Учебники
4.5. Исследование основных составляющих трудовой комфортности и доминирующих моделей поведения персонала в изменяющейся организации
Любые организационные преобразования осуществляются с помощью и при участии персонала организации. Этот простой факт далеко не всегда реально оценивается руководителями трансформируемых компаний. При этом зачастую игнорируются возможные последствия «отторжения» и «неприятия» новых корпоративных задач и установок со стороны рядовых сотрудников.Немаловажным фактором выступает базовый уровень трудовой комфортности работников (их «самочувствие» в организации до начала изменений). Трудовая комфортность, с нашей точки зрения, является результатом восприятия отдельными работниками базовых корпоративных ценностей и предположений и, в то же время, - основой поведения персонала (в том числе организационного) .
В процессе исследований нами выделены базовый и реальный уровни трудовой комфортности. Такое разделение важно для меняющейся организации, когда точкой отсчета служит базовый (или реальный в предыдущих условиях) уровень, а в процессе изменений, на втором этапе социальной диагностики, оценивается новый реальный уровень этого показателя. В каждый конкретный момент времени трудовая комфортность имеет реальное значение, но при исследовании определенного временного участка изменений мы будем иметь дело с разными показателями: на начало (базовый УТК) и завершение (реальный УТК) периода.
Обозначения:
П1 - ОАО «Читаэнерго»
П2 - ЗАО «Энерпред»
П3 - ОАО «Электросвязь»
ГЦ - Бизнес-группа «Василиса»
П5 - Алзамайский ремонтно-механический завод
П6- МП «Жилищно-эксплутационный трест» г. Шелехов
П7- Дистанция пути ВСЖД
Можно классифицировать реакцию персонала на изменения с учетом таких признаков, как внешний и внутренний отклик работников, профессиональная готовность к изменениям, уровень информированности различных категорий персонала о целях и задачах проводимой реструктуризации (асимметричность информации).
Под внешней реакцией персонала подразумевается отклик индивида на внешние составляющие модификации окружения (как я отношусь к изменениям? они необходимы? можно ли верить в их успешность?). Внутренняя реакция на изменения предполагает готовность работников модифицировать самих себя (собираюсь ли я лично участвовать в проводимых преобразованиях?). Одним из главных компонентов поведения сотрудников неустойчивой организации является их реакция на изменения.
С этой точки зрения, можно построить некую матрицу трудового поведения персонала на предприятии в период структурных преобразований (на рис.27 показано распределение всех обследованных предприятий).
Внешний отклик работников на проводимые преобразования и их внутренняя готовность принять активное участие в этих преобразованиях иногда вступают в противоречие. Так, на рисунках 26-27 квадрант 1 характеризует внешне-активный и внутренне-пассивный отклик на реформирование предприятия. Эти работники обладают самым максимальным уровнем базовой трудовой комфортности и минимальным уровнем реальной трудовой комфортности, учитывая нарушение признака социальной безопасности. Модель трудового поведения персонала в данном случае характеризуется «профессиональной пассивностью» и определяет доминирующий тип корпоративной культуры «ограниченная лояльность».
Усредненный индивидуальный профиль трудового поведения, как правило, находится во втором квадранте, показывая высокую готовность персонала к проводимым преобразованиям в сочетании с высокой степенью понимания их необходимости. Несмотря на то, что более половины работников (60%), как правило, зафиксированы в этом квадранте, надежность их ответов вызывает сомнение, поскольку, описывая отношение к реструктуризации, сложившееся в коллективе (а не собственное), респонденты чаще указывают на негативные тенденции: агрессию, и в лучшем случае - безразличное отношение к изменениям. Именно поэтому корпоративный профиль показывает гораздо меньшую готовность коллектива к преобразованиям, хотя и подчеркивает веру работников в своих руководителей и надежду на перспективное будущее их предприятия. Квадрант 2 характеризуется, таким образом, внешне - и внутренне - активным трудовым поведением и показывает максимальную степень базовой и реальной трудовой комфортности, когда работники готовы подождать до будущих лучших перемен, лишь бы остаться на этом предприятии. Доминанта корпоративных установок при этом характеризуется ключевым понятием «лояльность», и это соответствует модели поведения персонала «инициативная поддержка».
В квадрант 3 матрицы попадают работники-пессимисты, которые вообще не видят необходимости в преобразованиях, не верят в успешность подобных мероприятий, а также сами не согласны принять участие в этом процессе (внешне- и внутренне- пассивное трудовое поведение). Эти работники - с самым низким реальным уровнем трудовой комфортности, но и базовый уровень этого показателя, пожалуй, также не очень высок. По всей вероятности, у этой группы работников и до периода проведения структурных изменений были какие-то претензии к предприятию и неудовлетворенность отдельными сторонами трудовой деятельности. Тем не менее эти работники продолжают функционировать на предприятии и могут стать значительным препятствием (в силу саботажиых или бойкотиых действий) для реализации намеченных изменений. Подобный тип корпоративной культуры можно оценить как «отторжение», чему соответствует нонконформистский тип модели поведения большей части персонала.
Наконец, 4 квадрант матрицы выделяет группу работников - «патриотов», которые, несмотря на непонимание необходимости и целей преобразований, тем не менее, готовы участвовать в них, так как эти преобразования проводятся авторитетными руководителями. Это - внешне-пассивный и внутренне-активный тип трудового поведения, когда базовый уровень трудовой комфортности находится на высоком или среднем уровнях, а реальный уровень этого показателя крайне низок (страх потерять работу, опасность снижения социальных благ). Этот тип реакции на происходящие изменения сочетается с доминантой корпоративных установок «законопослушание» и соответствует конформистскому типу поведения в период организационных преобразований.
Можно и далее развернуть предложенную матрицу, усилив отдельные составляющие: внутренние и внешние отклики персонала на изменения. Тогда она приобретет следующий вид (рис. 28).
Здесь также четко прослеживаются четыре описанные ранее типа поведения персонала. Кроме того, можно дать определенную характеристику доминирующей корпоративной культуры на трансформируемом предприятии. Как правило, уровень корпоративности, или причастности персонала к своему предприятию и происходящим там процессам, оценивают с помощью трех показателей: отторжение принятых установок, законопослушание (принятие диктуемых организаций норм, даже если они не разделены и не осознаны работником) и лояльность.
Участки графиков, обозначенные между штриховой и сплошной линией по вопросу о готовности персонала к активному участию в изменениях, можно классифицировать как «надежность» социологической информации, полученной с помощью личностных и безличностных вопросов анкеты.?
Как видим, разрыв между личностным и коллективным поведением составляет порой до 60%. В связи с этим при построении модели общего трудового поведения персонала в условиях изменений мы использовали не только усредненный индивидуальный уровень (личностные вопросы), но и корпоративный (с учетом безличностных вопросов).
Как видно из таблицы 22, принцип «отторжения» свойственен работникам, попадающим в квадрант 3 предыдущей матрицы, когда преобладает внешне- и внутренне-пассивное трудовое поведение.
Корпоративная культура, базирующаяся на законопослу- шании, показана в четвертом квадранте матрицы с внешне- пассивным и внутренне-активным откликом на изменения. Обоюдная активность внешних и внутренних реакций персонала, если этот тип является преобладающим (второй квадрант матрицы), характеризует доминирование «лояльности» работников.
Таблица 22
Доминирующий тип корпоративных установок и модели поведения персонала в период организационных преобразований
Рассматривая в общем плане реакцию персонала на изменения (и в большей степени - ее внешнюю составляющую), мы тесным образом касаемся такой категории менеджмента, как «доверие» (готовность передачи себя под контроль других людей) . Низкое доверие персонала своим руководителям связано с высоким управленческим риском. На наших графиках зафиксированы коэффициенты веры персонала в необходимость и успешность преобразований. Как отмечает С. Чоудхари, «это слово (вера) должно стать лозунгом XXI века. Существует огромная разница между принятием чего-либо и верой» [134].
Обучение и предоставление информации наряду с активным привлечением сотрудников к участию в проекте изменений представляют собой наиболее действенные способы преодоления сопротивления персонала в период организационных преобразований [19]. Не случайно информационную систему в управлении персоналом зачастую рассматривают как главную составляющую персонал-маркетинга [102].
Одним из главных элементов доверия является прозрачность информации. Поэтому для обоснованной диагностики трудовой комфортности недостаточно оценивать только варианты реакции персонала на изменения. Следует учитывать как минимум еще два основополагающих фактора: профессиональную подготовленность для работы в новых условиях (наличие «профессионального ядра») и уровень информированности персонала о целях и задачах преобразований. Тревожные ожидания негативных перемен в сочетании с неинформированностью и неопределенностью работников являются основными причинами повышения социальной напряженности [37].
Как правило, в качестве одного из главных факторов, препятствующих инновационным процессам на предприятии, работники называют «отсутствие достаточной информации».
Проведение преобразований на предприятии, как правило, ограничены временным периодом и всегда требует от руководителей концентрации усилий на ключевых моментах. Но не следует забывать при этом о реакции и трудовой комфортности «человеческих ресурсов», фактических исполнителях функциональных задач предприятия.
Неполная или неравная информация о происходящих на предприятии процессах получила очень емкое название - «асимметричность информации». При этом уровень информированности работников и асимметричность информации - противоположные величины. Если мы определяем уровень информированности по пятибалльной шкале (1 - очень плохое понимание целей и задач реструктуризации; 5 - очень хорошее понимание), то асимметричность информации, принимая неравный разброс между отдельными баллами по шкале информированности, можно определить в процентах (рис.29) .
На рисунке 30 показаны желаемое и реальное информационные поля на примере тех же предприятий.
r>
Обозначения:
П, - ОАО «Читаэнерго»
П2 - ЗАО «Энерпред»
П3 - ОАО «Электросвязь»
ГЦ - Бизнес-группа «Василиса»
П5 - Алзамайский ремонтно-механический завод
П6- МП «Жилищно-эксплутационный трест» г. Шелехов
П7 - Дистанция пути ВСЖД
Можно с достаточной степенью условности предположить, что для эффективного вовлечения персонала в организационные преобразования необходим предельный уровень информированности, составляющий для руководителей разного уровня 5 баллов, а для остальных работников - не менее 4 баллов (по пятибалльной шкале оценок).
Специалисты подчеркивают, что именно в условиях кризиса и нестабильности на предприятии одним из главных принципов менеджмента должен стать следующий: «постоянно информировать людей и быть с ними честными». Полная информированность персонала о целях и задачах структурных преобразований ни в коем случае не предполагает использование «лишних подробностей, способных вызвать замешательство и ощущение неопределенности» большей части сотрудников [27].
Еще одной из составляющих технического поля трудовой комфортности является профессиональная компонента. В этом случае очень важной характеристикой представляется наличие так называемого «профессионального ядра», т.е. той совокупной группы сотрудников, без профессионально-квалификационных характеристик которой невозможно дальнейшее успешное функционирование организации. Наличие или отсутствие профессионального ядра в условиях трансформирующейся компании может быть рассмотрено следующим образом (рис. 31).
Авторские исследования, проведенные на значительном количестве предприятий, показывают, что даже в условиях жесточайшего кризиса (в период введения внешнего управления или даже конкурсного производства) на предприятии, тем не менее, может остаться значительная доля высококвалифицированных работников из числа прежнего состава, лояльность которых превышает средний уровень и на «рабочих руках» которых предприятие еще может держаться на плаву в случае получения заказов и реализации программ финансового оздоровления. И, наоборот, потеря «критической массы» квалифицированных кадров (подчеркнем еще раз - именно по ключевым в настоящих условиях должностям и специальностям) предполагает большие проблемы по преодолению банкротных или позитивных реорганизационных изменений. К последнему моменту относятся в том числе и проведенные без разумного обоснования программы добровольного увольнения служащих, которые могут привести к «выплескиванию ребенка» (профессионального ядра) в общей погоне за сокращениями затрат на персонал.
На рисунке 31 явно продемонстрирована зависимость общего настроя персонала от наличия (или отсутствия) профессионального ядра на предприятии. Так, в случае сохранения необходимого кадрового потенциала, как правило, присутствуют позитивные настроения большей части персонала относительно будущего данного предприятия и перспективных возможностей его реорганизации. В условиях потери значительной части профессиональных кадров, наоборот, наблюдается атмосфера фрагментарности принятия корпоративных установок и ценностей и в целом отрицательная реакция доминантной (в том числе профес- сионально-значимой) группы сотрудников.
Проблема оценки профессионального ядра компании действительно очень серьезная и требует разработки специальных методических подходов. Можно, конечно, отталкиваться от сложившегося мнения, что примерно 20% сотрудников составляют своеобразный кадровый резерв [27], но для его определения все же требуются четкие стандарты оценивания результативности и деловых качеств «лучших» сотрудников.
В формальном корпоративном уровне ценностных установок неустойчивых деловых организаций следует отдельно выделить так называемое «остаточное поле». Это поле корреспондируется с прежними корпоративными ценностями и базовым уровнем трудовой комфортности. Формальные элементы культуры имеют более явный вид (по сравнению с неформальными), они зачастую зафиксированы в соответствующих документах и внутренних нормативах и, как правило, имеют очень высокую стационарность (если они когда-то были заданы и на протяжении длительного периода поддерживались персоналом, то отказаться или хотя бы трансформировать эти образцы культуры очень сложно). В то же время в условиях преобразований эти постоянные величины могут измениться, уступив место другим, более новым, корпоративным ценностям, которые в прежних условиях возможно и проявлялись, но играли очень незначительную роль отдельно взятой субкультуры.
Какие элементы формального поля могут претендовать на «остаточные» в период изменений? Мы выделили явные и неявные образцы культуры, которые трудно динамично изменить в силу их привычности для работников и которые обычно «тянут» за собой целый шлейф прошлых воспоминаний и желаний сохранить действовавшие ранее условия.
К явным образцам культуры мы отнесли следующие:
1. Принятая система трудовых вознаграждений (например, люди привыкли к ежемесячным премиям или различного рода доплатам).
2. Условия труда работников до начала преобразований (это наименее трансформируемая часть качества трудовой жизни).
3. Действующая система оценки персонала, критерии «успешного» сотрудника (возможно, ранее работнику нужно было быть просто дисциплинированным, исполнительным и отвечать только за свой участок работы, в то время как новые требования предполагают проявление инициативы, творчества и ориентации на общие цели).
4. Требования к внешнему виду сотрудников (униформа рабочей одежды или ее отдельных элементов, принятый ранее стиль одежды на работе)
К неявным образцам культуры относятся:
1. Система отношений «руководитель-подчиненный» (привычным является соблюдение правил субординации или демократизм и доступность руководителя).
2. Привычный социальный статус работника при прежних условиях. Возможно, ранее проявлялась определенная профессиональная или должностная клановость (или, наоборот, отчуждение). Например, работники основного производства или работники бухгалтерии относились к элитным внутренним трудовым категориям со всеми вытекающими отсюда преимуществами. Зафиксированные ранее различия в социальном статусе работников могут касаться половозрастных, образовательных, стажевых и других характеристик.
Система традиций, обязательных ритуалов и «своих героев». Это очень важная характеристика корпоративной культуры прежнего образца, отказаться от которой работникам очень сложно в силу привычки и сопричастности с прежними представлениями о предприятии и занимаемого им места (в основном - значимого) на рынке товаров и услуг в данной отрасли.
Можно в общем виде представить поэтапное формирование моделей поведения персонала в период изменений (рис.32).
Дадим некоторые комментарии относительно показанных на рисунке 32 моделей поведения работников в период организационных преобразований. Работники первой группы в приведенной выше классификации «выберут» скорее всего модель поведения под названием «профессиональная пассивность». Их доминанта корпоративных ценностей характеризуется «ограниченной лояльностью» (доверяю руководителям и инициируемым ими изменениям, но сам хотел бы остаться в стороне). Противоположный тип поведения персонала по заданным критериям - конформизм, соответствующий ключевым характеристикам «законо- послушания» значительной доли сотрудников (я ассоциирую себя с данным предприятием, хотел бы в дальнейшем здесь работать, поэтому включусь в преобразовательные процессы, хотя и не особо в них верю). Наиболее перспективный с точки зрения менеджмента организации - «лояльный» тип корпоративных установок у большинства работников. В этом случае руководители вправе рассчитывать на «инициативную поддержку» (еще один вид трудового поведения) со стороны коллектива. Если же в системе корпоративных ценностей преобладают настроения «отторжения перемен», то это приведет, в конечном счете, к «нонконформистскому» типу поведения работников и потребует от руководителей гораздо больших усилий для реализации поставленных задач. При этом жесткие варианты кадровой политики здесь мало приемлемы, необходимо использовать так называемые методы «мягкого сглаживания» или политику поэтапных изменений.
В данном контексте целесообразно вспомнить о трех общепринятых моделях отношения работников к своей организации: «благонадежность», «лояльность» и «приверженность» [168]. Благонадежность является синонимом законопослушности и соответствует четвертому квадранту матрицы трудового поведения, характеризуя первоочередность соблюдения норм и правил, следование требованиям и регламентам компании. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплинированность сотрудников. В условиях изменений законопослушный работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей дисциплинированности и желания остаться в дальнейшем в данной фирме.
Самым интересным феноменом в корпоративной культуре организации остается понимание «лояльности» персонала. Как правило, под этой характеристикой отношения работников к своей организации подразумевают «преданность и верность» ей. Третий подход в приведенной выше классификации представляет лишь одну из крайних разновидностей «лояльности».
В случае преобладания настроений работников под общим названием «приверженность организации» мы наблюдаем положительно и эмоционально окрашенную поддержку своего предприятия, желание быть полезным ему и отсутствие резких критических настроений относительно проводимых руководством организационных преобразований.
Различие между «благонадежностью» и «лояльностью» персонала описывает также К.В. Харский. Благонадежность - это законопослушность в широком смысле слова, в то время как лояльность - это чувство преданности по отношению к чему-то конкретному [156].
Если говорить более подробно о таком феномене как «лояльность», то его обязательные атрибуты следующие: честность по отношению к объекту лояльности; верность; разделение с объектом лояльности основных убеждений и ценностей; сопереживание за успех объекта лояльности; открытая демонстрация преданности и верности кому-либо или чему-либо; готовность предупредить об опасности; готовность идти на жертвы ради объекта лояльности; чувство гордости за свою компанию и за принадлежность к ее сотрудникам; стремление наилучшим образом выполнить свою профессиональную и человеческую миссию в данной компании.
Несмотря на то, что с лояльностью в буквальном смысле этого понятия мы связали только один (второй) квадрант матрицы трудового поведения, фактически, по крайней мере, еще в двух квадрантах, мы имеем дело с разным проявлением лояльного поведения сотрудников. Как справедливо утверждает К.В. Харский, лояльность может проявляться на уровне внешних атрибутов (мы снимаем майку с эмблемой своей компании или покидаем здание фирмы, где нас сопровождают соответствующие лозунги, - и сейчас, пусть на время, нас не волнуют проблемы предприятия), на уровне поступков (если в этой фирме так принято, я, конечно, сделаю это, пусть это мне не совсем нравится); на уровне убеждений (что делает устойчивым работников ко многим соблазнам и их сложно «переманить» большей зарплатой или должностью) и на уровне идентичности (высший уровень лояльности, когда работник перестает разделять себя и свое предприятие).
Можно констатировать, что внешне-активный и внутренне- пассивный отклики персонала на изменения (первый квадрант матрицы трудового поведения) связаны с лояльностью на уровне внешних атрибутов (перспективных девизов, стратегических целей и ожиданий). В этом случае доминирует модель организационного поведения «профессиональная пассивность», что соответствует доминанте корпоративных ценностей «ограниченная лояльность». Этот тип трудового поведения скрывает и некоторую (скорее тайную) нелояльность по отношению к данному предприятию. Четвертый квадрант матрицы трудового поведения также не исключает лояльного отношения работников к проводимым изменениям (внешне-пассивная и внутренне-активная реакция персонала на организационные преобразования). Это даже более высокий уровень проявления лояльности - на уровне поступков и поведения (хотя основополагающим фактором такого поведения является дисциплина и законопослушность работников). В целом это - конформистский тип поведения персонала. И в этом случае также сохраняется опасность проявления скрытой нелояльности (сотрудники, которые сомневаются в своих руководителях и поставленных ими перспективных целях, недолго продержатся на привычных дисциплинарных нормах поведения).
Лояльности на уровне убеждений (а возможно, и идентичности) соответствует, как было указано выше, второй квадрант матрицы трудового поведения (внешне- и внутренне-активные отклики персонала на изменения).
Вышеописанные модели приверженности работников организации вполне умещаются в общую схему, предложенную Ю.Д. Одеговым, Т.В. Никоновой [149]. Они выделяют верхний уровень идентификации сотрудника со своей организацией, промежуточный уровень (наличие профессиональной составляющей является приоритетным по сравнению с принятием ценностных ориента- ций), нижний уровень (отторжение диктуемых ценностных установок и агрессивное поведение работников).
< Назад Вперед >
Содержание