Учебники

4.6. Ограничительные факторы достижения уровня допустимого риска в управлении трудовыми активами неустойчивой организации

Неустойчивое функционирование организационных систем связано с появлением различных рисков (относительно имущества, финансов, информации, трудовых ресурсов предприятия), которыми есть вероятность управлять. В математике под риском понимается условие, при котором появление или результаты альтернатив не определены, а рассматриваются как вероятности. Процессы принятия решений в управлении также связаны со значительными долями риска, особенно в условиях неопределенности. Это объясняется следующими тремя группами факторов: неполным знанием всех параметров, обстоятельств и ситуации; наличием элементов случайности (т.е. реализации тех факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать заранее); наличием субъективных составляющих противодействия (в особенности, когда речь идет о сопротивлении персонала в период организационных преобразований). Эти общие факторы можно в полной мере отнести к формированию ситуации неопределенности и риска применительно к персоналу организации.

Понятие «управление рисками», как было указано ранее,

включает как оценку последствий возможных угроз (степень ущерба), так и комплекс превентивных мероприятий по предотвращению (или возобновлению) этих опасностей. На практике основными мерами покрытия рисков являются:

—ликвидация рисков (отказ от рисковых мероприятий); —минимизация рисков (проведение организационных мероприятий по ликвидации или снижению ущерба от возникшей опасности);

—сохранение рисков (оплата убытков по мере их возникновения);

—передача рисков (перевод рисков на ответственность гарантов);

—распределение рисков (частичная передача рисков на ответственность различных третьих лиц)1.

Таблица 23

Сравнительная характеристика управления рисками по финансовым и трудовым активам

Для системы управления персоналом предприятия в период реорганизации направления риск-менеджмента могут быть показаны следующим образом (табл. 23).

Так, «ликвидация рисков» по отношению к трудовым активам может означать намеренный отказ от массовых увольнений работников, что мало совместимо с работой по финансовым активам и с построением общей стратегии финансового оздоровления предприятия. Как наиболее приемлемый вариант кадровой политики рассматривается подход «минимизация риска», основанный прежде всего на оптимизации организационной структуры управления и сохранении «профессионального ядра» для обеспечения дальнейшего функционирования предприятия.

Программа «сохранение рисков» ориентируется на добровольное увольнение значительной части работников, что мало отличается от первого варианта - «ликвидация рисков». Передача рисков осуществляется при проведении конкурсного производства или продаже предприятия новому собственнику. Последние три варианта проведения риск-менеджмента персонала в финансовом отношении вполне привлекательны. По нашему мнению, в период неустойчивого функционирования можно по-разному представить модели поведения предприятий по отношению к собственному персоналу - от традиционно-пассивного до активного приспособления (табл. 24).

Таблица 24

Модели поведения предприятий по отношению к персоналу в период неустойчивого функционирования

В качестве главных параметров сравнения нами выбраны следующие: затраты на персонал, система вознаграждений, оценка персонала, регламентация труда, наем новых сотрудников, система обучения, профессиональное продвижение, корпоративная культура. Каждая из представленных моделей ориентирована на конкретные меры покрытия рисков (ликвидацию, минимизацию, сохранение или передачу рисков).

Социально-ориентированная модель кадрового менеджмента предполагает прежде всего сохранение большей части работников и поддержание прежней системы материальных и социальных благ, хотя и допускает некоторые ограничения в развитии персонала и найме новых сотрудников. Наиболее жесткий тип кадровой политики (активного приспособления) встречается гораздо чаще остальных и связан с ломкой многих традиционно сложившихся ценностей и защитными механизмами преодоления периода неопределенности.

Формирование моделей поведения руководителей в период неустойчивого функционирования деловых организаций можно рассмотреть на схемах (рис. 33 и рис. 34).

Рис. 33. Логическая цепочка поэтапного формирования моделей построения кадровой политики руководителями неустойчивых деловых организаций в период банкротной реструктуризации

Характеристика факторов роста и снижения риска при проведении выделенных типов кадровой политики дана на рис. 35-37.

Рис. 35. Риск-факторы ?

Рис. 37. Риск-факторы кадровой политики, построенной по модели активного приспособления

Как было отмечено ранее, в неустойчивых организациях важно оценить наличие достаточного числа профессионально подготовленных для новых условий работы сотрудников («профессиональное ядро» организации).

«Наложение» этого фактора на внешние и внутренние реакции персонала на изменения дает следующую картину (табл. 25).

Таблица 25

Рекомендуемые модели кадровой политики в зависимости от эмоциональной и профессиональной подготовленности персонала к изменениям

Иными словами, выбор типа кадровой политики в зоне приемлемого риска напрямую зависит от реального уровня трудовой комфортности персонала и сформированных на этой основе доминант корпоративных установок. В таблице 26 показана эта зависимость. Социально-ориентированный тип кадровой политики является менее рисковым, но не всегда наиболее эффективным. Модель активного приспособления несовместима не только с нонконформистским типом трудового поведения, но и с ограниченной лояльностью персонала. Поэтапные изменения можно осуществлять при любом типе корпоративного поведения, за исключением полного отторжения персоналом проводимых преобразований.

Таблица 26 Приемлемость различных моделей кадровой политики к условиям действия базовых корпоративных установок

Модели управленческого поведения, попавшие в области «незначительного» или даже «допустимого» рисков, можно характеризовать как социально-адекватные.

Основные выводы

1. Неустойчивое функционирование деловых организаций связано с появлением различных управленческих рисков, в том числе - по работе с персоналом. Нами показаны сравнительные характеристики управления рисками по финансовым и трудовым активам в соответствии с принятой системой мер покрытия рисков: ликвидации, минимизации, сохранения и передачи. Показано, что именно процедура «минимизации рисков» является наиболее целесообразной по отношению к персоналу и совместимой с сокращением финансовых затрат.

2. Основными моделями кадровой политики в неустойчивых организациях выступают: социально-ориентированная (соответствует процедуре ликвидации или минимизации рисков и доминанте управленческих ценностей - «гуманность»); поэтапных преобразований (минимизация или сохранение рисков, сокращение конфликтных точек); активного приспособления (сохранение или передача рисков, авторитарность и оперативность управления).

Для каждой из рассматриваемых моделей кадрового менеджмента выделяются риск-факторы, снижающие и повышающие уровень риска в системе управления персоналом. Так, при мягком типе кадровой политики к факторам снижения риска относятся социальные мероприятия и «прозрачность» проводимых изменений. В то же время сохранение дополнительных расходов на персонал, затраты на процедуры аутплейсмента и другие подобные меры повышают уровень риска управления с экономической точки зрения. Среди факторов снижения риска в модели поэтапных изменений мы выделили «распределение» преобразований на весь временной период реструктуризации при сохранении базовых корпоративных ценностей. Оптимизация организационной структуры управления, минимизация социальных льгот и использование системы «отодвинутых» вознаграждений повышают уровень риска в трудовой сфере. В модели активного приспособления преобладают факторы увеличения социального риска (сокращение персонала, резкая трансформация корпоративных ценностей, централизация управления и др.). В данном случае реализация программ добровольного увольнения персонала способна снизить возможный уровень риска.

3. Выбор оптимального типа кадровой политики в зоне приемлемого риска напрямую зависит от реального уровня трудовой комфортности персонала и сформированных на этой основе доминант корпоративного ценностного каркаса (а, следовательно, трудового поведения работников). В этом смысле социально-ориентированный тип кадровой политики является менее рисковым, соответствует любой модели трудового поведения, но не всегда является наиболее эффективным. Модель активного приспособления несовместима не только с нонконформистским типом поведения работников, но и с «ограниченной лояльностью» персонала, а поэтапные изменения нецелесообразно использовать в случае полного отторжения персоналом каких-либо серьезных организационных преобразований.

4. Теоретическое осмысление проблем управления персоналом в системе антикризисных мероприятий, а также практические социолого-статистические исследования, проведенные автором на предприятиях внешнего управления и в профессиональной среде арбитражных управляющих, позволили выделить и содержательно описать информационную (основанную на обучении), потенциальную (предположительные шаги работы с персоналом) и применяемую (реальные процедуры, предпринятые руководителями в процессе наблюдения, внешнего управления или конкурсного производства) модели кадровой политики.

Выявлено, что значительная часть руководителей кризисных предприятий ориентирована на сокращение расходов на персонал и увольнение 30,0 - 50,0 % «лишних», по мнению управляющих, сотрудников. В то же время подавляющее число руководителей (42,8%) предпочитают сохранить основной кадровый потенциал («профессиональное ядро») и в этом видят свою главную задачу при выборе персонал-стратегии.

5. Немаловажное значение в формировании трудового поведения и построении кадровой политики имеют знание и понимание целей, задач, последствий проводимых на предприятии преобразований. Средний уровень информированности персонала на исследуемых нами предприятиях достаточно высок - 3,7 балла (по пятибалльной шкале). Это соответствует уровню асимметричности информации 37,5%. В то же время, как правило, 50,0 - 60,0 % руководителей среднего и низшего звена имеют слабое представление о стратегической направленности изменений и основных шагах финансового оздоровления, предпринимаемых внешним управляющим

< Назад   Вперед >
Содержание