Учебники
1.2 Моделирование системы управления человеческими ресурсами в организации
Система управления персоналом (или кадрового менеджмента) любой организации представляет собой один из элементов (подсистему) общей системы управления. Данная подсистема также состоит из взаимоувязанных элементов, обеспечивающих устойчивое функционирование и кадрового менеджмента, и всей системы управления в целом. Несомненно, система управления персоналом не является автономной, она служит общим целям каждого конкретного этапа жизненного цикла организации. В какой-то степени можно говорить о «вторичности», или более низком иерархическом уровне системы управления персоналом в структуре общего менеджмента. Последнее замечание не снижает значимости данной подсистемы, особенно учитывая тот факт, что результативность всей системы определяется функционированием и взаимодействием отдельных ее частей.Как указывают специалисты в области системологии, описание любой системы должно осуществляться по крайней мере с трех позиций: функциональной (главное назначение и выполняемые задачи системы), морфологической (строение системы) и информационной (представление об организации системы и ее информационных потоках). Фактически такое описание можно назвать процессом моделирования, учитывая, что любая модель должна включать описание функций, составных элементов и их взаимосвязи.
Основополагающей целью системы управления персоналом является обеспечение предприятия кадрами с необходимыми (требуемыми) профессионально-квалификационными и личностными характеристиками на основе принципа «профессионального клиринга». Данный принцип предполагает взаимный учет требований: как со стороны организации к своим работникам, так и со стороны работников к организации и всем элементам качества трудовой жизни. Ю.Г. Одегов в системе управления персоналом выделяет четыре цели первого уровня: организационную интеграцию (интегрирование кадровой политики в общую деловую модель организации), преданность сотрудников, гибкость системы управления, качество (работы, трудовой жизни, персонала, продукции). Цели последующих уровней более конкретны. Это разработка стратегии управления персоналом, построение моти- вационного механизма, анализ трудовых процессов, качества трудовой жизни и др. [161].
Реализация поставленных целей возможна при выполнении отдельных функциональных задач. Какие функциональные составляющие можно выделить в системе управления персоналом? А.Я. Кибанов выделяет несколько системных блоков кадрового менеджмента предприятия [149, с. 95-96] (табл.1 представлена в измененном авторами виде). Состав функциональных блоков в таблице 1 имеет обобщенный характер, в то время как при более глубоком изучении кадрового менеджмента целесообразно принять за основу расширенные формулировки составляющих его компонентов. В частности, возможно специальное выделение подсистем корпоративной культуры, аттестации персонала, кадрового делопроизводства, трудовых отношений. Дальнейшая детализация функционального описания системы управления персоналом требует последовательного объяснения технологии (процедуры) выполнения каждой функции.
Морфологический подход применительно к объекту исследования предусматривает выявление основных участников управления и общего строения рассматриваемой подсистемы. При этом четко вырисовывается структурная компонента (распределение целей и задач между отдельными подразделениями и должностными лицами).
Если принять группировку человеческих ресурсов, представленную на рисунке 1 (по методике Р. Марра и Г. Шмидта), то процесс целеполагания в управлении персоналом основан на следующем принципе: если экономическая и социальная эффективность конкурируют друг с другом, то обычно группа экономических целей доминирует над группой целей социальной эффективности, поскольку относительная власть «носителей» организации сильнее, чем работающих в ней по найму.
< Кроме того, руководство организации (топ-менеджеры) в своих решениях ориентируются, скорее, на «носителей» организации, чем на сотрудников. В условиях неустойчивого функционирования организации увеличивается значимость внешних «партнеров» данной коалиции (государственные, территориальные административные органы, профсоюзы и др.). Так, в условиях внешнего управления весь менеджмент кризисного предпри ятия (в том числе и кадровый) определяется поведением многочисленных «групп-регуляторов»: федеральных и территориальных органов по финансовому оздоровлению и банкротству, кредиторов предприятия, налоговых и других органов по сбору обязательных платежей, возможных инвесторов, общественным мнением и т. д.
Основные «партнеры» экономики персонала организации
Рис. 1. Совокупность внутренних и внешних (прямых и косвенных) участников системы управления персоналом организации
В систему управления персоналом организации включены различные подразделения и должностные позиции. В общем виде структуру распределения кадровых задач между подразделениями организации можно представить в следующем виде (рис. 2). Несомненно, в каждой конкретной организации распределение функциональных полномочий в механизме управления персоналом имеет свои особенности. При наличии психологической или социологической служб на предприятии представленная схема
будет выглядеть иначе (эти подразделения возьмут на себя часть существующих функциональных блоков и могут поставить новые задачи). При объединении некоторых структурных подразделений (например, отдела оплаты труда и отдела кадров) также произойдет перераспределение ряда функциональных задач.
Отдельно следует указать на техническую составляющую системы управления персоналом, проявляющуюся в необходимости создания безопасных условий труда и сохранения здоровья работников. Эта составляющая, хотя напрямую и не выделена, косвенно пронизывает многие задачи (соблюдение трудового законодательства, защита прав работников на основе коллективного договора, работа с жалобами трудящихся и др.).
На рисунке 2 прослеживаются также направления информационного обмена и взаимосвязи между отдельными подразделениями в процессе реализации функциональных задач.
На функцию «Обеспечение персоналом» совместно работают и кадровое подразделение (организация системы отбора и заполнения вакантных должностей), и руководители, подбирающие для своего отдела сотрудников. В мотивационной функции (в особенности в построении эффективной системы вознаграждений за труд) участвует в первую очередь отдел оплаты труда при тесном сотрудничестве со всеми руководителями структурных подразделений (в конце концов, именно непосредственные руководители напрямую оценивают и вознаграждают своих работников). Те же тенденции мы наблюдаем и по другим функциям системы управления персоналом.
Здесь мы видим, с одной стороны, наличие информированности персонала о целях и задачах развития организации и продиктованные стандарты трудового поведения сотрудников, способствующих достижению поставленных целей; и, с другой стороны, степень приемлемости работниками заданных корпоративных установок и готовность реального отклика на поставленные организацией задачи. Приведенная схема и данные положения крайне важны для понимания трудового поведения работников и моделей поведения руководителей в период организационных преобразований.
Учитывая общепринятый набор параметров любой системы, можно выделить следующие характеристики системы управления персоналом деловой организации:
Неоднородность, проявляющаяся в значительном количестве отдельных разноплановых элементов (отбор персонала, аттестация сотрудников, вознаграждение за труд, охрана труда, трудовые отношения, корпоративная культура, развитие и продвижение персонала).
Многофункциональность - это способность большой системы к реализации множества функций. Применительно к управлению персоналом мы можем отметить необходимость реализации всех перечисленных выше функций кадрового менеджмента в рамках отдельной организационной системы.
Эмерджентность, как несводимость свойств отдельных элементов управления персоналом к общему эффекту деятельности системы в целом. Могут быть отдельные «продвинутые» элементы кадровых технологий (например, разработка должностных инструкций современного образца или оценочных форм для сотрудников) на общем фоне традиционного подхода к кадровому менеджменту в рамках отдельного предприятия.
Иерархия, предполагает наличие нескольких уровней управления человеческими ресурсами предприятия (высшие управляющие, средний уровень управления и линейные руководители отдельных подразделений), что может породить внутриуровневые и межуровневые противоречия.
Агрегирование, проявляется в объединении нескольких параметров системы управления персоналом в параметры более высокого уровня (например, оценка служащих по прямым и косвенным показателям их работы тесно связана и влияет на системы продвижения и вознаграждения персонала).
Гибкость, представляет собой свойство системы изменять цели или подцели функционирования в зависимости от меняющихся условий внешней и внутренней среды. Система управления персоналом должна гибко «вписываться» в общее направление деятельности организации. Вероятно, в разные периоды развития организации приоритеты в сфере управления персоналом могут также меняться. В период формирования предприятия приоритетным направлением может служить хорошо сформированная система отбора сотрудников, в то время как кризисное предприятие имеет другие первоочередные задачи (оценка персонала с целью выделения профессионального кадрового ядра, без которого предприятие не может обойтись в сложившихся условиях).
Надежность, связана со способностью системы реализовывать заданные функции в течение определенного времени с установленными параметрами качества. Это очень важная характеристика для любой системы, в том числе и для системы управления персоналом. Можно предложить многоступенчатую модель отбора персонала, но она не будет приносить должных результатов, если первоначальные критерии (требования к работникам различных профессий, уровень совместимости претендента с принятыми корпоративными ценностями и др.) будут определены неправильно (или слишком формализованы до бюрократичности, за которой не видно конкретного человека - претендента на вакантную должность).
Безопасность, как способность системы не наносить недопустимых неблагоприятных воздействий на персонал при своем функционировании. Фактически речь идет о системе качества трудовой жизни и отдельных ее параметрах (условия труда, психологический климат в коллективе, мотивация персонала, взаимоотношения между менеджерами и рядовыми сотрудниками, система льгот и компенсаций для сотрудников). Очень часто данное свойство системы игнорируется руководителями предприятий, где ради высоких заработков персонал терпит какие-либо неудобства и дискомфорт в остальных перечисленных областях. Так называемые «золотые наручники» зачастую позволяют управляющим забывать об условиях и режиме работы персонала, о необходимости предоставления отпуска, об оплате работы в праздничные и выходные дни.
Уязвимость - способность получать повреждения при воздействии внешних или внутренних поражающих факторов. Это свойство системы тесным образом связано с другим свойством - надежностью. Действительно, в системе управления персоналом, как и в любой другой системе, могут быть достаточно уязвимые места. Это может быть система вознаграждений, которая не стимулирует высокопроизводительную работу или считается несправедливой сотрудниками. Система профессионально- должностного продвижения также может выступить демотиватором, а следовательно, уязвимым местом кадрового менеджмента предприятия.
Таким образом, наряду с очевидными системными признаками кадрового менеджмента, присущими любой системе и понятными без дополнительных объяснений (неоднородность, многофункциональность, иерархия), можно рассматривать также развивающиеся (эмерджентность, агрегирование) и обеспечивающие (гибкость, надежность, уязвимость, безопасность) условия эффективного функционирования системы управления персоналом любой организации.
< Назад Вперед >
Содержание