Авторефераты по всем темам >>
Авторефераты по экономике
На правах рукописи |
| Ильюк Владимир Викторович Управление конкурентоспособностью работников организации на основе развития системы внутреннего контроля |
| Специальность 08.00.05 Ц экономика и управление народным хозяйством (экономика труда) |
| АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук |
| Москва Ц 2012 |
Работа выполнена на кафедре экономики и управления на предприятии НОУ ВПО Национальный институт бизнеса
Научный руководитель: | доктор экономических наук, профессор Крылова Елена Борисовна |
Официальные оппоненты: | доктор экономических наук Сенин Александр Сергеевич, Первый заместитель директора факультета Институт менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВПО Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации |
кандидат экономических наук, доцент укьянова Татьяна Викторовна, доцент кафедры управления персоналом ФГБОУ ВПО Государственный университет управления | |
Ведущая организация: | ОУП Академия труда и социальных отношений |
Защита диссертации состоится 25 апреля 2012 года в 13.00 час. на заседании диссертационного совета ДМ 521.004.07 при ННОУ ВПО Московский гуманитарный университет по адресу: 111395, Москва, ул. Юности, 5/1 корп. 3, ауд. 511.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ННОУ ВПО Московский гуманитарный университет.
Автореферат разослан л___ марта 2012 года
Ученый секретарь
диссертационного совета Суслова Е.И.
- ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. В современной системе управления организацией и персоналом при стремлении работника и работодателя к реализации своих экономических интересов особенно остро встает проблема формирования и развития конкурентных преимуществ работников, как необходимое условие реализации данных интересов. Работник, в процессе трудовой деятельности, может совершать ошибки, носящие как умышленный, так и не умышленный характер. Подобные ошибки называют человеческим фактором, оказывающим влияние на результаты труда и на конкурентные преимущества, как персонала, так и организаций в целом.
Существуя внутри организации, контроль проникает во все процессы, происходящие внутри организации, включая систему управления и развития конкурентоспособности работников предприятия.
Применение заранее продуманных и разнообразных методов внутреннего контроля внутри коммерческой организации, в том числе для типичных и нестандартных ситуаций, дает возможность получить оценку принятых решений по качественным и количественным показателям. Участниками и исполнителями принятых решений становится персонал организации.
Механизмы и элементы системы внутреннего контроля эволюционируют и развиваются вместе с организацией, позволяя постоянно повышать конкурентоспособность всей организации за счёт повышения конкурентоспособности ее работников и роста эффективности хозяйственных процессов, которые они осуществляют.
Степень научной разработанности проблемы. В экономической литературе вопросы управления конкурентоспособностью работников организации на основе развития системы внутреннего контроля широко не рассматривались.
Ряд исследователей изучали принципы и системы управления персоналом, которые отразились в работах: Бакшта К.А, Ватсона П., Грота Д., Ивановой С., Касьяновой Г.Ю., Катульского Е.Д., Кинли М., Косаренко Н.Н., Лукашевича В.В., Маренкова Н.Л, Маслова Д.В., Маслоу А.Х., Меньшиковой О.И., Милковича Дж.Т., Минченковой О.Ю., Моргунова Е.Б., Смита А., Федоровой Н.В., Федцова В.Г., Чилиши Н., Шаронова С.С., Щипановой Д.Г., Юдина Г.Г., Яхонтовой Е.С. и других.
Зарубежными и отечественными авторами исследовались факторы, влияющие на производительность труда работника. Отдельно рассматривались вопросы исследования конкурентоспособности работников на рынках труда, которые отразились в работах: Азоева Г.Л., Ватсона П., Галкина Е.Н., Еремина Е.И., Магуры М.И., Малинина С.В., Маркса К., Маршалла А., Маслова Д.В., Мура Р., Некрасова В.И., Овчинникова В.Ф., Перевощикова Ю.С., Пигу А., Портера М.Э., Прокопьева Н.В., Смита А., Степусь А.Ф., Филлипса А., Фридмена М., Холла Р., Челенкова А.П., Чилиши Н., Шоула Дж. и других.
Целая группа авторов занималась вопросами исследования, использования, внедрения и развития систем контроля в организациях. В области систем внутреннего контроля и безопасности исследования проводились в работах: Адамова Н.А., Бурцева В.В., Гутцайта Е.М., Касьяновой Г.Ю., Макеева Р.В., Маренкова Н.Л., Мельника М.В., Ситнова А.А., Соколова Б.Н., Сонина А.В., Суйца Н.Н., Павленко Н.А., Прасолова В., Продановой Н.А., Чумарина И.Г., Шеремета А.Д..
В настоящее время исследования в области систем внутреннего контроля и аудита активно проводятся международной организацией Некоммерческое партнёрство Институт внутренних аудиторов.
По мнению автора, особенного внимания в области исследования самодисциплины и самоконтроля заслуживают исследования японского исследователя-практика в области менеджмента качества Масааки Имаи, а в области борьбы с корпоративным мошенничеством Уэллса Дж.Т.
Отдельные исследования по кадровой безопасности коммерческих организаций, влиянию персонала и личности коммерческих организаций на потери активов по признакам мошенничества и хищений проводят международная организация Некоммерческое партнёрство Объединение сертифицированных специалистов по расследованию хищений и ООО Агентство исследований и предотвращения потерь.
Многие аспекты управления конкурентным преимуществом работников через систему внутреннего контроля, проблемы ее развития остаются предметом острых дискуссий и требуют дальнейшего исследования.
Актуальность и отсутствие комплексного подхода к решению перечисленных проблем, отсутствие нормативного регулирования систем внутреннего контроля, а также их недостаточная изученность, предопределили выбор темы исследования, его цель и задачи.
Целью диссертационной работы является обоснование основных принципов и выявление методов решения проблем управления конкурентоспособностью работников организации на основе развития системы внутреннего контроля.
В соответствии с поставленной целью потребовалось решить следующие основные задачи:
- предложить и обосновать систему показателей оценки конкурентоспособности работников организаций, внедряющих внутренний контроль;
- выявить и систематизировать методы управления конкурентоспособностью персонала;
- систематизировать функции и факторы управления персоналом в организациях, внедряющих систему внутреннего контроля;
- предложить и обосновать систему мотиваций и стимулирования труда с позиции участия в ней системы внутреннего контроля;
- обосновать необходимость внедрения комплексной оценки конкурентоспособности работников, основанной на результатах проводимых проверок подразделением внутреннего контроля и оценке функциональных компетенций работников.
Объект исследования: работники организаций, внедряющих и развивающих систему внутреннего контроля в современных условиях.
Предметом исследования являются: социально-экономические отношения, складывающиеся в организациях, внедряющих и развивающих системы внутреннего контроля с целью повышения конкурентоспособности работников.
В качестве гипотезы в работе выдвинуто предположение, что одним из инструментов управления конкурентоспособностью персонала работников является формирование и развитие системы внутреннего контроля с учётом её тесной комбинации с системой управления персоналом. В такой комбинированной системе появляется возможность рационально использовать человеческие ресурсы, дать оценку конкурентоспособности персонала, ввести дополнительные мотивационные и стимулирующие рычаги, позволяющие повысить конкурентоспособность работников, что, в конечном счете, приведет к росту их конкурентоспособности и всей организации в целом.
Теоретической и методологической основой исследования послужили классические теории экономики труда, контроля и аудита, труды отечественных и зарубежных ученых, освещающих проблемы развития систем управления организацией, персоналом и внутреннего контроля. Методологической основой послужили концепции систем управления организацией и персоналом, внутреннего контроля и аудита, мотивации и стимулирования труда, обеспечения качества процессов, получения конкурентного преимущества коммерческих организаций. Практическое применение и использование методов контроля позволило оценить эффективность предлагаемой теории, на примере российских коммерческих организаций.
В зависимости от поставленных задач, в работе применялись следующие основные методы исследования: экономико-статистический, монографический, абстрактно-логический и экспертный.
При проведении исследования использованы законодательные акты, материалы операционных и финансовых отчетов коммерческих предприятий, справочная литература, методики по управлению и контролю, информационные источники статистики и материалы исследуемых организаций.
Научная новизна диссертационного исследования. Основные научные результаты, полученные лично соискателем, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, состоят в следующем:
1. Конкретизирована сущность управления конкурентоспособностью персонала, как комплекса способов и методов воздействия на работников организации с целью обеспечения их преимущества относительно работников других, в том числе конкурирующих организаций, в экономическом, техническом и организационном плане. Определены основные методы такого воздействия: оценка работника по итогам проверочных мероприятий и зачёт её при формировании мотивационной составляющей оплаты труда, оценка уровня эффективности управления персоналом организации и кадрового аудита.
2. Обоснована система показателей оценки уровня конкурентоспособности организаций, внедряющих систему внутреннего контроля. Система базируется на основных показателях (квалификации, мотивации, стимулирования, возможностей карьерного роста, оценки труда) и персональных показателях (соответствия рынку, соблюдения корпоративной культуры, финансовых перспектив работника, креативности, инноваций).
3. Выполнена систематизация и установлено соответствие между функциями и факторами управления персоналом в организациях, внедряющих систему внутреннего контроля. Выделены такие функции, как планирование, организация, стимулирование и мотивирование, контроль, корректирующее воздействие и принятие решений. Эффективность осуществления каждой отдельной функции определяется целым рядом факторов, отражающих особенности исследуемой организации.
4. Разработана, отличная от традиционной, система стимулирования и мотивации труда, включающая совокупность видов вознаграждения персонала, ранжированную по отдельным группам сотрудников. К ним отнесены индивидуальные и групповые премии и комиссионные, долевое участие в прибыли, вознаграждения за сверхурочную работу, повышения по служебной лестнице, долевое участие в бизнесе, участие в убытках и затратах и др.
5. Доказана целесообразность и эффективность практического использования разработанного в диссертации комплекса индикаторов конкурентоспособности (доля лояльных работников, доля работников в состоянии сопротивления изменениям, доля участия подразделения внутреннего контроля) в оценке деятельности персонала и системы оплаты труда
Обоснованность выводов подтверждается более чем десятилетним практическим исследованием автора коммерческих организаций по влиянию развития системы внутреннего контроля на конкурентоспособность персонала.
Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в уточнении теоретических положений о формировании системы показателей конкурентоспособности работников в современных организациях и разработке практических рекомендаций по оценке конкурентоспособности персонала в организациях, внедряющих системы внутреннего контроля.
Результаты проведенного исследования могут быть применяться для дальнейшего развития систем внутреннего контроля как инструмента управления конкурентоспособностью работников в современных организациях.
Предложенные в работе методические и практические рекомендации могут быть использованы коммерческими организациями при планировании и прогнозировании развития, при разработке комплексных программ, проектов и нормативных документов по системам оплаты труда и оценке эффективности персонала, при подготовке и переподготовке кадров по специальности Экономика труда, Менеджмент, Управление персоналом, по дисциплине Контроль и ревизия, в учебном процессе ВУЗов.
Апробация и внедрение результатов исследования осуществлялось в следующих коммерческих организациях: ООО Пресс-Хаус, ООО Ригла, ООО Ригла Московская область, ООО Аптечная сеть 03, ООО Чудо доктор, ООО Экспедитор-М, ООО Самторг, ОАО Научно-исследовательский институт молекулярной электроники и завод Микрон.
Предложенные автором методы апробированы в повседневной деятельности организациями: ООО Управление и Инновации, ООО Формула контроля, ООО Аудит-Бизнес-Сервис, ООО Агентство исследований и предотвращения потерь, ООО Ритейл Секьюрити Днепр.
Исследуемые методы оценки и развития конкурентоспособности персонала под влиянием внедрения систем внутреннего контроля также апробированы и обсуждены на всероссийских и международных конференциях и на практико-консультационных семинарах в таких организациях, как: Российский фонд образовательных программ Экономика и Управление (г. Москва), ООО Агентство исследования и предотвращения потерь (г. Санкт-Петербург), ООО ЦКР Персонал Профи (г. Казань) и Ритейл Секьюрити Днепр (г. Днепропетровск). В практической деятельности по исследуемым методам автором проводились обучающие семинары и тренинги для специалистов и руководителей в исследуемых организациях.
Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложения.
- ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ.
Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, объект и предмет исследования, определяются цель и задачи работы, формулируется новизна, теоретическая и практическая значимость диссертации.
В первой главе Теоретико-методологические основы управления конкурентоспособностью работников организаций, использующих системы внутреннего контроля определяется роль работника в достижении конкурентного преимущества, раскрываются основы и методы управления конкурентоспособностью работников. Даётся определение конкуренции и конкурентного преимущества, раскрывается экономическая сущность контроля, как элемента управления организацией и персоналом, рассматривается классификация элементов управления персоналом, этапы управления и их назначение. Исследуется влияние систем мотивации и стимулирования на производительность труда работника.
Развитие системы управления организацией, в том числе и контроля, как элемента данной системы, способствует улучшению организационно-экономических отношений, интенсификации и повышению эффективности производства, повышению конкурентоспособности произведённой продукции, созданию эффективных систем управления, повышению производительности труда и на этой основе росту качества квалификационных показателей работников.
В диссертации автор мотивацию предлагает рассмотреть, как предоставление добровольной возможности работнику достичь максимальных результатов при выполнении функциональных задач, а стимулирование - как влияние системы внутреннего контроля на работника таким образом, что она позволяет оценить качество выполнения операционных задач работником, одновременно повышая уровень ответственности и самодисциплины работника. Мотивацию предлагается рассматривать, как поощрение, а стимулирование, как наказание.
Сопоставляя систему внутреннего контроля с системой оплаты труда, предлагается введение отрицательных стимулирующих коэффициентов, которые в отличие от положительных мотивационных (премиальных), позволяют снижать уровень премии в случае установления факта прямого или косвенного нанесения ущерба организации или повышения уровня существенности или вероятности наступления рисковых ситуаций.
Конкурентоспособность самого работника определяется множеством показателей. В процессе выполнения ежедневных задач, помимо профессиональной подготовки, работник должен обладать целым рядом качеств, позволяющих ему иметь преимущества перед другими работниками.
На рисунке 1 изображены основные показатели либо уже присущие работнику, либо они обеспечиваются требованиями бизнеса, собственником и организатором процессов, то есть менеджером-управленцем.
Например, отсутствие приверженности корпоративной культуре у работника, или внутри организации в целом, к выполнению приказов и распоряжений руководства организации, или не выполнение работником требований нормативных документов, регулирующих его деятельность, или отсутствие у него лояльности к работодателю и желания выполнять такие требования - не позволит работнику выполнять свою работу наиболее эффективно.
Оценка труда такого работника методами контроля заведомо получит отрицательные результаты.
Рис. 1. Авторская интерпретация показателей конкурентоспособности и контроля за деятельностью персонала организации
Основные и персональные показатели деятельности работника в системе управления персоналом организации характеризуют конкурентоспособность, развивающуюся вместе с организацией. Они выступают одним из ключевых элементов конкурентоспособности всей организации.
Во многом качество труда и конкурентное преимущество работника зависит от психологии самого работника.
Психология работника может находиться в пределах сознательности и самодисциплины, и в пределах страха и наличия внутренних причин работника выполнять правила и требовании работника, включая те случаи, когда работник не имеет прямого и лояльного желания выполнять требования работодателя, менеджмента и присутствующих во внутренней корпоративной культуре требований к условиям и результатам труда.
Особняком выделяют также отечественное психологическое направление в понимании и изучении психики человека.
Функции и механизмы управления, как организацией, так и персоналом тесно связаны с механизмами мотивационного управления. Любой из показателей эффективности и результативности труда внутри управленческой структуры организации зависит непосредственно от работника.
В таблице 1 подробно рассмотрены функции и факторы управления персоналом в организации, внедряющей систему внутреннего контроля.
Представленные данные свидетельствуют о том, что современные технологии управления персоналом не могут быть представлены и эффективно использоваться без мотивации работников на качественную организацию труда. Однако многие полагают, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения.
Способы экономического мотивирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.
Таблица 1.
Функции и факторы управления персоналом в организации,
внедряющей систему внутреннего контроля
Функции управления персоналом | Факторы, непосредственно влияющие на управление персоналом |
Планирование |
|
Организация (как процесс) |
|
Стимулирование и мотивация |
|
Контроль |
|
Корректирующее воздействие и принятие решения |
|
В то же время, следует обратить внимание, что психологический аспект мотивации труда рассматривается с точки зрения поведения определенных психологических типов личности в процессе труда, поэтому здесь также проявляются сугубо индивидуальные особенности конкретного человека, что особенно важно при рассмотрении предпринимательских способностей, присущих каждой конкретной личности предпринимателя в отдельности.
Развивая индивидуальные способности каждого работника, процесс повышения производительности труда неуклонно развивает и само конкурентное преимущество. Основным и широко распространенным способом мотивирования - является экономический способ.
В приведенной ниже таблице 2 показаны возможные способы экономического мотивирования различных групп персонала.
Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Причем стимулирующая сторона данных подходов обычно исключена из перечня, как отдельный самостоятельный инструмент.
Таблица 2.
Виды мотивации персонала
Персонал | Виды вознаграждения персонала |
Торговая группа | Х Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Х Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Х Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Х Групповая система долевого участия в прибыли Х Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой |
Производственные рабочие | Х Групповая сдельная система оплаты труда Х Премии за досрочное завершение работы Х Премии за сверхурочную работу Х Долевое участие в прибыли |
Секретари | Х Вознаграждение за сверхурочную работу Х Долевое участие в прибыли Х Повышение до управляющего офисом |
Управляющие производством | Х Вознаграждение за сверхурочную работу Х Часть групповой производственной премии Х Долевое участие в прибыли Х Долевое участие в бизнесе |
Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда мотивации побуждают человека трудиться усерднее.
Во второй главе Проблемы развития систем внутреннего контроля в организациях раскрывается основное содержание контроля как инструмента управления персоналом. Описываются участники контрольной среды, в которой используется внутренний контроль: объекты и субъекты контроля. Рассматривается потребность в контроле, как в эффективном инструменте при достижении стратегических целей коммерческой организации. Указываются основные требования к формированию системы внутреннего контроля.
Кадровая структура контроля обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль, так или иначе, осуществляют все работники или участники, т.е. владельцы организации при исполнении возложенных на них обязанностей, либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля, относительно объектов контроля, целесообразно распределить по уровням их значимости в контроле следующим образом:
- субъекты внутреннего контроля первого уровня. В их обязанности непосредственно не входит контроль, как форма независимой оценки (за исключением самоконтроля), но в силу производственной необходимости, они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, контролирующий качество работы оборудования);
- субъекты внутреннего контроля второго уровня - выполняют контрольные функции для реализации служебных обязанностей (функций), которые за ними закреплены непосредственно (работники планово-диспетчерского, планово-экономического отделов, отдела кадров). Обычно это руководители групп работников, служб или отделов;
- субъекты внутреннего контроля третьего уровня. В их обязанности входят контрольные и другие функции (административно-управленческий персонал; персонал, обслуживающий компьютерные системы; сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности). Данные субъекты прямо или косвенно влияют на деятельность первых двух групп;
- субъекты внутреннего контроля четвертого уровня. В их функциональные обязанности входит только осуществление непосредственного контроля (сотрудники отдела внутреннего контроля и аудита и члены ревизионной комиссии, сотрудники отделов входного и технического контроля, контролёры качества и т.п.).
- субъекты внутреннего контроля пятого уровня - это участники (собственники) организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно (с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов).
Уровней субъектов контроля может быть и больше. Каждый следующий уровень оказывает влияние на предыдущий. По мнению автора, количество уровней зависит от сложности структуры управления и объёма хозяйственных процессов, происходящих внутри коммерческой организации.
В теоретическом аспекте (в условиях идеальной системы внутреннего контроля) и в реальной жизни значимость конкретного субъекта может возрастать (снижаться) в зависимости от его личного вклада в совокупное контрольное действие1.
Если рассматривать организацию и систему её управления, то объект внутреннего контроля организации - это управляемое звено системы управления организацией, воспринимающее контрольное воздействие.
Данный объект также может подвергаться контролю. С учетом того, что человеческий фактор, в умышленном или не умышленном виде (операционные ошибки персонала), может присутствовать при осуществлении хозяйственной деятельности, - на любой стадии процесса управления неизбежны различные отклонения действительного состояния или действия объекта контроля и управления от требуемой нормы. Деятельность без отклонений возможна лишь при абсолютной неизменности субъекта и объекта действия и окружающих их - условий, что противоречит способу существования объективной реальности - движению.
В табл. 3 представлен вариант отличий различных подразделений внутреннего контроля и аудита, присутствующих в современных коммерческих организациях.
Таблица 3.
Сравнение подразделений внутреннего контроля, аудита и риск-менеджмента
Критерии сравнения | Контрольно-ревизионная направленность работы | Внутренний контроль | Внутренний аудит и риск-менеджмент |
Задачи | Выявление, наказание | Выявление, наказание, расстановка контролей при выстраивании системы внутреннего контроля | Оценка управления рисками, контролями, оценка эффективности системы внутреннего контроля |
Заказчик | Собственник, Генеральный директор | Собственник, Акционеры, Совет директоров, Генеральный директор | Акционеры, Независимый Совет директоров |
Регламентация бизнес-процессов | Не обязательно | Желательно | Обязательно |
Система управления рисками | Не обязательно | Желательно | Обязательно |
Система корпоративного управления | Не обязательно | Желательно | Обязательно |
Охват проверками | Сплошной, последующий | Заказной, выборочный, текущий, последующий | Основан на стратегическом управлении рисками |
Количество специалистов по внутреннему контролю и аудиту | 5-8 ревизоров | 3-4 специалиста, смешанный состав | 2-3 универсальных специалиста |
Квалификация | Средняя, знание общих принципов ведения бухгалтерского учета | Высокая, знание принципов управления процессами и менеджмента | Высокая, Знание принципов корпоративного управления и менеджмента, желательно аттестат |
Основные показатели результатов работы | Выявление, наказание, эффект страха | Указание на недостатки в контроле, рекомендации | Подтверждение эффективности контролей в управлении менеджментом стратегическими рисками |
Говоря о внутреннем контроле, внутреннем аудите, внутренней безопасности, контрольной ревизионной деятельности, финансовом контроле организации и т.д. - автор отмечает, что оценка эффективности деятельности подразделения по контролю производится по его функциям, назначению и по результатам работы.
Поэтому, по мнению автора диссертационной работы, субъекты контроля оказывают помощь при управлении организацией, и название самого подразделения внутреннего контроля и аудита (или иное название) не влияет на результаты.
В современной практике, под влиянием зарубежных методов, наибольшее распространение получили службы внутреннего аудита; службы внутреннего контроля встречаются значительно реже; и вовсе практически не распространены аналоги: контрольно-ревизионные управления.
В третьей главе Совершенствование работы подразделения внутреннего контроля с целью повышения конкурентоспособности персонала изучается формирование и организация работы подразделения внутреннего контроля, предлагается интеграция системы внутреннего контроля в систему управления организацией и её персоналом, рассматриваются методы использования систем мотивации и стимулирования работников через проверочные мероприятия, проводимые подразделением внутреннего контроля.
В современных условиях хозяйствования моделирование конкурентных преимуществ следует рассматривать как сложный процесс технологического, экономического и организационного соединения взаимосвязанных этапов, и производственно-технического и финансового обеспечения. Например, в процессах приобретения сырья, производстве продукции, её хранению, транспортировке и реализации.
Развитие процессов управления и контроля является закономерным результатом расширения и развития рынка, с учётом как внутриэкономического, так и международного движения товаров, капиталов, технологий и трудовых ресурсов, в связи с чем развитие подходов к получению новых конкурентных преимуществ с развитием рынка становится всё более изощрённым.
Система многоуровневого внутреннего контроля включает в себя процесс контроля от самоконтроля на местах и контроля начальником своих подчинённых - до контроля акционерами своих инвестиций. Принцип многоуровневого подхода в том, что более высокий руководитель должен контролировать работу подчинённых. И чем выше место менеджера в иерархической структуре управления - тем больше подуровней ему необходимо контролировать. При многоуровневом подходе наиболее высокий уровень управления и контроля осуществляет контроль над нижними (таблица 4).
Если в организации возникает какая-нибудь проблема, или необходимо решать какие-то задачи - в большинстве компаний это происходит по цепочке: Генеральный директор - заместители - начальники подразделений - исполнители.
Сущность контроля первого уровня заключается в контроле качества работы исполнителя отдельно взятой первичной хозяйственной операции и анализ дальнейшего прохождения этой информации по цепочке, до руководителя наивысшего уровня управления.
Наличие верхних уровней контроля позволяет использовать процессы стимулирования и мотивирования персонала нижестоящих уровней, которые в свою очередь, под этим воздействием, вынуждены повышать качество своей работы, свою эффективность и свое конкурентное преимущество, как перед другими работниками, так и всей организации в целом.
Таблица 4.
Интерпретация многоуровневой системы внутреннего контроля
Уровни контроля | Сочетания уровней управления | Авторская интерпретация уровней контроля в системе управления коммерческой организации |
1-й уровень | Самоконтроль | Самоконтроль - когда каждый сотрудник/исполнитель обязан проверить собственную работу, характеризуется обязательным наличием высокого уровня дисциплинированности и исполнительности; |
2-й уровень | Начальник - подчинённые | Контроль непосредственным начальником, - когда начальник (руководитель) подразделения или группы сотрудников проверяет работу подчинённых сотрудников/исполнителей; |
3-й уровень | Начальник подразделения - начальник подразделения | Контроль при смене владельца процесса, - когда контроль осуществляется при передаче результатов работы, части выполненной работы или при передаче, не завершённой работы, от одного владельца процесса/процедуры к другому. Контроль осуществляется при приёмке качества и результатов работы и контроль характеристик работы. Передача процесса допускается между сотрудниками одного подразделения, между сотрудниками разных подразделений, между подразделениями предприятий и между предприятиями. Переход ответственности может быть осуществлён, как между ответственными исполнителями за результат бизнес - процедуры, так и за результат бизнес-процесса; |
4-й уровень | Генеральный директор - начальник подразделения | Профильный контроль, - когда контроль осуществляется специалистами по профильным направлениям (например, в части маркетинга, кадров, бухгалтерии от головного руководителя - к руководителям подразделений в филиальной сети организации по функциональному направлению); |
5-й уровень | Генеральный директор - Генеральный директор | Контроль выполнения задач и бизнес-процессов, - когда Генеральный директор, владелец процесса или руководство организации осуществляют контроль результатов выполнения их поручений, после передачи их исполнителям и выполнения. |
6-й уровень | Управляющая организация - Генеральный директор | Внешний контроль, - контроль со стороны управляющей организации, Совета директоров. К данному уровню относятся контроль штатными подразделениями внутреннего контроля. К данному уровню относятся все виды внешних аудиторских проверок и проверок уполномоченными государственными учреждениями. Вариации инструментов контроля могут быть различными, в т.ч. в соответствии с требованиями законодательства и особенностей правового статуса организации. |
7-й уровень | Акционеры, Совет директоров - Управляющая организация | |
8-й уровень | Государственные надзорные и контрольные органы - Совет директоров |
Количество уровней контроля может быть и иное. Уровни контроля могут дополнительно разделяться на вертикальные и горизонтальные, по уровню статуса специалиста, по уровню занимаемой должности, должностного положения и места в структуре управления компанией. Ресурсы контроля при таком выстраивании системы многоуровневого контроля позволяют осуществлять контроль на всех этапах выполнения работ: предварительных, текущих и последующих. Для осуществления контроля используются механизмы и методы управления и контроля.
Рассматриваются этапы становления подразделения внутреннего контроля, его реформирования и развития от подходов и методов внутреннего контроля до методов внутреннего аудита и риск - менеджмента. С ростом эффективности персонала происходит развитие и системы внутреннего контроля, меняются сами подходы и методы контроля.
Если на начальном этапе контроль должен охватывать и вмешиваться во все операционные процессы, то в последующих его влияние всё более исключается, больше доверия получают исполнители, которые в свою очередь сами заинтересованы в собственном контроле и в результатах своего труда, в том числе и для оценки своих достижений или ошибок. По мнению автора, операционную деятельность организации можно контролировать с помощью операционного контроля и аудита.
Операционный аудит - аудит бизнес-процессов (операционной деятельности, внутрихозяйственных процессов) коммерческой организации, направленный на повышение эффективности компании. Операционный контроль и аудит используется для проверки процедур и методов функционирования организации для оценки производительности и эффективности, как всех отдельных операций, включая финансовые, так и персонала их выполняющего.
В настоящее время практически отсутствуют глубокие научные разработки большинства проблем, стоящих перед операционным аудитом из-за относительно незначительного периода развития этого направления аудиторской деятельности в мировой экономике и, тем более, в российской. Научная мысль направлена главным образом на решение различных аспектов финансового аудита и аудита на соответствие, оставляя сферу операционного аудита за рамками своих исследований.
При системном подходе организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов внутри нескольких бизнес-процессов, таких как: люди, структура, задачи и технологии. Системный подход в операционном аудите заключается в том, что аудирование любой составляющей его предметной области проводится с позиций ее влияния на эффективность деятельности проверяемого субъекта в целом. В большей мере, по мнению автора, определение бизнес-процесса имеет сходство с понятием хозяйственный процесс или операционный процесс организации.
Во взаимосвязанных операционных процессах рассматривается влияние подразделения внутреннего контроля на показатели конкурентного преимущества работников, на их мотивацию и оценку результатов труда. Приводится зависимость эффективности работника от состояния и уровня развития системы внутреннего контроля.
По результатам проводимых подразделением внутреннего проверок и оценок деятельности работника, включая оценку выполнения функциональных обязанностей, он (работник) получает комплексную оценку, как с положительной стороны, так и с отрицательной, в соответствии с существующей системой мотивации и стимулирования. При отсутствии отрицательных оценок работнику начисляются только положительные коэффициенты.
Автором отмечается, что в виду отсутствия соответствующих стандартов, в большинстве коммерческих организаций, помимо наименования подразделений, также происходит смешение понятий и функциональных направленностей подразделений внутреннего контроля и аудита. Каждая организация идет собственным путём развития систем внутреннего контроля и подразделений внутреннего контроля и аудита.
Общим в системах внутреннего контроля и контрольных средах, в которых будет выполнять свои функции подразделение внутреннего контроля и аудита, будет только индивидуальная многоуровневость системы внутреннего контроля и принцип её работы, выстроенная под структуру бизнеса каждой отдельной организации. В связи с этим методы работы подразделения внутреннего контроля, его сущность, цели, задачи, состав специалистов будет также развиваться и подстраиваться под требования бизнеса.
Само подразделение вместе с системой также развивается от начального операционного уровня до более развитого. Развитие подразделения внутреннего контроля также будет происходить по нарастающей, от простого подразделения с моноспециалистами меньшей квалификации - до сложного, и с полиспециалистами в штате, с большей квалификацией и соответствующими компетенциями (рис. 2).
Рис. 2. Вариант развития подразделения внутреннего контроля розничной коммерческой организации
При большой масштабности бизнеса, множестве и разнообразии в нем бизнес-процессов, сложной архитектуры управления и минимальной самодисциплине сотрудников, регламентации и прозрачности бизнес-процедур обслуживание и содержание системы внутреннего контроля будет более дорогостоящими. Следовательно, подразделением контроля и аудита должен использоваться разный набор инструментов контроля.
В ходе развития системы внутреннего контроля важно правильно оценить необходимость осуществления контроля со стороны тех или иных субъектов и объектов контроля, с позиции применяемых методов. На практике такая оценка относится к понятию расстановка контрольных точек или точек контроля, контролей.
Как показывает практика автора, работников, к которым для достижения поставленных целей или для их наказания, достаточно применения только социально-психологического или административного воздействия не более 5-10% от общего числа персонала коммерческой организации.
Для оказания воздействия на остальных в исследуемых автором организациях применялся метод, разрабатываемый в данной работе, который в комплексе с административными и социально-психологическими методами все же требовал и экономического воздействия на работников.
Для этого во внутренний нормативный документ, обуславливающий систему оплаты труда, порядок начисления и выплаты постоянной и переменной частей вносились условия применения стимулирующих и мотивирующих коэффициентов по результатам проверок, ревизий, внутренних аудитов, служебных расследований, мониторинга, контроллинга и т.д.
На практике подход к снижению уровня премии за совершенные отрицательные действия работника называется депремированием.
В целом экономические способы воздействия, особенно, в российской практике занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая фундаментом всего управленческого воздействия.
Система оплаты труда работников коммерческой организации традиционно формируется следующим образом:
ЗП=ШО+ПР+ДН, (1)
где ЗП - заработанная плата за месяц
ШО - постоянная часть, оклад по штатному расписанию
ПР - переменная часть, в соответствии с коэффициентами трудового участия за месяц
ДН - ежемесячные дополнительные выплаты, при их наличии
Автором предложено переменную часть заработанной платы корректировать с помощью положительных (мотивационных) и отрицательных (стимулирующих) коэффициентов:
ПР=(ПРбаз*(В1*К1+В2*К2+В3*К3))*ВРфакт/ВРнорм - ПРсниж , (2)
Где ПРбаз - размер базовой премии, определенный в абсолютной величине (руб.). Базовая премия есть та сумма премии, которая будет начислена работнику, при условии, что он отработал норму рабочего времени и на 100% выполнил все установленные ему показатели премирования;
К1, К2, К3, - коэффициенты показателей премирования. При установлении значений коэффициентов показателей премирования, на 100% выполнение плановых значений, должно соблюдаться условие: К1=К2=К3=1;
В1, В2, В3, - веса коэффициентов показателей премирования. Вес коэффициента определяет значимость показателя по отношению к остальным показателям. При установлении значений весов коэффициентов показателей премирования, на 100% выполнение плановых значений, должно соблюдаться условие: В1+В2+В3=1;
ПРсниж - размер снижения премии (депремирование), выраженный в абсолютной величине (руб.);
ВРфакт, ВРнорм - соответственно фактически отработанное время и норма рабочего времени в отчетном периоде, при этом должно соблюдаться условие ВРфакт ВРнорм.
К разряду стимулирования (ПРсниж) также могут относиться элементы обеспечения сохранности имущества, где экономическое воздействие преподносится в виде привлечения работника к ответственности, в том числе к материальной, связанной, с возмещением ущерба, нанесенного работником коммерческой организации.
Размер ущерба или убытка также может определяться по результатам инвентаризаций, контрольно-проверочных мероприятий или мероприятий по внутреннему контролю и аудиту уточняется роль и влияние работника в результатах достижения целей трудового коллектива или организации в целом.
Контрольная работа становится результативной только в том случае, если гарантирована своевременная реакция на результаты проведенных контрольных проверок. Это связано, прежде всего, с тем, что акты проверок должны стать объектом коллективного анализа и обсуждения на соответствующем уровне.
Публичный подход к демонстрации ошибок конкретных работников и их руководителей в отчетах субъектов контроля по результатам проверок для всех участников бизнес-процессов, позволяет всем работникам сделать соответствующие выводы в отношении своей работы, мобилизоваться на не допущение ошибок на своих участках.
Данный фактор относится к методам психологического воздействия и рассчитан на профилактику будущих ошибок.
При условии, что у субъекта контроля заведена статистика нарушений, количество и вес нарушений быть использованы в системах аттестации работников за определенный период работы.
В таком случае может быть видно, когда и сколько конкретный исполнитель ошибался. Наличие подобной контрольной статистики и аналитики также оказывает стимулирующее воздействие на персонал, особенно, если в организации введена категорийность или классность специалистов.
Точно установить силу и конечный экономический эффект воздействия указанных методов довольно трудно.
Тем не менее, автор, оценивая результаты внедрения технологии воздействия на конкурентные преимущества персонала за все периоды внедрения, произвел качественную оценку эффективности данного метода для коммерческих организаций: ООО Пресс-Хаус, ООО Экспедитор-М, ООО Самторг, ООО Ригла. Периоды внедрения системы внутреннего контроля показаны в таблице 5.
Таблица 5
Исследуемые организации, внедряющие системы внутреннего контроля
(с периодом внедрения)
№пп | Наименование организации | Период внедрения |
1 | ООО Пресс Хаус - ТМ Хорошие Новости | 2002-2005 г.г. |
2 | ООО Экспедитор-М НТС Градиент | 2007-2008 г.г. |
3 | ООО Самторг ТД Копейка | 2008-2009 г.г. |
4 | ООО Ригла и ООО Аптечная сеть О3 | 2009-2010 г.г. |
Периоды внедрения оказались неравномерными. Первичное внедрение в 2002-2005 г.г. автором указанной в работе технологии проходило в течение 4 лет, на то же самое в 2009-2010 г.г. ушло не более 10 месяцев.
Руководители отдельных коммерческих организаций не ставили перед собой задачу внедрить всю технологию целиком, а внедрялись лишь некоторые её элементы.
По данным таблицы 6 следует, что в рассматриваемых организациях, где внедрялись все 3 метода (внутренний контроль, внутренний аудит, риск-менеджмент), произошло снижение расходов на обеспечение бизнес-процессов и стоимости их содержания (расходы на зарплату, оборудование, стоимость расходных материалов, накладные и непредвиденные расходы, затраты на сырье, энергоносители, аренда помещений и т.д.). Снижение расходной части увеличило размер чистой прибыли.
Увеличение собственных оборотных средств позволило предложить больший размер заработной платы для работников, больше собственных денежных ресурсов обращено на повышение социальной защищённости работников, их обучение и на развитие различных социально-кадровых программ.
Данные факторы оказали положительное влияние на конкурентные преимущества коммерческих организаций и их персонала.
Таблица 6
Динамика изменения уровня риска потери основных активов, под воздействием системы внутреннего контроля и повышения конкурентного преимущества и развития работников коммерческой организации
изнес процессы. Сфера деятельности коммерческой организации | Оценка максимального риска потери активов до внедрения, (%) | Оценка максимального риска потери активов (метод внутреннего контроля), (%) | Оценка максимального риска потери активов (метод внутреннего аудита), (%) | Оценка максимального риска потери активов (метод риск - менеджмента), (%) |
Торгово-договорная работа, правовые и юридические аспекты | Остановка бизнеса | Существенные не управляемые риски | Существенные управляемые риски | Минимальные управляемые риски |
Товарные активы | 4-10 | 4-6 | 3-5 | Около 1 |
Финансы, инвестиции, бюджеты | 0,2-1 | 0,2-0,8 | 0,2-0,5 | Не более 0,4 |
Выручка от торговли | 1-5 | 1-3 | 1-2 | Не более 1,5 |
Закупки | 5-10 | Не более 9 | 5-6 | 3-5 |
Производство, комплектация | 3-5 | 3-5 | Около 3 | Не более 1-2 |
Капремонт и текущие работы | 8-20 | 8-15 | 8-10 | Не более 5-6 |
Персонал, расходы на ФОТ | До 25 | 15-20 | 10-15 | Не более 10 |
Транспорт, логистика | До 11 | До 10 | Не более 5-6 | 4-5 |
В таблице 7 автором дается экспертная оценка произошедших улучшений, полученная на практике внедрения систем внутреннего контроля в коммерческих организациях.
Таблица 7
Уровень влияния исследуемой технологии в работе на персонал коммерческих организаций, внедряющих СВК
№ пп | Индикаторы конкурентной способности | Наименование организации | До начала внедрения | После 1 метода | После 2-го метода | К 3-му методу |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
1 | Доля лояльных работников к работодателю в исследуемых организациях, удовлетворение работой, (%) | ООО Пресс Хаус | 30-35 | 10-15 | 45-50 | 65-70 |
ООО Экспедитор-М | 50-55 | 30-35 | 45-50 | - | ||
ООО Самторг | 10-15 | 5-10 | - | - | ||
ООО Ригла | 65-75 | 20-25 | 45-55 | 80-90 | ||
Среднее знач.: | 39-45 | 16-21 | 45-52 | 73-80 | ||
2 | Доля работников, в состоянии гомеостаза (сопротивление изменениям) при усилении контроля и реинжиниринге, (%) | ООО Пресс Хаус | 3-5 | 65-70 | 30-35 | 3-5 |
ООО Экспедитор-М | 10-15 | 65-70 | 45-50 | - | ||
ООО Самторг | 5-10 | 10-15 | - | - | ||
ООО Ригла | 10-15 | 85-95 | 45-50 | 10-15 | ||
Среднее знач.: | 7-11 | 55-63 | 40-45 | 7-10 | ||
3 | Доля работников, прошедших повышение профессиональной подготовки (самостоятельно и по направлению организации), (%) | ООО Пресс Хаус | 1-2 | 5-10 | 15-10 | 30-40 |
ООО Экспедитор-М | 10-15 | 15-20 | 20-25 | - | ||
ООО Самторг | 1-2 | 4-5 | - | - | ||
ООО Ригла | 30-35 | 20-25 | 35-40 | 40-45 | ||
Среднее знач.: | 11-14 | 11-15 | 24-25 | 35-43 | ||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
4 | Доля участия подразделения внутреннего контроля и аудита в оценке деятельности персонала и системе оплаты труда, (%) | ООО Пресс Хаус | 8-10 | 50-65 | 65-70 | 90-95 |
ООО Экспедитор-М | 0 | 30-35 | 35-40 | - | ||
ООО Самторг | 0 | 10-15 | - | - | ||
ООО Ригла | 8-10 | 50-65 | 65-70 | 70-75 | ||
Среднее знач.: | 8-10 | 35-45 | 55-60 | 80-85 | ||
5 | Доля регламентации бизнес-процессов, (%) | ООО Пресс Хаус | 3-5 | 25-30 | 35-40 | 45-50 |
ООО Экспедитор-М | 15-20 | 20-25 | 25-30 | - | ||
ООО Самторг | 70-75 | 70-75 | - | - | ||
ООО Ригла | 50-55 | 65-70 | 75-80 | 80-85 | ||
Среднее знач.: | 35-39 | 45-50 | 45-50 | 63-68 | ||
6 | Доля бизнес-процессов, предпринявших реинжиниринг под влиянием СВК, (%) | ООО Пресс Хаус | 0 | 35-40 | 50-60 | 65-70 |
ООО Экспедитор-М | 0 | 10-15 | 15-20 | - | ||
ООО Самторг | 1 | 1 | - | - | ||
ООО Ригла | 5 | 20-25 | 40-50 | 55-65 | ||
Среднее знач.: | 2 | 17-21 | 35-44 | 60-68 | ||
7 | Доля участия подразделения ВКиА в операционных процессах, (%) | ООО Пресс Хаус | 3-5 | 70-80 | 70-80 | 1-5 |
ООО Экспедитор-М | 3-5 | 5-10 | 10-15 | - | ||
ООО Самторг | 3-5 | 3-5 | - | - | ||
ООО Ригла | 10-15 | 70-80 | 30-40 | 5-10 | ||
Среднее знач.: | 5-8 | 37-44 | 37-45 | 3-8 | ||
8 | Период между инвентаризациями центра учета (основной вид контроля для ключевого актива - товара), (месяцев) | ООО Пресс Хаус | До 24 | 6-9 | 3-4 | 1-3 |
ООО Экспедитор-М | До 24 | 9-12 | 6-9 | - | ||
ООО Самторг | До 4 | 3-4 | - | - | ||
ООО Ригла | До 18 | 5-8 | 1-3 | 1-6 | ||
Среднее знач.: | - | - | - | - | ||
9 | Охват БП независимыми проверками ВКиА, (%) | ООО Пресс Хаус | 0 | 40-50 | 60-75 | 75-85 |
ООО Экспедитор-М | 5 | 25-30 | 30-35 | - | ||
ООО Самторг | 5 | 5-10 | - | - | ||
ООО Ригла | 20-25 | 40-45 | 60-65 | 90-95 | ||
Среднее знач.: | 8 | 28-34 | 50-59 | 83-90 |
К третьему этапу одну и ту же работу и задачи можно было выполнять быстрее, качественнее, с меньшими издержками и меньшим количеством специалистов, чем до внедрения.
Методы анкетирования руководителей и персонала коммерческих организаций об эффективности авторских методов, указанных в работе показали, что, не смотря на первичные трудности и препятствия, эффективность операционных процессов повысилась у всего персонала, снизились риски операционной деятельности, в том числе по причине ошибок исполнителей (лчеловеческий фактор).
Процессы стали лучше управляться, повысилась дисциплина и исполнительность, снизились потери и издержки от операционной деятельности, что благоприятно повлияло на конкурентное развитие организаций и персонала.
В заключении подводятся итоги исследования и формулируются основные выводы, полученные в ходе исследования.
Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в следующих публикациях:
Статьи в изданиях по списку Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки Российской Федерации
- Ильюк В.В. Повышение конкурентоспособности персонала: внутренний контроль и стимулирование // Путеводитель предпринимателя. 2012. Вып. XIII. С. 130-137. (0,5 п.л.).
- Ильюк В.В. Повышение конкурентоспособности персонала: мотивация и внутренний контроль // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. 2011. Вып. XXIX. С. 293-298. (0,5 п.л.).
Монографии по теме диссертации
- Ильюк В.В. Управление конкурентоспособностью работников организации на основе развития системы внутреннего контроля. М.: Изд-во Национального института бизнеса, 2012. 180 с. (11,25 п.л.).
Статьи в научных изданиях
- Ильюк В.В. Сочетание контроля, мотивации и стимулирования как элемент повышения конкурентоспособности персонала коммерческой организации // Вестник Национального института бизнеса. Вып. 15. М.: Изд-во Национального института бизнеса, 2011. С. 123-138. (1,0 п.л.).
- Ильюк В.В. Внутренний контроль в системе управления коммерческой организацией // Вестник Национального института бизнеса. Вып. 13. М.: Изд-во Национального института бизнеса, 2010. С. 128-141. (0,9 п.л.).
- Ильюк В.В. Внутренний контроль в процессе управления коммерческой организацией // Российский журнал о безопасности бизнеса и личности. Безопасность Достоверность Информация. 2010. №2(88), С. 6-11. (0,4 п.л.).
- Ильюк В.В. Защитники бизнеса // Российский журнал о безопасности бизнеса и личности. Безопасность Достоверность Информация. 2010. №1(87), С. 6-9. (0,3 п.л.).
- Ильюк В.В. Внутренний контроль в системе управления коммерческой организацией // Вестник Национального института бизнеса. Вып. 11. М.: Изд-во Национального института бизнеса, 2009. С. 128-141. (0,9 п.л.).
- Ильюк В.В. Как выиграть конкурентную борьбу при помощи системы внутреннего контроля. Первый этап реформирования // Вестник Национального института бизнеса. Вып. 11. М.: Изд-во Национального института бизнеса. 2009. С. 282-302. (1,2 п.л.).
- Ильюк В.В. Как выиграть конкурентную борьбу при помощи системы внутреннего контроля. Продолжение // Вестник Национального института бизнеса. Вып. 11. М.: Изд-во Национального института бизнеса, 2009. С. 158-170. (0,8 п.л.).
- Ильюк В.В. Как выиграть конкурентную борьбу при помощи системы внутреннего контроля // Российский журнал о безопасности бизнеса и личности. Безопасность Достоверность Информация. 2008. №4(79). С. 18-20 (0,4 п.л.).
Подписано в печать 22.03.2012 г.
Тираж 120 экз. Объем 1,3 п. л. Заказ ___
Издательство ННОУ ВПО Московский гуманитарный университет
111395, Москва, ул. Юности, 5/1, корп.3
1 Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4. Материалы сайта
Авторефераты по всем темам >>
Авторефераты по экономике