Авторефераты по всем темам >>
Авторефераты по экономике
На правах рукописи
ПОПОВ ИВАН СЕРГЕЕВИЧ
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГА
Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2012 Диссертация выполнена на кафедре менеджмента НОУ ВПО Российский Новый университет
Научный консультант: Березин Виталий Владимирович кандидат экономических наук, доцент заведующий кафедрой менеджмента НОУ ВПО Российский Новый университет
Официальные оппоненты: Кузнецов Владимир Иванович доктор экономических наук, профессор профессор кафедры общего менеджмента и предпринимательства ФГБОУ ВПО Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) Фомичев Андрей Николаевич кандидат экономических наук, профессор доцент кафедры организационного развития ФГБОУ ВПО Российский государственный гуманитарный университет
Ведущая организация: ФГБОУ ВПО Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации кафедра менеджмента
Защита состоится л28 ноября 2012 года в 1600 часов на заседании диссертационного совета Д 850.006.01 при НОУ ВПО Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы по адресу: 125319, г. Москва, ул. Планетная, д.36.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке НОУ ВПО Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы и на сайте (
Автореферат разослан л27 октября 2012 г.
Ученый секретарь диссертационного совета, д.э.н., доцент Л.А.Каргина I.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. В условиях мирового экономического кризиса задача эффективного управления предпринимательским потенциалом для отечественных предприятий и организаций стала особенно актуальной. Это обусловлено тем, что негативные последствия кризиса в значительной степени ослабили позиции отечественных производителей на внутреннем и зарубежном рынках. Стало жизненно необходимо не только проводить анализ внутреннего и внешнего рынков, маркетинговые исследования, но и выявлять свои потенциальные возможности и слабые стороны, уязвимые места конкурентов. В результате стало очевидно, что следует активнее развивать инструментарий, позволяющий регулировать уровень собственной конкурентоспособности и экономического потенциала. В связи с этим своевременным и необходимым является совершенствование форм, методов, моделей разработки практических решений в сфере управления и развития предпринимательского потенциала субъектов российского рынка.
В современных динамичных условиях даже самое крупное предприятие не в состоянии самостоятельно решать все свои проблемы функционирования и развития без использования потенциала рыночной инфраструктуры, возможностей партнерства, основанных на разделении, кооперации, интеграции и специализации. В качестве одного из современных инструментов выживания предприятий в нестабильной внешней среде все большую потребность получает аутсорсинг, как способ модернизации структуры организации производства и управления, повышения специализации, распределения издержек и рисков, обеспечения устойчивого развития экономики хозяйствующего субъекта. Аутсорсинг стал рассматриваться как специализированный инструмент управления, однако, пока в большей степени применяемый организациями развитых стран мира, чем российскими.
В связи с этим, по нашему мнению, объем и направления проводимых исследований по проблемам управления и планирования потенциала рыночных субъектов с использованием аутсорсинга являются недостаточными. Детальное изучение проблемы развития предпринимательского потенциала организации представляет широкие возможности для разработки путей его повышения и эффективного управления на основе аутсорсинга. Вышеизложенное и обусловило выбор темы диссертационной работы, предопределило цель, задачи, объект и предмет исследования.
Степень научной разработанности проблемы. Теоретические основы возникновения, развития и анализа предпринимательства заложены в трудах таких зарубежных экономистов как Р. Кантильона, Д. Кейнса, М. Питерса, Д. Рикардо, А. Смита, Ж.ЦБ. Сэя, Р. Хизрича. В современной зарубежной экономической литературе развитию предпринимательства посвящены работы П. Друкера, К. Рендола, Й. Шумпетера, Ф. Хайека..
В работах А. Агеева, Т. Алимовой, А. Бусыгина, А. Блинова, А. Виленского, П. Журавлева, А. Муравьева, П. Мягкова, А. Орлова, В. Радаева, В. Рубе, В. Савельева и др. нашли отражение многие социально экономические аспекты развития предпринимательства. В последние десятилетия проблемы предпринимательства исследовались в работах таких экономистов как А. Аганбегян, В. Гражданкин, М. Лапуста.
Анализ литературных источников показал, что проблемы развития предприятий на основе аутсорсинга нашли достаточно широкое освещение в работах зарубежных и отечественных ученых, среди которых - Дж.Б. Хейвуд, Ж-Л. Бравар, Р. Морган, П. Страссман, Б. Аникин, В. Вайнштейн, Г. Герасимова, Н. Евдокимов, Д. Михайлов, Л. Мишкин. Ф. Филина и др.
Вопросам управления и структуры предприятий, маркетингу, производству и сбыту, реорганизации и построению моделей организации, лежащих в основе аутсорсинга, посвятили свои труды Р. Акофф, И. Ансофф, Ф. Котлер, П. Друкер, Й. Шумпетер, А. Анчишкин, Л. Бляхман, С. Валдайцев, А. Дынкин, Г. Клейнер, П. Завлин, С. Ильенкова, Р. Фатхутдинов и другие ученые. Вместе с тем теория аутсорсинга и практика его применения отечественными организациями нуждается в дальнейшем совершенствовании.
Так, требует уточнения понятийно-терминологический аппарат и классификация видов аутсорсинга, нуждается в проработке механизм развития организаций на основе аутсорсинга, необходимо уточнение методов оптимизации и оценки эффективности процессов аутсорсинга и т.д.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке организационно-методических положений и практических рекомендаций по повышению предпринимательского потенциала российской организации с использованием аутсорсинга.
Для достижения поставленной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:
исследовать и систематизировать современные научные взгляды на аутсорсинг как инструмент системы управления предпринимательским потенциалом организации;
выделить и обосновать применение аутсорсинга как инструмента, повышающего потенциал организации в условиях нарастающей конкуренции на отечественном рынке вследствие вступления в ВТО;
дифференцировать преимущества и недостатки аутсорсинга как способа повышения эффективности предпринимательской деятельности и управления ресурсообеспечением организации;
изучить зарубежный и отечественный опыт применения аутсорсинга в экономике;
провести анализ эффективности функционирования отечественных организаций на основе аутсорсинга.
Объект исследования - крупные и средние предпринимательские организации и предприятия РФ.
Предмет исследования - экономические отношения в области управления развитием организаций и предприятий на основе аутсорсинга.
Теоретической и методологической основой исследования явились положения теории организации экономических систем.
При разработке основных положений диссертации теоретическую основу исследования составили фундаментальные работы и статьи как зарубежных, Информационную базу исследования составили так и отечественных авторов.
российская и зарубежная специальная литература по вопросам предпринимательства и аутсорсинга, публикации в периодической печати, аналитические материалы органов государственной статистики РФ, нормативные акты и законодательные материалы, экономические и социологические исследования.
Область исследования. Исследование проведено в рамках п. 8.3.
Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства;
п. 8.6. Становление и развитие различных форм предпринимательства:
организационно-правовых; по масштабу предпринимательской деятельности (малое, среднее, крупное предпринимательство); по сферам предпринимательской деятельности (производство, торгово-финансовая, посредническая и др.), по бизнес-функциям специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством паспорта специальностей ВАК (экономические науки).
Научная новизна исследования заключается в разработке механизма оптимизации издержек отечественной предпринимательской организации на основе действия эффекта масштаба, достигаемого путем комбинированного применения аутсорсинга и инсорсинга.
Наиболее существенными результатами исследования, полученными лично соискателем и определяющими научную новизну исследования, являются следующие:
уточнено понятие аутсорсинга как способа экстернальной компенсации ресурсного дефицита и снижения экономически неэффективных средних издержек долгосрочного периода предпринимательской организации;
выделены и обоснованы преимущества и недостатки применения аутсорсинга как способа повышения предпринимательского потенциала субъектов российской экономики;
сформированы рекомендации по совершенствованию процесса ведения предпринимательской деятельности и управления предпринимательским потенциалом российской организации на основе зарубежного опыта в сфере аутсорсинга;
предложены направления повышения эффективности предпринимательской деятельности российского производственного предприятия на основе комплексного применения аутсорсинга и инсорсинга в сфере управления персоналом и расчетных операций;
разработан подход к принятию управленческих решений по внедрению аутсорсинга в деятельность предпринимательской организации.
Практическая значимость результатов исследования обусловлена возможностью использования предложенных автором положений при разработке программ повышения эффективности предпринимательской деятельности отечественных организаций и предприятий среднего и крупного бизнеса, а также при формировании стратегии развития субъекта предпринимательства в условиях усиления конкуренции на отечественном рынке.
Апробация. Результаты исследования были апробированы и нашли практическое применение в виде рекомендаций при решении организационноэкономических и производственных задач повышения эффективности формирования и использования предпринимательского потенциала отечественной организации в условиях ресурсной ограниченности.
Основные результаты проведенного исследования докладывались на Международной научно-практической конференции Найденовские Чтения (Москва, 2012 г.), Международной научно-практической конференции Современные направления развития гуманитарных, юридических и экономических наук. (Греция, 2012 г.), Всероссийской научно-практической конференции Инновационное предпринимательство: российская и мировая практика (Казань, 2012).
Результаты диссертационного исследования были использованы при подготовке и проведении практических занятий по дисциплине Стратегический менеджмент в НОУ ВПО Российский Новый университет.
Разработанные предложения и рекомендации были использованы в деятельности ЗАО Военно-промышленная компания (г. Москва).
Публикации: по теме диссертации опубликовано 9 работ, общим объемом 3,41 п. л., в том числе 4 статьи в печатных изданиях, включенных в перечень ВАК РФ.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.
II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обоснованы актуальность и степень разработанности темы диссертационного исследования, сформулированы цель и задачи, определены объект, предмет, теоретическая и информационная основа исследования, раскрыты основные научные результаты и практическая значимость диссертации, описаны направления апробации результатов проведенного диссертационного исследования.
В первой главе ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПОТЕНЦИАЛА В СИСТЕМЕ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ проведено исследование исторической трансформации теорий предпринимательства с учетом влияния ресурсной ограниченности на потенциал развития бизнеса, проведен анализ теории Хекшера-Олина с позиций управления возможностями организации на рынке, выделены основные элементы взаимодействия ресурсного и предпринимательского потенциалов современных рыночных субъектов.
В работе автором на основе исследования теории Хекшера-Олина было выявлено, что различия в сравнительных преимуществах (а, следовательно, в сравнительных издержках и в относительных ценах) различиями в обеспеченности экономических субъектов факторами производства и различиями в пропорциях факторов, необходимых для производства тех или иных товаров.
Теорема Хекшера-Олина построена на объединении понятий фактороинтенсивности и факторонасыщенности. Насыщенность относится к обеспеченности, наделенности организации факторами производства, а интенсивность - к использованию в производстве таких факторов, как капитал и труд.
Таким образом, исходя из вышеприведенной теории, был сделан вывод, что организация, комбинирующая рационально свои ресурсы, и ресурсы внешней среды, имеет сравнительные конкурентные преимущества по отношению к аналогичным компаниям-конкурентам на рынке. Учитывая различную факторонасыщенность компаний, их взаимосвязанность, необходимо отметить, что организация чаще всего не сразу получает конкурентные преимущества, а только по истечении некоторого времени, которое требуется для достижения минимально рентабельного уровня производства, что в современных условиях обычно составляет не менее 2-3 лет.
В свою очередь, обеспечение ресурсами организации на основе аутсорсинга снижает издержки последней на адаптацию, что позволяет получить долгосрочное ресурсное преимущество. Однако, несмотря на то, что аутсорсинг является одной из наиболее современных и успешных бизнесмоделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, законодательная база в России по аутсорсингу не проработана. Понятие лаутсорсинг в российском законодательстве отсутствует.
Вследствие этого, нами был проведен содержательный анализ понятий ресурсный потенциал, который позволил выявить два принципиальных направления исследования ресурсного потенциала как объекта: ресурсное и результативное. Ресурсное направление рассматривает ресурсный потенциал как совокупность ресурсов хозяйственного звена, оценка ресурсного потенциала сводится к определению стоимости доступных ресурсов, а уровень использования ресурсного потенциала определяется отношением полученного результата к объему примененных ресурсов. В рамках результативного направления ресурсный потенциал рассматривается, как способность хозяйственной системы осваивать, перерабатывать ресурсы для удовлетворения общественных потребностей, оценка величины ресурсного потенциала сводится к оценке максимального оборота, которое хозяйственное звено способно произвести при данном количестве, качестве и строении ресурсов.
Учитывая специфичность исследуемого в работе инструмента управления эффективностью предпринимательской деятельности (аутсорсинга), мы приняли в качестве базового результативный ресурсный потенциал.
В свою очередь, особым направлением в дифференциации видов потенциала организации является ее предпринимательский потенциал.
В настоящее время, по нашему мнению, можно выделить два диаметрально противоположных подхода к определению предпринимательского потенциала рыночного субъекта.
1 позиция. Предпринимательский потенциал как потенциал субъекта к осуществлению предпринимательской деятельности.
Предпринимательский потенциал как термин экономической теории упоминается, но не формулируется в явной форме отечественными учеными М.В. Кибакиным и В.А. Лапшовым. В.Б. Супян отождествляет предпринимательский потенциал с предпринимательскими способностями, а предпринимателя рассматривает в качестве их носителя. М.В. Грачев считает, что предпринимательский потенциал - это совокупность ориентации на достижение успеха, личной и коллективной ответственности, свободы самовыражения и творчества.
Наиболее комплексную оценку предпринимательского потенциала как категории экономической теории дает П.В. Журавлев, который включает в его структуру такие элементы, как профессиональные знания, врожденные и приобретенные способности, инновационный потенциал, а также экстрафункциональные квалификации.
Основными факторами формирования предпринимательского потенциала, определяемого в данном контексте, являются природный, демографический, политический, культурный, научно-технический, экономический, совокупность ведущих элементов которых составляют предпринимательскую среду.
2 позиция. Предпринимательский потенциал как способность организации или предпринимателя развиваться. Эффективное функционирование рыночной экономики во многом обусловлено уровнем развития предпринимательства. В существующих условиях у предприятий, промышленных фирм, торгово-посреднических организаций возникают сложные проблемы в процессе реализации предпринимательской деятельности, начиная с установления коммерческих связей с контрагентами, организации закупок материальных ресурсов, обеспечения экономически выгодного сбыта продукции и заканчивая привлечением инвесторов для развития своей деятельности. Адекватная оценка предпринимательских возможностей организации приобретает решающее значение в условиях выживания в конкурентной среде, а также в целях привлечения инвестиций для развития своей деятельности.
Под предпринимательским потенциалом в этом случае следует понимать совокупность внутренних и внешних возможностей организации.
В своей работе мы придерживались в качестве организационнометодической базы основных принципов второго подхода, так как анализируемый далее аутсорсинг, как способ повышения предпринимательского потенциала организации, дает возможность последней интенсивно развиваться, используя более эффективно ресурсы внешней экономической среды, комбинируя их с ограниченными внутренними.
Таким образом, предпринимательский потенциал отражает способность экономического субъекта к эффективной организации комплексного взаимодействия внешних и внутренних экономических ресурсов организации:
труда, земли, капитала, знаний для осуществления хозяйственной деятельности.
Во второй главе ОЦЕНКА АУТСОРСИНГА КАК ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ обосновано практическое использование аутсорсинга в условиях достижения эффекта масштаба для представителей крупного и среднего отечественного бизнеса, проведен обзор актуальных видов аутсорсинга на основе анализа зарубежного опыта, выделены предпосылки внедрения, преимущества и недостатки данного инструмента в отечественную предпринимательскую среду.
Как показал проведенный анализ особенностей достижения эффекта масштаба производства, количество переменных ресурсов организации определяет верхнюю границу ее выработки в краткосрочном периоде. Тогда как для долгосрочного периода верхней границы производства не существует вследствие возможности изменения масштаба производства.
Соответственно, используя аутсорсинг как инструмент повышения эффективности предпринимательской деятельности, представители крупного и среднего отечественного бизнеса получают возможность постепенного снижения долгосрочных средних издержек (рис. 1).
Как следствие этого, объем выпуска (Q) растет более быстрыми темпами, чем совокупные затраты (ТС) на факторы производства. Другими словами, средние издержки долгосрочного периода убывают, или LATC0>LATC1.
ATC LATC Q Рис. 1. Положительный эффект масштаба производства при использовании аутсорсинга Это позволило нам, обобщив ряд данных отечественными и зарубежными экономистами определений аутсорсинга, уточнить данное понятие с позиций акцента на его управленческом аспекте. Таким образом, предлагаем понимать аутсорсинг как способ экстернальной компенсации ресурсного дефицита и снижения экономически неэффективных средних издержек долгосрочного периода предпринимательской организации.
Автором в работе были выделены и дифференцированы следующие причины, объясняющие положительный эффект масштаба при использовании аутсорсинга организацией:
во-первых, массовое производство позволяет использовать большую специализацию ресурсов и разделение труда, вплоть до передачи части бизнес-функций за пределы организации, что, в свою очередь, повышает производительность всех используемых ресурсов;
во-вторых, осуществлять специализацию управления и максимально полно использовать труд аутсорсинговых высококвалифицированных специалистов по мере необходимости, так что внутренние расходы на управленческий персонал будут расти более медленными темпами, чем производство;
в-третьих, эффект может быть связан с технологической спецификой отдельных видов производства, которое может носить нерегулярный характер.
Следовательно, аутсорсинг представляет собой универсальный инструмент управления, поскольку его суть состоит в возможности передачи внешнему исполнителю некоторых функций организации, как целиком, так и частично, как на продолжительный срок, так и на короткий период времени.
Главное при переходе на аутсорсинг - четкий анализ всей совокупности решаемых управленческих задач, сопоставление их со стратегическими целями для определения круга работ, которые целесообразно передать аутсорсеру. Это позволяет сконцентрировать усилия на ключевых компетенциях. Однако при этом могут возникнуть и негативные моменты. Одним из наиболее веских аргументов против обращения к аутсорсингу является потеря контроля над собственными ресурсами, т. к. аутсорсер менее управляем, чем внутреннее подразделение организации.
Сравнение рейтинга популярности различных видов аутсорсинга в российских и зарубежных компаниях представлено на рис. 2.
Юридическое обеспечение деятельности Транспорт, логистика Бухгалтерский учет (отдкльные участки) ИТ-инфраструктура холдинга Расчет заработной платы Подбор и обучение персонала Документальный кадровый учет Бухгалтерский учет (полностью) Call-центры Экономическая и информационная безопасность 0 1 2 3 4 5 6 Российские компании Иностранные компании Рис. 2. Рейтинг популярности различных видов аутсорсинга в российских и зарубежных компанияхПрактическим результатом применения аутсорсинга является возможность направлять собственные ресурсы организации на выполнение тех функций, которые составляют ее сильную сторону, на то, что организация умеет делать лучше других, предоставив внешнему исполнителю (аутсорсеру) те функции, которые он умеет выполнять лучше других. Тем самым По данным BDO в России и РБК. Рейтинг, 20 организация может сосредоточить в своих руках новейшие достижения в области науки, техники и технологий, обеспечив максимальное удовлетворение ожиданий потребителя, максимальное соответствие требованиям рынка.
В реальном бизнесе аутсорсинг зачастую не достигает заявленных целей.
Как следствие, крупнейшие компании пытаются скопировать структурные преимущества, например, провайдера ИТ-услуг и обращаются к его услугам только при определенных обстоятельствах (рис. 3). Анализ выборки из соглашений, относящихся к аутсорсингу и отобранных компаниями LexisNexis, Factiva и Proquest, показывает, что на рынке аутсорсинга прилив сменяется лотливом.
16% Отсутствие собственного опыта 22% Риск передачи провайдеру 22% Привлечение высококвалифицированной рабочей силы 35% Сосредоточенность на главном / стратегический подход 35% Гибкость / мощность / масштабируемость 57% Наилучшие методы / качество / новации 70% Сокращение расходов 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Рис. 3. Результаты опроса предпринимателей об эффективности аутсорсингаПримечание:
Каждый участник опроса назвал по крайней мере один из пунктов, приведенных ниже, в качестве главного стимула для принятия решения о привлечении аутсорсинга (респонденты не были ограничены одним ответом).
Отсутствие собственного опыта 16% Е, но 44% участников обнаружили, что у их провайдеров нет возможности обеспечить ожидаемый уровень качества и экономии, из-за чего участники решили вернуть выполнение операций под свое управление.
Риск передачи провайдеру 22% Е, но комментарий выявил, что провайдеры неспособны полностью взять на себя все расходы, связанные с деловыми убытками, в итоге организациям пришлось платить по счетам.
Привлечение высококвалифицированной рабочей силы 22% Е, но каждый пятый участник наблюдал большую, чем ожидалось, сменяемость работников у провайдера и понял, что тот запас знаний, за который он заплатил, быстро иссяк.
Сосредоточенность на главном / стратегический подход 35% Е, но каждый четвертый участник ошибся в определении функций как нестратегических и впоследствии перевел эти оказавшиеся важными области на инсорсинг.
Гибкость / мощность / масштабируемость 35% Е, но комментарий показал, что аутсорсинг снижает гибкость, потому что контракты закрепляют выполнение различных обязательств, а провайдеры могут игнорировать изменения или запросы, возникшие в последний момент.
Наилучшие методы / качество / новации 57% Е, но 31% участников заявил, что провайдеры снизили активность, как только контракт был подписан.
Сокращение расходов 70%..., но 38% участников оплатили дополнительные / скрытые расходы за те услуги, которые по их мнению были включены в контракт.
За предшествующие восемь лет 38 соглашений общим объемом более млрд. долларов привели к разбирательству в суде или их прекращению: 74% потерпели неудачу из-за слабой активности провайдера и/или перерасхода Источник: Deloitte Consulting.
средств, для одной трети из 33 соглашений неудовлетворительные результаты стали очевидны уже в течение первого года действия контракта, а для половины - в первые пять лет (рис. 4).
4% аннулирование соглашения 20% разбирательство в суде соглашения с повышенной степень риска 44% прерванные переговоры 32% Рис. 4. Ключевые проблемы функционирования рынка аутсорсингаДругие опубликованные исследования также рисуют неоднозначность состояния рынка аутсорсинга. Обзор Dun & Bradstreet, опубликованный в 2002 г., показывает, что 20% соглашений по аутсорсингу терпят неудачу в первые два года и 50% - в течение пяти лет. В обзоре DiamondCluster, вышедшем в 2007 г., сообщается, что 78% руководителей расторгли соглашения раньше срока из-за плохого обслуживания, изменений в стратегическом курсе или неадекватного увеличения затрат.
При подготовке обзора PA Consulting Group, опубликованном в 2008 г., 66% респондентов сообщили, что ожидаемые преимущества, больше половины из которых (55%) расценивались как крайне важные, были реализованы лишь частично или не реализованы вообще, в связи с чем 15% респондентов уже размышляли о возврате к самостоятельному обслуживанию.
Таким образом, следует отметить, что сталкиваясь с постоянно растущими затратами и жесткой, неконструктивной позицией провайдеров, организации возвращаются к инсорсингу (формированию собственного подразделения, выполняющего функции аутсорсинга для остальных структурных единиц компании), стремясь восстановить контроль над текущими операциями, отсутствие которого негативно сказывается на профессионализме сотрудников и стратегии управления поставками.
Исследование аутсорсинга, проведенное Институтом изучения Земли Колумбийского университета, показало, что 62% опрошенных компаний надеются с его помощью повысить качество услуг. Анализ данных, представленных информационным агентством The Bureau of National Affairs и посвященный аутсорсингу людских ресурсов, выявил, что получение доступа к широкому опыту провайдера (69%) и повышение качества услуг (44%) - две Источник: LexisNexis, Factiva, Proquest.
основные причины перехода на аутсорсинг. Только 28% респондентов в качестве главного стимула упомянули снижение затрат4.
И все же данные, содержащиеся в отчете компании Deloitte Consulting, свидетельствуют, что стремление сэкономить при заказе услуг аутсорсинга очень велико - 83% респондентов отметили сокращение расходов в качестве ожидаемой выгоды, 70% назвали именно эту причину среди ключевых стимулов аутсорсинга, а 43% считают ее главным критерием при выборе провайдера.
По нашему мнению, сокращение затрат обеспечивается главным образом за счет того, что провайдеры аутсорсинговых услуг способны более эффективно использовать специфические ресурсы и инфраструктуру. Кроме того, они обладают необходимыми познаниями для масштабирования инфраструктуры при росте бизнеса и предлагают доступ к новым технологиям.
Вместе с тем, как отмечает последнее исследование Gartner, в 2012 г.
ожидается рост рынка аутсорсинга бизнес-процессов на 6,3%, и на 5% в 2013, несмотря на сложную ситуацию в странах с развитой экономикой. В развивающихся странах продолжают отмечать рост рынка аутсорсинга бизнеспроцессов (Business Process Outsourcing - BPO), несмотря на сложную обстановку в экономике традиционного лидера этого рынка - США.
Развивающиеся рынки компенсируют определенную стагнацию развитых экономик, и, как правило, многонациональные компании продолжают относиться к BPO как к средству сокращения расходов и стабилизации бизнесопераций на время затишья перед дальнейшим ростом экономики. Отмечается увеличение объема платежей в таких сферах, как начисление заработной платы, рекрутинг, учет кредиторской задолженности и анализ клиентских данных.
Географический прогноз Gartner оценивает рост рынка BPO в Северной Америке на 3,8% в 2012 г. Это замедление относительно средних темпов объясняется сильным ростом в конце 2011 г., однако США остаются крупнейшим и наиболее авторитетным игроком на рынке BPO. Как отмечает Gartner, основными драйверами роста рынка BPO в этом регионе до 2014 г.
будут выступать розничная торговля, здравоохранение, предприятия транспорта и коммунальных услуг. Как предполагается, наиболее востребованными станут услуги в областях управления взаимоотношений с клиентами и человеческими ресурсами.
В то же время, аналитики Gartner ожидают значительно большего роста рынка BPO в Западной Европе, где он, по прогнозу, должен составить 8,9% в 2012 г., поскольку здесь продолжается рост спроса на услуги, связанные с работой с клиентами (CM), финансами и бухгалтерским учетом (F&A) и управления персоналом (HR). При этом в континентальной Европе наблюдается рост спроса на услуги расчета заработной платы и услуги контактцентров.
Хорошие перспективы у рынка BPO азиатско-тихоокеанского региона, где ожидается самый мощный рост в размере 17,9% в 2012 г. Как считают в По данным Deloitte Consulting.
Gartner, драйверами роста до 2015 г. здесь выступят услуги в сфере CM, HR, банковских и финансовых услуг, биллинга и управления поставками. Основной рост сосредоточится на рынках Индии, Австралии и Китая. Одновременно ожидается некоторое ослабление роста рынка BPO Японии - до 0,9% в 2012 г., что стало следствием общего снижения деловой активности в результате замедления темпов производства и потребления, вызванных катастрофой 2011 г.
Несмотря на продолжающееся с 2009 г. снижение темпов роста рынка BPO в Латинской Америке, он продолжает оставаться вторым по интенсивности развития сектором глобального рынка: здесь ожидается рост на 14,7% в 2012 г. При этом Gartner уверенно прогнозирует продолжение роста местного рынка BPO до 2015 г., что обуславливается наличием здесь дочерних предприятий глобальных компаний.
Ситуационный анализ и рестроспективная оценка развития аутсорсинга за рубежом однозначно свидетельствуют, что последний также порождает фундаментальные риски, более половины которых имеют структурный характер, и поэтому от них невозможно полностью избавиться. Среди основных автором были выделены:
возможность утраты интеллектуальной собственности и корпоративных знаний;
нарушения конфиденциальности;
потери контроля за бизнес-функциями, отданными на аутсорсинг;
негативное воздействие на структурное единство организации;
отсутствие необходимости для организации поддерживать высокий уровень квалификации собственных сотрудников;
рост зависимости от провайдера аутсорсинга и, как следствие, рост возможностей для отстаивания последним своих интересов;
потеря гибкости, необходимой для того, чтобы оперативно реагировать на динамику рынка, в частности, вследствие изменений в законодательстве;
перспектива постепенного снижения качества уровня обслуживания и предоставление услуг по завышенным ценам.
Для принятия решения об аутсорсинге может понадобиться информация о соответствии внутренних отделов организаций и конкретных видов аутсорсинга. Эти данные были обобщены нами в таблице 1.
Графически принятие организацией решения об аутсорсинге можно изобразить следующим образом (рис. 5).
В случае, если при определенном значении планируемой мощности затраты при использовании аутсорсинга будут ниже, чем при каком-либо варианте использования внутреннего подразделения - тогда, возможно, следует использовать аутсорсинг.
Кроме того, на данном графике затраты при аутсорсинге изображены в виде прямой линии. На самом деле, при увеличении числа операций аутсорсинговая компания может предоставлять скидки - тогда линия затрат примет вид параболы.
Таблица 1.
Соответствие подразделений типовой организации и направлений аутсорсинга Вид внутреннего Поставщики (провайдеры) Вид аутсорсинга подразделения аутсорсинга Аутсорсинг ИТ, в т.ч. разработка Разработчики ПО, системные Отдел ИТ и поддержка ПО интеграторы Отдел HR Подбор кадров, оценка персонала Кадровые агентства Штатные уборщики Услуги по уборке Клининговые компании Отдел расчетов с дебиторами Банки, факторинговые Услуга факторинга (финансовый отдел) компании Отдел расчета зарплаты Внешний расчет з/п Аутсорсинговые компании Бухгалтерия Ведение и сдача отчетности Аудиторские компании Внешние аудиторы по Отдел внутреннего аудита индивидуальному заданию Внешние подрядчики по Консалтинговые компании и Отдел маркетинга маркетингу рекламные агентства Собственный автопарк Внешний перевозчик Автопарки, фирмы-экспедиторы Собственный центр приема Внешний Call Ццентр Аутсорсинговые компании звонков Центр сбора оперативной Внешний поставщик Информационные агентства, информации информации, аутсорсинговые компании На графике изображены две линии затрат при аутсорсинге - одна ниже, другая выше. Более высокая линия затрат соответствует коррекции, произведенной с учетом того, что предприятие вынуждено нести фиксированные издержки по поддержанию контракта на аутсорсинг.
Затраты Линия затрат при аутсорсинге Отдел из специалистов Отдел из специалистов Отдел из специалистов Кол-во операций / 100 200 3мощность процесса Рис. 5. Графическое отображение предпосылок принятия решения об аутсорсинге организацией С точки зрения интерпретации информации о стоимости и использовании видов аутсорсинга можно выделить два основных случая принятия положительного решения:
1) когда совокупный объем затрат, рассчитанный исходя из практической мощности процесса, значительно превышает внешнюю цену аналогичного вида деятельности - тогда аутсорсинг проводится по причине неэффективности вида деятельности при осуществлении его внутри организации;
2) когда существует нерегулярный спрос на данный вид деятельности и периодически образуются значительные затраты на неиспользуемую мощность - тогда аутсорсинг проводится исходя из соображения сокращения затрат на неиспользуемую мощность.
Таким образом, нами были выделены следующие преимущества аутсорсинга, оказывающего влияние на предпринимательский потенциал организации:
экономия средств;
экономия рабочего места;
постоянная безотказная работа специалистов;
экономия времени и развития инфраструктуры;
существование у компании-аутсорсера готовых решений, самостоятельный поиск которых может потребовать от предприятия значительных усилий и средств;
возможность разгрузить менеджеров и сконцентрировать их внимание на решении стратегических вопросов.
В третьей главе ФОРМИРОВАНИЕ АУТСОРСИНГОВОГО МЕХАНИЗМА ПОВЫШЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ проведен комплексный анализ перспектив развития стратегического аутсорсинга, предложены рекомендации по переходу ЗАО Военно-промышленная компания в части поиска и подбора кадров на аутсорсинг, обоснован переход на инсорсинг с бухгалтерского аутсорсинга для данной компании и представлен алгоритм осуществления данной процедуры.
Как показал проведенный анализ направлений деятельности ЗАО Военно-промышленная компания, на сегодняшний день сфера экономических интересов весьма разнообразна: производство военнопромышленной продукции, издательская деятельность, охранные услуги, энергоснабжение промышленных потребителей, телекоммуникационные услуги и т.п. Поэтому в организации систематически возникают проблемы поиска и подбора персонала, наличие значительного числа вакансий, которые необходимо заполнять. Однако существующие подразделения не могут справляться своевременно с подбором кадров даже на временной основе, что в некоторых случаях приводит к срыву обязательств перед потребителями или неполностью выполняемым поставленным руководством перед коллективом задачам. Вследствие этого нами предлагается использовать такой инструмент повышения эффективности функционирования организации как стратегический аутсорсинг персонала. Это реализуемо путем отбора двух-трех кадровых агентств, специализирующихся в определенных областях: промышленный персонал в сфере военных разработок, сервисные услуги, гражданский производственный персонал.
Под стратегическим аутсорсингом в данной ситуации будем понимать сбалансированное использование внешнего сервисного ресурса предпринимательской деятельности организации путем передачи ЗАО Военно-промышленная компания на основании долгосрочного договора всех полномочий по поиску и отбору персонала кадровым агентствамстратегическим партнерам, специализирующимся в соответствующей области.
Это обусловлено тем, что в отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер, на стратегический аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (более 1 года).
Успешность стратегического аутсорсинга по подбору и отбору персонала для такой компании как ЗАО ВПК зависит от поэтапной реализации взаимоотношений с внешними администраторами-кадровыми агентствами.
Первый этап состоит из заключения сделки. Для этого предлагается провести тендер на оказание услуг данного рода (2 месяца).
Второй этап включает в себя руководство переходным периодом.
Управление процессом распределения ресурсов после заключения сделки с аутсорсерами - для установления базовых рабочих взаимоотношений участников процесса (3-4 месяца).
Третий этап фокусирует внимание на трансформации основных процессов по поиску и отбору персонала (8-10 месяцев).
Четвертый этап - непосредственный процесс использования новых возможностей. Стратегический аутсорсинг позволяет превратить ключевые, но малоэффективные и неконкурентоспособные процессы в те, которые пользуются спросом, имеют целый ряд преимуществ и перспективны на будущее. В этом и главная ценность такого аутсорсинга.
Таким образом, переход на аутсорсинг подбора кадров планируется осуществить за 13-15 месяцев. Сводя все необходимые компоненты деятельности воедино, мы получим картину, представленную на рис. 6.
Использование аутсорсинга оправданно, если в процессе предварительного анализа были выявлены косвенные издержки, которые сократятся в случае перехода на альтернативную бизнес-модель (таблица 2).
В этой связи нами был предложен метод, позволяющий обосновывать необходимость и выгодность аутсорсинга для организации. В ходе аутсорсинга следует обеспечивать следующие соотношения:
П2 П1;ВП2 ВП1; ЗП2 ЗП1;
П1 / П2;= В1 / В2 = З1 / З2 1;
ЭП2 > ЭП1; РНП2 > РНП1, где П1 и П2 производственный процесс до и после аутсорсинга; В - выручка; З - затраты; РНП - рентабельность; Э - эффект.
Подобные соотношения между показателями и результатами процесса (П2) означают достижение баланса (Б) и структуры производственного процесса, что возможно при:
БП2 = ВП2 / ЗП2 max.
Услуги по управлению Прозрачность и Услуги по управлению инфраструктурой гибкость затрат на отбор бизнес-процессами и кадрового обеспечения персонала приложениями Операционная Управление уровнем устойчивость / высокая услуг и отчетность Цикл доступность стратегического аутсорсинга Управление Перевод / оперативное персоналом замещение персонала Соответствие нормативно-правовым Привнесение инноваций Гибкость контракта по требованиям аутсорсингу Рис. 6. Цикл стратегического аутсорсинга по поиску и отбору кадров для ЗАО Военно-промышленная компания Таблица 2.
Оценка экономической эффективности аутсорсинга поиска и подбора персонала для ЗАО Военно-промышленная компания Статьи доходов и расходов До реформирования После реформирования собственные расходы ЗАО ВПК (тыс. руб. в год) затраты на оплату труда сотрудников 8230 21затраты на ЕСН 2116 5затраты на канцтовары 200 1амортизационные отчисления 2235 22затраты на обучение персонала 455 1командировочные расходы 410 затраты на коммуникации 436 расходы по поиску и отбору персонала (тыс. руб. в год) затраты на поиск персонала 3962 согласно договору затраты на обучение и развитие 220 стоимость поиска и персонала отбора персонала - в среднем 4700 (исходя расходы на поездки по обмену 2из показателей опытом текучести кадров) итого расходов 18514 100итого экономический эффект от аутсорсинга, тыс. руб. в год +85Таким образом, конечный экономический эффект от перехода на аутсорсинг кадров для ЗАО ВПК составит 8504 тыс. руб. в год. Что дает возможность перераспределить сэкономленные средства на развитие производства и повышение оплаты труда персонала.
Также было предложено определять три зоны принятия управленческих решений по использованию аутсорсинга: зону краткосрочного аутсорсинга;
зону эффективного аутсорсинга; зону долгосрочного аутсорсинга.
Сделан вывод о том, что аутсорсинг должен быть направлен на формирование такого баланса показателей производственного процесса, при котором за счет передачи внешним исполнителям части его элементов происходит сохранение или улучшение совокупных показателей результативности и эффективности.
Кроме того, нами были разработаны рекомендации по переводу ЗАО ВПК на инсорсинг бухгалтерских услуг на основе уже сложившейся системы аутсорсинга за последние 7 лет. Это обусловлено, на наш взгляд тем, что наращивание масштабов деятельности ЗАО ВПК уже поднимает вопрос о повышении уровня информационной безопасности компании в целом, поскольку информация подобного рода носит коммерческий, а зачастую и государственный характер. Кроме того, масштаб деятельности позволяет во многих случаях унифицировать документооборот и процедуры по подготовке и ведению отчетности в компании.
Под инсорсингом предлагаем понимать разновидность аутсорсинга, при котором подрядчиком выступает дочернее юридическое лицо, реализующее абсолютно все функции генерального подрядчика, позволяющее при сохранении полного контроля за деятельностью инсорсера оптимально распределять свои ресурсные возможности по бизнес-функциям.
Таким образом, обслуживание ЗАО Военно-промышленная компания планируется проводить на основе аутсорсинга отбора и найма персонала, а расчеты по оплате труда и сопровождению бухгалтерских операций - на инсорсинге.
Проведенное исследование позволило нам выделить функции аутсорсинга организаций и предприятий, которые не сводятся только к максимизации дохода, но и способствуют расширению предпринимательского потенциала в качественных направлениях осуществления своей деятельности (таблица 3).
Таблица 3.
Функции аутсорсинга организаций и предприятий Наименование Основное содержание функции функции Инновационная Создание инновационной сети организаций на основе распространения НИОКР и передовых технологий Инфраструктурная Перевод отдельных бизнес-процессов организаций для развития специализированной инфраструктуры аутсорсинга Кадровая Формирование специализированных команд персонала с высокой профессиональной подготовкой и опытом Маркетинговая Повышение роли маркетинга в деятельности организаций, развитие новых потребностей и направлений их деятельности, содействие в выходе на новые рынки современной продукции Политическая Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий.
Формирование сетевой структуры современных производств.
Производственная Оптимизация производственных потенциалов, организация кооперации для рациональной загрузки производства Финансовая Повышение финансовой самостоятельности организаций. Развитие инвестирования в отдельные виды бизнеса Экономическая Углубление разделения и кооперации, развитие современных форм взаимодействия отдельных бизнес-процессов и перевод их на более высокий уровень эффективности и конкурентоспособности В заключении диссертационного исследования сформулированы основные выводы по диссертации и даны рекомендации по их практическому применению.
Основные положения диссертационного исследования отражены в следующих публикациях автора:
Публикации в ведущих рецензируемых изданиях (Перечень ВАК РФ) 1. Попов И.С. Анализ эффективности отечественной и зарубежной предпринимательской деятельности на основе аутсорсинга // Экономические науки. - М.: ООО л24-Принт, 2012. - №7. - 0,5 п.л.
2. Попов И.С., Березин В.В. Стратегический аутсорсинг в развитии предпринимательского потенциала организации // Экономические науки. - М.: ООО л24-Принт, 2012. - №8. - 0,5 п.л., в т.ч. авт. - 0,3 п.л.
3. Попов И.С. Аутсорсинг как способ повышения эффективности бизнеса в современной экономике // Вестник Академии. М.: ООО Антей XXI, 2012.
№4. 0,31 п.л.
4. Попов И.С. Аутсорсинг в управлении бизнес-функциями предприятия // Вестник Академии. - М..: ООО Антей XXI, 2012. - №4. - 0,34 п.л.
Прочие публикации 5. Попов И.С., Березин В.В. Значение и функции инфраструктуры в развитии современных экономических взаимоотношений // Актуальные проблемы гуманитарных, социальных и экономических наук. Сборник научных трудов.
- Вып. 2 (9). - Таганрог: РГСУ, 2012. - 0,31 п.л., в т.ч. авт. - 0,2 п.л.
6. Попов И.С. Аутсорсинг в инфраструктуре современной экономики // Актуальные проблемы гуманитарных, социальных и экономических наук.
Сборник научных трудов. - Вып. 2 (9). - Таганрог: РГСУ, 2012. - 0,25 п.л..
7. Попов И.С., Березин В.В. Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности предпринимательской деятельности // Материалы международной научно-практической конференции Четвертые Найденовские чтения. - М.: Юриспруденция, 2012. - 0,38 п.л., в т.ч. авт. - 0,25 п.л.
8. Попов И.С. Повышение эффективности предпринимательской деятельности компании в условиях интенсификации использования ресурсов внешней среды // Материалы II Международной научно-практической конференции Современные направления развития гуманитарных, юридических и экономических наук. - Греция, 20-27 мая, 2012. 0,5 п.л.
9. Попов И.С. Аутсорсинг как инновационная форма ведения бизнеса // Материалы Всероссийской научно-практической конференции Инновационное предпринимательство: российская и мировая практика. - Казань, 2012. 0,32 п.л.
Подписано в печать 26.10.20Объем: 1,5 усл.п.л.
Тираж 120 экз. Заказ № Отпечатано в типографии Реглет 119526, г.Москва, пр-т Вернадского, (495) 363-78-90; www.reglet.ru
Авторефераты по всем темам >>
Авторефераты по экономике