Учебники

4.2. Организация процессов реструктуризации

Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и модернизации оборудования, проводимыми на уровне предприятия, приобретает все большее значение для российских предприятий. Многие руководители осознают необходимость полного технического, экономического и финансового реструктурирования для повышения эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий уже не новы такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация. Приведем несколько примеров.

Пример 1. На Уралмаше причиной начала работ над проектом реструктуризации послужила неудовлетворительная работа отдела сбыта, который не справлялся с ежегодными планами реализации продукции. В процессе работы над проектом потребовалось рассмотреть вопросы реформирования управления всеми функциональными службами от отдела закупок до отдела сбыта.

Проектом реструктуризации предусмотрено сокращение численности персонала на 15%. Это касается не только вспомогательного персонала (его численность уменьшится благодаря концентрации производства на модернизированных участках, консервации отдельных видов оборудования и перепрофилированию производственных мощностей), но и управленческого персонала (в результате согласования менеджмента Уралмаша и завода сварных машиностроительных конструкций как предприятий, участвующих в единой технологической цепочке создания товара). Планируемая схема организации управления должна была привести к снижению непроизводительных издержек. Отметим, что задача снижения издержек — наиболее актуальна для предприятий России, имеющих недостаточный опыт работы на рынке. Кардинальной перестройке подверглась и система сбыта.

На Уралмаше реформирование работы отдела сбыта осуществляется путем совершенствования организации управления этой функциональной службой. Так, в этом подразделении были выделены бизнес-единицы по продуктовому признаку. Каждая такая единица должна заниматься своим участком сбыта и маркетингом. Это позволит обеспечить тесную взаимосвязь с потребителем, более полный учет его запросов, а главное — изменить подход к поиску потребителя. В российских условиях главным требованием является платежеспособность потребителя.

Запланирована также реорганизация системы учета. Речь идет не только о совершенствовании бухгалтерского учета, переходе на систему GAAP и МСФО, но и об организации и ужесточении регламентации прежде всего управленческого учета, обеспечивающего реальное управление издержками производства [1].

Пример 2. Чебоксарский завод электроники и механики начал реформы с разукрупнения. Изменение структуры управления предприятием повлекло за собой изменения в организации общего управления, маркетинге, управлении финансами и производством, а также в отношениях с персоналом.

Главная цель реструктуризации бизнеса состояла в повышении степени адаптируемости предприятия к рыночной ситуации, изменении мотивации работников посредством изменения отношения к собственности, приближении структуры и размеров завода к требованиям рынка. Центральным моментом преобразования является согласование внутренних преобразований с изменениями внешней среды.

Первым шагом в реструктуризации стал перевод на подряд большей части подразделений. Еще в 1989 г. появилась первая дочерняя фирма в 1990 г. их было уже 12. В настоящее время в холдинге «Чебоксарский завод электроники и механики» около 30 взаимосвязанных направлений бизнеса. Отношения с дочерними фирмами строятся на патронажной основе, но без вмешательства в их оперативную деятельность. В целом такой способ изменения структуры управления крупным предприятием с многономенклатурным производством можно охарактеризовать как социально мягкое реформирование.

Большое внимание при реструктуризации уделяется обучению персонала. Эти задачи выполняют несколько служб завода.

Речь идет не только о формировании новых взаимоотношений с потребителями, но и об освоении новых организационных связей. Это прежде всего усвоение работниками новых знаний о маркетинге, способах учета результатов маркетинговых исследований в конструкции товаров, построении системы гарантийного и послегарантийного обслуживания товаров.

Кроме того, для скорейшего достижения целей холдинга потребовалась ускоренная перестройка отношений между дочерними предприятиями. Это и налаживание новых форм внутрикорпоративного экономического взаимодействия, и разработка единых требований к качеству, и создание современной системы подготовки и повышения квалификации кадров, и формирование ценовой политики дочерних предприятий.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что в ходе реструктуризации часто допускаются однотипные ошибки, например, при решении задач централизации управления предприятием неправильно определяются права и ответственность. Так, не предоставляя свободу подразделениям, руководители пытаются превратить их в подвижные с высоким уровнем инициативы при выполнении своих задач. Более того, руководители чаще всего ожидают от таких подразделений действий, направленных на получение дополнительной прибыли. Именно этой стороне реструктуризации — достижению баланса прав и ответственности подразделений с целью повышения их прибыльности на Чебоксарском заводе электроники и механики уделяется особое внимание и, судя по первым результатам, достигнуты определенные успехи [2].

Пример 3. Реформирование Челябинского тракторного завода были вызвано десятикратным падением спроса на основную продукцию. Переход на рыночную систему хозяйствования отчетливо выявил ранее существовавшие проблемы инфраструктуры — гигантский завод находился вдали от сырьевой базы и поставщиков материалов.

В начале 90-х годов обострились проблемы, характерные и для других предприятий: почти потерян рынок сбыта в странах СНГ и бывшего СЭВ, сократился рынок внутри страны. Более 70% производства составляли устаревшие модели.

Положение осложняла кредиторская задолженность, сильно возросшая к 1998 г., и нехватка оборотных средств. Долги по заработной план обострили конфликты с работниками (к началу 1998 г. завод практически не работал четыре месяца).

В сложившейся ситуации руководство завода выделило следующие приоритетные проблемы: во-первых, завод структурно не приспособлен к новым экономическим условиям и ощущается дефицит времени, отпущенного на реформы; во-вторых, завод выпускает средства производства, маловостребованные в настоящее время рынком.

Магистральным направлением реформирования руководство выбрало диверсификацию продуктового портфеля на базе обновления организационной структуры. За счет совершенствования организационной структуры планируется обеспечить сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

Первым шагом в реструктуризации бизнеса стала децентрализация управления посредством создания дочерних предприятий с закреплением за каждым своей номенклатуры выпускаемых товаров.

В самостоятельные дочерние предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство распределили по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Однако запланированных радикальных изменений не произошло. Хотя некоторые дочерние предприятия начали получать прибыль, у основного производства возникли серьезные проблемы. Усилия менеджеров по совершенствованию хозяйственных связей внутри образовавшегося холдинга «Челябинский тракторный завод» не дали видимых результатов, так как отсутствовал спрос на продукцию. Поэтому в начале 1997 г. были созданы дочерние предприятия и на базе основного производства (каждый цех преобразовали в открытое акционерное общество). Этот прием сработал — новые ОАО эффективно работают и продают свою продукцию даже бывшим конкурентам. В результате прибыльными стали дочерние предприятия, ведущие как основную, так и вспомогательную и обслуживающую деятельность.

Координация деятельности материнской фирмы и дочерних предприятий холдинга осуществляется посредством системы договоров. Ключевым является договор о совместной деятельности юридически независимых предприятий. Он позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта и тем самым обеспечил единство технологической цепочки и управление созданием товара в соответствии с требованиями потребителя. Вместе с тем такое объединение создало основу для контроля и регулирования финансовых потоков и управления издержками. В настоящее время у всех участников холдинга единое нормативное поле, единый подход к системе качества. Общая диспетчерская служба обеспечивает оперативное управление производством, а общая система снабжения — непрерывность технологического цикла. Договор о совместной деятельности позволяет оптимизировать налогообложение. Постепенно уменьшается кредиторская задолженность, что стало возможным благодаря сокращению издержек.

В результате реструктуризации бизнес-процессы организованы так, что обеспечивают заводу достаточно стабильное и успешное положение и своей отрасли [3].

По-другому решили проблему реструктуризации на сталепрокатном заводе.

Пример 4. Орловский сталепрокатный заводе 1996 г. переживает уже вторую реструктуризацию. Первая состояла в децентрализации управления и ресурсных потоков. В результате второй реструктуризации завод должен вновь объединиться. При этом речь идет об интеграции управления совокупностью дочерних предприятий и материнской фирмы, улучшении координации деятельности участников корпорации (в форме холдинга) для быстрейшего достижения стратегических целей. Однако ее проведение связано с особенностями экономических и социальных проблем региона. Так, 60% бизнеса в г. Орле связано со сталепрокатным заводом — ранее ведущим метизным предприятием России и крупнейшим в Европе. Производственная мощность в 1990 г. — 1 млн. 250 тыс. т метизной продукции. Способствовало такому производству то, что в регионе других металлургических комбинатов нет.

Определенные сложности возникли во взаимоотношениях с поставщиками. С самого начала завод был ориентирован на украинское сырье. Сейчас для такого сотрудничества требуются «живые» деньги, что для завода, как и для многих других российских предприятий, неприемлемо. Кроме того, в России упал спрос на метизы и вообще изменилась структура сбыта металлопродукции. В итоге в 1994 г. объемы производства сократились на 90%. В настоящее время объем составляет 100 тыс. т. Завод оказался без сырья и оборотных средств, с задолженностью перед бюджетом. Такое положение привело к необходимости активного поиска новых потребителей и выхода на рынки стран СНГ.

Для решения названных проблем была осуществлена группировка по центрам прибыли и затрат: завод разделили на дочерние предприятия и поставили их в условия выживания. Это не вызвало затруднений, поскольку производство состояло из нескольких не жестко связанных технологических цепочек — каждая под определенный продукт. Таким образом, дочерние предприятия могли самостоятельно работать на рынок. Однако опыта работы на рынке не было, и тогда решили основать специализированные торговые фирмы. Схема работы получилась следующая. Основной поставщик инвестиционных ресурсов для завода — банк «Российский кредит» создал специальное предприятие ЗАО «Финансовый менеджмент», которое являлось «проводником» инвестиционных средств: оно получало кредиты, закупало сырье, передавало его дочернему обществу, а потом сбывало продукцию через специальные торговые фирмы.

В конечном счете сформировалась такая структура: завод обеспечивает только производство, а специализированные самостоятельные организации занимаются финансированием, снабжением и сбытом.

Одним из результатов реструктуризации стал рост профессионального уровня управления. Но вновь созданная структура оказалась малоэффективной для ведения бизнеса. Поэтому стало необходимым объединение дочерних предприятий, занимающихся как основной, так и вспомогательной деятельностью. Необходимость объединения была обусловлена существенной разницей в темпах прироста прибыли у некоторых дочерних предприятий. Так, предприятия, занимающиеся вспомогательным производством, развивались и эффективно работали, а у предприятий основного производства по-прежнему были проблемы.

В этих условиях было принято решение о создании единой службы сбыта. Что касается снабжения, то решили свести к минимуму работу со сторонними организациями, оптимизировав всю систему управления, исключив излишнюю децентрализацию и дублирование функций. Иными словами, решено было выделить в холдинге в специальное подразделение ключевую функцию «маркетинг продукции». Эта мера не только способствовала профессионализации сбыта, но и позволила организовать эффективный контроль со стороны материнской фирмы за сбытом и финансовыми потоками. Такой управленческий подход обеспечил эффективную координацию деятельности дочерних предприятий и их ориентацию на цели всего завода (холдинга) [4].

Причиной реструктуризации предприятия в ряде случаев служат обострение финансовых проблем, рост задолженности перед бюджетом и поставщиками.

Пример 5. Согласно антикризисной программе большая часть основных фондов Ростсельмаша должна быть законсервирована, численность работающих снизится с 21 до 13 500 чел. Ряд заводов и производств, входящих в Ростсельмаш, станут самостоятельными. Авторы программы предполагали, что обретение самостоятельности активизирует поиск сторонних заказов. В этих условиях сохранение мощностей под производство комбайнов формулировалось как обязательное.

Вместе с тем объемы производства резко снизились. Так, завод, рассчитанный на производство 35 500 комбайнов в год, в 1998 г. выпустил не более 1000, в 1999 г. — 1550, в 2000 г. — 1600 комбайнов.

После децентрализации управления и перехода на холдинговую систему предполагалось производить 5000 комбайнов в год при расширении объемов выпуска непрофильной продукции. У этой программы тут же появились противники. Их аргумент: Ростсельмаш потеряет свою долю рынка и ее захватят иностранные конкуренты. Более того, самостоятельный поиск заказов при такой децентрализации управления производством нарушит технологическую цепочку.

Потенциально такая опасность существует, но для Ростсельмаша данная схема управления была единственным выходом. В 1998 г. из бюджета на поддержание производства не было получено никаких средств, и задача сохранения производства в этой ситуации превратилась в острейшую проблему. Добавим, что сельхозпроизводители в то время были не в состоянии приобретать сельхозтехнику даже в объеме 1000 единиц.

Сокращая производство в условиях сокращения платежеспособного рынка, Ростсельмаш пытается повысить конкурентоспособность своей продукции. Более того, была разработана программа выпуска новых комбайнов.

Таким образом, сокращение производства и уменьшение доли рынка стали характерными чертами новой стратегии Ростсельмаша. В настоящее время руководство стремится не только сохранить технологию производства комбайнов, наработанный организационный и технический опыт, но и внедрить ноу-хау, новые идеи и решения как основу будущего развития прежде всего для повышения качества конструкторских решений, совершенствования технологии (создания определенного технологического потенциала), организационной структуры и механизма сокращения издержек и не ставит целью доминирование на рынке. Отметим, что кризис 1998 года во многом помог Ростсельмашу восстановить положение на рынке комбайнов благодаря относительно низким ценам на продукцию. Это привлекло отечественных сельхозпроизводителей. Однако к середине 1999 г. инфляционные возможности расширения производства практически исчерпались. Поэтому в настоящее время необходима критическая оценка результатов работы Ростсельмаша по рыночным критериям, прежде всего стратегии развития [5].

Заметим, что стратегия реструктуризации бизнеса, выбранная некоторыми руководителями на основе собственного опыта, совпадает с рекомендациями консалтинговых фирм.

Пример 6. Чебоксарский агрегатный завод (ЧАЗ) в условиях командно регулируемой экономики выпускал запасные части для тракторов и комбайнов, а заготовками и комплектующими изделиями снабжал практически все тракторные и комбайновые заводы страны. Но 90-е годы круто переменили судьбу завода: разрыв прежних хозяйственных связей, невыполнение поставщиками сырья обязательств и невыполнение обязательств завода по отношению к покупателям, резкое падение спроса на сельскохозяйственную технику грозили довести завод до полного крах, Однако ЧАЗ в отличие от других предприятий не остановился, не было массовых сокращений персонала, сохранилась «социалка» — детские сады, пансионаты, базы отдыха.

Программа реструктуризации ЧАЗ состояла из пяти главных пунктов, которые постепенно и реализуются:

1) курс на постоянное обновление ассортимента продукции;

2) жесткая экономия;

3) внедрение новых управленческих технологий;

4) снижение цены на продукцию ради увеличения спроса;

5) выпуск товаров народного потребления.

Результаты налицо, они конкретны и материальны. С 1992 г. освоен выпуск 169 новых видов продукции. Завод располагает такими уникальными производствами, как сталелитейный цех, позволяющий обеспечить наивысшие технические характеристики заготовок. К наиболее эффективным и перспективным проектам заводских конструкторов относится освоение выпуска деталей ходовых систем для тракторов и экскаваторов. Задействованные производственные мощности в сочетании с высококвалифицированным персоналом позволяют в короткие сроки наладить выпуск новых изделий от стадии разработки конструкторской документации до начала серийного производства [6].

Как мы уже говорили, целью реструктуризации является нахождение способов вывода предприятия из кризисного положения, превращение его в рентабельное производство. Анализ показывает, что такая реструктуризация необходима каждому предприятию и должна охватывать многие организационно-управленческие, финансовые и социальные аспекты деятельности предприятия. Речь идет о переориентации всех функций предприятия на рыночный механизм получения прибыли.

Обобщая рассмотренный материал, касающийся реструктуризации бизнеса российских предприятий, можно выделить следующие основные компоненты.

1. Организационная структура как система служб, осуществляющих правление всеми видами деятельности предприятия, т.е. его менеджмент. Для совершенствования организационной структуры менеджерам высшего тепа необходимо решить следующие проблемы:

? создать новый рыночный механизм управления, в частности, с целью преодоления недоверия потенциальных иностранных инвесторов к налей организационной системе;

? пересмотреть взаимоотношения между службами (уменьшить число уровней подчиненности, сократить численность управленческого персонала);

? пересмотреть количество и функции всех линейных служб;

? сформировать на предприятии новую корпоративную культуру;

? руководителям и топ-менеджерам освоить не свойственные им ранее функции маркетологов. Содержание товара, ценообразование, реклама, методы стимулирования продаж, формирования общественного мнения о предприятии и товаре — это неполный перечень вопросов, по которым руководители должны принимать решения;

? разработать бизнес-план на средне- и краткосрочный период и дать его экономическое обоснование. Бизнес-планирование как комплексный взгляд на любое предложение должно войти в практику руководителей высшего и среднего звена;

? обучать кадры, что является многоаспектной задачей: во-первых, планировать содержание обучения, сроки, объем; во-вторых, усиливать мотивацию применения полученных персоналом знаний; в-третьих, осуществлять контроль за уровнем профессиональных знаний и навыков работников.

2. Реструктуризация управления производственной деятельностью предприятия. Основная идея — выпуск конкурентоспособной продукции, главные характеристики которой — высокое качество и доступная цена.

3. Модернизация технической базы. Это прежде всего модернизация самого продукта, которую можно провести двумя путями: используя свой потенциал или франчайзинг.

Руководство должно пересмотреть методы пополнения оборотных средств предприятия — наиболее эффективны расширение объема продаж и совершенствование потребительных качеств выпускаемых товаров.

4. Режим строжайшей экономии всех ресурсов.

В России причиной нестабильности поставок и неоправданного роста цен на комплектующие, сырье и материалы является большое число посредников.

Важнейший элемент реструктуризации управления производством — качественно новая система служб снабжения и маркетинга, позволяющая сократить число посредников. Решение проблемы сбыта с подобных позиций создает условия для уменьшения числа бартерных сделок в хозяйственном обороте

< Назад   Вперед >
Содержание