Учебники
2.3. Концепция управления человеческими ресурсами и особенности ее применения в условиях банкротной или позитивной реструктуризации
Концепция «управления человеческими ресурсами», уже более трех десятилетий являющаяся основой прогрессивных технологий кадрового менеджмента, исходит из посылки признания персонала ключевым организационным ресурсом, имеющим наибольшие резервы для повышения эффективности деятельности любого предприятия (даже по сравнению с технологическими, материальными и финансовыми ресурсами, доступ к которым и их предельная отдача снижаются). Такой подход повлек за собой необходимость индивидуализации и стратегической направленности работы с персоналом, целесообразность стоимостной оценки «человеческого ресурса» и соответствующих инвестиционных вливаний для полной реализации трудового потенциала, повышение статуса кадровых служб и требований к организации их работы.Перечисленные выше требования к работе с персоналом вполне соответствуют основным положениям теории человеческого капитала. Основную ценность человеческого капитала составляют, по мнению большинства исследователей, приобретенные знания, навыки, мотивации, которыми наделены люди и которые могут быть использованы для получения дохода. Накопление же перечисленных элементов качества рабочей силы происходит благодаря обучению (как на рабочем месте, так и вне его). Приоритетную роль здесь играет образование. Не случайно само понятие «человеческий капитал» иногда ассоциируют с понятием «образовательный фонд».
Использование теории человеческого капитала на корпоративном уровне нашло отражение в концепции «анализ человеческих ресурсов», предложенной Э. Флэмхольцем в начале 60-х гг. XX в. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. А стоимостная оценка человеческих ресурсов организации и кадровых мероприятий, как было указано выше, - важная составляющая современной технологии кадрового управления. Одним из самых распространенных подходов к измерению стоимости человеческих ресурсов является анализ издержек на персонал. При этом под стоимостью человеческих ресурсов понимается не только стоимость их приобретения, но и ценность их для организации или способность приносить будущую выгоду.
Индивидуальная ценность работника при этом зависит от ожидаемого объема услуг, которые работник предоставит или реализует. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность работника зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой трудовой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации даже в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость работника состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Математически эту зависимость можно выразить следующими уравнениями [149, с. 114]:
Р (О) - вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;
Р (Т) - вероятность ухода работника из организации или показатель текучести кадров;
АИТ - альтернативные издержки текучести.
Приведенные выше стройные теоретические рассуждения и математические зависимости стоимости человеческих ресурсов не могут тем не менее быть применены в неустойчивых деловых организациях, когда ценность работника определяется не столько его профессиональными возможностями, сколько ценностью (именно в период преобразований) его рабочего места. При этом высококвалифицированные сотрудники могут попасть в так называемую «периферийную» зону специалистов, от чьих услуг предприятие может временно или постоянно отказаться в силу изменения функциональной направленности бизнеса или недо- загрузки производственных мощностей.
Другим важным фактором определения ценностных характеристик персонала является лояльность к руководству и проводимым организационным преобразованиям. Сильное сопротивление персонала изменениям может, как известно, не только затормозить весь ход реструктуризации, но и блокировать выполнение ведущих задач.
В период неустойчивого функционирования деловой организации ожидаемую условную стоимость работника (УСН) можно представить в виде функции от трех составляющих: профессионально-квалификационных характеристик (П), значимости данного рабочего места в изменяющейся организации (РМ) и уровня готовности работника участвовать в проводимых преобразованиях (Л):
УСН = f(П,РМ,Л)
Отметим, что только две составляющие условной стоимости работника действительно зависят от самого работника. Это профессиональный и личностный потенциал в изменяющихся условиях. Ценность занимаемого им рабочего места диктуется новой структурой служебной иерархии и лишь косвенным образом зависит от конкретного сотрудника.
Остановимся отдельно на развитии концепции «человеческих ресурсов» в российской практике.
Период перестройки экономики и формирования рыночных отношений открыл значительные возможности для внедрения новых управленческих технологий, проявления творчества и инициативы работников на самых различных должностных позициях. Руководители стали понимать, что все менеджеры в определенном смысле выступают и менеджерами по персоналу, отбирая, оценивая и обучая своих сотрудников. Фактически стали рассматриваться и сопоставляться линейные и кадровые полномочия ме неджеров. Под основными функциями управления персоналом сегодня понимаются: анализ и описание работ; планирование потребности в персонале; отбор кандидатов на вакантные должности; ориентация и обучение новых работников; управление оплатой труда; оценка исполнения; развитие персонала; здоровье и безопасность работников; трудовые отношения.
Этот широкий круг функциональных полномочий создает дополнительную ответственность, а также увеличивает статус кадровых служб. Сегодня служба управления персоналом не должна ориентироваться только на выполнение формальных процедур кадрового делопроизводства.
Этапы «эволюции» основных положений концепции «человеческих ресурсов» на российских предприятиях можно рассмотреть с помощью типовой «кривой обучения» (рис.8).
Фактически рассматриваемый период перехода на рыночные отношения характеризовался обучением руководителей и специалистов новым методам и технологиям управления. В этом смысле интересен период 1990 - 1995 гг., когда готовность к управленческим нововведениям была достаточно высокой. Общие экономические и политические преобразования в стране не могли не отразиться на внутрифирменных процессах. Особенную заинтересованность проявили небольшие фирмы, обеспечивая высокую оплату труда своих работников и желая получать соответствующую отдачу.
Этот период характеризовался также творческим подъемом специалистов кадровых и экономических служб предприятий. Возможность самостоятельно разрабатывать что-то новое, ориентируясь не только на централизованно установленные руководящие материалы, привело к увеличению содержательности труда этих специалистов, к установлению совершенно иных критериев оценки их труда. Резкий подъем на начальном участке «кривой обучения» означает также максимальное использование зарубежного опыта управления персоналом, быстрое внедрение «готовых» и нетрудоемких «рецептов» в кадровой политике.
Период 1996-1999 гг. характеризуется относительным снижением деловой активности предприятий по внедрению новых технологий кадровой работы. Это объясняется, прежде всего, тем, что более 50% российских предприятий до сих пор имеют традиционный тип кадровых служб, основной сферой ответственности которых является кадровое делопроизводство. На предприятиях же малого и среднего бизнеса с прогрессивным кадровым менеджментом отдельные элементы западного опыта в этой области были уже внедрены, а на разработку комплексных программ «Персонал» и создание цельной системы управления персоналом требовались значительные временные и финансовые затраты.
Немаловажную роль здесь также сыграл финансовый кризис 1998 г., заставивший многих предпринимателей отказаться от долгосрочных стратегий (в том числе - в развитии своего персонала) и ориентироваться на стратегию ближней прибыли.
Интересно отметить, что именно в этот период в России появилось большое количество доступной литературы (в том числе переводной) по управлению человеческими ресурсами. Отдельно стали рассматриваться вопросы стратегического менеджмента в отношении кадров. Появилась новая терминология: пер- сонал-стратегии, маркетинг персонала, компетенции персонала, кадровый аудит, профессиональное ядро, внутренняя приватизация, корпоративная культура, профиль профессии.
На рисунке 8 этот период представлен почти прямым участком «кривой обучения», так называемым «плато». Его можно назвать «накопительным периодом» в смысле обобщения теоретической и методической базы в области управления человеческими ресурсами с тем, чтобы быть готовым не только к фрагментарному использованию отдельных элементов современного кадрового менеджмента, но и к цельному видению всей системы работы с персоналом на предприятии. Некоторые рекомендации в этой области до сих пор вызывают огромное сопротивление со стороны кадровиков. Так, создание на крупных предприятиях единой службы управления персоналом, объединяющей отдел труда и заработной платы, отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел подготовки кадров, социологическую службу, не поддерживается большинством руководителей. Для кадровой службы это, как правило, непосильная ноша - заниматься вопросами нормирования и организации заработной платы, а отдел труда и заработной платы усматривает в таком объединении снижение своего статуса.
Современная ситуация характеризуется положительными тенденциями в смысле осознания руководителями необходимости перемен в кадровой работе. Период накопления информации и выжидания закончился. Сегодня необходимо действовать, стремиться к высоким кадровым технологиям. Понятие «человеческие ресурсы» в современном аспекте рассматривается чаще всего не только как коллектив какой-либо организации, но и как часть его конкурентного богатства, его достояние.
Система управления персоналом, даже основанная на современных концептуальных принципах управления человеческими ресурсами, в условиях неустойчивого функционирования деловых организаций имеет свои особенности.
В целом мероприятия по работе с персоналом кризисного предприятия, по мнению Г.П. Иванова, должны содержать: предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров; методики совершенствования аттестации кадров; предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения и закрепления работников на предприятии; рекомендации по совершенствованию организации и условий труда, повышению качества трудовой жизни; варианты трудовых перемещений сотрудников с целью развития профессионализма и ротации кадров; рекомендации по нормализации социально- психологического климата в коллективе [23, с.60].
В период организационных преобразований трудно избежать сокращения части сотрудников. Ориентированная на достижение баланса интересов концепция сокращения персонала должна включать в себя следующие структурные элементы [148] вовлечения персонала в систему стратегического планирования за счет достаточно долгого «буферного» запаса времени и разработки соответствующих компенсационных мер (например, стимулирование добровольного ухода сотрудников):
- заблаговременная разработка (в случае неизбежных увольнений) критериев отбора для принятия решений об увольнениях;
- «смягчение» неизбежных увольнений при помощи метода «аутплейсмента»;
- попытка перейти к балансу интересов в самой системе социальной эффективности (в частности, вместо варианта «увольнение нескольких работников» принимается вариант «сокращенное рабочее время для всех»).
Таблица 3
Модели поведения предприятий по отношению к персоналу в период неустойчивого функционирования
Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы и видеть перспективы оздоровления предприятия. Даже проведение непопулярных мер может быть облегчено наличием правдивой информации у всех категорий работающих.
Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - сократить расходы. В докризисной ситуации на болыпин- стве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью .
Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. Происходят снижение мотиваций персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.
3 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. С. 241-243.
Нововведения всегда вызывают сопротивление со стороны большей части коллектива. Это приводит к неожиданным задержкам по срокам реализации нововведения, непредусмотренным затратам, психологическим издержкам сотрудников и вносит нестабильность в процесс преобразований. Кроме того, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам, поэтому возможно ухудшение некоторых показателей работы предприятия сразу после реформирования.
Об «общем адаптационном синдроме» персонала упоминают также Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли-мл. Исследователи отмечают, что процесс адаптации персонала всегда связан с определенными стрессами и проходит три стадии: тревоги, истинного сопротивления, истощения (рис. 9).
Стадия «тревоги» считается предварительной стадией, когда налицо общие признаки предстоящих изменений, которые могут коснуться конкретного работника. Именно в этой стадии проявляется нормальный уровень сопротивления изменениям.
Признаки перехода в стадию «истинного сопротивления» - усталость, беспокойство и напряжение. В этой стадии человек может оказывать действенное сопротивление происходящим изменениям в организации.
Стадия «истощения» показывает исчерпание имеющейся у работников энергии приспособления, когда наступает период равнодушия и, возможно, неверия в благополучный исход кризисной ситуации.
Таким образом, в период антикризисного управления основные задачи работы с персоналом заключаются в том, чтобы:
—привлечь ту часть трудового коллектива, интересы которой совпадают с целями внешнего управления;
—максимально активизировать ее деятельность путем выявления предложений по выходу из кризиса, обсудить эти предложения, стимулировать их авторов;
—решительно отсечь нечистоплотных, безответственных и некомпетентных работников, сократив прежде всего за их счет численность персонала.
Важным этапом управления неустойчивыми организациями является анализ различных сторон деятельности предприятия. При этом выделяют экономическую, функциональную, техническую, социальную, финансовую, управленческую и внешнюю диагностические процедуры.
Экономическая диагностика предполагает анализ производственного потенциала предприятия, включая анализ себестоимости выпускаемой продукции или оказанных услуг.
Функциональная диагностика, с точки зрения цитируемых авторов, определяет состояние коммерческой и снабженческой служб.
Цель технической диагностики - анализ технических характеристик выпускаемой продукции и промышленной политики предприятия. Диагностика функции «управление-финансы» измеряет качество финансовой политики.
Оценка менеджмента включает анализ результатов работы аппарата управления предприятием.
Диагностика внешней среды - это изучение внешних факторов влияния на экономическую, технологическую, социально- культурную, административную и финансовую сферы предприятия.
Социальная диагностика ориентирована на изучение возможностей кадрового потенциала предприятия и измерение его социальных достижений. Эта работа включает ряд направлений (рис. 9):
- оценку профессионально-квалификационного состава работников и наличия так называемого «профессионального ядра», на которое может положиться кризисное предприятие в начальных условиях финансового оздоровления;
- оценку степени готовности большей части персонала к проводимым изменениям в субъективно-эмоциональном аспекте;
- оценку степени риска поведения персонала в условиях изменений;
- определение устойчивых корпоративных установок (прежних образцов корпоративной культуры), которые оказывают существенное влияние на организационное поведение;
- оценку управленческого потенциала команды менеджеров.
Собственно социальная диагностика является одним из
элементов кадрового аудита и обеспечивает обоснованность системы управления человеческими ресурсами в период организационных преобразований. На рисунке 1.4.2 показана значимость всех остальных составляющих диагностической процедуры для системы управления персоналом. Так, экономическая диагностика наряду с анализом экономических показателей предприятия и оценкой бизнеса координируется с «человеческой» составляющей управления и отвечает на вопрос: какие финансовые возможности имеются у предприятия в настоящий момент на решение и поддержание социальных вопросов?
Процедура функциональной диагностики охватывает гораздо больший диапазон объектов изучения. В частности, в рамках данного этапа анализа можно предположить оценку адекватности распределения и выполнения всех функциональных задач на предприятии (включая диагностику организационной структуры управления). Эта часть анализа также очень важна для функционирования системы управления персоналом, т.к. от принятого строения организационных единиц зависит штатное расписание и потребность в тех или иных профессиональных и должностных позициях.
Эту же цель предусматривает и техническая диагностика, определяя ключевые профессии для настоящего и ближайшего будущего развития предприятия с помощью оценки общего уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции и технических возможностей предприятия.
Система управления персоналом рассматривается как составная часть (подсистема) общего менеджмента, поэтому анализ данного направления имеет существенное значение. Здесь мы отвечаем на целый ряд вопросов: как осуществляется процедура отбора и найма персонала (и нужна ли она в настоящий момент)? каковы основные критерии и цели оценки персонала? достаточно ли эффективна система мотивации персонала? требуется ли корректировка подсистемы развития персонала? какова оценка условий труда работников? и др.
Несомненно результаты социальной диагностики также влияют и взаимосвязаны с остальными видами диагностики.
На первом этапе социальной диагностики, который охватывает как правило временной период не более двух месяцев (в случае с процедурой внешнего управления этот срок определен нормативными документами для разработки плана внешнего управления), диагностируются базовые показатели (численности и движения кадров, профессионально-квалификационных характеристик, устойчивых корпоративных ценностей и элементов качества трудовой жизни). На первом этапе такой анализ достаточен для разработки плана реструктуризации по позиции «Персонал» и выбора оптимальной кадровой стратегии, хотя в некоторых случаях уже на этом этапе целесообразно оценить предварительную реакцию персонала на будущие перемены.
В процессе проведения мероприятий по реструктуризации ситуация с работниками и их отношением к изменениям может резко измениться. Это может случиться в условиях низкой информированности персонала о целях и задачах проводимых преобразований, в условиях активных и жестких мер по отношению к персоналу (например, политика сокращения численности), в условиях потери целого ряда привычных корпоративных образцов и ожиданий работников. Эти направления следует изучить на втором этапе социальной диагностики, который может быть проведен по истечении двух-шести месяцев с начала реструктуризации. Данный анализ позволит выделить новые доминанты корпоративных установок (поддержание или отторжение перемен) и определяющий тип организационного поведения в новых условиях. Этот этап не должен растягиваться во времени (не более одно- го-двух месяцев). В случае если реализуемая кадровая политика противоречит доминирующим настроениям в коллективе, целесообразно внести в нее некоторые корректировки, чтобы уйти из зоны недопустимого риска по отношению к трудовым активам.
Действия руководителей неустойчивых организаций всегда сопровождаются значительным риском. При определении стратегии реформируемого предприятия (в том числе персонал- стратегии) следует использовать концепцию приемлемого риска, предполагающую выявление потенциально возможных ситуаций, связанных с неблагоприятным развитием событий; получение характеристики возможного ущерба; планирование и, при необходимости, осуществление мер по снижению риска до приемлемого уровня (в первую очередь, через информирование коллектива об основных этапах плана внешнего управления); учет расходов, связанных с предварительной оценкой и управлением риском (внешние управляющие, как правило, ориентированы на сокращение расходов на персонал и не готовы к каким-либо затратам в этом направлении).
В целом управление риском представляет собой процесс снижения опасности принятия ошибочного решения и уменьшения возможных негативных последствий нежелательного развития событий. Несомненно, первоначально необходимо оценить уровень риска в настоящий период времени. Здесь можно выделить ряд последовательных шагов. Во-первых, создается список потенциально возможных нежелательных финальных событий, к которым может привести реализация определенного стратегического решения. Если внешний управляющий намерен резко сократить численность персонала, то к негативным последствиям относятся возможности потери квалифицированных кадров («профессионального ядра»), напряженная психологическая обстановка в коллективе, конфликты и бойкотирование решений высшего руководства.
По результатам предварительной диагностики определяется набор исходных ситуаций - факторов риска (профиля риска), возможность реализации которых будет приниматься в расчет при дальнейшем анализе. По возможности определяются количественные и качественные параметры данных факторов. На последующих этапах определяют цепочки нежелательного развития событий и формируют модель антирисковых мероприятий.
В заключительной таблице обобщены некоторые отличительные общие черты кадрового менеджмента изменяющейся организации (табл. 4).
Таким образом, изучение терминологического аппарата теории организаций и различных исследовательских подходов в области системологии позволило уточнить понятия «организационная система» и «деловая организация» как разновидности социальных систем. Деловые организации представляют собой социальные системы искусственного происхождения, имеющие определенные функциональные цели, фиксированную иерархическую структуру соподчинения участников системы, заданные «образцы» культуры и обладающие комплексом необходимых ресурсов. Организационные системы, в отличие от деловых организаций, выступают как объединения людей на основе смешанного ряда причин, имеют общие для их участников функциональные цели и ресурсную базу.
Таблица 4
Особенности формирования системы управления персоналом в неустойчивых деловых организациях
Моделирование системы управления персоналом деловой организации производилось с функциональной, морфологической
и информационной позиций, что позволило раскрыть содержание этой системы, показать структуру распределения кадровых задач между подразделениями организации и основные информационные потоки в цепочке «руководитель-работник». За основу приняты следующие функциональные блоки: определение потребности в персонале, обеспечение персоналом, использование, развитие, мотивация персонала, правовое и информационное обеспечение процессов управления персоналом.
Рассмотрение проблем устойчивого развития социальных систем на макроуровне определило перенос ряда параметров устойчивости институционального комплекса (стабильность нормативных стандартов и социальных взаимодействий) на корпоративный уровень. К неустойчивым по этим признакам можно отнести деловые организации в периоды банкротной, позитивной и бизнес-реинжиниринговой реструктуризации.
Адаптация основных положений концепции человеческих ресурсов к российским условиям открыла возможности использования современных кадровых технологий на различных этапах жизнедеятельности организации. При выработке стратегической линии управления персоналом в нестабильных условиях необходимо исходить из следующих принципов: сокращение стратегических временных горизонтов, выборочность в развитии отдельных элементов кадрового менеджмента, формирование новых корпоративных ценностей, создание эффективной системы информированности персонала, обеспечение профессиональной и социальной адаптации работников к изменениям. В соответствии с заданными принципами обоснованы возможные направления декомпозиции системы управления персоналом неустойчивой деловой организации.
В период неустойчивого функционирования деловой организации модели поведения руководителей по отношению к персоналу могут принимать крайние формы - от традиционно- пассивной (социально-ориентированной) до принятия жестких незамедлительных мер (активного приспособления). Выбору оптимальной модели кадровой политики должны способствовать диагностические процедуры по различным направлениям (экономическая, функциональная, техническая, финансовая, управленческая и социальная диагностики). Особое внимание мы уделили социальной диагностике. Она должна быть встроена в общий комплекс реорганизационных мероприятий и включать оценку степени готовности персонала к проводимым изменениям в профессиональном и субъективно-эмоциональном аспектах; оценку уровня риска в моделях трудового поведения; определение устойчивых образцов корпоративной культуры, которые оказывают существенное влияние на сотрудников; оценку управленческого потенциала команды менеджеров
< Назад Вперед >
Содержание