Развитие стратегической культуры в системе инструментов стратегического управления промышленным предприятием Специальность:08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (1- экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности) Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук Саратов

Авторефераты по всем темам >> Авторефераты по экономике

На правах рукописи

АВДЕЕВА ЕКАТЕРИНА СЕРГЕЕВНА

Развитие стратегической культуры в системе инструментов стратегического управления промышленным предприятием

Специальность:08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (1- экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Саратов - 2012

Работа выполнена в ФГБОУ ВПО Саратовский государственный социально-экономический университет

Научный консультант:	доктор экономических наук, профессор Денисов Вячеслав Тихонович
Официальные оппоненты:	доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой национальной и региональной экономики ФГБОУ ВПО Саратовский государственный социально-экономический университет Жданов Сергей Александрович
	доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой менеджмента ФГБОУ ВПО Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П. Королева (Национальный исследовательский университет) Османкин Николай Николаевич
	доктор экономических наук, профессор, генеральный директор ОАО СЭПО Резник Евгений Петрович
Ведущая организация:	ФГБОУ ВПО Саратовский государственный технический университет им. Ю.А. Гагарина

Защита состоится 06 ноября 2012г. в 13.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212. 241. 02 при ФГБОУ ВПО Саратовский государственный социально-экономический университет по адресу: 410003, г. Саратов, ул. Радищева, 89, Саратовский государственный социально-экономический университет, ауд. 843.

С диссертацией можно ознакомится в научной библиотеке ФГБОУ ВПО Саратовский государственный социально-экономический университет.

Автореферат разослан л___ _____________ 2012г.

Ученый секретарь

диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор Яшин Н.С.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время многие предприятия находятся на пути выхода из кризиса, а, следовательно, на них должны проводиться активные меры по стабилизации и оздоровлению. Для этого необходима целостная сбалансированная деятельность как самого предприятия в целях восстановления внутренней сбалансированности, так и его внешней среды. Именно стратегическое управление, на наш взгляд, призвано обеспечить достижение этой цели в условиях неопределенной и динамично развивающейся внешней среды.

Помимо внешних угроз, российские предприятия сегодня столкнулись с серьезными трудностями, которые связаны с недостатком у руководителей предприятий опыта и навыков стратегического мышления, что зачастую приводит к непредсказуемости принимаемых ими управленческих решений, носящих преимущественно оперативный, в лучшем случае тактический характер. Основной проблемой отечественных предприятий многие экономисты считают отсутствие четкой, структурированной стратегии развития, которая бы определяла перспективы их существования. Причем эта стратегия должна быть основана на комплексном, системном подходе к деятельности предприятия, формироваться на основе различных инструментах, важнейшим из которых является стратегическая культура управления. Поэтому в современных условиях экономического кризиса российские предприятия вынуждены по-новому пересматривать свои позиции на рынке, добиваясь конкурентных преимуществ.

Именно поэтому понятия стратегия и стратегическое развитие в последние годы стали особенно актуальными, а составление стратегий деятельности предприятия - панацеей от всех бед. Причем под стратегией часто понимают простейший план работы предприятия на текущий и следующий годы, или же экстраполяцию современного состояния предприятия на ближайшую пятилетку. Даже при удачном составлении стратегии развития предприятия велика доля неопределенности.

Более того, проблемы, которые мы наблюдаем затронули не только микроуровень - уровень отдельных предприятий, но и более масштабные образования - макроуровень. Многочисленные российские и зарубежные исследователи единодушно приходят к выводу, что в условиях перехода передовых стран от индустриального к постиндустриальному развитию, главным условием становления России, как мощного и конкурентоспособного государства, становится повышение ее конкурентоспособности за счет формирования инновационного типа экономики.

Модернизация и технологическое обновление промышленности, инновационное развитие и интенсивный тип воспроизводства определены Президентом РФ и Правительством РФ в качестве основных направлений развития страны.

Основой конкурентоспособности любой национальной экономики является не продукт или услуга, а правильное их позиционирование на отдельном сегменте рынка, то есть стратегическая направленность экономик отдельных государств, интеграционных группировок.

Экономический кризис вскрыл глубокие недостатки в экономике многих государств, которые уже находятся в напряжении от глобализации, давление на ресурсы и старения населения. Поэтому многие развитые и развивающиеся государства мирового хозяйства начали формировать стратегии долгосрочного (стратегического) развития своих экономик.

Таким образом, актуальность проблемы исследования продиктована объективной необходимостью методологической поддержки развития различных инструментов стратегического управления, как процесса определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий деятельности и касается всех аспектов развития предприятия, отражающих миссию и видение ее существования, ее конкурентоспособности. Все это подтверждает актуальность, теоретическую значимость и практическую востребованность темы исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Проблема управления организационным развитием сложная и многогранная. Существенный вклад в ее решение внесли зарубежные ученые: Р. Акофф, И. Ансофф, М. Альберт, Г. Бекер, П. Друкер, К. Дэвис, С. Закс, В Карлофф, Г. Кауфман, Г. Мюлер-Штевен, Г. Минцберг, М. Мескон, Д. Ньюстром, Т. Норберт, В.Р. Скотт, Дж. Стоунхаус, А.Дж. Стрикленд, А.А. Томпсон, К. Уэйк, э. Фрезе, Р. Х. Холл, Э. Штейн, Т.В. Шульц и др. Отечественные ученые В. Авдеенко, А. Аганбегян, В. Баринов, Д.Баркан, В. Денисов, П. Достанко, В. Ефремов, Е. Емельянов, Д. Коноков, В. Лисичкин, В. Мильнер, С. Пивоваров, Е. Поварницына, Ю. Порошин, Е. Резник, К. Рожков, И. Семенков, А. Смолкин, В. Спивак, В. Тарасов, Л. Тарасевич, Е. Яковенко и некоторые другие, также рассматривают проблемы организационного развития и управления им в контексте реформирования экономики.

Изучению проблем стратегического управления предприятиями посвящены труды ученых, таких как Л.И. Абалкин, А.И. Анчишкин, И.В. Бестужев-Лады, О.С. Виханский, А.П. Градов, А.Н. Ефимов, В.С. Ефремов, В.Л. Лунев, А.Н. Люкшинов, С.А. Попов, А.И. Пригожин, В.Г. Смирнова, Э.А. Уткин, В.Д. Шапиро, Ю.В. Яременко, а также зарубежных ученых и специалистов: И. Ансофф, К. Боумен, Х. Виссема, П. Дойль, Б. Карлоф, Дж. Куин, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд.

Наиболее изученными и освещенными в публикациях как зарубежных, так и российских ученых оказались вопросы стратегического планирования, развитие методологии и инструментария которого приобретает в современнных условиях особое значение для долговременного выживания промышленнного предприятия и его успешного развития. К числу авторов, раскрывших теоретико-методологические особенности формирования общей экономиченской стратегии промышленного предприятия, следует отнести: М. Альберта, И. Ансоффа, В. Архипова, Т. Баязитова, О.С. Виханскиого, А.П. Градова, П.Друкера, B.C. Ефремова, У. Кинга, Б.Г. Клейнера, Д. Клиланда, Ф. Котлера, С.А.Кузнецову, Д. Кэмпебела, Ж.-Ж. Ламбена, В.Д. Маркову, М.Х. Мескона, Г. Минцберга, А.Н. Петрова, М.Э. Портера, Дж. Стоунхауса, А.Д. Стрикленда, А.А. Томпсона, Э.А.Уткина, Р.А. Фатхутдинова, Д. Хасси, Ф. Хедоури, X. Хершгена, Б. Хьюстона, А. Чандлера. Исследование проблем стратегическонго планирования и обеспечения конкурентоспособности промышленного предприятия содержится в работах Г.Л. Азоева, Р.Л. Акоффа, М. Бейкера, И.А. Бланка, О.А. Богомолова, А.Л. Гапоненко, В.В. Герасимовой, И.Н. Герчиковой, Е.П. Голубкова, В.А. Горемыкина, В.Т. Денисова, П. Дойля, С.А. Жданнова, П.С. Завьялова, А.Т. Зуба, Т. Йеннера, Е.В. Козловой, Э.М. Короткова, Дж. О'Шонесси, А.П. Панкрухина, А.И. Панова, Н.Н. Тренева, Д. Хана, Г. Хэдриха, Н.С. Яшина.

С различной степенью продвинутости проблема целеориентированного структурирования процесса разработки стратегии промышленного предприятия, развитие содержательного и инструментального наполнения которого приобретает в современных условиях особое значение для возможнности формирования и поддержания высоколиквидного набора товаров и услуг, адекватного внешней среде и внутреннему потеннциалу промышленного предприятия, решена в трудах отечественных исслендователей М.М. Алексеевой, Н.А. Анисовой, С. Анурьева, В.П. Багова, В.А. Баринова, Л.П. Владимировой, Н.И. Гавриленко, И.Н. Герчиковой, В.А. Горемыкина, А.П. Градова, В.Т. Денисова, А.Т. Зуба, С.Д. Ильенковой, Г.Б. Клейнера, О.П. Коробейникова, В.Ю. Колесова, С.А. Кузнецовой, В.Д. Марнковой, Е.Н Селезнева, B.C. Ступакова, Н.Н. Треннева, А.А. Трифиловой, Э.А. Уткина, В.Л. Харченко, П. Читипаховяна и занрубежных исследователей - М. Альберта, И. Ансоффа, Дж.Л. Гибсона, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннели, Ф. Котлера, Д. Кэмпебела, Ж.-Ж. Ламбена, М.Х. Мескона, Р. Рэнделла, Дж. Стоунхауса, А.Д. Стрикленда, А.А. Томпсона, Л. Фаэя, Д. Хасси, Ф. Хедоури, Б. Хьюстона. Однако в экономической литерантуре рассмотрение вопросов разработки инструментально-методического нанполнения выделяемых различными исследователями этапов формирования стратегии промышленного предприятия носит зачастую лишь фрагментарный характер или не затрагивается вовсе.

Все вышесказанное обусловило выбор темы, постановку целей и задач настоящего диссертационного исследования.

Гипотеза. Исследование стратегического развития промышленных предприятий на настоящее время невозможно без включения в этот процесс макроуровня, то есть формирование стратегии развития конкретного предприятия вторично по отношению к формированию общегосударственной стратегии развития. Основная задача любой экономической системы - сформировать стратегическую культуру управления, которая выступает одним из основных инструментов в системе стратегического управления на микро- и макроуровнях.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических, методологических и методических положений, а также практических рекомендаций по развитию стратегической культуры в системе инструментов стратегического управления на всех уровнях и в конкретных экономических условиях промышленных предприятий России.

В ходе достижения поставленной цели исследования были сформулированы и решены следующие задачи:

Систематизировать теоретические основы деятельности промышленных предприятий с точки зрения их стратегической направленности.
Разработать механизм многоуровневости стратегического развития и управления.
Рассмотреть особенности принятия управленческих решений как основу развития, как оперативного, так и стратегического, предприятия и его корпоративной культуры.
Разработать методические положения формирования стратегической культуры управления как синергии стратегии и корпоративной культуры предприятия. Разработать методику оценки ее оптимальности.
Исследовать практические аспекты, тенденции и приоритеты стратегического развития промышленных предприятий.
Разработать концепцию стратегического развития на макро- и микроуровнях и переложить эту концепцию на современные условия в РФ.
Разработать методические положения внедрения и организации стратегического управления в России.

Объектом исследования хозяйствующие субъекты в виде промышленных предприятий, функционирующие в стекольной, радиоэлектронной промышленности, машиностроении, самолетостроении и др.

Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, возникающие в процессе развития стратегической культуры в системе стратегического управления промышленным предприятием.

Теоретической и методологической основой исследования Теоретической и методологической основой исследования явились диалектика как всеобщий метод познания и абстрагирование как всеобщий метод теоретического мышления, общеэкономические законы, а также общеметодологические принципы, системный подход и комплекс методов научного познания: наблюдения и измерения, монографического, сравнительного, аналитического и синтетического, абстрактно-логического, исторического, индуктивного и дедуктивного анализа, экономико-статистических, экономико-математических моделей, прогнозирования и моделирования с использованием современных информационных технологий, труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области оценки и эффективного использования ресурсов производства, прикладного ресурсосбережения, системного анализа адаптационных и инновационных ресурсосберегающих процессов, экономической эволюции, оптимального функционирования экономики, измерения ресурсного и производственного потенциала, планирования и прогнозирования воспроизводства ресурсов, экономико-математических методов, общественно-экономических и технологических укладов производства, синергетики, резонансного возбуждения, управления НТП и др.

Информационную основу исследования составили нормативно-методические и правовые документы Российской Федерации, статистические справочники Государственного комитета по статистике РФ, информация из сети INTERNET, материалы, полученные в ходе самостоятельного изучения рассматриваемых проблем на промышленных предприятиях.

огика диссертации подчинена достижению ее генеральной цели и содержание излагается по проблемному принципу, что дает возможность раскрыть сущность стратегической системы на управление предприятиеми и макрообразований.

Нормативно-правовую основу диссертационной работы составили законодательные, нормативные акты и постановления Государственной Думы, Правительства РФ, региональных и муниципальных органов власти в области исследуемого вопроса.

Информационную базу исследования составили официальные статистические показатели по Российской Федерации, прогнозы экономического развития России до 2020 года, разработанные Минэкономразвития РФ; законодательные и нормативные акты по РФ и ее субъектам; факты, выводы и положения, опубликованные в научной литературе и экономических изданиях России и других стран, информационной сети Интернет, а также материалы, полученные в ходе самостоятельного изучения рассматриваемых проблем на промышленных предприятиях области.

Научная новизна диссертации в целом заключается в том, что автором осуществлена разработка методологической и методической базы инструментов стратегического развития на макро- и микроуровне, то есть создании механизма многоуровневости стратегического управления на основе системного и комплексного исследования теоретических аспектов стратегического развития предприятий.

Область исследования. Работа выполнена в соответствии с п.п. 1.1.15 - Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством Паспорта специальностей ВАК Российской Федерации.

Наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем и содержащие элементы научной новизны:

Предложена концепция формирования стратегической культуры управления, а именно привычку и осознанную необходимость мыслить не только оперативно, но и стратегически, а значит сопоставлять принятое решение с общей целью и миссией деятельности предприятия. Причем такая культура менеджмента должна применяться во взаимосвязи высшей ступени руководства и низшего уровня управления (участки, цехи, рабочие места и др.). Именно культура стратегического управления и играет цементирующую роль всей организации и ее организационной структуры. Это позволит грамотно формировать как оперативные, так и стратегические решения, то есть формировать стратегическую компоненту развития предприятия итеративным методом, как наиболее эффективным с нашей точки зрения. На основе матрицы SNW-анализа нами сформирована модель качественной оценки стратегической культуры управления предприятием. В дополнение к традиционным показателям эффективности деятельности предприятия предлагается внедрить балльную оценку стратегической культуры управления.
Уточнено понятие развитие - это процесс количественных и качественных преобразований, осуществляемых высокопрофессиональным и саморазвивающимся персоналом, сопряженных с преобразованием внутренних и внешних связей предприятия, в течение всего его жизненного цикла. В отличие от других определений мы не отождествляем его с инновационной деятельностью, так как в этом случае мы рассматриваем не полный жизненный цикл предприятия, а только его путь от зарождения до начала угасания. Считаем, что развитие подразумевает не только движение от простого к сложному, от низшего к высшему, но и по системе обратных связей к высшему с учетом устранения недостатков и принятия действенных решений по развитию. Предложено рассматривать категорию развитие как систему из двух противоположных процессов: прогресс и регресс, принадлежность к которым очень трудно оценить в краткосрочном периоде.
Подтверждено, что развитие без стратегии хотя и возможно, однако не эффективно, так как отсутствует принцип системности, комплексности восприятия и развития предприятия, а есть разрозненные разнонаправленные действия подразделений предприятия. При этом первичной является стратегия, которая определяет вектор, особенности, темпы развития предприятия. Дано авторское определение понятия стратегия как направленное развитие предприятия с точки зрения инновационной компоненты, в основе которой лежит сложный процесс выработки комплекса важнейнших стратегических взаимоувязанных управленческих решений, нуждающийся в целеориентированном структурировании. Отличие его от других определений в том, что подразумевается координация изменений внешней и внутренней среды, при которой определяющими факторами (глобальным макрофактором) развития предприятия является изменение внешней среды.
Предложен многоуровневый подход к формированию стратегии: мегасистема соответствует глобальному уровню; макросистема - национальному уровню; микросистема - фирменному уровню (уровню предприятия); метасреда - персональному уровню сотрудника. Считаем, что культура стратегического управления - это деятельность, эффективность которой, с одной стороны, определяется воздействием остальных систем, с другой стороны, именно стратегического управление реализует системообразующее взаимодействие систем четырех уровней. Исследование деятельности предприятия, с одной стороны как системы, встроенной в системы более высокого уровня, с другой, являющейся системой, в которую встроены системы низового уровня, позволяет нам предложить следующее определение культуры стратегического управления. Культура стратегического управления - это деятельность, реализующая системообразующее взаимодействие мегасистемы, макросистемы, микросистемы и метасистемы деятельности промышленного предприятия в различных формах и видах и переводящая промышленное предприятие на глобальный уровень видения, идеологии деятельности и уровня самой деятельности.
Предложена авторская классификация стратегий развития. Подразделяем стратегии развития на несколько видов в зависимости от уровня: макро-, мезо- и микро-, а также в зависимости от способов проникновения на рынок. Таким образом, комплекс стратегий можно представить как пирамида стратегий, на высшем уровне которого находится глобальная стратегия, который позволяет комплексно, с учетом концепции многоуровневости подойти к формированию стратегии развития. Он подразумевает не выделение отдельных стратегий субъектов экономики, но стратегическую компиляцию и выработку единого подхода к инновационному развитию. Это позволяет использовать предлагаемую нами методику итеративного подхода к формированию стратегии - методику согласования стратегии с низшими звеньями управленческой пирамиды. При этом информация движется не только сверху-вниз, но и снизу-вверх по иерархической структуре управления, что позволяет вовлечь в процесс стратегического планирования низшие слои управления и исполнителей.
Предложено трактовать управленческое решение - как процесс целенаправленного отбора управленческих альтернатив, имеющих социально-общественный характер, ведущий к разрешению определенных поставленных перед руководящим составом целей, путем аккумуляции информации, идущей не только от управляющей, но и по системе обратной связи, от управляемой подсистемы, дальнейшего выбора одного или нескольких вариантов принятия решений с помощью имеющихся на предприятии или временно привлеченных ресурсов и с использованием различных методов и моделей. В отличие от других определений, считаем, что решение является управленческим лишь в том случае, когда объектом, на которое направлено решение, является не только предмет, но и человек, как основной носитель знаний, или группа людей.
Предложены следующие стадии принятия управленческих решений: диагностика проблемы и точная ее формулировка; разработка и обоснование системы целей; формулировка ограничений, принуждающих связей и критериев принятия решений; определение возможных вариантов (альтернатив) принятия решений; определение рисков и их оценки, ресурсная возможность; принятие решений и его реализация; отслеживание, контроль реализации решения, его последствий и осуществление обратной связи. Каждая стадия включает ряд фаз. Первая фаза - сбор информации, вторая - обработка и анализ информации, третья - обоснование полученного результата, четвертая - его проверка и пятая - обратная связь. В зависимости от метода принятия решений некоторые стадии претерпевают изменения.
Предложена авторская концепция управления и принятия решений - теория Х, так как на многих российских промышленных предприятиях используется своя философская теория развития бизнеса, исходя из российского историко-экономического опыта. Исходя из анализа практических аспектов деятельности отечественных промышленных предприятий, нами выделены основные черты системы стратегического планирования и организационных изменений, которые мы назвали теория Х. Руководители современных отечественных предприятий пропагандируют отказ от жестких методов управления и контроля и переход к современным методикам управления. Но эти методики не стали частью бизнеса, это надстройка, которая держится благодаря власти, и воле, а также авторитарному характеру топ-менеджмента, поскольку базируются на корпоративной культуре. А это не является необходимой частью бизнеса, а в большей степени досаждающей и раздражающей большинство работников его необходимостью. Также отличительной чертой теории Х является методика принятия управленческих решений на отечественных предприятиях групповым способом, которые отрицаются в теории Е, в большинстве ситуаций является оптимальной методикой качественного решения.
Доказана необходимость внедрения системы стратегического управления в рамках отдельных предприятий для обеспечения синергетического эффекта во взаимосвязи стратегии развития на макроуровне - глобальном, уровне отдельных стран, мезоуровне - уровне отдельных отраслей, предприятий, и микроуровне - уровне отдельной личности и ее приоритетов. Таким образом, стратегию необходимо строить не только на уровне отдельных предприятий, а в первую очередь на страновом уровне (а в настоящее время и на межстрановом - уровне интеграционных группировок и т.д.), который будет доминантой в создании стратегии отдельного предприятия и индивидуальных стратегий развития личностей внутри этого государства.
Исходя из концепции учета по центрам затрат, часто применяемой в экономике, организационную структуру каждого отдельного государства и его промышленности как основной компоненты экономики, предложено рассматривать как совокупность линий ответственности и центров ответственности. В соответствии с этим и должна строиться система учета затрат, с помощью которой возможно оценить вклад нужного сегмента в результаты деятельности всего государства, который оценивается с помощью различных характеристик.
Предложено построение стратегических карт для каждого уровня и компетенций: государства, бизнес-структур, научных центров, а самое главное - для отдельного человека, как комплексной системы эффективного развития управления и получения комплексного разультата от стратегической направленности с учетом концепции многоуровневости.
В рамках общегосударственной стратегии развития и согласно смешанному ее варианту, как наиболее оптимальному, предлагаем использовать следующий алгоритм формирования стратегии для перспективных и высокоорганизованных отраслей. Первоначально государство при помощи методики форсайт определяет перечень приоритетных сфер развития в которые включаются основные ведущие отрасли экономики России. Предложено считать Форсайт не только технологической составляющей отдельных отраслей народного хозяйства в будущем, но и формирование общенациональной культурной среды стратегического развития, то есть стратегической культуры управления на макроуровне. Именно оно позволит сформировать согласованное видение перспектив инновационного развития у крупнейших агентов рынка, которые и определяют инновационную, технологическую, социально-экономическую среду и политику.
Разработаны основные этапы проведения форсайт-исследований применительно к российской действительности: диагностика проблемы и ее точная формулировка; разработка и обоснование системы целей; формулировка ограничений и критериев принятия решений; определение возможных вариантов (альтернатив) развития отраслей; оценки продуктов и формирование укрупненных групп их них; конфликт между участниками группы / разрешение споров и конфликтов; приход к консенсусу и формирование дорожных карт трех типов: продуктовые, технологические и проблемно-ориентированные; отслеживание, контроль и реализация решения и его последствий и осуществление обратной связи.
Предложено в качестве важного этапа методических положений стратегического развития на макроуровне считать создание технологических платформ. После того, как приоритетные цели сформированы на макроуровне необходимо экстраполировать их на мезоуровень, то есть уровень коммерческих предприятий, научно-исследовательских институтов и высших и средних специальных учебных заведений. Для этого разработаны и представлены основные этапы функционирования технологических платформ: определение перспективного облика отрасли; разработка стратегической программы исследования; внедрение стратегической программы исследования.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что подробно раскрывается и дополняется на примере конкретных отраслей малоизученная проблематика стратегического развития промышленных предприятий на основе формирования стратегической культуры и управление этим процессом.

Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные теоретические результаты доведены до уровня практических, методических и управленческих рекомендаций по развитию стратегической культуры в системе стратегического управления на микро- и макроуровне и используются в практической деятельности российских промышленных предприятий в целях повышения эффективности их деятельности и конкурентоспособности на рынке. К числу положений, имеющих практическую значимость, относятся:

- методические положения формирования стратегической культуры управления;

- методика оценки оптимальности стратегической культуры управления;

- модель многоуровневого подхода к управлению стратегическим развитием;

- методические положения стратегического развития на разных уровнях;

- модель организации и внедрения стратегического управления.

Теоретические и практические результаты диссертационного исследования могут быть рекомендованы к использованию в учебном процессе при изложении курсов Международный маркетинг, Международный менеджмент, Менеджмент организации, Организация, техника и управление внешнеэкономической деятельностью.

Апробация работы и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на: II Международной научно-практической конференции (3-10 апреля 2007 года) Тенденции развития мировой торговли в XXI веке, г. Пермь, 2007г.; международной научно-практической конференции Экономика, государство и общество в XXI веке, г. Москва, 2007; всероссийской научно-практической конференции Пути и механизмы обеспечения конкурентоспособности российских регионов, Саратов, 2007г.; всероссийской научно-практической конференции Современная торговля: теория, методология, практика, г.Казань, 2007; региональной научно-практической конференции молодых ученых Общество XXI века: социально-экономические проблемы и перспективы развития, г . Саратов, 2007; международной научно-практической конференции Национальные приоритеты социально-экономического развития аграрной экономики России, г. Саратов, 2007; международной научно-практическая конференция Направления и модели трансформации инновационной деятельности в контексте международной интеграции, г. Донецк, 2007г.; II Всероссийской научно-практической конференции Проблемы и перспективы развития агропромышленного рынка, г. Саратов, 2007г.; международной научно-практической конференции Проблемы социально-экономического развития промышленности в современных условиях, г.Донецк, 2008г.; международной научно-практической конференции Экономика, государство и общество в XXI веке в рамках VI Румянцевских чтений, г. Москва, 2008г.; всероссийской научно-практической конференции Актуальные проблемы социально-трудовых отношений Республика Дагестан, г. Махачкала, 2009г.; международной научно-практической конференции Развитие национальной промышленности в современном контексте: приоритеты, проблемы, регулирование, г.Донецк, 2009г; международной научно-практической конференции Ценности и интересы современного общества в рамках VIII Васильевских чтений, г. Москва, 2009г.; международной научной конференции Инновационное общество - новая историческая эпоха цивилизационного развития, г. Саратов, 2009г.; международной научно-практической конференции Актуальные проблемы таможенного регулирования и внешнеэкономической деятельности в условиях глобализации мировой экономики, г. Саратов, 2009г.; межвузовской научно-практической конференции Влияние мирового финансового кризиса на развитие России и мира в целом, г. Саратов, 2009г.; IX международной научно-практической конференции Проблемы планирования в рыночных условиях, г. Хмельницкий, 2010 г.; международной научно-практической конференции Россия и Европа: глобальные изменения и современное развитие, г. Саратов, 2010г.; международной научной конференции Современные проблемы и тенденции развития внутренней и внешней торговли, г. Саратов, 2010г.; международной научно-практической конференции Структурные реформы и трансформация в промышленности: перспективы и приоритеты, г. Донецк, 2010 г.; международной научной конференции Современные проблемы и тенденции развития внутренней и внешней торговли, г. Саратов, 2011г; международной научно-практической конференции Послесоветсткое пространство: перспективы международного, социально-экономического сотрудничества и партнерства, г. Москва, 2011г.; X Международной научно-практической конференции УПроблемы планирования в рыночных условиях, г. Хмельницкий, 2011г..

Публикации. По теме диссертации было опубликовано 83 работы общим объемом 70,25 авторских печатных листов, в том числе 7 монографий (в том числе 2 без соавторов), 15 статей в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях из перечня ВАК РФ.

Структура и объем диссертации определены целью и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованной литературы

Основное содержание работы. Во введении обоснована актуальность избранной темы, отражена степень разработанности проблемы, сформулированы цель, задачи, предмет и объект исследования, приведено описание теоретической и методологической базы исследования, отражены научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе Теоретические и методологические положения и концепция стратегии развития промышленных предприятий проведено исследование современного состояния развития экономики и ее стратегическая направленность на макроуровне; рассмотрены категории экономического развития предприятия и стратегия предприятия.

Во второй главе Корпоративная культура как основа стратегии развития предприятия обоснована роль управленческого решения как основы развития предприятия и его корпоративной культуры. Проанализирована роль корпоративной культуры, теоретические и практические аспекты ее развития.

Третья глава Стратегическая культура управления промышленным предприятием как приоритетное направление развития предприятия содержит анализ подходов, инструментов и методов управления стратегической культурой управления, ее базовые принципы и методические положения формирования.

В четвертой главе Методологические положения стратегического развития экономических систем на макро- и микроуровнях разработаны предложения совершенствования организации стратегического планирования и развития как на микро- так и на макроуровнях.

В пятой главе Исследование практических аспектов и тенденции стратегического развития промышленных предприятий на основе использования инструмента стратегической культуры управления проведена оценка стратегических ориентиров промышленных предприятий саратовской области, выявлены основные причины, затрудняющие их переход к устойчивому типу развития, а также рассмотрены проблемы их стратегического планирования.

Заключение содержит основные выводы и предложения, сформулированные по результатам исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

Концепция новой управленческой парадигмы, претерпевает значительные изменения. Первоначально задуманная, как стратегия развития фирмы в открытой экономической системе, в условиях глобализации она трансформировалась в стратегию развития более глобальных образований: государств, интеграционных группировок. Именно эти глобальные стратегии дают ключевые ориентиры для функционирования и развития малых образований: фирм, корпораций.

Стратегия развития России, которая рассматривает три варианта развития экономики: инерционное импортоориентированное технологическое развитие; догоняющее развитие и локальная технологическая конкурентоспособность; достижение лидерства в ведущих научно-технических секторах и фундаментальных исследованиях. Однако в современных условиях оптимальной является смешанная стратегия, с элементами стратегии лидерства в некоторых сегментах, в которых имеются (или могут быть быстро созданы) конкурентные преимущества, но с реализацией догоняющей стратегии в большинстве секторов экономики и промышленности, параллельно с восстановлением инженерного и конструкторского потенциала.

Установлено, что основные показатели российской экономики в настоящее время, такие как уровень инновационной активности, затраты на единицу производимой продукции, затраты на НИОКР, отдача от реализации инновационных технологий, способность компаний к заимствованию и адаптации технологий, говорят о том, что приспособление предприятий к условиям хозяйствования происходит очень тяжело, внешняя среда недружелюбна и степень ее неопределенности крайне высока. Именно поэтому большинство предприятий идут по пути имитационного моделирования своей деятельности, то есть полному заимствованию технологической и линновационной компоненты у зарубежных фирм (табл. 1).

Таблица 1

Организации, выполняющие исследования и разработки1

	1990	1995	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Всего	4646	4059	4099	4037	3906	3797	3656	3566	3622	3957	3666	3536	3492
Научно- исследовательские организации	1762	2284	2686	2676	2630	2564	2464	2115	2049	2036	1926	1878	1840
Конструкторские бюро	937	548	318	289	257	228	194	489	482	497	418	377	362
Проектные и проектно-изыскательские организации	593	207	85	81	76	68	63	61	58	49	42	36	36
Опытные заводы	28	23	33	31	34	28	31	30	49	59	58	57	47
Высшие учебные заведения	453	395	390	388	390	393	402	406	417	500	503	506	517
Промышленные предприятия	449	325	284	288	255	248	244	231	255	265	239	228	238
Прочие	424	277	303	284	264	268	258	234	312	550	480	454	452

Предприятия почти всех отраслей предпочитают прочим инновациям закупки овеществленных технологий, то есть машин и оборудования. Подобная стратегия не является по сути инновационной, это стратегия догоняющего развития.

Анализируя данные по экспорту/импорту услуг очевидно, что перспективным направлением, стратегией развития многих отраслей является торговля технологиями. Так, экспорт роялти и лицензий, инжиниринговых услуг растет заметными темпами, а начинающийся бум модернизации может позволить российским предприятиям еще в большей степени увеличить объемы предоставляемых услуг. Однако активность российских заявителей на зарубежных рынках невелика. Число патентных заявок, подаваемых отечественными заявителями за рубежом, лишь в два раза превышает число заявок, подаваемых в стране, что свидетельствует о низкой конкурентоспособности отечественных разработок, слабости позиций отечественного технологического бизнеса на международных рынках.

Предлагаем рассматривать категорию развитие как систему из двух противоположных процессов: прогресс и регресс, принадлежность к которым очень трудно оценить в краткосрочном периоде. Концепция эффективного развития промышленного предприятия является отличительной чертой активной стратегии, разрабатываемой для расширения сфер предпринимательской деятельности.

Развитие предприятия это динамический процесс решения проблем взаимодействия предприятия как социально-экономической системы с внешней и внутренней средами для обеспечения его соответствия изменчивости спроса и различным рыночным возможностям с целью повышения конкурентоспособности.

Установлено, что необходимым условием конструктивного, целенаправленного развития, в независимости от его типа (эволюционного или революционного) является грамотно сформулированная и освоенная на практике стратегия. Развитие без стратегии хотя и возможно, однако не эффективно, так как отсутствует принцип системности, комплексности восприятия и развития предприятия, а есть разрозненные разнонаправленные действия подразделений предприятия (рис. 1). Первичной является стратегия, которая определяет вектор, особенности, темпы развития предприятия, инновационность экономики. Выявлены основные трудности отечественных предприятий, которые связаны в основном с отсутствием стратегического мышления.

Считаем, что в основе стратегии на сегодняшний момент развития мировой экономики и глобализации хозяйственной жизни лежит инновационный процесс. Так, стратегия - это направленное развитие предприятия с точки зрения инновационной компоненты, в основе которой лежит сложный процесс выработки комплекса важнейнших стратегических взаимоувязанных управленческих решений, нуждающийся в целеориентированном структурировании.

Рис.1. Алгоритм взаимодействия стратегического управления, развития предприятия и деятельности предприятия

Стратегия предприятия - это направленная деятельность предприятия, целью которой является координирование изменений внешней и внутренней среды, то есть предприятие должно идти по направлению развития внешней среды, а не действовать против него. Предложен многоуровневый подход к формированию стратегии: мегасистема, макросистема, микросистема, метасистема (рис. 2).

Культура стратегического управления представляет, по нашему мнению, деятельность, эффективность которой, с одной стороны, определяется воздействием остальных систем, с другой стороны, именно стратегического управление реализует системообразующее взаимодействие систем четырех уровней. Исследование деятельности предприятия, с одной стороны как системы, встроенной в системы более высокого уровня, с другой, являющейся системой, в которую встроены системы низового уровня, позволяет нам предложить следующее определение культуры стратегического управления.

Мегасистема Глобальный уровень

Национальный уровень

Фирменный уровень

(уровень предприятия)

Персональный уровень

Рис. 2. Место стратегического управления в механизме взаимодействия систем различного уровня

Культура стратегического управления - это деятельность, реализующая системообразующее взаимодействие мегасистемы, макросистемы, микросистемы и метасистемы деятельности промышленного предприятия в различных формах и видах и переводящая промышленное предприятие на глобальный уровень видения, идеологии деятельности и уровня самой деятельности.

Глобальная

стратегия

Региональная стратегия

Отраслевая стратегия

Стратегии микроуровня

Функциональные стратегии

Рис. 3. Пирамида стратегий

Подразделяем стратегии развития на несколько видов в зависимости от уровня: макро-, мезо- и микро-, а также в зависимости от способов проникновения на рынок. Таким образом, комплекс стратегий можно представить как пирамиду стратегий, на высшем уровне которого находится глобальная стратегия (рис. 3).

Именно он позволит использовать предлагаемый нами итеративный подход в качестве основной методики формирования стратегии, который представляет собой методику согласования стратегии с низшими звеньями управленческой пирамиды - информация движется не только сверху-вниз, но и снизу-вверх по иерархической структуре управления, что позволяет вовлечь в процесс стратегического планирования низшие слои управления. Установлено, что основой любого процесса на предприятии являются управленческие решения. Именно они лежат в основе стратегии развития предприятия. Данная ситуация требует нового осмысления управленческого решения как одного из важнейших резервов повышения эффективности функционирования предприятия, роли руководителя в процессе принятия управленческих решений, методов и моделей принятия решений, так и практического применения научно-теоретических изысканий, информационных технологий в целях оптимизации и повышения эффективности решений. Предложено трактовать управленческое решение - как процесс целенаправленного отбора управленческих альтернатив, имеющих социально-общественный характер, ведущий к разрешению определенных поставленных перед руководящим составом целей, путем аккумуляции информации, идущей не только от управляющей, но, и по системе обратной связи, от управляемой подсистемы, дальнейшего выбора одного или нескольких вариантов принятия решений с помощью имеющихся на предприятии или временно привлеченных ресурсов и с использованием различных методов и моделей. В отличие от других определений, считаем, что решение является управленческим лишь в том случае, когда объектом, на которое направлено решение, является не только предмет, но и человек или группа людей. В противном случае, по нашему мнению, решение не является управленческим.

В процессе анализа систем управления предприятиями саратовского региона было выявлено, что большинство из них имеют общие проблемы, которые приводят зачастую к ухудшению финансово-экономического состояния организаций и ставят под сомнение возможность их дальнейшего функционирования. К наиболее часто встречающимся проблемам управления могут быть отнесены: низкий уровень заинтересованности, а также ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений; неэффективность функций управления в результате неоптимальных построения структуры управления и взаимодействия между службами, дублирования их выполнения различными отделами, недостаточности информации для принятия верных управленческих решений; отсутствие у менеджеров достаточных знаний и опыта в области стратегического управления, неэффективная система стратегического управления предприятием и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным. Это связано в основном с чрезмерным уровнем формализации отношений внутри предприятия и с формой собственности, недостаточно четко сформулированными принципами функционирования, которые мешают предприятиям расти и развиваться. Кроме того, в отличие от зарубежных фирм, на исследуемых предприятиях полностью сгладились разграничения уровней управления, а, следовательно, и разделение стратегических и оперативных задач.

Предложена авторская концепция управления и принятия решений - теория Х, так как на многих российских промышленных предприятиях используется своя теория развития бизнеса, исходя из российского историко-экономического опыта. Исходя из анализа практических аспектов деятельности отечественных промышленных предприятий, нами выделены основные черты системы стратегического планирования и организационных изменений, которые мы назвали теория Х. Руководители современных отечественных предприятий пропагандируют отказ от жестких методов управления и контроля и переход к самоорганизующейся системе, которая основана на корпоративной культуре управления (табл. 2).

Однако в настоящее время использовать методы управления, которые применялись в командно-административной системе, то есть авторитарные, как минимум не модно. Поэтому руководители стараются применять современные методики управления. Но эти методики не стали частью бизнеса, это надстройка, которая держится благодаря власти, и воле, а также авторитарному характеру топ-менеджмента, то есть они являются спущенными сверху в качестве очередной директивы. Корпоративная культура не является необходимой частью бизнеса, а в большей степени досаждающей и раздражающей большинство работников его необходимостью. Еще одной отличительной чертой теории Х является методика принятия управленческих решений на отечественных предприятиях.

Таблица 2

Сравнительные характеристики теорий организационных изменений

Характе-ристики	Теория Е	Теория О	Теория Х (отечественные предприятия)
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей	Существует миссия предприятия, которая ставит стратегическую цель развития организации. Однако основной целью остается получение прибыли
идерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)	Партисипативное до определенного уровня иерархии в организации, выше этого уровня только автократичное.
Объект изменений	Структура и системы (лжесткие элементы)	Организационная культура (лмягкие элементы)	Наличие жесткого каркаса предприятия на который искусственно наложены мягкие элементы в виде организационной культуры
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменений	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)	Программируемые и планируемые изменения с небольшой долей спонтанности на низших уровнях управления
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов	Сочетание стимулов: финансовых, участие в управлении, приятии решений и др.
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений	Четкое разграничение решений, принимаемый единолично и с помощью группового метода
Процесс стратегичес-кого планирования	Сверху-вниз	Снизу-вверх	Итеративный подход

Для принятия грамотных управленческих решений топ-менеджеры не всегда обладают глубокими детальными знаниями по предметной области, которые могут предоставить им менеджеры среднего и низшего уровня управления. Поэтому принятие решений групповым способом, которые отрицаются в теории Е, в большинстве ситуаций является оптимальной методикой качественного решения.Разработаны следующие стадии принятия управленческих решений: диагностика проблемы и точная ее формулировка; разработка и обоснование системы целей; формулировка ограничений и критериев принятия решений; определение возможных вариантов (альтернатив) принятия решений; определение рисков и их оценки, ресурсная возможность; принятие решений и его реализация; отслеживание, контроль реализации решения, его последствий и осуществление обратной связи. Каждая стадия включает ряд фаз. Первая фаза - сбор информации, вторая - обработка и анализ информации, третья - обоснование полученного результата и четвертая - его проверка. В зависимости от метода принятия решений некоторые стадии претерпевают изменения (рис.4).

Выделены следующие функции организационной (корпоративной) культуры: воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление; оценочно-нормативная функция; регламентирующая и регулирующая функция культуры; познавательная функция; смыслообразующая функция; коммуникационная функция; функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации (корпорации); рекреативная функция. Установлено, что организационная культура состоит из множества взаимосвязанных компонентов, в основе которых лежит миссия предприятия. Однако сбалансированная организационная культура, которая держится на устойчивости, неизменности своих компонентов в меньшей степени подвержена влияниям внешней сред, в первую очередь негативным.

Да

Нет

Рис. 4. Основные этапы процесса принятия управленческих решений

Однако в этом есть и негативные стороны: так, на отечественных предприятиях постсоветского типа настолько замкнутая и сильная организационная культура, которая держится на чрезмерно формализованных процессах, принятии решений, стилях руководства, что даже при сильнейших изменениях внешней среды она остается незыблемой. Это влияет в первую очередь на конкурентоустойчивость предприятия на рынке.

Эффективная организационная культура - это культура, разделяемая и проводимая большинством работников, обладающая свойством адаптации к меняющимся условиям внешней среды, результатом которой является организационное развитие предприятия в интересах повышения конкурентоспособности. Среди наиболее значимых характеристик организационной культуры выделяем: осознание работником своего места в компании (группе); тип совместной деятельности; нормы поведения; тип управления; культура общения; система коммуникаций; деловой этикет; традиции компании; особенности трактовки полномочий и ответственности; трудовая этика.

Рис. 5. Роли менеджеров в организации.

Предложено выделять следующие роли менеджеров как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной единицы, на три уровня: первый, внешний и наиболее осязаемый уровень - это уровень управления непосредственным действием; далее следует уровень управления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздействие на индивидов (рис. 5).

Доказано, что информационная культура является надстройкой корпоративной культуры, так как именно в ней проявляются все нестыковки и невыверенная логистика различных потоков на предприятии. Поэтому внедрение информационной системы на российском предприятия на первоначальном этапе сводится к формированию четкой организационной структуры, с жестко установленной иерархией, должностными инструкциями, четко прописанными процедурами различных процессов и подпроцессов на предприятии, так как информационная культура строится на четкой формализации всех операций и взаимоотношений.

Эффективное развитие предприятия невозможно без построения стратегических ориентиров или стратегии. Успешность внедрения стратегии на предприятии зависит от степени готовности коллектива к нововведениям и слаженности работы коллектива, как с точки зрения формальной, так и неформальной организации бизнеса. Ведь иногда именно неформальная сторона является решающей при внедрении нововведений на предприятии. Формулировка и внедрение стратегии на каждом конкретном предприятии процесс уникальный.

Доказано, что в основе любой стратегии предприятия лежит его корпоративная культура набор принципов и правил взаимодействия на предприятии. Корпоративная культура формирует лобраз организации, то есть: определяет черты, позволяющие отличать одну компанию от другой; способствует повышению сознательности; устанавливает системы приоритетов; вводит механизмы контроля, направляющие развитие характера и стиля поведения служащих (рис. 6).

Считаем, что на предприятии необходимо сформировать стратегическую культуру планирования, а именно привычку и осознанную необходимость мыслить не только оперативно, но и стратегически, а значит сопоставлять принятое решение с общей целью и миссией деятельности предприятия. Причем, такая культура менеджмента должна применяться не только на высшей ступени руководства, но и на низшем уровне управления (участки, цехи и др.). Именно культура стратегического управления и играет цементирующую роль всей организации и ее организационной структуры.

Рис. 6. Стратегическая культура управления предприятием

Предложено считать стратегическую культуру управления как одну из функций менеджмента, в соответствие с которой все принимаемые на предприятии решения должны координироваться с основными, высшими целью и задачами его деятельности. Таким образом, культура менеджмента предприятия должна выйти на качественно новый уровень - глобальный (стратегический) - уровень всего предприятия.

Установлено, что невозможно рассматривать стратегическую культуру управления предприятием вне самого предприятия и процессов, происходящих на нем. Наличие стратегической культуры управления обязательно на предприятии для обеспечения его конкурентоустойчивости, и характеризует его деятельность с выгодной стороны, так как она подразумевает качественно новый уровень продукции и профессионализма работающих. Отечественные промышленные предприятия в большинстве своем представляют полное отсутствие культуры стратегического управления и просто стратегического управления, так как налицо недостаточно высокий уровень деятельности всех подсистем предприятия.

Установлено, что для определения эффективности стратегической культуры управления предприятием необходимо рассматривать два подхода: качественный и количественный. Однако при рассмотрении стратегической культуры управления предприятия более важен именно количественный подход, который дает более точный анализ действительности и позволяет экстраполировать действительность. Действенным инструментарием, исследующим эффективность управленческих решений стратегического характера, в том числе и групповых, являются матричные методы.

На основе матрицы SNW-анализа (табл. 3) нами сформирована система качественной оценки стратегической культуры управления предприятием. В дополнение к традиционным показателям эффективности деятельности предприятия необходимо осуществлять балльную, экспертную оценку, анализируя каждую отдельную характеристику стратегической культуры управления, присваивая ей определенный балл или ранг. Чем больше интегральный показатель стратегической культуры управления предприятием, тем устойчивей предприятие и выше качество принимаемых на нем решений, в том числе и долгосрочных.

Считаем инновационную активность предприятия заделом в конкурентоспособности на мировом рынке, и именно она стала причиной передела сфер влияния и долей рынка во многих отраслях. Например, состояние и развитие рынка строительного стекла определяется несколькими факторами: объемами строительства; структурой строительства; изменением требований к строительству зданий и сооружений; требованиями к безопасности остекления; развитием технологий, возможностью производства конструктивных элементов и изделий на основе стекла; требованиями к архитектуре зданий. Помимо этого, нерешенными проблемами, мешающими развитию стекольной отрасли являются: высокие административные барьеры; монополизация рынка; всевозможные обременения при получении земельных участков и разрешений на строительство; поведение сетевых компаний, создающих сложности с подключением возводимых объектов к инженерным сетям; отсутствие в большинстве городов схем территориального планирования и градостроительной документации, неразвитость финансовых инструментов; кадровая проблема.

Таблица 3

SNW-анализа для ОАО НПП Контакт

№ п/п	Значимые параметры в деятельности предприятия	Ранг	S	N	W
1.	Обучение персонала	11			Х
2.	Условия труда			Х
3.	Мотивация и стимулирование персонала	10			Х
4.	Текучесть кадров		Х
5.	Квалификация персонала			Х
6.	Оценка качества работы персонала			Х
7.	Социальный пакет	12			Х
8.	Организация планирования			Х
9.	Уровень технической оснащенности			Х
10.	Информационное обеспечение	6			Х
11.	Качество выпускаемой продукции	5			Х
12.	Организация маркетинга на предприятии, в т.ч. и международного маркетинга			Х
13.	Производственные площади		Х
14.	Организационная структура предприятия		Х
15.	Состояние охраны труда		Х
16.	Дилерская сеть	4			Х
17.	Объемы производства			Х
18.	Ассортимент выпускаемой продукции			Х
19.	Численность персонала	8			Х
20.	Заработанная плата	7			Х
21.	Имидж (деловая репутация) предприятия			Х
22.	Психологический климат в коллективе			Х
23.	Финансовая устойчивость предприятия			Х
24.	Территориальное расположение			Х
25.	Ценовая политика	3			Х
26.	Объемы продаж			Х
27.	Сроки выполнения заказов	9			Х
28.	Зависимость от поставщиков			Х
29.	Ориентация на потребителя	2			Х
30.	Стратегия развития предприятия	1			Х

Установлено, что на отечественных производствах процесс стратегического управления поставлен недостаточно эффективно. Острой проблемой управления является недостаточность проработанности системного подхода в организации процесса преобразований, налаживании процессов взаимодействия, отсутствие оценочных критериев эффективности реализации стратегических изменений. Стратегическое планирование и управление заключается в экстраполяции настоящего в будущее, при использовании методов компьютерно-математического моделирования. Таким образом, функция стратегического управления возлагается на генерального директора, плановый отдел и др. Еще большей проблемой отечественных промышленных предприятий является то, что, даже имея стратегию развития, руководство не соотносит цели и итоги отдельных проектов и программ с общей целью стратегического развития, и тем самым противоречит себе.

Установлено, что многие предприятия целью своего развития ставят модернизацию производства, считая это основой успешного бизнеса, то есть используют стратегию развития инноваций, чему способствует и общегосударственная политика. Цель стратегии развития инноваций - восстановление научно-технического и конструкторского потенциала отраслей, путем модернизации оборудования, повышения качества продукции, повышения квалификации кадрового состава. Такая деятельность может осуществляться и в партнерстве с иностранными компаниями, и на основе приобретения зарубежных активов, и заимствования их технологий в основное производство.

Доказано, что стратегия развития предприятий должна быть направлена на осуществление равномерной диверсификации поставок по регионам (табл. 4). Модель стратегического развития любого предприятия должна включать следующие компоненты: общая компонента, в основе которой лежит глобальная стратегия развития страны в целом; региональная компонента - особенности стратегии развития региона, его направленность; специфическая компонента - присущая конкретному предприятию.

Таблица 4

Региональная диверсификация ОАО Саратовстройстекло

№	Регионы	2011, %	2010, %	2009, %
1	2	3	4	5
1	Центральный ФО	17,69	19,79	20,93
2	Северо-Западный ФО	3,81	2,42	2,24
3	Южный ФО	23,18	14,00	11,60
4	Приволжский ФО	16,21	18,24	18,03
5	Уральский ФО	6,45	3,71	2,83
1	2	3	4	5
6	Сибирский ФО	4,51	3,81	4,11
7	Дальневосточный ФО	0,13	0,02	0,15
8	ОАО Саратовстекло	5,84	7,44	7,59
9	ЗАО Саратовинтерьерстекло	0,20	0,32	0,42
10	Турция	3,97	7,83	8,50
11	Болгария	6,48	4,41	4,55
12	Греция	1,28	2,13	3,35
13	Алжир	0,00	1,70	1,37
14	Албания	0,89	0,47	0,44
15	Эстония		а	0,31
16	атвия	0,27	0,60	0,83
17	итва	0,24	0,26	0,30
18	Словакия	0,02	а	0
19	Украина	6,17	8,58	9,73
20	Казахстан	1,92	3,56	2,54
21	Грузия	0,31	0,27	0,738618
22	Таджикистан	а	а	0,012635
23	Армения	а	0,02	0
24	Азербайджан	0,37	0,15	0,165628
25	Молдова	0,04	0,08	0
26	Беларусь	а	а	0,018803
27	Узбекистан	0,02	а	0
а	аИТОГО	100,00	100,00	100,00

Установлено, что перед развитыми странами основной проблемой является стратегия интеграционного роста, путем увеличения доли рынка агрессивным проникновением, а стратегия модернизации второстепенна. Использование отечественными предприятиями стратегии инновационного развития приводит к тому, что предприятия дестабилизируют свое финансовое положение, что приводит к кризисной ситуации, и вероятность банкротства, как насильственного, так и естественного, возрастает. Это, в свою очередь, уменьшает стоимость предприятия, и зарубежные гиганты приобретают возможность покупки их по низкой цене.

Подтверждено, что важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности российской экономики в современных условиях является наличие эффективно функционирующей системы государственного стратегического управления (рис. 7).

Инновационная активность в Европе традиционно концентрируется в крупных промышленных компаниях, а докоммерческая стадия научных исследований - в государственных научных и образовательных учреждениях. Доказана невозможность внедрения системы стратегического управления в рамках отдельных предприятий. В этом случае нет системного подхода и отсутствует синергетический эффект. Необходимо комплексно подходить к проблеме разрабатывать взаимосвязанные стратегии развития на макроуровне - глобальном, уровне отдельных стран, мезоуровне - уровне отдельных отраслей, предприятий, и микроуровне - уровне отдельной личности и ее приоритетов. Таким образом, стратегию необходимо строить не только на уровне отдельных предприятий, а в первую очередь на страновом уровне (а в настоящее время и на межстрановом - уровне интеграционных группировок и т.д.), который будет доминантой в создании стратегии отдельного предприятия и индивидуальных стратегий развития личностей внутри этого государства.

Рис. 7. Взаимосвязь элементов стратегического потенциала на макро- и микроуровнях

Рассмотрено пять направлений функционирования, с позиций которых необходимо строить систему стратегического планирования, а также формировать систему показателей эффективности стратегии и влияния этой системы на оперативные результаты. Два из них относятся к внешней среде: клиенты и поставщики, сервис. Остальные относятся к внутренней подсистеме: финансы, внутренние бизнес-процессы, обучение и карьерный рост. Все они выстраивают четкую цепочку ценностей предприятия и процессов, происходящих на нем.

Исходя из концепции учета по центрам затрат, часто применяемой в экономике, организационная структуру каждого отдельного государства предложено рассматриваться как совокупность линий ответственности и центров ответственности. В соответствии с этим и должна строиться система учета затрат, с помощью которой возможно оценить вклад каждого сегмента в результаты деятельности всего государства, который оценивается с помощью различных характеристик (табл. 5).

Доказано, что при формировании учета по центрам ответственности на общегосударственном уровне, она позволит плавно и планомерно перейти к стратегическому управлению на макроуровне и создать соответствующую систему сбора, мотивации, учета и контроля, и, что более важно, создать систему культуры стратегического управления на макроуровне, которая вследствие эффекта системности передастся на мезо- и микроуровни. Для более четкого распределения ответственности по центрам ответственности считаем необходимым воспользоваться таким методом, как составление стратегических карт. Это позволит структурировать обязанности с одной стороны по различным уровням ответственности (центрам ответственности), а с другой стороны по функциональным характеристикам.

Таким образом, создается матричный механизм, который позволит создать перекрестную систему коэффициентов эффективности деятельности различных уровней.

Предложено к центрам затрат относить практически все учреждения государственного аппарата, так в основным их функция: регулирующая, распределяющая и стимулирующая. При работе центров затрат необходимо четко выстроить вертикаль управления, что позволит тщательнее выполнять функцию контроля и дает возможность руководителям всех центров ответственности отследить не только часть затрат своего подразделения, но и всей системы в целом, что повысит инновационность экономики и конкуренцию между подразделениями, а также сможет уничтожить коррупцию при распределении денежных средств.

Таблица 5

Матрица функционала центров ответственности

по направлениям стратегического развития

	Макроуровень	Мезоуровень		Микроуровень
	Центры затрат	Центры прибыли	Центры инвестиций	Центр прибыли
Финансы	-Выполнение целевого бюджетного плана; -Обеспечение приоритетности финансирования инноваций в следующем цикле бюджетного планирования; -Перераспределение финан-сирования к активным исследовательским коллективам через повышение роли конкурсных механизмов.	-Выполнение целевого бюджетного плана по прибыльности и рентабельности; -Достижение планового объема продаж; -Перераспределение финан-сирования к активным исследовательским коллек-тивам через повышение роли конкурсных механизмов; -Обеспечение достойной заработной платы сотрудникам, особо выделяя работников ключевых технологических направлений.	-Выполнение целевого бюджетного плана по соотношению объемов получаемой прибыли и размерами инвестиций; -Обеспечение окупаемости инвестиций не более 3 лет; -Обеспечить плановый процент на вложенный капитал; -Обеспечение достойной заработной платы сотрудникам, особо выделяя работников ключевых технологических направлений; -Перераспределение финан-сирования к активным исследовательским коллек-тивам через повышение роли конкурсных механизмов.	-Выполнение целевого бюджетного плана по производству прибавочной стоимости, плановому проценту на вложенный капитал.
Клиенты	-Обеспечение и поддержка законодательных инициатив; -Активная работа в различных блоках, организациях, интеграционных группировках на межнациональном уровне; -Активизация поддержки выхода на внешние рынки российских высокотехнологичных компаний, в том числе через наращивание финансовой поддержки экспорта и покупки высокотехнологичных зарубежных активов; -Выстраивание работы по содействию российским компаниям в поиске зарубежных технологических партнеров, по формированию и реализации совместных проектов, по разработке новых технологий и выпуску высокотехнологичной продукции с компаниями из наиболее технологически развитых стран, в том числе на базе торговых представительств РФ.	-Активизация выхода на внешние рынки, в том числе и по формированию и реализации совместных проектов, по разработке новых технологий и выпуску высокотехнологичной продукции с компаниями из наиболее технологически развитых стран, в том числе на базе торговых представительств РФ; -Расширять присутствие на рынках, предлагать новые продукты; - Увеличивать долю продаж постоянным клиентам.	-Активизация выхода на внешние рынки, в том числе по формированию и реализации совместных проектов, по разработке новых технологий и выпуску высокотехнологичной продукции с компаниями из наиболее технологически развитых стран, в том числе на базе торговых представительств РФ; -Стать желаемым поставщиком инновационных и передовых продуктов и технологий; -Расширять объем исследовательских разработок и перечень предоставляемых товаров и услуг.	-Участие в формировании и реализации проектов по созданию новых технологий и выпуску высокотехнологичной продукции; -Увеличить объем исследовательских разработок.
Поставщики	-Обеспечение и поддержка законодательных инициатив; -Активная работа в различных блоках, организациях, интеграционных группировках на межнациональном уровне; -Формирование необходимых инструментов и механизмов поддержки государственных закупок инновационной продукции и эффективного размещения заказа на НИОКР для государственных нужд в рамках создания федеральной контрактной системы.	-Использование механизмов электронных торгов для оптимизации ценового коридора.	-Использование механизмов электронных торгов для оптимизации ценового коридора.	-Активное сотрудничество с поставщиками с точки зрения оптимизации цены и повышения инновационности закупаемых изделий.
Процессы:	-Формирование дорожных карт развития ключевых технологий; -Ужесточение экологических требований; -Ужесточение требований к энерго- и ресурсоемкости продукции (услуг) и используемых технологий, определение системы соответствующих поощрений и санкций, стимулирующих их создание и внедрение, по ключевым направлениям технологического развития российской экономики; -Переход на предоставление государственных услуг в электронном виде во всех случаях, где это технологически возможно. -Обеспечение полностью безбумажного документооборота не только между федеральными органами власти, но и во взаимодействии с регионами; -Введение дополнительных льгот (в том числе налоговых) для развития инжиниринга и информационных технологий; -Формирование (по разным моделям и в разных формах) сети национальных исследовательских центров (лабораторий) по ключевым направлениям технологического развития.	-Ужесточение экологических требований; - Ужесточение требований к энерго- и ресурсоемкости продукции (услуг) и используемых технологий, определение системы соответствующих поощрений и санкций, стимулирующих их создание и внедрение, по ключевым направлениям технологического развития предприятия; -Переход на предоставление информационных услуг в электронном виде, где это технологически возможно. Обеспечение полностью безбумажного документо-оборота; -Формирование (по разным моделям и в разных формах) сети исследовательских центров (лабораторий) по ключевым направлениям технологического развития; -Наращивание инновационной активности предприятия; -Увеличение качества предоставляемых товаров и услуг; -Увеличение объемов производства; -Активная работа с клиентами (стратегическими заказчиками); - Обеспечение полноценного участия бизнеса в определении и финансировании приоритетов научно-технологического развития, в том числе через запуск деятельности технологических платформ; -Выполнение социальных обязательств перед работниками.	-Ужесточение экологических требований; -Ужесточение требований к энерго- и ресурсоемкости продукции (услуг) и используемых технологий, определение системы соответствующих поощрений и санкций, стимулирующих их создание и внедрение, по ключевым направлениям технологического развития предприятия; -Переход на предоставление электронных информационных услуг в электронном виде во всех случаях, где это технологически возможно. Обеспечение полностью безбумажного документо-оборота; -Формирование (по разным моделям и в разных формах) сети исследовательских центров (лабораторий) по ключевым направлениям технологического развития; -Активная работа с клиентами (стратегическими заказчиками); -Выполнение социальных обязательств перед сотрудниками; -Наращивание инновационной активности предприятия; - Обеспечение полноценного участия бизнеса в определении и финансировании приоритетов научно-технологического развития, в том числе через запуск деятельности технологических платформ;	-Увеличение инновационности в работе; -Стратегическое соответствие сотрудника целевым ориентирам предприятия и государства; -Следовать корпоративной культуре предприятия, признание корпоративных ценностей; -Осознание принадлежности к деятельности и процессам, происходящим на предприятии.
Обучение и рост	-Значительное повышение качества и престижа инженерного образования; -Меры по содействию в получении (аренде или ипотеке) жилья инженерами, устраивающимися на работу по специальности; -Корректировка образовательных стандартов и внедрение новых технологий обучения в базовом образовании (включая дошкольное и школьное) в целях большей его ориентации на формирование навыков, необходимых для инновационной экономики; - Выстраивание системы поиска и продвижения талантливых детей (в первую очередь, по естественнонаучным и техническим направлениям); - Значительное повышение престижа научной, инженерной и предпринимательской деятельности, в том числе через популяризацию инновационной тематики в СМИ, на телевидении, через кинофильмы; - Формирование сети ведущих вузов и развитие их исследовательских компетенций; -Формирование (по разным моделям и в разных формах) сети национальных исследовательских центров (лабораторий) по ключевым направлениям технологического развития; -Повышение мобильности ученых между научными и вузовскими организациями.	-Выстраивание системы поиска и продвижения талантливых детей (в первую очередь, по естественнонаучным и техническим направлениям); -Интеграция обучения с практикой для потенциальных работников среди учащихся; -Меры по содействию в получении (аренде или ипотеке) жилья перспективными сотруд-никами; -Расширение выполнения НИОКР в интересах компаний реального сектора экономики; -Повышение мобильности ученых между научными, вузовскими организациями и промышленными предприя-тиями; -Формирование системы профессионального обучения (всеобуч) и повышения квалификации; -Повышение престижа научной, инженерной и предпринимательской деятельности, в том числе через популяризацию инновационной тематики; -Обеспечить социальную защищенность сотрудников в виде высших показателей в отрасли.	-Выстраивание системы поиска и продвижения талантливых детей (в первую очередь, по естественнонаучным и техническим направлениям); -Интеграция обучения с практикой для потенциальных работников среди учащихся; -Меры по содействию в получении (аренде или ипотеке) жилья перспективными сотруд-никами; -Расширение выполнения НИОКР в интересах компаний реального сектора экономики; -Повышение мобильности ученых между научными, вузовскими организациями и промышленными предприя-тиями; -Формирование системы профессионального обучения (всеобуч) и повышения квалификации; -Повышение престижа научной, инженерной и предпринимательской деятельности, в том числе через популяризацию инновационной тематики; -Обеспечить социальную защищенность сотрудников в виде высших показателей в отрасли.	-Повышать квалификацию; -Повышение мобильности между научными, вузовскими организациями, промышленными предприятиями.

Предложено в качестве центров доходов и прибыли рассматривать научные подразделения, как часть технологической платформы, подразделение бизнес-структуры, то есть системы, которые в рамках выделенного бюджета отвечают за максимизацию дохода от продаж. В качестве критериев оптимальности работы таких центров могут выступать бюджеты продаж, которые включают не только суммы платежей, но и другие дополнительные параметры, способные оценить стратегическую направленность центра: продуктовый набор и его диверсификация, новизна предоставляемых изделий и услуг, востребованность, конкурентоспособность и рентабельность конкретных позиций.

К показателям премирования можно отнести непревышение лимита контролируемых расходов; выполнение плана по продажам.

Практически все бизнес-структуры можно отнести к разряду центров инвестиций, так как развитие предприятия и его стратегическая направленность подразумевает организацию расширенного воспроизводства, то есть инвестирования полученных средств. Поэтому в качестве основного критерия оптимальности должен выступать процент на вложенный капитал и учитываться альтернативные издержки предприятия, то есть его упущенные возможности.

Предложено дополнить построение стратегических карт для каждого уровня и компетенций: государства, бизнес-структур, научных центров, а самое главное - для отдельного человека (рис.8).

Установлено, что Форсайт дает возможность собрать необходимую для принятия решений информацию о состоянии и направлениях финансируенмых государством НИОКР; создать новую культуру взаимодействия между учеными и бизнесом; определить ресурсы, необходимые для достижения поставленных задач. Отличительная особенность нового подхода Ч определение не конкретных технологий, а нанправлений развития, многовариантность сценариев, непрерывность этапов программы "Форсайт" по времени.

Рис. 8. Общий вид стратегической карты

Популярность групповых методов принятия решений чрезвычайно высока на макроуровне, что проявляется в огромном количестве интеграционных группировок и объединений государств, ТНК и др., которые совместно принимают решения относительно будущего развития конкретных стран, территорий; высока он и на мезоуровне - уровне предприятий, в которых большую роль играет коллегиальный уровень - совет директоров; и даже на микроуровне - уровне отдельной личности наблюдается стремление к объединению, коллегиальности при принятии решений в особо значимых сферахЭто происходит в связи с такими факторами, как глобализация, интернационализация и разделение труда. Суть нового подхода в том, что государство с помощью компанний определяет: перспективные технологии и рынки на ближайшие 10Ч20 лет; направления сотрудничества бизнесЧгосударство в деле созндания конкурентоспособных инноваций; мероприятия, которые позволят использовать новые возможнности в целях повышения качества жизни, ускорения экононмического роста и сохранения международной конкурентонспособности страны. Доказано, что эта методика позволит преодолеть основную проблему российского бизнеса - слабую восприимчивость российским бизнесом российских инноваций. Считаем, что любой бизнес нацелен на инновации, так как это позволяет получить конкурентное преимущество на рынке и российский бизнес не исключение (рис. 9).

Предложено в качестве второго этапа методических положений стратегического развития на макроуровне считать создание технологических платформ. После того, как приоритетные цели сформированы на макроуровне необходимо экстраполировать их на мезоуровень, то есть уровень коммерческих предприятий, научно-исследовательских институтов и высших и средних специальных учебных заведений. При этом недостаточно внедрение целевых приоритетов на макроуровне в практику отдельных предприятий. Практика современного хозяйствования показывает высокую эффективность функционирования различных альянсов. Она более восприимчива к инновационной компоненте, так как бремя затрат делится между партнерами.

Рис. 9. Основные этапы принятия решений методом Форсайт

Одним из вариантов объединения предприятий с единой стратегической целью являются технологические платформы, формирование которых и является вторым этапом стратегической направленности многоуровневого развития.

Разработаны и представлены основные этапы функционирования технологических платформ (рис. 10): определение перспективного облика отрасли; разработка стратегической программы исследования; внедрение стратегической программы исследования. Их использование позволяет активно следовать стратегии инновационного развития как в общегосударственном масштабе, так и на уровне отдельных предприятий.

МЕЗОУРОВЕНЬ

Рис. 10.Этапы функционирования технологической платформы

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ

ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Основные положения диссертационной работы отражены в следующих публикациях:

Монографии:

Авдеева Е.С., Назарьева Н.А. Резервы повышения эффективности внешнеэкономической деятельности Саратов: Издательство Латанова В.П., 2004. 9,75 п.л. (4,9 авторских);
Особенности рынка лизинговых услуг на современном этапе. Глава коллективной монографии Эффективность инновационного развития / под ред. В.Т.Денисова. - Саратов, изд-во Научная книга, 2006г, 1,06 п.л.;
Авдеева Е.С., Сидорова Е.Ю. Особенности развития ВЭД. Саратов: ИЦ Наука, 2007 10,25 п.л. (5,13 авторских);
Денисов В.Т., Авдеева Е.С., Кулаков Д.С. Разработка и реализация управленческих решений на предприятиях: теория, методология, практика. Саратов, Издательство Научная книга, 2008. 15,5 п.л. (5,17 авторских);
Авдеева Е.С. Стратегия развития промышленных предприятий. LAP Lambert Academic Publishing GmbH & Co. KG, Saarbruecken, Germany. 9 п.л.;
Авдеева Е.С. Стратегия развития промышленных предприятий: научно-практический аспект. Саратов: Издательство Саратовского института РГТЭУ, 2011г. 9 п.л.;
Авдеева Е.С. Теория и практика разработки стратегий на предприятиях. Саратов: Издательство Саратовского института РГТЭУ, 2012г. 11,7 п.л..

Статьи, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах, рекомендованных ВАК РФ:

Авдеева Е.С. Практические аспекты принятия управленческих решений на промышленных предприятиях // Вестник Саратовского государственного агроуниверситета им. Н.И.Вавилова №6 2007, 1 п.л.;
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Разработка стратегии: итеративный подход. О стратегическом планировании на промышленном предприятии // Российское предпринимательство, №4 , 2009г. 0,4 п.л. (0,2 п.л. авторских);
Авдеева Е.С. Управление предприятием: стратегический аспект // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета № 5 (29), 2009. 0,5 п.л.
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Стратегия развития промышленных предприятий: внешнеэкономический аспект // Вестник Оренбургского государственного университета, № 2 (108), февраль, 2010г. 0,8 п.л. (0,4 п.л. авторских);
Авдеева Е.С. Развитие промышленного предприятия и оценка влияющих на него факторов // Вестник Саратовского государственного технического университета 2010, №3 (46) Выпуск 1. 0,8 п.л.;
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Матричный инструментарий принятия управленческих решений стратегического характера // Вестник Оренбургского государственного университета, № 8 (114), август, 2010г. 0,5 п.л. (0,25 п.л. авторских);
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. АВС-анализ и сезонная компонента в стратегии развития промышленного предприятия // Российское предпринимательство, №1 (2), 2011. 0,3 п.л. (0,15 п.л. авторских);
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Базисные стратегии предприятий стекольной промышленности // Вестник Оренбургского государственного университета, № 13 (119) декабрь, 2010г. 0,8 п.л. (0,4 п.л. авторских);
Авдеева Е.С. Развитие стекольной промышленности: тенденции и перспективы роста // Инновационная деятельность, 2011. №2 (15). 0,5 п.л.;
Авдеева Е.С. Основные направления стратегического развития отечественных предприятий: модернизация и интеграция производства// Вестник ПАГС, июнь 2012г. 0,63 п.л.;
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Стратегия инновационного развития на микро- и макроуровнях // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета №3 (37), 2011. 0,6 п.л. (0,3 п.л. авторских);
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Анализ современной стратегии развития РФ // Инновационная деятельность, №4 (17), 2011, выпуск 1. 0,4 п.л. (0,2 п.л. авторских);
Авдеева Е.С. Иерархическая соподчиненность стратегий // Научно-практический и методологический журнал Финансы, экономика, стратегия серия Инновационная экономика: человеческое измерение, декабрь (№12), 2011г. 0,38 п.л.;
Авдеева Е.С., Денисов Д.Д. Механизм формирования многоуровневости стратегического управления // Российское предпринимательство, май, 2012. 0,4 п.л. (0,2 п.л. авторских);
Авдеева Е.С. Стратегические приоритеты на макроуровне // Вестник СГСЭУ, 2012. 0,63 п.л.

Статьи, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах, рекомендованных ВАК Украины:

Авдеева Е.С. Кулаков Д.С. Информационные технологии в системах управления предприятия // Сборник научных статей Международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления экономическими процессами промышленных предприятий, ХНЭУ, Харьков, 2006. 0,44 п.л. (0,22 п.л. авторских);
Денисов В.Т., Авдеева Е.С., Кулаков Д.С. Управленческое решение как важнейший резерв повышения эффективности функционирования предприятия // Международная научно-практическая конференция Проблемы социально-экономического развития промышленности в современных условиях 22-24 марта 2008г. Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии №2 (12) - 2008. 0,38 п.л. (0,13 п.л. авторских);
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Роль групповых решений в процессе формирования стратегии предприятия // IX Международная научно-практическая конференция Проблемы планирования в рыночных условиях 30 сентября - 2 октября 2010 года Вестник Хмельницкого национального университета. 0,3 п.л. (0,15 п.л. авторских);
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Стратегия слияний и поглощений стекольного рынка // Управление экономикой: теория и практика: сб. науч работ / НАН Украины, Институт экономики промышленности - Донецк, 2009г.0,5 п.л. (0,25 п.л. авторских);
Денисов В.Т., Авдеева Е.С., Денисов Д.Д. К вопросу о стратегии организационного развития российских предприятий // Сборник научных трудов Управление экономикой: теория и практика Донецк, НАН Украины Донецк, 2010. 0,7 п.л. (0,23 п.л. авторских);
Авдеева Е.С., Денисов Д.Д. Роль инноваций в развитии стекольной промышленности России // Вестник Хмельницкого национального университета, Том 3 УЭкономические науки №2, 2011. 0,3 п.л. (0,15 п.л. авторских);
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Категория лустойчивое развитие в теории и практике отечественных предприятий // Вестник Хмельницкого национального университета №4, 2011г. В рамках X Международной научно-практической конференции УПроблемы планирования в рыночных условиях 3-5 октября 2011г. г. Хмельницкий. 0,8 п.л. (0,4 п.л. авторских);
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Форсайт - методика стратегического развития // Вестник Хмельницкого национального университета №, 2012г, 0,6 п.л (0,3 п.л. авторских).

Научные статьи и доклады на научных конференциях:

Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Инновационное развитие предприятий Саратовской области в условия вступления России в ВТО // Международная научно-практическая конференция Направления и модели трансформации инновационной деятельности в контексте международной интеграции, г. Донецк, 18-19 октября 2007г.;
Авдеева Е.С., Кулаков Д.С. Методы принятия управленческих решений: теория и практика современной действительности // Международная научно-практическая конференция Экономика, государство и общество в XXI веке в рамках VI Румянцевских чтений, г. Москва, 2008г.;
Авдеева Е.С. Особенности взаимоотношений РФ с международными финансово-кредитными организациями //Международная научно-практическая конференция Экономика, государство и общество в XXI веке, VII Румянцевские чтения, г. Москва, 2009.;
Авдеева Е.С. Организация стратегического управления на предприятии // Международная научно-практическая конференция Ценности и интересы современного общества в рамках VIII Васильевских чтений, г. Москва, 26 октября 2009г.;
Авдеева Е.С. Стратегическая культура управления как инновационный механизм развития предприятия // Международная научная конференция Инновационное общество - новая историческая эпоха цивилизационного развития, г. Саратов, 25-28 ноября 2009г.;
Авдеева Е.С. Управление экспортным потенциалом промышленного предприятия в условиях глобализации экономики // Международная научно-практическая конференция Актуальные проблемы таможенного регулирования и внешнеэкономической деятельности в условиях глобализации мировой экономики, г. Саратов, 1-2 декабря 2009г.;
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Типология стратегических организационных структур промышленных предприятий // Международная научно-практическая конференция Развитие национальной промышленности в современном контексте: приоритеты, проблемы, регулирование, г. Донецк, 2009г.;
Авдеева Е.С. Приоритеты развития электронной промышленности РФ // Международная научно-практическая конференция Структурные реформы и трансформация в промышленности: перспективы и приоритеты, г. Донецк, 10 октября 2010 г.;
Денисов В.Т., Авдеева Е.С. Управление инновационным развитием предприятий радиоэлектронного комплекса, как основа конкурентоспособности на мировом рынке // Международная научно-практическая конференция Россия и Европа: глобальные изменения и современное развитие, г. Саратов, 12-14 апреля 2010г.;
Авдеева Е.С. Стратегия развития промышленного предприятия // Международная научная конференция Современные проблемы и тенденции развития внутренней и внешней торговли, г. Саратов, 15-23 апр. 2010г.;
Авдеева Е.С. Стекло: вчера, сегодня, завтраЕ // Международная научная конференция Современные проблемы и тенденции развития внутренней и внешней торговли, г. Саратов, 11-22 апреля 2011г;
Авдеева Е.С., Сидорова Е.Ю. Основные тенденции и перспективы развития внешнеторговой деятельности Саратовской области со странами СНГ // Международная научно-практическая конференция Послесоветсткое пространство: перспективы международного, социально-экономического сотрудничества и партнерства, г. Москва, 2011г.;

Р № Подписано в печать 2012 г.

Формат 60х84/16. Бумага для множит. техники. Гарнитура Таймс.

Печать офсетная. Усл. печ. л. . Уч.-изд. л. Тираж 100 экз.

Заказ

Издательство

1 С использованием материалов сайта Авторефераты по всем темам >> Авторефераты по экономике

Blog