Авторефераты по всем темам  >>  Авторефераты по экономике  

На правах рукописи

Бушуев Николай Александрович

РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ И МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ НАУКОЕМКИМИ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Специальность: 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Саратов 2007

Работа выполнена в ГОУ ВПО Саратовский государственный социально-экономический университет

Научный консультант:  доктор экономических наук, профессор

  Долгий Владимир Иванович

Официальные оппоненты:  доктор экономических наук, профессор

  Денисов Вячеслав Тихонович

  доктор экономических наук, профессор

  Татарских Борис Яковлевич

  доктор экономических наук, профессор

  Удалов Федор Егорович

Ведущая организация:               ОАО Центральный научно-исследовательский

институт экономики, систем управления и информации Электроника

Защита состоится л28 февраля 2008 года в 13 часов на заседании диссертационного совета Д.212.241.02 при Саратовском государственном социально-экономическом университете по адресу: 410003, г. Саратов, ул. Радищева 89. Саратовский государственный социально-экономический университет, ауд. 843

С диссертаций можно познакомиться в библиотеке Саратовского государственного социально-экономического университета. Автореферат диссертации помещен на сайте ВАК

Автореферат разослан л___ _____________2008 года

Ученый секретарь диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор Н.С.Яшин

I. Общая характеристика работы

Актуальность исследования. Исследование эволюции развивающихся во времени объектов рыночной экономики является основой для понимания движущих сил, условий, направлений, этапов и последствий организационных изменений в экономической системе национального хозяйства России. Одним из направлений и одновременно формой организационных изменений в сфере промышленности являются интеграционные процессы. На протяжении последних десяти лет прослеживаются тенденции формирования и развития крупных интегрированных организаций, как общецивилизационный ответ на глобализацию и интернационализацию экономических и управленческих процессов. На национальном уровне данные тенденции подкрепляются стремлением повысить эффективность менеджмента стратегически значимых предприятий, обеспечивающих экономическую безопасность страны.

Изменения, ориентированные на широкомасштабную интеграцию экономических и управленческих процессов требуют проведения дальнейших исследований и обоснования действий как в плане оздоровления действующих субъектов хозяйствования, так и в плане стратегической перспективы. Особенно это касается предприятий, функционирующих в наукоемких отраслях промышленности, где экономические потери российских предприятий особенно велики.

Мировой опыт организационного развития достаточно разнообразен и дает возможность российским менеджерам выбрать для деятельности предприятий наиболее эффективную организационную структуру или их интегрированную совокупность. Вместе с тем механическое заимствование форм укрупнения предприятий может привести к труднопоправимым последствиям стратегических изменений, как на уровне всего национального хозяйства, так и на уровне субъектов промышленности. В этой связи проблема выбора и применения интегрированных форм организации деятельности в научно-промышленном секторе экономике становится особенно актуальной для России.

Актуальность исследования и практического решения данной проблемы обусловлена следующими обстоятельствами:

• во-первых, большое количество предприятий электронной промышленности России прошло кризисную реструктуризацию, в результате которой произошли существенные изменения в структуре активов хозяйствующих субъектов, стоимости имущественного комплекса, а также конфигурации бизнес-процессов. Однако, перед российскими предприятиями стоит перспектива интеграции в мировое экономическое пространство в преддверии вступления во всемирную торговую организацию. Это вызовет необходимость перехода к новым стандартам управления, внедрения организационных структур нового поколения, к которым отечественные предприятия не подготовлены;
• во-вторых, изменились количественные и качественные параметры взаимосвязей и взаимоотношений между контрагентами рыночной среды. Это, прежде всего, касается научной, технологической, производственной, кооперационной и информационной составляющих взаимосвязей предприятий поставщиков и потребителей продукции, а также организаций посредников. В этих условиях должны образовываться новые недостаточно изученные формы взаимодействия участников рыночной среды.

Развитие интегрированных организационных структур в национальном хозяйстве России, как своего рода способ преодоления реформационных трудностей, предполагает критический анализ того пути, который прошел западный бизнес в формировании и развитии корпоративной стратегии крупных компаний. Экономическая наука передовых стран запада уже в 50-х годах прошлого века накопила значительный фактический материал об интеграционных процессах, который позволил сформулировать основные положения функционирования крупных организаций. Однако, несмотря на усиленную методологическую поддержку идеи корпоративных организаций, в 70-х годах прошлого века стали наблюдаться значительные проблемы в их функционировании. Это проявлялось, прежде всего, в чрезмерном росте управленческого аппарата крупных корпораций. Стала давать сбои система принятия управленческих решений в связи со значительных количеством критериев выбора при реализации крупных инновационных проектов, серьезные трудности испытывала система стратегического планирования при выходе крупных корпораций на новые международные рынки сбыта продукции и, наконец, наглядным стало отставание американских корпораций в конкурентоспособности от японских компаний.

Изменяющееся состояние российской экономики и трансформация межнациональных хозяйственных связей делает важным и актуальным изучение развития механизма управления крупными интегрированными организациями в научно-промышленном секторе экономики с учетом, по крайней мере, двух обстоятельств: во-первых, снижения остроты проблем функционирования крупных наукоемких организаций, с которыми столкнулись западные организации в процессе своего развития; во-вторых, учета особенностей формирования крупного отечественного бизнеса, прежде всего, стратегически значимых предприятий электронной промышленности, обеспечивающих экономическую безопасность страны.

Степень разработанности проблемы.

Научный интерес к исследованию проблем управления интеграционными процессами в промышленности достаточно устойчив и разносторонен. Это объясняется экономической природой данного явления, его протяженностью во времени и многообразием влияния на трудовую деятельность человека, изменением организационных форм предприятий, глобализацией и интернационализацией социально-экономических процессов. На этой атрибутивной основе стала формироваться общая теория управления крупными организациями, представленная различными взглядами и направлениями: академическим подходом промышленных прагматиков американской школы управления (Г.Форд, Ч.Слоун, Г.Эмерсон), которые делали акцент на развитии крупных промышленных ассоциаций с преимуществами конвейерного типа производства, разделения и кооперации труда; школой корпоративного планирования, постулировавшей принципы анализа бизнес-среды для корпорации, представителями которой были П.Лоуренс, Дж.Лорч, И.Ансофф, а их основной идеей стало активное внедрение логичных и понятных моделей и стандартов корпоративного управления; концепцией управления изменениями в сочетании с методологией сценарного анализа, сопредставителями которой стала группа ученых, специалистов и практиков японской, американской и западноевропейской школ бизнеса и управления (Т.Кагоно, К.Сакакибара, А.Окумара, Р.Т.Паскаль, А.П.Атос, Р.О.Мазон, И.И.Митрофф, Р.Т.Ленз, М.Годэ, Ж.Б.Квин, Ж.Р.Андерсон, Г.Пиншот), которые осуществили ревизию концепции корпоративного планирования и предложили более активно внедрять ситуационное управление в крупных организациях в сочетании с решением задач управления нововведениями и, наконец, весомым аргументом в обновлении корпоративной теории управления стали идеи формирования фонда общекорпоративных ресурсов и корневых компетенций, обеспечивавших предвосхищение потребностей и лидерство в новейших технологиях и производстве продукции с новыми свойствами, популяризаторами этих идей явились американские ученые П.Зенг, Х.П.Симс, П.Лоуренс, Б.А.Венефельд, М.Голд, А.Кэмпбелл, М.Александер, английские ученые Р.Санчес, Х.Томас, Т.Эллиот, Д.Герберт.

В начале XXI века изменяющее конкурентное окружение, развитие интернет-технологий, трансформация потребительских рынков поставили вопрос о поиске новой корпоративной архитектуры, идеи которой предложили Т.Альтер, П.Лев, П.Вильямсон, Р,П,Вуд, С.Ж.Харрисон, М.Голд, Д.Петтифер, Д.Юнг. Они же определили такие ее направления, как развитие методов управления стратегическими инновациями в корпорациях в условиях непрерывных изменений в технологиях и на рынках, создание новых подходов для определения оптимального уровня диверсификации и вертикальной интеграции, формирование корпоративного центра как генератора стоимости, инициирование ответственности корпорации перед различными группами экономического и социального окружения.

Взгляды российских ученых на управление интегрированными организациями формировались на основе концепции модернизации экономики, в которой реализуется принцип догоняющего развития. Систематизация структур интегрированных организаций достаточно убедительно представлена в работах К.А.Кравченко, В.В.Кондратьева, В.В.Самойлова, А.Ламанова, которые данную проблему рассматривают с позиций организационного строительства в целом. Вопросы вертикальной интеграции, масштаба и устойчивости развития предприятий исследовались С.П.Бараненко и В.В.Шеметовым. Развитию интеграционных процессов и корпоративных отношений в национальном хозяйстве России посвящены исследования И.И.Мазура, В.Д.Шапиро В.Е.Дементьева, В.В.Андронова, А.Радыгина. Большой вклад в анализ формирования и реализации корпоративных стратегий управления внесли И.Б.Гурков, С.Масютин, О.С.Черемных. Моделирование интегрированных систем организаций в наукоемких сферах промышленности (в том числе оборонного сектора экономики) представлено в исследованиях И.А.Тогунова, Г.А.Лавинова, А.Е.Хачатурова, Е.Ю.Хрусталева, Ю.Якутина.

Анализ теоретических положений и методологических подходов в изучении интеграционных процессов в промышленности России показывает, что, несмотря на  многоаспектность и глубину интереса ученых к данной научной проблеме, остаются вне поля внимания вопросы, связанные с развитием механизма управления наукоемкими интегрированными организациями электронной промышленности, имеющими стратегическое значение для обеспечения экономической безопасности страны. Кроме того, можно констатировать, что появились новые аспекты для исследования условий развития интеграционных образований в связи с предстоящим вступлением России во всемирную торговую организацию и сближением корпоративных основ функционирования промышленных организаций в системе глобального мирового хозяйства.

Цель работы Ц развить теоретические, методологические и практические основы механизма управления наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности, разработать меры по эффективному использованию данного механизма в условиях вступления России во всемирную торговую организацию.

В соответствии с поставленной целью в диссертации поставлены следующие задачи:

Ц сформулировать методологию развития механизма управления наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности;

• обосновать критерий развития механизма управления наукоемкими интегрированными промышленными организациями;
• выявить возможности процессного подхода в управлении наукоемкими интегрированными образованиями;
• предложить инструментально-методический подход структурных преобразований предприятий электронной промышленности с целью создания крупных наукоемких интегрированных образований;
• провести анализ стратегических изменений в механизме управления наукоемкими интегрированными предприятиями в электронной промышленности;
• доказать необходимость сочетания стратегической устойчивости и стратегической гибкости функционирования наукоемких интегрированных организаций в электронной промышленности;
• разработать методику проведения многокритериального управленческого анализа сложных бизнес-процессов наукоемких интегрированных промышленных бизнес-систем;
• предложить пути развития механизма управления наукоемкими интегрированными промышленными организациями на основе применения активного включенно-деятельностного подхода;
• проанализировать эффективность реализации функции контроллинга в деятельности наукоемких предприятий оборонно-промышленного холдинга;
• обосновать направления развития механизма управления наукоемкими интегрированными промышленными организациями в условиях вступления России  во всемирную торговую организацию.

Объектом исследования выступают наукоемкие интегрированные организации электронной промышленности

Предметом исследования является развитие организационно-экономического механизма управления наукоемкими интегрированными организациями электронной промышленности.

Методологические и теоретические основы исследования.

Проведенное исследование базируется на фундаментальных и прикладных работах зарубежных и отечественных ученых в данной области. Важное место в работе занимают концепции развития отечественной экономики, ориентированные на среднесрочную и долгосрочную перспективу с учетом сложившихся мирохозяйственных тенденций глобализации и интернационализации хозяйства.

Теоретические положения и выводы основываются на фактологическом материале, полученном в процессе проведения исследования, а также на анализе статистических данных, моделировании интеграционных и дезинтеграционных процессов.

Методология исследования основана на диалектическом методе, системном, процессном и стратегическом подходах к анализируемым объектам и процессам, учете тенденций и закономерностей развития современной экономики.

Информационной основой исследования послужили нормативно-методические материалы Правительства Российской Федерации, постановления правительства Саратовской области по вопросам реализации промышленной политики и стратегического развития, статистические данные, публикации в периодической печати, материалы научных конференций, отчеты по результатам научных исследований, материалы специализированных сайтов в Интернет, первичная фактическая информация, собранная на предприятиях электронной промышленности, объектах исследования.

Научная новизна исследования состоит в развитии теории и методологии функционирования интегрированных организаций и выработке практических рекомендаций по совершенствованию механизма управления наукоемкими интегрированными организациями электронной промышленности. Основные результаты, обладающие научной новизной, состоят в следующем:

1. Обоснованы методология и методические подходы развития механизма управления наукоемкими организациями, включающие: изменение отношений собственности на активы интегрированных организаций электронной промышленности в пользу государства путем целенаправленной централизации интеллектуальных и производственных ресурсов на уровне промышленного холдинга; использование стоимостных и организационных инструментов повышения конкурентоспособности продукции посредством снижения затрат по интегрированным цепочкам создания наукоемких изделий, а также применения структурного процессинга по вертикальным и горизонтальным связям наукоемкой организации; использование технологий бенчмаркинга как метода поиска лучшей практики ведения бизнеса и управления наукоемкими организациями в условиях мирохозяйственной глобализации.
2. Представлена авторская трактовка особенностей формирования наукоемких интегрированных организаций в электронной промышленности, имеющих важное стратегическое значение: во-первых, сохранение и эффективное использование научно-производственного потенциала осуществляется на основе централизованной (мобилизационной) интеграции промышленных объектов, обладающих значительными ресурсами добавленной стоимости, во-вторых, исходной позицией построения организационной структуры наукоемких интегрированных организаций является гибридный компонент вертикальных связей промышленных субъектов основных бизнес-процессов и смешанных форм обеспечивающих бизнес-процессов, в третьих, необходимым институциональным элементом организационно-экономической структуры, должен стать интегрированный контроллинг агрегированных бизнес-единиц, в четвертых, с позиций оценки эффективности интегрированных бизнес-процессов необходимым является переход к использованию методологии системы сбалансированных показателей на адаптированной для наукоемких предприятий электронной промышленности основе.
3. Сформулирована категория развития механизма управления наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности, которая позволяет упорядочить эмпирические и теоретические данные об интеграционных процессах в сфере промышленности и увязать их с тенденциями эволюции глобальной промышленной организации мирового хозяйства. Развитие определяется изменением соотношения  качественных признаков системообразующих элементов управления интегрированной промышленной организацией в сторону мобилизации интеллектуального и ресурсного потенциала для разработки и производства определенных видов наукоемкой продукции по технологически замкнутому циклу. Возникающие при этом отклонения организационного развития корректируются методами государственного регулирования, при этом создаются условия для минимизации потерь вызванных конкретной формой мобилизации научного потенциала и интеллектуальных ресурсов. В электронной промышленности в стратегически значимых сферах будут преобладать закрытые интегрированные организации холдингового типа, которые по мере своего развития будут преобразовываться в открытые формы акционерных обществ с постепенным уменьшением доли государства в собственности.
4. Основными тенденциями развития механизма управления наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности являются:

• организационное выделение и отграничение функций владения активами (прежде всего, интеллектуальной собственности) в пользу государства, использование инновационных и наукоемких технологий  по стратегически приоритетным направлениям развития предприятий электронной промышленности;
• формирование в наукоемкой интегрированной организации разноуровневого механизма управления с возможностью его оперативного контроля по основным научным, производственным и реализационным циклам деятельности;
• создание внутренней системы оценки и контроля качества экономических параметров функционирования наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности;
• активизация процессов стандартизации всех видов ресурсов, продукции и услуг наукоемких интегрированных организаций электронной промышленности на соответствие международным требованиям;

• превращение бизнес-единиц в корпоративные центры инвестиций в наукоемких сферах деятельности.

5. Обоснован алгоритм развития механизма управления наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности, который включает: во-первых, поиск и определение наиболее эффективной модели управления наукоемкими предприятиями; во-вторых, определение допустимых отклонений функционирования наукоемкой интегрированной организации в процессе ее взаимодействия с окружающей средой путем синтеза изменений организационной структуры, установление диапазона функциональных отклонений, объема и качества коммуникаций между элементами системы и внешней средой; в-третьих, закрепление параметров организационных изменений механизма управления наукоемкими предприятиями исходя из стратегии и интеграционного цикла развития организации.
6. Разработана модель многофакторных структурных преобразований крупных наукоемких организаций электронной промышленности под влиянием глобальных интеграционных процессов, следствием которых будет образование стратегических альянсов с научно-производственными модулями отечественных предприятий. Основными факторами глобальных структурных изменений являются: возможность создания добавленной стоимости, прежде всего, в научно-производственной деятельности, в разных экономических условиях и разных странах, использование передовых научных, технологических и технических идей, конструкторских разработок, выдвигаемых лучшими исследовательскими центрами мира, реализация продукции по рыночным сегментам всего мирового сообщества, использование мировой информационной системы для целей кооперации и интеграции хозяйственной, маркетинговой и научной деятельности.
7. Предложен механизм стратегического управления наукоемким интегрированным промышленным образованием на основе концепции контроллинга, представляющий собой совокупность инструментально-методических средств управления научно-производственным потенциалом промышленной организации, обеспечивающих координацию стратегических целей повышения его конкурентоспособности с оперативно-тактическими задачами поддержания экономической устойчивости и подготовку управленческих решений для менеджмента наукоемких интегрированных организаций электронной промышленности.
8. Предложена модель распределения бизнес-функций наукоемких интегрированных организаций электронной промышленности между внутренними подразделениями, дочерними и сторонними предприятиями с целью снижения управленческих издержек.  Данная модель включает выделение интегрированных бизнес-цепочек, контролируемых корпоративным центром; договорные отношения, переносимые на владельцев капитала, имущественный комплекс и работников. Главным преимуществом такой модели является то, что бизнес-процессы могут находиться, как на одной территории, так, и выведены в форме научно-производственного аутсорсинга на сторону, образуя гибридную организационную структуру. Основное достоинство такой гибридной структуры состоит в возможностях достижения высоких экономических показателей, которые в свою очередь обусловлены качественными компетенциями и возможностями организационной структуры адаптироваться к изменениям рыночной среды.
9. Дано обоснование параметров структурных изменений наукоемкой интегрированной организации по таким направлениям, как: горизонтальные технологические связи участников научно-производственного холдинга, с целью сохранения научно-производственных, технологических и информационных цепочек деятельности;  вертикальные мобилизующие связи управления организацией, обеспечивающие эффективность управления и устойчивость крупной промышленной организации; организация бизнес-процессов по стратегически значимым направлениям научно-производственной и коммерческой деятельности, с целью формирования добавленной стоимости; комбинирование хозяйственных операций и процессов в рамках планируемой диверсификации деятельности; соответствие техническим стандартам научно-производственной и иной деятельности в контексте вступления во всемирную торговую организацию. 
10. Обоснованы стратегии управления бизнесом и бизнес-процессами наукоемких интегрированных организаций (стратегия реализации прорывных технологий в науке, стратегия обеспечения оборонной и экономической безопасности в электронной промышленности, стратегия смены вида бизнеса, стратегия выживания) исходя из специфики их функционирования на различных этапах интеграционного цикла, на основе которых,

во-первых, представлен авторский подход к выявлению различных стратегий с позиции смены состояний промышленного предприятия, проводимых в координатах: опережающее инновационное развитие, активное научно-производственное функционирование, стабильное поддержание производственно-хозяйственной деятельности, стратегическая реструктуризация, продуктивная реорганизация бизнеса и бизнес-процессов;

во-вторых, выявлены организационно-экономические характеристики бизнес-процессов наукоемкой интегрированной организации, включающие в себя управление бизнес-процессами, направленное на достижение режима устойчивости бизнеса, опирающееся на четкую, хорошо отлаженную и саморегулируемую систему организации и управления бизнес-процессами; совершенствование бизнес-процессов, которое обеспечивает их внедрение и создает условия для преодоления барьеров организационных изменений. Формирование стратегии управления бизнес-процессами промышленных предприятий следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив, при этом выбор оптимальной стратегии зависит от степени влияния условий внешней и внутренней среды, а также выбранных целей деятельности.

11. Предложен активный включенно-деятельностный подход к разработке иерархии бизнес-системы наукоемкой промышленной организации, отражающий реализацию активной функции руководителя предприятия электронной промышленности по осуществлению проектов интеграционных изменений по основным этапам интегрированной цепочки создания стоимости конечного продукта. Суть данного подхода состоит в следующем: на уровне центра наукоемкой интегрированной организации определяется экономическая база создания стоимости по видам продукции; параллельно формируются и распределяются информационные потоки для построения системы координации эффективных коммуникаций между бизнес-процессами; устанавливается конечный получатель продукции и определяется ее стоимость; определяются полномочия структурных подразделений, предприятий-смежников для удовлетворения обязательств по процессам.
12. Определены направления совершенствования механизма управления наукоемкими интегрированными организациями, которые включают:

Ц разработку оптимальной структурно-функциональной модели управления реорганизационными преобразованиями наукоемких предприятий электронной промышленности: путем оптимизации функций стратегического управления; сокращения длительности научно-производственного бизнес-процесса за счет применения эффективных методов управления предприятием; упрощения процессов и продуктов; исключение действий, не добавляющих стоимости;

Ц формирование системообразующих наукоемких интегрированных структур в оборонно-промышленном комплексе, осуществляющих стратегии военно-гражданской интеграции и обеспечивающих универсализацию технологий двойного назначения посредством размораживания и последующего активного использования научно-производственного потенциала оборонных предприятий, что позволяет, с одной стороны, сохранить и развивать действующий имущественный комплекс (бизнес), а с другой - значительно сократить сроки выпуска новейшей наукоемкой продукции;

Ц управление  наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности на основе технологий стратегического реинжиниринга и методологии  процессно-стоимостного подхода.

Научная и практическая значимость диссертации

Положения и выводы диссертационного исследования расширяют теоретические и методологические основы  управления наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности. В области теории разработаны принципы и методы принятия управленческих решений в сложных экономических системах на основе многокритериального подхода, а также выявлены тенденции структурных изменений в крупных промышленных организациях холдингового типа в условиях глобализации экономических процессов. В области методологии углублены способы  научного познания свойств и сущностных характеристик функционирования и развития механизма управления наукоемкими интегрированными образованиями. Практическое значение выполненной работы заключается в том, что по типу исследование было включенным и позволило подготовить наукоемкую организацию к интеграции в крупное промышленное образование холдингового типа.

Апробация результатов диссертационного исследования

Основные положения работы прошли апробацию  на следующих конференциях: международная научно-практическая конференция. Экономика, экология и общество России в 21-м столетии. (Санкт-Петербург. 2004 г.); научно-практическая конференция. Практика антикризисного управления и методические вопросы подготовки специалистов в современных российских условиях (Москва. МЭСИ, 2005); международная научно-практическая конференция Экономика, экология и общество России в 21-м столетии. (Санкт-Петербург, Политехн.ун-т. 2006); международная научно-практическая конференция Индустриально-инновационное развитие экономики: состояние проблемы, перспективы (Казахстан, Уральск. Западно-Казахстанский государственный университет им. М.Утемисова. 2006); Всероссийская научно-практическая конференция Экономика и управление в современных условиях. (Красноярск. СИБУП. 2006); Всероссийская научно-практическая конференция. Экономическая теория, прикладная экономика и хозяйственная практика: проблемы эффективного взаимодействия (г. Ярославль, Ярославский гос. ун-т, 2006); Всероссийская научно-практическая конференция Управление социально-экономическими процессами в контексте развития современного общества. (Саратов: СГСЭУ, 2007); международная научно-теоретическая конференция Актуальные проблемы экономического и социального развития производственной сферы (Украина, Донецк. Донецкий национальный технический университет, 2007)

Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в 30 работах, в том числе в 5 монографиях. Авторский объем - 61,1 п.л.

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографического списка  и приложений. Работа изложена на 372 страницах, включает 29 рисунков и 27 таблиц.

II. Основные идеи и выводы, выносимые на защиту

Развитие теории управления наукоемкими интегрированными организациями промышленности

Исследование эволюции организационных форм хозяйствующих субъектов дает возможность не только анализировать качественные изменения, происходившие на уровне организаций в прошлом, но и предвидеть наиболее вероятные тенденции появления новых модификаций организаций. Особенно отчетливо организационные изменения прослеживаются в развитии сложных системных объектов, к которым относятся наукоемкие организации электронной промышленности.

Такого рода объекты характеризуются целостностью, неоднородностью и интегративностью. Эти черты проявляются в сложности и иерархичности строения объекта,  наличии несколько уровней его организации, причинных, функциональных, генетических, структурных связей составляющих его элементов.  Задачей научного анализа  является объяснение системных свойств, придающих ценность каждой из основных организационных форм, особенностей наукоемких форм существования промышленных объектов, которые участвуют в интеграционных процессах, а также изучение научно-производственных форм организаций, возникающих в условиях глобализации экономики.

Каждая организационная форма накапливает и использует свой экономический потенциал посредством реализации научных, операционных, инвестиционных и адаптационных процессов. Организационная форма достигает максимума своего развития, когда ее повседневные процессы полностью разработаны и постоянно используются. Руководство организации способствует этому процессу, помогая сотрудникам развивать компетенции, которые необходимы для понимания и применения организационных процедур.

Новые организационные формы появляются тогда, когда менеджеры ищут лучшие способы использования средств и возможностей своих компаний. Этот факт наблюдался на протяжении всей новой истории бизнеса.

Каждая последующая форма организации добавляла особый набор возможностей, которые менеджеры могли использовать для реализации конкурентных стратегий.

Эволюцией организационных форм долгое время интересовались как экономисты, так и специалисты по теории организации. Обобщение концепции эволюции организационных форм можно проследить у Г. Лаукса и Ф. Лирманна, которые изучали не только структурные характеристики организации, но и критериально определили изменчивость структур в долгосрочном периоде. Такое сближение теорий сосредоточено вокруг двух ключевых положений: во-первых, каждая организационная форма имеет важное значение и, во-вторых, каждая интегрированная форма обладает уникальными преимуществами. Однако, можно констатировать, что на сегодняшний день нет полноты представлений о том, как эволюция новых организационных форм ведет к образованию добавленной стоимости. Особенно это касается наукоемких интегрированных организаций. Поэтому необходима дальнейшая разработка теории, которая может целостно охарактеризовать мобилизующие свойства любой организационной формы, создающей добавленную стоимость.

В настоящее время формируется научный подход, представителями которого являются американские ученые Г. Хэмел., К. Прахалад, Г.Томас, Д. О'Нил, в результате которого может сформироваться интегрированная теория организационных форм.

Автор считает, что в основу данной теории может быть положено представление о том, что поступательное изменение организационных форм способствует созданию экономической стоимости.

По мнению американских ученых (А. Чэндлер, С. Гоушэл и П. Моран, Р. Майлс и Ч. Сноу, Р.Нельсон, Э. Пенроуз, О. Уильямсон и др.,) концепция организационных форм включает в себя общую логику формирования организационной стратегии, структуры и процессов управления, объединенных в эффективное целое.

В идеале, организация реализует только те ресурсы и действия, которые могут быть экономически использованы посредством ее уникальных возможностей. Со временем в организации останутся только те ресурсы, чья экономическая ценность действительно усиливается управленческими нововведениями. Способность применять растущие знания для использования настоящих и будущих ресурсов является основным способом, при помощи которого организации создают экономическое преимущество.

В литературе рассматривались, по меньшей мере, 3 категории процессов, создающих стоимость: 1. операционные (производственные) процессы, которые повышают производительность; 2. инвестиционные процессы, которые пополняют текущие активы и предоставляют новые ресурсы для подъема экономической активности или разностороннего развития, и 3. адаптационные процессы, которые руководят реакцией на рыночные возможности и направляют усилия на накопление и использование знаний.

Операционные процессы обычно видоизменяются и усовершенствуются по мере того, как организация приобретает опыт от их использования. Например, исследования различных отраслей установили зависимость, отражающую снижение себестоимости единицы продукции и/или характеристик изделия по мере того, как организации совершенствуют и используют свои технологические знания. Однако следует иметь в виду, что реальная стоимость, которую добавляют операционные процессы, зависит от того, насколько эти процессы обладают рыночной полезностью.

Можно полагать, что рыночная полезность приобретается организациями в результате использования наиболее  совершенных форм хозяйственной деятельности и организации производственных и технологических процессов.

Вторая категория организационных процессов связана с инвестициями промышленной организации. При этом можно выделить два типа инвестиционных процессов. Первый тип касается решений пополнить или расширить активы, участвующие в текущих операциях. Эффективные операционные процессы требуют постоянных реинвестиций во все сферы деятельности организаций.

Другой тип инвестиционных процессов вызывает решения использовать активы и ресурсы при подготовке выпуска новых товаров и освоения новых рынков (диверсификация).

Третья группа организационных процессов связана со способностью организации перегруппировывать активы и ресурсы, чтобы соответствовать изменяющимся условиям внешней среды. Британские ученые Т. Эллиот и Д. Герберт отмечают, что руководителями предприятий достаточно часто не учитываются ни будущие затраты на модернизацию уже существующих систем, ни соответствие приобретенных систем стратегическим целям организации, ни их способности отвечать новым потребностям рынка. Использование эффективных адаптационных процессов не только позволяет собрать и использовать информацию для управления потоками ресурсов, но и регулировать этот процесс таким образом, чтобы временные перемещения активов и других ресурсов не создавали бы дорогостоящих противоречий, вызывающих постоянные перегруппировки возможностей.

Способность быстро и эффективно устанавливать связь с поставщиками, партнерами и покупателями может минимизировать нисходящие и восходящие операционные издержки в цепочке формирования добавленной стоимости и уменьшить издержки на структурные изменения.

Последний тип адаптационных процессов характеризует инновации. Крупные организации могут получать больше прибыли, постоянно создавая новые товары, зачастую без значительных технологических прорывов. Другие организации предпочитают сосредоточиваться на постоянных потоках инновационных процессов, таких как применение передовых технологий производства для ряда стандартных товаров или услуг. В обоих случаях организации получают выгоду от способности использовать свои собственные внутренние резервы.

Таким образом, быстрая реконфигурация ресурсов, программы управления развитием организации, и различные инновационные эксперименты - все это служит для создания организационных преимуществ и приводит к усовершенствованиям адаптационных процессов, эффективности деятельности организации.

Три основных организационных процесса - операционный, инвестиционный и адаптационный - вместе служат источниками ценностей, которыми обладают различные организационные формы. Изучение эволюции форм организации через призму добавленной экономической стоимости дает возможность установить уникальность каждого типа процессов, а также обусловить выбор, который следует сделать при переходе от одной организационной формы к другой.

Как показано в табл. 1, каждая основная иерархическая организационная форма обладает потенциалом создавать добавочную стоимость за счет разработки и эффективного использования особых комбинаций операционных, инвестиционных и адаптационных процессов, содержащих информацию и способности, трудно доступные для других организаций.

Таблица 1

Потенциал добавленной стоимости альтернативных организационных форм1

Организационные процессы
Организационная форма	Операционные	Инвестиционные		Адаптационные
		Текущие активы и рынки	Новые (родственные) активы и рынки	Гибкое использование внутренних ресурсов	Гибкое использование внешних ресурсов	Инновации в товарах и процессах
Функциональная	Высокий	Высокий	Низкий	Низкий	Низкий	Средний
Дивизиональная	Средний	Средний/ Высокий	Высокий	Средний	Низкий	Высокий/ Средний
Матричная	Средний/ Высокий	Высокий/ Средний	Средний	Средний/ Высокий	Высокий	Средний/ Высокий
Многомерная	Средний	Высокий/ средний	Средний	Высокий	Высокий	Высокий/ средний
Сетевая	Высокий	Высокий	Средний	Высокий/ Средний	Высокий	Высокий
Клеточная	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий

Функциональная форма добавляет ценность в основном через свои операционные процессы; дивизиональная форма использует операционные процессы, а также способность использовать нововведения через инвестиции, связанные с добавлением стоимости; матричная форма использует как операционные, так и инвестиционные процессы, но, кроме того, имеет потенциал добавления стоимости через свои адаптационные процессы.

Каждая более сложная форма не только содержит в себе потенциал прибавления стоимости более простой формы (форм), но и вносит свою долю в операционные, инвестиционные и адаптационные процессы.

Переход от более простых форм к более сложным создает дополнительные возможности. Но при этом, существует предел возможностей, предел потенциала создания стоимости у каждой организационной формы. Особенности менеджмента российских промышленных предприятий заключаются в том, что существующие организационные формы крупных наукоемких предприятий, как правило, не достигают границ предела эффективности своих операционных процессов; насыщения рынков или организационная форма, преодолевая эти пределы, может стать настолько сложной, что процессы принятия решений станут трудно осуществимыми.

Общий набор входящих в цепочку формирования стоимости организационных компонентов, из которого формируются агенты интеграции, также обладает определенными организационными качествами. Организации в этом объединении не считаются полностью независимыми; они отождествляются с другими текущими и потенциальными партнерами и имеют перед ними обязательства.

Матричная, многомерная и сетевая формы обладают высоким потенциалом добавления ценности через накопление нововведений как внутри предприятий-участников, так и между ними. Каждое нововведение делает акцент на определенной комбинации операционных, инвестиционных и адаптационных процессов. Если внешние адаптационные процессы какой-либо организации-партнера ограничены, то страдают все текущие и потенциальные партнеры. Таким образом, в наукоемкой интегрированной организации полный потенциал создания ценности достигается тогда, когда организации совместно и коллективно используют свои активы и ресурсы.

По справедливому мнению российского ученого А.Ламанова, в новых экономиках инновации и знания играют столь значительную роль, что легко становятся полноценным интегрирующим началом. Предприятия прорывных технологий, в том числе  небольших размеров, заказывают производство своих разработок иным организациям. Несмотря на то, что ниша узкоспециализированных средних и малых предприятий в научно-производственной сфере невелика, в западной практике встречается производственное сотрудничество малого инновационного бизнеса с крупными промышленными субъектами. Например, в США сети высокотехнологичных производств формируются вокруг оборонных программ, вовлекая в свою орбиту крупные и малые предприятия в разных субподрядных отношениях.

В условиях России, в силу исторически сложившегося крупного промышленного производства, воспроизводство такой модели еще более вероятно, чем на Западе. Вместе с тем, российские институциональные рамки подобного сотрудничества несколько иные, чем рамки, сформированные западными экономиками, Существенные отличия, заложенные нормами централизованной экономики, формируют свой специфический вариант промышленных сетей под линновационным зонтиком.        

Поиск новых способов организации - это развивающийся процесс. По мере того как изменяется окружающая среда, технологии и другие факторы, возникают новые потребности, которые отчасти удовлетворяются посредством трансформации и интеграции ресурсов, функций и процессов. В этом смысле интерес представляют организационные формы, возникающие в оборонно-промышленном комплексе.

В наиболее передовых сетевых организациях, самоуправляемые команды осуществляют многие операционные процессы отдельных фирм и облегчают связи с агентами, расположенными выше и ниже в цепочке создания стоимости. Если агенты интегрированной организации обладают необходимым экономическим и управленческим потенциалом, то каждый из них может не только выполнять широкий ряд задач, но и направлять реальных и потенциальных партнеров к такой точке внутри организации, где доступны наиболее подходящие операционные процессы. Организации с такими возможностями определяются не как традиционные иерархические структуры, а как ротационные формы, способные быстро мобилизовывать ресурсы, где бы они не использовались. Менеджмент принимает инвестиционные решения относительно того, как интенсивно нужно готовить команды для оптимального использования ресурсов внутри организации, и направленные компетенции сами становятся процессами, создающими добавочную стоимость. Таким образом, ротационные, сферические организационные структуры максимизируют использование текущих ресурсов вверх и вниз в цепочке создания стоимости.

В этом отношении интересными являются наукоемкие промышленные организации, в которых размещается государственный заказ. Фактически это сеть с большим числом предприятий, которая посредством сложного проектного руководства обеспечивает конкурентоспособность продукции по нескольким стратегическим направлениям национального хозяйства. Чтобы удовлетворять потребность в непрерывной инновации, в настоящее время формируются организационные формы с очень передовыми процессами. Для каждого нового интегрированного образования инициирующая организация сначала стремится создать внешние многосторонние отношения, включающие ее саму, партнера по совместному предприятию и основного потребителя. Затем она формирует похожие внутренние отношения с одной или несколькими дополнительными организациями. Объединив эти внешние и внутренние альянсы, организация-руководитель проекта становится входом, через который движутся информация и ресурсы на всем протяжении проекта.

По мнению автора, главным организационным достижением в таких организациях, является исключительная способность к инновации - способность непрерывно наполнять общую организацию новыми знаниями, полученными в ходе реализации каждого бизнес-мероприятия. Описание этого процесса осуществляется на органической основе, а такого рода организации получили название клеточных.

В таких организациях организации-участницы и эффективные работники удерживаются вместе не за счет иерархии уровней управления, а за счет четкой организационной конституции, которая является естественной ценностью, хранящейся в каждой клетке. Эти знания характеризуют права и ответственность, и они предлагают общие операционные и адаптационные процессы для большинства внешних и внутренних взаимодействий. Новые участники сети направляются этим общим свойством и в действительности отбираются для взаимодействия во многом из-за того, что их клеточная структура схожа со структурой уже принятых организаций.

Соотнесение теории интегративных процессов с клеточной формой организации говорит о двух важных моментах создания стоимости. Одно средство создания ценности заключается в распространении процессов во всей организационной форме, а другое - в размывании границ между процессами.

Таким образом, можно констатировать, что развитие теории управления интеграционными процессами осуществляется на основе углубления представлений о причинно-следственных связях объединения организаций по производственно-технологическому признаку (традиционные формы интеграции), а также выявления принципиально новых тенденций и особенностей объединений предприятий, вызванных международной глобализацией (трансформационная интеграция).

Концепция развития механизма управления наукоемкими интегрированными организациями

В работе представлена разработанная автором концепция развития механизма управления наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности, которая опирается на положения теории управления изменениями. В данном контексте развитие может рассматриваться как совокупное изменение количественных, качественных и структурных элементов системы в их взаимосвязи. Главным критерием развития наукоемкой интегрированной промышленной организации автор считает положительное изменение (рост) добавленной стоимости в  тех бизнес-процессах, которые имеют ключевое значение при реализации стратегии и укреплении конкурентных преимуществ.

Количественные изменения - это увеличение или уменьшение составных частей конкретного объекта, выражаемое увеличениями или уменьшениями их числовых значений, приводящими на определенных этапах своего изменения к качественному скачку.

Структурные изменения - это изменения взаимоотношения составных частей, которые совсем не обязательно должны сопровождаться увеличением или уменьшением их числа, но могут приводить к качественному скачку.

Качественные изменения выражаются в преобразовании формы хозяйствующего субъекта, его взаимодействия с внешней средой результативности и эффективности деятельности всей организации.

В диссертации предложена модель формирования наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности, особенностями которой является:

Ц стратегическая устойчивость в процессе включения экономики России в глобальные экономические отношения;

Ц способность сохранять и поддерживать на высоком уровне инновационный (в том числе оборонный) потенциал и лидерство в отдельных наукоемких технологиях;

Ц сосредоточение экономических ресурсов на абсолютно новых технических проектах, обеспечивающих достаточный уровень конкурентоспособности продукции на международных рынках;

Ц обеспечение экономической безопасности национальной экономики России путем концентрации интеллектуальных, финансовых и материальных ресурсов на стратегически значимых направлениях развития;

Ц способность к глобальным организационным изменениям путем управления долей государства в активах наукоемких интегрированных организаций в промышленной сфере, имеющих стратегическое значение.

В диссертации уточнено содержание механизма управления наукоемкими интегрированными организациями с позиций синтеза интегрированных цепочек создания стоимости. Данный механизм связывает перекрестные функции организаций и подразделений участвующих в создании продукции в процесс объединения интегрированных цепочек хозяйствующих субъектов по трем позициям: по типу интеграции (вертикальная, горизонтальная, связанная), взаимосвязям (параллельные - пересекающиеся, направленные - ненаправленные, функциональные - дисфункциональные, причинные - связи состояний), динамике (активные - пассивные, сильные - слабые, потенциальные - реальные). На рис. 1 представлена модель взаимосвязи функционального и процессного управления в интегрированной промышленной организации.

Важным моментом, определяющим глубину интеграционных процессов является обеспечение эффективного контроля над вертикальными, горизонтальными и связанными бизнес-цепочками создания стоимости промышленной организации. Решение этой управленческой проблемы возможно при выполнении двух условий: во-первых, наличия информационных сетей, связывающих участников интегрированной организации; во-вторых, создания специального подразделения, осуществляющего диспетчеризацию и контроллинг реальных бизнес-процессов.

Рис. 1. Взаимосвязь функционального и процессного управления в интегрированной промышленной организации

В большинстве случаев на российских предприятиях скоординированность действий внутренних подразделений, сбалансированное ресурсное обеспечение и эффективность деятельности всей организации возлагается на функциональные органы управления конкретной организации. При этом менеджмент обеспечивает реализацию особых функций, которые в западной методологии управления объединены в интегральную функцию, получившую название контроллинг.

На примере отечественного предприятия ФГУП НПП Алмаз можно проследить исходные позиции и предпосылки возникновения такого нового системобразующего элемента промышленной организации как контроллинг. Сложившаяся организационная структуры управления рассматриваемого промышленного предприятия позволяет выделить подразделения, которые выполняют отдельные функции контроллинга (см.: рис. 2).

На схеме приведена нумерация и выделены следующие внутренние подразделения, которые обеспечивают реализацию функций контроллинга2:

Бюро контроля за исполнением управленческих решений, координационный совет, бухгалтерия (главный бухгалтер), КРУ (контрольно-ревизионное управление), управление стратегического планирования и развития, финансовый отдел. Указанные подразделения во взаимодействии с другими организационными единицами участвуют в формировании центров финансовой ответственности, прибыли и затрат на данном предприятии.

Контроллинг, как планово-контрольный, информационный и координационный механизм поддержки и сопровождения управленческих решений обеспечивает следующую последовательность действий: управленческий учет и контроль - планирование и бюджетирование - информационное обеспечение - анализ отклонений и подготовка данных к принятию управленческих решений - корректировка и координация деятельности подразделений в экономической системе предприятия.

В наукоемкой интегрированной организации контроллинг обеспечивает решение следующих задач:

• обеспечение прозрачности результатов хозяйственной деятельности, финансов, процессов и стратегий, в целях достижения большей эффективности;
• координирование целей и планов научно-производственной деятельности в рамках единого целого и организацию системы внутрифирменной отчетности;
• выстраивание процесса постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения в организации;
• обеспечение сбора и учета необходимых данных и информации;
• создание и обслуживание механизма контроллинга организации.

Контроллинг по существу осуществляет сервисную функцию для менеджмента, обеспечивая его информацией необходимой для принятия эффективных управленческих решений. На рис. 3. изображена модель интегрированной промышленной организации, в которой могут быть реализованы выше указанные особенности.

Управление наукоемкими интегрированными промышленными системами на основе многокритериального анализа сложных бизнес-процессов и операций

В диссертации разработана и предложена для практического использования принципиально новая методика многокритериальной оценки сложных бизнес-процессов и операций. Она включает метод иерархической декомпозиции сложной управленческой проблемы, позволяющий оценивать динамику экономических показателей функционирования интегрированных промышленных систем, а также разрабатывать механизм управления объектами с учетом  изменений рыночной ситуации. Исследованием установлено, что принятие эффективных управленческих решений по сложным ситуациям развития бизнес-процессов современных промышленных организаций в большинстве случаев заключается в генерации возможных альтернатив, их оценке и выборе лучшей. В этой связи его исполнение является задачей сложной и многокритериальной.

В управлении крупными организациями необходимо использовать как объективные данные, так и субъективные оценки лиц принимающих решения (ЛПР), причем субъективные оценки должны быть формализованы. Формализованной оценкой обычно является балльное значение критерия, то есть признака, по которому производится оценка соответствия условий функционирования системы ее желаемому результату.

Под проблемной ситуацией выбора (ПСВ) понимается сложная ситуация, при которой ЛПР не удовлетворен ею в том виде, как она ему представляется и сомневается в том, какую из управленческих стратегий (форм поведения) ему следует выбрать. Примером может служить проблема реструктурирования организации с целью повышения эффективности ее работы, конкурентного потенциала и прибыльности.

       Решение ПСВ предполагает обоснованный выбор одной или более форм поведения ЛПР, обеспечивающих достижение поставленных перед собой целей. Однако, стремление реализовать ту или иную форму поведения для достижения конкретной цели непосредственно связано с интересами (мотивами) человеческой деятельности.

Достижение целей непосредственно связано с множеством критериев их реализации, то есть стандартных индивидуальных признаков в процессе принятия ответственных решений. Следует отметить, что при рассмотрении многокритериальных задач экономического анализа сложных бизнес-процессов и операций одним из наиболее ответственных моментов является выбор способа количественной оценки коэффициентов важности (значимости) критериев.

В процессе построения и исследования ситуации, возникающей при управленческом анализе конкретной ПСВ, необходимо выделять три группы заинтересованных лиц: ЛПР, аналитики и эксперты. Аналитик осуществляет организацию процесса принятия ответственного управленческого решения. Эксперты привлекаются на тех или иных этапах по усмотрению ЛПР или аналитиков.

В качестве эксперта выступает специалист (менеджер соответствующего иерархического уровня управления), обладающий специальными профессиональными знаниями.

.

На первом этапе предлагаемой методики производится иерархическая декомпозиция задачи многокритериальной оценки сложных бизнес-процессов и операций в виде пятиуровнего кортежа:

Здесь F - главная цель (фокус) ПСВ: определение приоритетов рейтинговых оценок результатов деятельности подсистем интегрированной промышленной организации;

А1,Е, Аn - промышленные подсистемы;  D1,Е, Dn - основные виды (формы) производственной деятельности; U1,Е,U - параметры управления для D1 (например, определение наиболее конкурентоспособных видов продукции); U,Е,U - параметры управления для DN; - частные показатели реализации управленческой стратегии U1 (например, наиболее перспективные рынки сбыта продукции); - реализации управленческой стратегии U; - частные показатели реализации управленческой стратегии U; - частные показатели реализации управленческой стратегии U., n N

Визуальная интерпретация данной иерархической модели при оценке деятельности наукоемкой промышленной организации представлена на рис. 4.

Элементы каждой группы (уровня) находятся под влиянием элементов вышестоящего уровня, которые, оказывают влияние на элементы следующего, нижестоящего уровня и т.д. С математической точки зрения иерархическая модель ПСВ (ИМ ПСВ) и ее свойства могут быть описаны следующим образом: на множестве объектов I = {1,2,Е, N} определяется иерархическая структура путем задания оргграфа H = (I,J), JII, который:

• разбивает вершины на непересекающиеся уровни I=UiGi; GiGj = ; i,j=1,Е,m;
• (i,j) I означает, что вес wi объекта I непосредственно зависят от "веса" wj объекта j;
• если (i,j) дуга графа H (т.е. (i,j) J), то объекты I и l находятся на соседних уровнях, то есть найдется такое значение индекса k, что i Gk, j Gk+1;
• веса wi объекта j Gk+1 определяются через веса вершин множества Li = {j(I,j) J} Gk+1, в которые ведут дуги из вершины I с помощью феноменологически вводимой зависимости вида ,

iI\G1, где ij - вес дуги (i,j). Методика определения коэффициентов ij  изложена ниже.

Рис. 4. Визуальная интерпретация иерархической модели при оценке научно-производственной (а) и экономической (б) деятельности промышленной организации

На втором этапе предлагаемой методики по результатам первого этапа последовательно определяются весовые коэффициенты (приоритеты) каждого уровня иерархической модели. Получение от руководителя, принимающего решение, информации о сравнительной значимости для него видов производственной деятельности, параметров управления и частных показателей является основным способом оценки интенсивности их взаимодействия. Так, экспертам, которыми в данном случае являлись руководители ведущих подсистем управления НПО Алмаз последовательно задавались соответствующие вопросы, выявившие их приоритеты по каждому уровню модели. Большее значение весового коэффициента  соответствует большей значимости соответствующего частного показателя.

При попарном сравнении элементов множества Х = {x1,Е x} на i-ом уровне ИМ ПСВ формируется числовая матрица относительной значимости для ЛПР.

Количественной мерой степеней упорядоченности ее элементов является вектор их приоритетов (обычно представляющей собой нормализованный главный собственный  вектор матрицы).

Алгоритм численного анализа ИМ ПСВ (определение приоритетов элементов множества альтернатив А = {A1,Е, Ak}. Пусть на следующем (i+1)-м уровне ИМ определено конечное множество элементов в виде их количественного или текстового описания = {y1,Е,y} Будем считать известным вектор приоритетов i-го, вышестоящего уровня qх = (qх1,Е, qх)t (Е)t - операция транспонирования). На первом (i =1) уровнe модели х1 = F и qx = qx1 =1. Необходимо определить вектор приоритетов элементов (i+1)Цго уровня qy = qy1,Е, qy)t  при их сравнении со всеми элементами x1,Е,x вышестоящего i-того уровня (i =1,Е, N). Формируем  последовательность матриц парных сравнений относительной значимости элементов с точки зрения ЛПР:

 

 

Вектор - столбцы приоритетов оценок q1,Е, q образуют матрицу Q = (q1,Е, q) размерностью(). Итерационный алгоритм численного анализа ИМ ПСВ начинает работать с ее второго уровня (i= 2), определяя вектор  приоритетов основных мотивов деятельности ЛПР, и т.д. На заключительном этапе (М = 5) получаем окончательно искомый вектор приоритетов q(А) = (q1,Е ,qij), представляющий собой нелинейный синтез информации со всех предыдущих уровней модели. С математической точки зрения выражение приоритета j-того элемента ( = 1,Е, ), при i-ом уровне ИМ представляет собой ковариантный гипертензор. Поэтому вектор q(А) представляет собой сложную математическую структуру, являясь нелинейной комбинацией ковариантных гипертензоров приоритетов всех элементов модели.

       Практическое рассмотрение многокритериальных управленческих проблем невозможно без привлечения в том или ином виде экспертной информации, способствующей ЛПР реализовать обоснованное решение. В общем случае оценки степеней значимости (важности) элементов модели у ЛПР могут не совпадать с предпочтениями экспертов. Однако их суждения помогают ЛПР критически осмыслить различные точки зрения, уточнить и скорректировать свою систему предпочтений, уменьшая тем самым возможность принятия управленческих решений, неадекватных сложившейся ситуации.        

       Если в результате опроса экспертной группы, состоящей из s2 членов, получены значения элементов векторов приоритетов qi(A) = (qi1,Е, qij), то q - найденный приоритет  j-того элемента (j=1,Е,k) с точки зрения i-го эксперта (i=1,Е,s). Тогда средней оценкой j-того элемента является

,

степень согласованности экспертных оценок для j-того элемента Q можно определить по формуле:

Она считается хорошей, если все j<0,2, и удовлетворительной, если все j <0,3. Для выявления противоречий в суждениях экспертной группы наиболее удаленные от среднего значения Bj элементы проверяют следующим образом. Если проверяемая оценка q превосходит Bj, то с использованием таблиц распределения Стьюдента находим вероятность

        

       Оценка pij эксперта считается противоречивой, если полученное значение r меньше пороговой величины, выбираемой обычно из диапазона (0,05,Е, 0,1). Если qij < Вj, то вероятность r определяется по формуле:

       

Автор считает возможным использование предлагаемого здесь метода многокритериального анализа сложных бизнес-процессов и операций в следующих управленческих ситуациях:

• Определение приоритетов деятельности наукоемкой промышленной организации на основе выбранной стратегии развития.
• Многофакторная оценка методов управления наукоемкой промышленной организацией с целью создания необходимого конкурентного потенциала.
• Анализ инновационных проектов с учетом комплексного действия факторов предпринимательского риска (научно-производственных, коммерческих, финансовых и т.д.).
• Прогнозирование результатов принимаемых руководством наукоемкой интегрированной организации управленческих решений, т.е. ее рыночного положения организации в будущем.

Идеи лежащие в основе данной методики, базируются на управленческом анализе наиболее важных критериев управления сложными бизнес-процессами, протекающими в наукоемких промышленных предприятиях могут быть использованы при формировании крупных интегрированных организаций. В этом случае проблемные ситуации выбора трансформируются в управленческие задачи на принципиально новом уровне. Использование информационных технологий в сочетании с встроенной службой контроллинга позволяет существенно снизить издержки на принятие управленческих решений в наукоемких интегрированных организациях.

Одним из преимуществ создания наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности является укрепление устойчивости связей между отдельными входящими в нее элементами, что позволяет снизить издержки, связанные со стратегическими направлениями ее развития. В таблице № 2 на примере трех из n-множества предприятий, входящих в состав промышленного холдинга показаны возможности аккумуляции добавленной стоимости по комплексу важнейших направлений развития субъектов наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности. Часть финансовых ресурсов используется для целей развития всей интегрированной организации. При этом достигается двойной эффект: во-первых, эффект снижения затрат по реализации программ реконструкции, качества, инноваций, развития персонала, безопасности и др., во-вторых, синергетический эффект в разработке новейших видов продукции, имеющих стратегическое значение. Автор полагает, что возможность получения экономических преимуществ в результате функционирования наукоемкой интегрированной организации не снимает ряда серьезных проблем. К ним относятся: возникновение противоречий между субъектами промышленного холдинга по вопросам самостоятельного расходования денежных средств на научные и опытно-конструкторские работы, усложнение межсубъектных связей интегрированной организации, затрудняющее принятие управленческих решений, рассогласование стратегических целей промышленного холдинга с бюджетированием отдельных предприятий интегрированной организации.

Показатели	Ед. изм.	ФГУП Электрон			ФГУП Кварц			ФГУП Алмаз			nЦгруппа предприятий, входящих в состав интегрированной организации (холдинга)
		Год			Год			Год			Год
		2006	2008	2010	2006	2008	2010	2006	2008	2010	2006	2008	2010
Индивидуальные экономические показатели деятельности промышленных предприятий в соответствии с программой развития
Объем товарной продукции	млн. руб.	54,7	62,7	69,5	109,4	125,5	139,1	380,0	469,4	583,3	×	×	×
Рентабельность общая	%	5,4	5,5	5,8	5,4	5,5	5,8	8,0	11,0	15,0	×	×	×
Прибыль балансовая	млн. руб.	3,9	4,6	5,4	7,8	9,2	10,7	30,4	51,6	87,5	×	×	×
Прибыль после налогообложения	млн. руб.	2,9	3,5	4,1	5,9	6,9	8,1	21,28	36,1	61,2	×	×	×
Отчисления из прибыли (дивиденды)	млн. руб.	0,3	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0	1,8	3,0	×	×	×
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	млн. руб.	2,7	3,1	3,7	5,4	6,3	7,4	21,28	34,3	58,2	×	×	×
Начисленная амортизация	млн. руб.	1,6	1,7	1,7	3,2	3,4	3,4	10,4	15,1	20,3	×	×	×
Всего собственных средств	млн. руб.	4,3	4,8	5,4	8,6	9,7	10,8	31,68	49,4	78,5	×	×	×
Проект аккумулирования средств развития интегрированной  промышленной организации (холдинга)
Средства на реализацию программы развития	млн. руб.	4,3	4,7	5,5	8,5	9,4	10,5	49,68	99,4	113,6	××	××	××
Затраты на реализацию проекта реконструкции производства	млн. руб.	0,9	1,0	1,1	1,8	2,0	2,2	28,0	60,0	42,12	××	××	××
Затраты на восстановление и поддержание зданий и сооружений	млн. руб.	0,5	0,5	0,6	0,9	0,9	1,2	3,97	6,18	9,83	××	××	××
Затраты на пополнение оборотных средств	млн. руб.	1,0	1,1	1,1	2,0	2,1	2,2	0	5,0	5,0	××	××	××
Затраты на внедрение информационных технологий	млн. руб.	0,05	0,05	0,1	0,1	0,1	0,2	1,4	8,6	3,8	××	××	××
Затраты на программу "Качества"	млн. руб.	0,1	0,1	0,2	0,2	0,3	0,3	0,38	0,22	0,15	××	××	××
Затраты на программу "Безопасность"	млн. руб.	0,1	0,1	0,2	0,2	0,3	0,3	0,8	1,4	0,7	××	××	××
Затраты на программу "Управление персоналом"	млн. руб.	0,05	0,05	0,1	0,1	0,1	0,2	0,5	0,7	1,0	××	××	××
Затраты на реализацию социальных программ	млн. руб.	0,3	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	1,6	3,3	8,0	××	××	××
Затраты на инновации	млн. руб.	1,2	1,3	1,5	2,5	2,6	2,9	0	12,0	40,0	××	××	××
Прочие затраты	млн. руб.	0,1	0,2	0,3	0,2	0,4	0,5	0	2,0	3,0	××	××	××

Возможным решением указанных проблем является внедрение усовершенствованной системы сбалансированных показателей, которая активно применяется в западных интегрированных организациях. Традиционная система показателей, используемая российским менеджментом для оценки экономического положения предприятий ориентирована на краткосрочный период, годовой бюджет и не учитывает стратегию организации. Основные компоненты данной системы включают следующие объекты оценки: стратегические возможности и ограничения, финансовое состояние, корпоративные факторы управления, добавленная стоимость, эффективность бизнес-процессов.

Методология применения усовершенствованной системы сбалансированных показателей позволяет учитывать особенности интеграции российских предприятий в крупные промышленные холдинги. Методология базируется на жестком распределении ответственности за отдельные компоненты усовершенствованной  системы сбалансированных показателей. Координирующим органом в использовании сбалансированных показателей может стать служба контроллинга промышленного холдинга. Ответственность за отдельные компоненты усовершенствованной системы сбалансированных показателей может распределяться следующим образом:

Ц стратегические возможности и ограничения (совет директоров холдинга);

• корпоративные факторы управления (руководитель департамента по развитию);
• финансовое состояние и добавленная стоимость (финансовый директор);
• эффективность бизнес-процессов (исполнительный директор).

В границах своей ответственности каждый руководитель интегрированной организации определяет выбор стандарта, организует контроль за компонентами системы сбалансированных показателей.

Технологии реализации проектного подхода в развитии механизма управления интегрированными промышленными организациями

Базовым компонентом проектного подхода в развитии механизма управления интегрированными организациями методика организационного проектирования системы управления. Предложенная автором методика включает в себя все этапы организационного проектирования для крупных компаний - от структурированной диагностики предприятия до измерения эффективности и разработки механизма ее непрерывного развития. Методика, является прикладной частью методологии управления интегрированными промышленными организациями и предполагает разработку и применение инструментально-технологических средств управления бизнес-процессами.

В основу предложенной методики проектного подхода положена концепция управления организационными изменениями, позволяющая по-новому подойти к вопросам разработки и реализации стратегии, процессов и подсистем крупных промышленных предприятий. Особое внимание уделено проектированию инструментов оценки эффективности и совершенствованию системы управления.

Модель организационного проектирования систем управления крупными компаниями включает четыре основных этапа проектирования системы управления (рис.5).

Рис. 5. Проектный подход в развитии механизма управления промышленными организациями

В основе представленной модели лежит не традиционный рациональный подход к управлению, свойственный большинству крупных организаций, а постоянные структурно-функциональные изменения.

В настоящее время в российской корпоративной практике наиболее распространенной является организационная форма, которую можно назвать принудительной вертикальной интеграцией. Данный вид организационного построения обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации и стандартизации, унифицирует процессы в производстве и управлении (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики). Следует отметить, что исполнители в крупной компании, осуществляющие производство или продажи на операционном уровне, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Вся регламентная база создается в крупных организациях специалистами соответствующих функциональных служб центрального офиса или штаб-квартиры.

Благодаря жесткому административному механизму в экономике России функционируют огромные вертикально-интегрированные промышленные системы в стратегически значимых сферах производства. Это, с одной стороны, мобилизует аккумуляцию необходимых материальных и финансовых ресурсов для решения задач национального масштаба, но с другой стороны, связывает условия роста эффективности производства ограничением горизонтальных и межнациональных связей кооперации и глобальной интеграции.

Перспективным подходом к управлению наукоемкими интегрированными организациями является менеджмент качества, построенный на системе международных стандартов. В современных глобальных изменениях мирохозяйственных связей данный подход является перспективным стилем управления для крупных организаций в оборонно-промышленной комплексе.

Основой управленческой системы становится непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов. Соответственно, базовым в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Под качеством в данном случае автор понимают степень гармонизации организационных и бизнес-процессов, соответствия их выходов требованиям внутренних и внешних потребителей, общесистемным целям. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только в том случае, если система интеграционных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, реализующих процессы. Для этого в крупных организациях, использующих подобный стиль управления, создается система организационных правил и стандартов, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, взаимодействие в команде и единую корпоративную культуру.

Возникающий в результате использования указанных принципов и методов управления новый тип организации не отказывается от такого мощного средства обеспечения эффективности, как стандартизация. Но в отличие от ортодоксальной механистической бюрократии в системах, построенных на принципах качества, стандарты, как правило, не спускаются сверху, а разрабатываются теми, кто их затем использует. Стандарты, таким образом, становятся средством линкорпорирования, превращая в специфический тип корпоративного актива знаний, генерируемых в ходе реализации производства и управления.

Управление изменениями ориентировано на процесс постоянных улучшений, стало альтернативой управления, ориентированного на результат.

По мнению автора, основы управления изменениями необходимо развивать во всех крупных наукоемких организациях, ориентированных на международный рынок и глобальную конкуренцию. За этим типом управления будущее, поэтому уже сейчас при проектировании системы управления организацией необходимо закладывать основы глобальных изменений.

Основные параметры стратегии непрерывных изменений применительно к построению методики организационного проектирования систем управления наукоемких промышленных предприятий можно сформулировать следующим образом.

0. Организация длительного системного процесса, затрагивающего всю организацию и интересы всех агентов наукоемкой интегрированной организации.
1. Скорость осуществления изменений, обеспечивающая согласование интересов участников интегрированной организации с учетом фактора времени.
2. Использование в осуществлении функций планирования и учета интегрированной организации такого управленческого инструмента, как контроллинг (оперативный и стратегический).
3. Повышение качества управления должно стать непрерывным процессом.
4. Организация эффективной коммуникации с потребителями и пользователями продукции как за пределами предприятия, так и внутри нее (ключевым критерием оценки для эффективности системы управления должно стать мнение ее менеджеров и сотрудников).
5. Мониторинг достижений конкурентов для сравнения относительной эффективности системы.
6. Привлечение внешних контрагентов к участию в политике качества компании. Это касается и внешних и внутренних поставщиков ресурсов и услуг.

Учитывая, что формирование интегрированной организации предполагает объединение в единую систему разнообразных по функциональным особенностям, организационной структуре, формам хозяйственной деятельности подсистем необходимо решить целый ряд проблем, связанных с интеграцией, которые автор представил в таблице № 3

Наиболее трудоемким для крупной организации, является этап внедрения проекта, т.к. большие компании, как правило, состоят из нескольких подразделений, часто с широкой географией и большим количеством управленческих уровней, поэтому внедрение является самым сложным и продолжительным этапом проектирования для крупных компаний.

При этом необходимо учитывать, что оценка времени на внедрение проекта захватывает только базовую часть проекта с промежуточной оценкой результатов, т. к. методика организационного проектирования систем управления крупных компаний опирается на непрерывность развития и постоянные улучшения, то внедрение проекта плавно перетекает в процесс дальнейшего развития и совершенствования, который не имеет ограничения по времени. Ключевой фактор успеха - система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но старт функционирования происходит только после определенного времени после начала проекта на стадии внедрения.

Таблица 3

Проблемы наукоемкой интегрированной организации

Суть проблемы	Описание содержания проблемы
Совершенствование механизма управления наукоемкой интегрированной организацией	Создание условий для согласованного управления организационно-экономическими и инновационными процессами, научными исследованиями и проектированием. Оптимизация решений по интегрированной системе в целом.
Дезинтеграция объекта	Разделение объекта на части, позволяющее осуществить эффективную  деятельность в связи с изменением стратегии организации или влиянием внешних факторов
Межуровневая и внутриуровневая интеграция	Установление рациональных способов взаимосвязи и взаимодействия частей одного иерархического уровня и различных уровней управления
Совместимость	Разработка совместимых средств технического, организационно-экономического и информационного обеспечения  интегрированных организаций
Повышение эффективности наукоемкой организации	Повышение эффективности интегрированной организации по сравнению с суммарной эффективностью автономно функционирующих объектов
Адаптивность	Возможность перехода к эффективному функционированию в условиях меняющихся научных целей и инновационных ресурсов
Согласование компонентов интегрированной организации	Выбор согласованных параметров точности, достоверности данных, производительности и надежности компонентов интегрированной организации
Координация и управление частями интегрированной организации	Организация управления обменом и распределением интеллектуальных  ресурсов. Согласование целей и критериев функционирования локальных компонентов

Таким образом, методика организационного проектирования систем управления наукоемкими интегрированными организациями охватывает все стадии развития системы управления от диагностики до механизма повышения эффективности внедренной системы. При этом предлагаемая методика учитывает основные особенности крупных организаций, такие как управление важнейшими бизнес-процессами деятельности хозяйствующих субъектов, необходимость повышения их конкурентоспособности, формирование единой и сильной корпоративной культуры, построенной на адаптированных к мировой экономической системе стандартах качества управления, масштаб и ответственность бизнеса, широкая география и необходимость принятия управленческих решений на многокритериальной основе, высокий уровень внутренней бюрократии и инертность системы и т.д. Способность использовать подобные особенности при проектировании интегрированных организаций позволяет добиться при применении организационно-функционального проектирования систем управления крупными компаниями большей эффективности применительно к интегрированным наукоемким организациям по сравнению с существующими подходами.

Тенденции и особенности развития механизма управления интегрированными промышленными организациями

В управлении наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности происходит организационное разделение функций владения активами, управления активами и собственно производственной деятельности.

Функция владения активами осуществляется государством. Через своих агентов оно определяет состав активов организации, вопросы взаимодействия с международными институтами, определяет уровень заимствований наукоемкой интегрированной организации, получает экономическую отдачу от владения активами.

Управление активами в зависимости от стадии интеграционных преобразований выполняют либо специально созданные "управляющие компании", либо дочерние структуры. Собственники активов владеют базой активов и предоставляют капитал, требующийся для ее развития и поддержания в рабочем состоянии.

Управляющие активами решают в рамках контракта с собственником активов, какую работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации следует осуществить, чтобы обеспечить обслуживание активов на необходимом уровне и по самой низкой из возможных цен в течение их срока службы.

Поставщики услуг осуществляют работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации активов от имени и по поручению собственника активов и а также предоставляют услуги по управлению проектами, проводят закупки и координацию всего, что требуется для выполнения конкретной работы.

Перечисленные функции требуют совершенно разных навыков: владение активами - привлечение и управление капиталом; управление активами - принятие важных технических и коммерческих решений (знание, какая работа должна быть выполнена для достижения определенного стандарта по конкретной стоимости); поставка услуг - обеспечение хорошей работы кадров по поддержанию в рабочем состоянии, операционной деятельности и т.п. При подобной логике разделения организация, владеющая активами, легко осуществляет приемлемую конфигурацию собственности и минимизацию издержек, связанных с управлением наукоемкой интегрированной организацией.

Под влиянием подобной трансформации по уровням меняется и традиционная роль "единого" корпоративного центра.

При анализе особенностей организации интегрированных организаций следует, прежде всего, четко видеть различия, проистекающие из их "происхождения".

В таблице 4 обобщены основные формы организационно-экономической интеграции по таким классификационным признакам, как уровень охвата интеграцией, направленность интеграционных связей, организационная структура и правовая форма. Представленная классификация дает возможность проследить при анализе формирования интегрированной организации, какие элементы организационных и экономических форм преобладают в конкретном случае. Это, в свою очередь, позволяет сфокусировать внимание высшего менеджмента на наиболее проблемных зонах развития интегрированной организации.

Таблица 4.

Классификация форм организационно-экономической интеграции

Классификационные признаки	Формы организационно-экономической интеграции
Уровень	Глобальная, интернациональная, национальная, территориальная, региональная, отраслевая, корпоративная
Направленность связей	Вертикальная, горизонтальная, связанная, смешанная, гибридная
Организационная структура	Функциональная, дивизиональная, комбинированная, матричная, сетевая
Правовая форма	Государственная, акционерная, с участием иностранного капитала

Организации, построенные на основе приватизированных активов, независимо от их отраслевой принадлежности и размера, приходится решать главную задачу структуризации - превращение из объединения подразделений (существовавших заводов и иных производственных и сбытовых объектов) в объединение бизнес-единиц. В вертикально-интегрированных корпорациях сырьевой направленности данная структуризация сопровождается превращением ранее самостоятельных производств - "центров прибыли" в "центры издержек", зачастую с полной потерей стратегической и операционной самостоятельности. В этих условиях объективно повышается операционная роль корпоративного центра, который берет на себя сбыт конечной продукции, управленческий и финансовый учет, а также организацию производственных связей, т.е. оперативное планирование взаимных поставок.

В электронной промышленности, создание бизнес-единиц означало дробление единых предприятий на группы все более автономных подразделений, становившихся центрами прибыли. При этом часть бизнес-единиц переводится в ранг дочерних (зависимых) обществ. Так же происходит избавление крупных предприятий от вспомогательных производств и непрофильных активов - они преобразуются в автономные подразделения, которые осуществляют самостоятельную научно-производственную и коммерческую деятельность.

Особенностью развития российской экономики является формирование наукоемких интегрированных структур в оборонно-промышленном комплексе. Основной интеграционной формой является крупный промышленный холдинг, экономическая эффективность которого в выпуске продукции военно-гражданского назначения обеспечивается жесткими вертикальными связями входящих в него субъектов. Реализация стратегии военно-гражданской интеграции, несмотря на сложность организационной формы, обеспечивает универсализацию технологий двойного назначения посредством размораживания и последующего активного использования научно-производственного потенциала оборонных предприятий. Автор полагает, что в системе оборонно-промышленной интеграции будет происходить трансформация организационно-экономических связей между предприятиями с постепенным изменением вектора вертикальной интеграции в сторону смешанных и горизонтальных связей. Это позволит, с одной стороны, сохранить и развивать действующий оборонно-промышленный комплекс как бизнес, а с другой - направить поток интеллектуальных ресурсов в сферу производства гражданской продукции.

Основные публикации автора

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ

1. Бушуев Н.А. Эволюция научных подходов об управлении интегрированными промышленными организациями // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2005. № 11. 0,5 п.л.
2. Бушуев Н.А., Уманский Р.Ю. Совершенствование управления бизнес-процессами промышленного предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2005. № 10. 0,5 п.л. (в т.ч. 0,25 авт).
3. Бушуев Н.А. Особенности реорганизации государственных унитарных предприятий с целью повышения их экономической эффективности /Вестник Саратовского государственного технического университета. 2006. № 2 (13). 0,6 п.л.
4. Бушуев Н.А. Интегрированные организации: эффективность и устойчивость функционирования. Вестник Нижегородского университета им. Н.А.Лобачевского. Серия Экономика и финансы. Выпуск 2 (9). - Нижний Новгород. Изд-во ННГУ. 2006. С.68-72. 0,5 п.л.
5. Бушуев Н.А. Стоимость как критерий эффективного управления структурными преобразованиями промышленной организации /Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2007. №16 (2)  0,7 п.л.
6. Суркова Е.С., Бушуев Н.А. Прибыль в контексте эффективности деятельности промышленного предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2007. № 16 (2) 0,6 п.л. (в т.ч. 0,3 авт.)
7. Бушуев Н.А., Кузнецов В.В. Многокритериальный управленческий анализ сложных бизнес-процессов и операций // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2007, № 1. 0,5 п.л. (в т.ч. 0,25 авт.)
8. Бушуев Н.А., Бугаев А.Е. Особенности управления крупной промышленной организацией в условиях структурных преобразований // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2007. № 2. 0,75 (в т.ч. 0,35 авт.)
9. Бушуев Н.А. Промышленный бизнес: интеграционные процессы // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2007. № 3. 0,65 п.л.

Монографии по теме диссертационного исследования

10. Бушуев Н.А. Организационно-экономический механизм реструктуризации промышленных корпораций. Саратов: Издательство СГСЭУ. 2004. 11,5 п.л.
11. Бушуев Н.А., Сегаль Е.М. Учет процессов реорганизации предприятий /Саратов: издательство Саратовского государственного социально-экономического университета. 2005. 5,1 п.л.
12. Бушуев Н.А. Управление бизнес-процессами в интегрированных промышленных организациях - Саратов: Издательство СГСЭУ, 2006. 12,5 п.л.
13. Бушуев Н.А. Интегрированные промышленные организации: структурные изменения и развитие - Саратов: Издательство СГСЭУ. 2006. 9,5 п.л.
14. Бушуев Н.А. Интегрированные организации: теория и методология управления - Саратов: Издательство СГСЭУ. 2007. 8,5 п.л.

Публикации в других изданиях

15. Бушуев Н.А. Современные тенденции развития вакуумной широкополосной СВЧ-электроники  /Новые технологии в радиоэлектронике и системах управления. Научно-практическая конференция  Саратов. 22-25 сентября 2003 года. Саратов: издательство Саратовского университета. 0,3 п.л.
16. Бушуев Н.А. Конкурентоспособность ЭВП СВЧ и радиоэлектронных устройств на их основе /Петербургский журнал электроники. 2004. № 3-4. 0,3 п.л.
17. Мурашев Е.П., Бушуев Н.А., Долгий В.И. Промышленная динамика государственных микроэкономических систем /Экономика, экология и общество России в 21-м столетии. Труды 6-й Международной научно-практической конференции. Санкт-Петербург. 18-20 мая 2004 г. Санкт-Петербург: издательство Нестор. 2004. 0,1 п.л.
18. Бушуев Н.А., Долгий В.И. Превентивная реструктуризация стратегических предприятий /Практика антикризисного управления и методические вопросы подготовки специалистов в современных российских условиях. Научно-практическая конференция. Сборник научных статей и тезисов. Москва. 2005г. - Москва: издательство МЭСИ. 2005. 0,1 п.л.
19. Бушуев Н.А. Управление интегрированной промышленной организацией на основе концепции контроллинга /Управление современной организацией. Сборник научных трудов/ Саратов: СГСЭУ, 2006. 1,0 п.л.
20. Бушуев Н.А., Долгий В.И., Еремеев М.А. Оценка персонала: Учебное пособие. - Саратов: Издательство Саратовского государственного социально-экономического университета, 2006. 9,3 п.л. (в т.ч. 3,1 авт.).
21. Бушуев Н.А., Махметова А.Е. Проблемы развития промышленного комплекса региональной экономики / Индустриально-инновационное развитие экономики: состояние проблемы, перспективы. Материалы международной научно-практической конференции. Уральск. Западно-Казахстанский государственный университет им. М.Утемисова. 2006. 0,2 п.л.
22. Бушуев Н.А., Гвоздюк В.И., Долгий В.И. Изменения промышленной политики в региональном секторе экономики / Экономика, экология и общество России в 21-м столетии. Труды 8-й международной научно-практической конференции. СПб.: Изд-во Политехн.ун-та. 2006.  0,25 п.л.
23. Бушуев Н.А. Показатель стоимости предприятия в процессе структурных преобразований / Тенденции развития современных организаций: экономика и управление. Саратов: Издательство Саратовского государственного социально-экономического университета, 2007. 0,9 п.л.
24. Бушуев Н.А. Совершенствование механизма управления промышленной бизнес-системой в оборонном секторе экономики / Управление социально-экономическими процессами в контексте развития современного общества: материалы 1-й Всероссийской научно-практической конференции. Саратов: СГСЭУ, 2007. 0,6 п.л.
25. Бушуев Н.А. Управление реорганизацией промышленных предприятий / Экономика и управление в современных условиях. Материалы всероссийской научно-практической конференции. СИБУП. Красноярск. 2006. 0,1 п.л.
26. Бушуев Н.А. Механизм реализации сделок по слиянию и поглощению российских корпораций /Экономика и менеджмент: настоящее и будущее. Сборник научных трудов. Саратов: СГСЭУ. 2006. 0,55 п.л.
27. Бушуев Н.А. Теория интегрированных организационных форм / Проблемы развития корпоративной экономики. Саратов: Издат. центр Наука. 2007. 0,9 п.л.
28. Бушуев Н.А. Структурные преобразования промышленных организаций как инструмент их развития / Методологические проблемы совершенствования управления на промышленных предприятиях. Саратов: СГСЭУ, 2007. 1,1 п.л.
29. Бушуев Н.А. Эффективность реорганизации промышленного предприятия / Экономическая теория, прикладная экономика и хозяйственная практика: проблемы эффективного взаимодействия. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Ярославль. Ярославский государственный университет им. П.Г.Демидова 25 октября 2006 г. 0,2 п.л.
30. Бушуев Н.А. Использование метода многокритериального анализа бизнес-процессов / Актуальные проблемы экономического и социального развития производственной сферы. Материалы IV Международной научно-теоретической конференции. Донецкий национальный технический университет Донецк. 2007. 0,2 п.л.

---

1 Использована и частично модифицирована модель Г.Хэмел, К.Прахалад, Г. Томас, Д.О′Нил. См.: Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О′Нил Д. Стратегическая гибкость. Пер с англ. СПб.: Питер. 2005. С. 106.

2 На схеме трудно выделить все подразделения, в которых реализуются функции контроллинга из-за принципиальных различий в системе управления на предприятиях России. Поэтому необходимо учитывать, что кроме указанных подразделений функции контроллинга выполняются и другими подразделениями.

Авторефераты по всем темам  >>  Авторефераты по экономике