Авторефераты по всем темам >>
Авторефераты по экономике
На правах рукописи
Варфаловская Виктория Викторовна
ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2012
Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования Московский государственный университет приборостроения и информатики на кафедре Коммерция и маркетинговые исследования Научный руководитель доктор экономических наук, профессор Голованова Наталия Борисовна Официальные оппоненты Венедиктов Андрей Альбертович доктор экономических наук, профессор ГВВОУ "Общевойсковая академия Вооружённых Сил Российской Федерации Аношина Юлия Федоровна кандидат экономических наук, доцент АОУ ВПО Ленинградский государственный университет им. А.С. Пушкина (московский филиал), кафедра Экономики и управления Ведущая организация Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Университет Российской академии образования
Защита состоится л06 ноября 2012 года в 12 часов на заседании диссертационного совета Д 212.119.05 в Московском государственном университете приборостроения и информатики по адресу: 107996, г. Москва, ул. Стромынка, д.20, зал заседаний ученого совета.
С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке Московского государственного университета приборостроения и информатики.
Автореферат размещен на сайте: Автореферат разослан л28 сентября 2012 года
Ученый секретарь диссертационного совета Н.В.Тарасова кандидат экономических наук, доцент I
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Особенностью современной отраслевой структуры приборостроения является то, что большинство предприятий, либо непосредственно связаны с выполнением государственного оборонного заказа (ГОЗ), либо являются поставщиками комплектующих для участников ГОЗ. Данный факт обусловливает низкий уровень конкуренции в занимаемых предприятиями отраслевых сегментах, обеспечивая им относительное благополучие. Однако, это благополучие объясняется не столько высокоэффективной деятельностью и производством конкурентоспособной продукции (в основном, предприятия указанного сегмента являются низкорентабельными), сколько особенностями формирования производственной программы, включающей определенную долю продукции, производимой в рамках ГОЗ.
Между тем, приборостроение является одним из видов современной экономической деятельности, результаты которой определяют уровень производственно-технологического развития национальной экономики, а значит, и ее конкурентоспособность. Однако, в настоящее время эта важнейшая для развития национальной экономики отрасль по многим позициям отстает от мировых производителей, уступая им не только на мировом, но и на внутреннем рынке.
Очевидно, что решение задачи повышения эффективности функционирования предприятий приборостроения, усиления их конкурентных позиций и активизации их роли в развитии национальной экономики связано, прежде всего, с развитием тех факторов, которые имеют сильное влияние на эффективность и другие индикаторы конкурентоспособности. Как показывают результаты исследований1, для многих предприятий одним из препятствий на пути повышения конкурентоспособности является невысокое качество внутрифирменного управления, отсутствие в арсенале современных управленческих концепций и соответствующего инструментария.
Одной из таких концепций, получивших широкое распространение в последнее десятилетие, является концепция организационного развития, ключевым инструментом которой выступают организационные изменения (далее - ОИ).
Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм/Под редакцией К.Р.Гончар и Б.В.Кузнецова;Гос.ун-т-Высшая школа экономики.-М.:Вершина,2008., с.160-214.
Инициируя и реализуя ОИ, предприятия выстраивают определенным образом свое поведение, которое позволяет хозяйствующему субъекту адаптироваться к постоянно меняющимся условиям функционирования, обеспечивая тем самым устойчивость конкурентной позиции и ее приращение. Именно ОИ, согласно данной концепции, все больше и больше начинают определять динамику хозяйствующих субъектов.
Значимость ОИ для российских предприятий приборостроения особенно велика:
учитывая их текущее состояние, очевидно, что ОИ для них являются жизненно необходимыми и неизбежными, так как только их реализация позволит рассчитывать в дальнейшем на рост и динамичное опережающее развитие.
Степень разработанности проблемы. Вопросы управления изменениями на промышленных предприятиях активно разрабатываются мировой и отечественной экономической наукой. Среди зарубежных специалистов, внесших существенный вклад в исследование этих проблем, необходимо выделить таких как. И.Ансофф, Х.Олдрич, И.К. Адизес, Дж. Пфеффер, М. Ханнан, Дж. Фримен, Г. Керролл, К.
евин, Ф. Гуияр, Дж. Келли, Дж. П. Коттер, Дж. Дак, М. Бир, Н. Нориа, У. Барнетт, Э. Ван-де-Вен, М.С. Пул, Н.Том, М.Хаммер, Дж.Бойетт, П.Сенге и др.
В России проблемам управления на предприятиях приборостроения, а также вопросам ОИ посвящены работы таких специалистов, как: О.С. Виханский, А.И.
Галиуллина, Л.Д. Гительман, Н.Б. Голованова, В.Л. Белоусов, Н.В. Шумянкова, М.А.
Шермет, Г.В. Широкова, М.В. Локтионов, В.М. Распопов, Т.Е. Андреева, Т. А.
Солтицкая, А. Бурмистров, В.И. Маслов, Э.И.Уткин, А.В.Тютюнник, В.А.Гончаров и др.
Результатом этих исследований является обширный научный материал, создающий методологическую и методическую основу для дальнейших исследований проблематики управления организационными изменениями (далее - УОИ). В то же время, следует отметить, что в большинстве исследований вопросы управления организационными изменениями рассматриваются применительно к конкурентоспособным организациям, как инструмент усиления имеющихся конкурентных позиций компаний-лидеров. Учитывая существующие различия в текущем состоянии предприятий, в имеющемся потенциале развития возникает необходимость реализации дифференцированного подхода к управлению ОИ, в рамках которого осуществляется привязка инструментария управления к условиям отрасли и особенностям хозяйствующего субъекта.
Таким образом, актуальность и высокая значимость ОИ для российских предприятий приборостроения, и недостаточная степень исследования проблем управления ОИ для конкретного типа предприятий обусловили цель, задачи и направления настоящей диссертационной работы.
Целью диссертационного исследования является разработка организационнометодических инструментов управления организационными изменениями на предприятиях приборостроения путем адаптации существующих и их содержательного наполнения с учетом отраслевой специфики, обеспечивающих повышение эффективности функционирования предприятий, укрепление и наращивание их конкурентных позиций.
Поставленная в работе цель определила необходимость решения следующих задач, обусловивших логику диссертационного исследования:
- раскрыть основные сущностные характеристики организационных изменений :
цель, движущие силы, ролевые функции, определяемые содержанием типовых проблем предприятий приборостроения;
- разработать инструменты, обеспечивающие решение вопросов по организации управления организационными изменениями на предприятиях приборостроения;
- рассмотреть возможные варианты стратегической ориентации организационных изменений для предприятий приборостроения, обусловленные характерной для предприятия стадией создания основ конкурентоспособности;
- разработать методические инструменты управления организационными изменениями, состав которых определяется основными составляющими организационного механизма управления;
- провести апробацию предложенного инструментария при решении вопросов по организационным изменениям на предприятиях приборостроения.
Объектом исследования являются предприятия приборостроения, имеющие в составе своей производственной программы выпуск продукции по ГОЗ.
Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе организационного оформления и связанного с ним методического обеспечения управления организационными изменениями на предприятиях приборостроения.
Работа выполнена в рамках паспорта научных специальностей ВАК 08.00.Экономика и управление народным хозяйством (п. 1.1.1 Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности; п. 1.1.15.Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства; п.1.1.Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительного комплекса).
Методологическую и теоретическую основу диссертационного исследования составили работы отечественных и зарубежных специалистов в области изучаемой проблемы, изложенные в научных трудах, периодических изданиях, учебной и справочной литературе, информационно-аналитические материалы различных организаций по данной проблематике.
Обоснованность и достоверность исследования определяется использованием нормативных и правовых документов РФ, данных статистических органов, бухгалтерского учета и отчетности изучавшихся предприятий приборостроения, обобщенные в ходе выполнения диссертационной работы в конкретных расчетах.
В процессе выполнения диссертационной работы использовались общенаучные, системные, аналитические, статистические методы, которые во взаимосвязи и взаимодействии составляют методологическую основу диссертационного исследования.
Информационную основу исследования составляют материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, Минэкономразвития РФ, исследования научно-исследовательских институтов, экспертные оценки и расчеты исследователей, материалы научных конференций, а также материалы специализированных сайтов Интернет.
Научная гипотеза исследования состоит в том, что внедрение современных технологий, стандартов управления и соответствующего им инструментария на предприятиях приборостроения позволит повысить качество внутрифирменного управления как одного из факторов повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий.
Научная новизна исследования состоит в адаптации и разработке организационно-методических инструментов управления изменениями на предприятиях приборостроения с учетом отраслевой и внутриорганизационной специфики.
Основные результаты исследования, обладающие элементами научной новизны:
- выделены основные ролевые функции организационных изменений как инструмента повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий приборостроения: стабилизирующая, адаптационная, форсирующая, рассматриваемые как концептуальные основы управления организационными изменениями;
- сформирована модель управления плановыми изменениями, обладающая универсальностью независимо от используемого на предприятии подхода к управлению организационными изменениями и отражающая как общепринятые основы управления, так и особенности организационных изменений как объекта управления и рассмотрен механизм встраивания УОИ в общую систему управления предприятием, что позволяет реализовать стратегию организационного поведения в режиме согласованного функционирования и развития;
- сформирована схема эволюционного развития предприятия, увязывающая активизацию управления организационными изменениями с возможностями создания конкурентных преимуществ предприятия;
- сформирован методический инструментарий поддержки принятия решений по организационным изменениям на предприятиях приборостроения, включающий диагностические, организационно-плановые и контрольно-оценочные средства, позволяющие реализовать принцип системности при выборе типа изменений, составлении программы и плана преобразований и отслеживании путем текущего и заключительного контроля достигнутых результатов;
- проведена апробация основных результатов диссертационной работы на приборостроительном предприятии, позволяющая подтвердить правильность выдвинутой основной гипотезы исследования.
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке организационно-методических инструментов управления организационными изменениями на предприятиях приборостроения, обеспечивающих повышение эффективности и конкурентоспособности предприятий приборостроения.
Результаты исследования могут быть использованы органами государственного, местного управления, а также менеджментом приборостроительных предприятий для решения тактических и стратегических задач развития предприятий.
Полученные в диссертационном исследовании результаты, выводы и практические рекомендации использованы при разработке стратегии организационных изменений ОАО НПК НИИДАР, что подтверждается актом о внедрении, а также в учебном процессе ФГБОУ ВПО Московский государственный университет приборостроения и информатики при подготовке и преподавании учебных курсов Основы теории управления, Стратегический менеджмент, Экономика предприятия.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования прошли апробацию на следующих научнопрактических конференциях: Интеграция науки и практики как механизм эффективного развития современного общества (Москва 2012 г.), а также в ОАО НПК НИИДАР (2011, 2012 гг.).
Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 9 публикациях общим объемом 3,08 печатных листа (2,75 п.л. - авторский), в том числе, в ведущих рецензируемых изданиях - 3 статьи объемом 1,07 п.л.
Объем структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы (131 источник) общим объемом 1страниц, содержит 15 таблиц и 18 рисунков.
Содержание диссертационной работы.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, формулируется его цель, основные задачи, элементы научной новизны, теоретическая и практическая значимость результатов диссертационного исследования.
В первой главе Организационные изменения как инструмент развития предприятий приборостроения в современных условиях хозяйствования проводится анализ текущего состояния отечественного приборостроения, выявляются проблемы развития предприятий, формулируются целевые ориентиры их деятельности и обосновывается место и роль ОИ, определяемые в контексте тактических и стратегических задач приборостроительных предприятий.
Во второй главе Организационные инструменты управления изменениями на предприятиях приборостроения исследуются существующие подходы к УОИ, выделяются основные этапы управления ОИ и определяется их функциональное назначение, рассматриваются вопросы их организационного встраивания в механизм функционирования предприятия.
В третьей главе Методические инструменты управления организационными изменениями на предприятиях приборостроения рассматриваются методические подходы к обоснованию и выбору вида ОИ, составлению программы и плана их реализации, дается характеристика методов текущего и заключительного контроля и оценки результатов ОИ; приводятся данные апробации результатов проведенного исследования на предприятиях отечественного приборостроения.
В заключении формулируются выводы по результатам проведенного исследования.
Основные положения диссертационного исследования, выносимые на защиту 1. Выделены основные ролевые функции организационных изменений как инструмента повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий приборостроения, формирующие концептуальные основы управления организационными изменениями..
Состояние многих российских предприятий приборостроения вот уже на протяжении двух последних десятилетий может быть квалифицировано как проблемное и даже кризисное. Действие целого комплекса факторов, как объективного, так и субъективного характера, привело к утрате прежних позиций приборостроения и обусловило переход имеющихся проблем в категорию хронических, являющихся типичными для большинства предприятий (рисунок 1).
Разрыв производственно-технологических цепочек, изношенность производственной базы, снижение научно-технического потенциала приводят к снижению инновационной активности и снижению результативности научно-исследовательских разработок Низкие темпы разработки новых видов продукции и технологий и совершенствования выпускаемой продукции тормозят повышение качества Невысокое качество продукции создает проблемы взаимодействия с потребителями и снижает уровень их удовлетворенности Слабость аргументов стимулирования спроса повышает уровень его неопределенности в будущем Неопределенность обоснованной разработки производственной программы предприятия затрудняет планирование всех сопряженных с объемом производства аспектов деятельности Неоптимальная величина складских запасов, рост недогруженности производственных мощностей предприятия повышает издержки производства и реализации и снижает оборачиваемость оборотных средств Снижение рентабельности деятельности предприятия, ограничивает возможности ресурсного обеспечения его развития, в т.ч. привлечение инвестиций Снижение конкурентоспособности предприятия Рисунок 1 - Типичные проблемы предприятий приборостроения Однако, несмотря на это, значительная часть предприятий по-прежнему находится на плаву, даже при низкой организационной эффективности.
Такая ситуация объясняется:
- наличием в производственной программе сегмента госзаказа, снижающего зависимость предприятия от действия ряда факторов внешней среды и в определенной степени гарантирующего спрос на продукцию предприятия (даже при низкой ее конкурентоспособности);
- включением предприятий приборостроения в интегрированные бизнесединицы, что отчасти упрощает проблему поиска ресурсов и обеспечивает часть спроса на продукцию в рамках существующих кооперационных связей;
- возможностью поддерживать безубыточность деятельности предприятия за счет развития неосновных видов деятельности (например, сдачи в аренду площадей предприятия).
Очевидно, что даже наличие указанных факторов не может обеспечить успешное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе.
Инструментом, создающим условия для дальнейшего развития и усиления конкурентной позиции предприятий (согласно современным взглядам на организационное развитие), являются организационные изменения.
Под организационными изменениями будем понимать мероприятия, осуществляемые с целью достижения качественно новых результатов функционирования предприятия как объекта управления и способствующие повышению его конкурентоспособности.
Наличие указанных на рисунке 1 проблемных областей предприятий приборостроения позволяет сделать вывод о том, что для рассматриваемой группы предприятий основные движущие силы ОИ лежат в области внутренней среды предприятия. Данный вывод обоснован тем, что в рамках одной отрасли успех или неуспех деятельности в большей степени определяется именно факторами внутренней среды, чем существующими макроэкономическими ограничениями, так как последние в основном одинаковы для всех предприятий отрасли.
В современной теории менеджмента ОИ отводится роль инструмента развития.
Не ставя под сомнение данный факт, представляется целесообразным конкретизировать эту обобщенную роль с учетом ситуации, выделив три ролевые функции ОИ:
- стабилизирующую роль - ОИ как стабилизатор деятельности предприятия, нормализующий ее и создающий основу для развития;
- адаптационную роль - ОИ как инструмент приспособления предприятия к условиям функционирования;
- форсирующую роль - ОИ как инструмент, обеспечивающий опережающее развитие и позволяющий усиливать конкурентные позиции предприятия.
Сделанные относительно движущих сил ОИ и их ролевых функций выводы позволили охарактеризовать существующие между ними взаимосвязи, которые графически представлены на рисунке 2.
Конкурентная Движущие силы Ролевая функция организационных изменений позиция организационных предприятия изменений внешние внутренние стабилизирующая адаптационная форсирующая сильная средняя слабая Рисунок 2 - Взаимосвязь основных характеристик организационных изменений и конкурентной позиции предприятия 2. Сформирована модель управления плановыми организационными изменениями, обладающая универсальностью независимо от используемого на предприятии подхода к управлению организационными изменениями и отражающая как общепринятые основы управления, так и особенности изменений как объекта управления.
Под управлением организационными изменениями (УОИ) будем понимать функцию управляющей системы, обеспечивающую планирование и реализацию ОИ, а также контроль их результатов.
Основой формирования организационного механизма является модель УОИ, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых организационных процедур, реализуемых методами анализа и оценки, и определяющих порядок управленческих действий в отношении ОИ (рисунок 3).
Представленная модель сформирована с учетом следующих основных принципов:
- системность - что позволяет представить УОИ в качестве целостности, в которой синтезируются структурно-функциональные элементы процесса управления;
- динамичность - что позволяет отразить непрерывность управления изменениями, а также способность предприятия своевременно и адекватно реагировать на многообразные воздействия внешней среды;
Внешние факторы Оценка Осознание Инициирование Реализация результативнеобходимости изменений изменений изменений Внутренние ности изменений факторы Преодоление Мониторинг сопротивления реализации Движущие силы Основные этапы управления организационными изменениями изменений Рисунок 3 - Схема организационного механизма управления организационными изменениями - поведенческая направленность - что позволяет отразить в модели ключевую особенность УОИ - необходимость преодоления сопротивления изменениям, которое возникает в любом случае на всех уровнях управления.
Выделение ОИ в относительно самостоятельный объект управления актуализирует вопрос о встраивании УОИ в общую систему управления предприятием, что позволит реализовать стратегию организационного поведения в режиме согласованного функционирования и развития. Важность обеспечения взаимодополняемости процессов функционирования и развития определяется двумя обстоятельствами:
- чем более проблемным является функционирование предприятия, тем больше необходимость проведения ОИ;
- чем больше предприятие способно к различного рода изменениям, тем оно больше нуждается в мерах обеспечения устойчивости, внутренней стабильности, тем выше потребность в равновесии между изменением и неизменностью.
Как показывают исследования, основные преимущества встраивания УОИ в общий механизм управления связаны:
- с возможностью избежать раздробленности изменений и концентрации всех регулирующих функций в одном центре;
- с возможностью снижения временных затрат на всех этапах УОИ и их параллельным проведением;
- с возможностью обеспечения наибольшего соответствия организационной стратегии, что максимизирует стратегическую направленность планируемых и реализуемых организационных изменений.
Наиболее адекватным для предприятий приборостроения следует считать вариант создания отдельного структурного подразделения - службы УОИ - равноправного с другими структурными подразделениями предприятия.
Обеспечение самостоятельности службы УОИ, ее независимости и нейтральности по отношению к руководителям других подразделений (с учетом того, что предприятия приборостроения в основном имеют линейную или линейнофункциональную структуру) может быть реализовано посредством штабного характера. При этом принципы административного и функционального подчинения выделенного структурного подразделения зависят от организационного построения самого приборостроительного предприятия.
Штабной вариант организационного построения оправдан для предприятий устойчивых и развивающихся, но еще более оправданным является для субъектов хозяйствования, имеющих признаки проблемного, а тем более кризисного положения.
3. Сформирована схема эволюционного развития предприятия, увязывающая активизацию управления организационными изменениями с возможностями создания конкурентных преимуществ предприятия.
Современная теория выделяет два подхода к управлению ОИ: жесткие и мягкие. Проведенное исследование позволяет утверждать, что использование какого-либо из подходов в чистом виде снижает потенциал управления ОИ. В связи с тем, что управление на предприятиях приборостроения больше тяготеет к жесткому подходу, не вполне соответствующему современной концепции ОИ, в диссертации был предложен смешанный подход, представляющий собой комбинацию двух крайних и рассматриваемый как переходный (таблица 1).
Реализация смешанного подхода к управлению ОИ на предприятиях приборостроения позволяет перейти от характерной для российских предприятий реактивной модели поведения (I модель, рисунок 4) сначала ко второй, а затем и к МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ Реактивное I модель II модель III модель Специальное Плановое, поведение менеджменедж- менедж- управление активное Х мента мента управление А мента Р 1. Преобладание эволюционных, 1. Сочетание эволюционных 1. Преобладание дискретных, постепенных изменений (логически последовательных) и А прерывистых изменений 2. Спонтанный выбор дискретных изменений 2. Наличие четкого руководящего К преобразований, отсутствие 2. Спонтанно-осознанный выбор плана, основанного на Т руководящего плана преобразований; умение распознать прогнозировании 3. Инициация изменений снизу- необходимость изменений, Е 3. Инициация изменений вверх (руководство) эпизодическое планирование разнонаправленная, активность Р 4. Преобладание оперативных, 3. Инициация изменений отделами персонала И тактических действий со слабой маркетинга и НИОКР 4. Разработка новых стратегий, стратегической направленностью 4. Баланс оперативных и С возможность ломки исторически стратегических направлений действий Т сложившегося хода событий И Факторная стадия - Инвестиционная стадия - Инновационная стадия мобилизация основных использование (заимствование), создание (собственные производственных факторов имитация технологий разработки) технологий СТАДИИ СОЗДАНИЯ ОСНОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ высокий низкий УРОВЕНЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ Рисунок 4- Схема эволюционного развития предприятий приборостроения третьей, использование которой обеспечивает большую стратегическую направленность ОИ.
Таблица 1 - Сравнительная характеристика подходов к управлению изменениями Характеристики Жесткий подход к Мягкий подход к Смешанный подход к изменений управлению изменениями управлению изменениями управлению изменениями Цели Тактические, в Стратегические, в Стратегически основном финансовые основном рыночные направленные рыночнофинансовые Инициаторы Сверху вниз Сверху-вниз, снизу- Сверху-вниз изменений вверх, то есть все вместе Объект В основном структура Продукты, технологии, Структура, продукты, изменений и системы организационная культура производственная база Характер Плановые, в основном Планово-спонтанные с Портфель изменений реактивные преобладанием проактивных планируемых изменений Мотивация В основном Комплексная система Рыночные стимулы изменений финансовые стимулы стимулирования Участие В основном как Вовлечение в процесс В основном как персонала исполнители принятия решений исполнители Представленная схема (рисунок 4) иллюстрирует возможность эволюционного развития предприятия путем постепенного перехода к более лактивной модели управления, что, в свою очередь, будет способствовать повышению эффективности функционирования предприятия и расширению возможностей формирования его конкурентных преимуществ.
4. Методический инструментарий поддержки принятия решений по организационным изменениям на предприятиях приборостроения, включающий инструменты диагностики, планирования и контроля ОИ:
методический подход к диагностике проблем приборостроительного предприятия, основанный на выделении системы оценочных индикаторов и динамическом анализе данных.
Диагностика является инструментом, позволяющим объективно выявить потребность в ОИ. Традиционно используемым для этих целей является метод SWOTанализа, который, во-первых, основан только на качественных оценках, во-вторых, не позволяет выявить и оценить тенденцию развития предприятия, но что еще более важно, динамику проблемных точек. Для получения таких данных в диссертации был предложен подход к диагностике предприятия, основанный на динамической оценке его количественных характеристик (рисунок 5).
Шаг 1. Оценка коэффициентов финансового состояния предприятия Базовая диагностика: невыполнение нормативов означает наличие проблем ликвидности, и в этом случае состояние предприятия квалифицируется как кризисное и требует в первую очередь соответствующих антикризисных мероприятий Шаг 2. Выделение ключевых областей оценки проблем предприятия, влияющих на конкурентоспособность В соответствии с типовыми проблемами предприятий приборостроения выделяется 6 областей оценки Шаг 3. Определение набора показателей Для каждой из выделенных областей оценки определяется набор показателей, значимых с точки зрения развития предприятия Шаг 4: Сбор данных по выделенным показателям и построение их динамических рядов Проводится динамическая диагностика, позволяющая выделить тенденции изменений Шаг 5. Определение характера тенденции показателей и оценка устойчивости конкурентной позиции предприятия.
Шаг 6. Анализ полученных результатов Выявление проблемных областей деятельности, требующих изменений и разделение проблем на локальные (при наличии которых предприятие функционирует в границах занимаемой конкурентной позиции) и системные (при которых утрачивается текущая конкурентная позиция предприятия).
Рисунок 5 - Схема пошаговой диагностики предприятия матрица ситуаций как инструмент определения характера ОИ, формирования портфеля изменений, увязывающая потенциал организационных изменений и состояние внешней среды предприятия.
Необходимость решать имеющиеся проблемы и создавать определенный задел для опережающего развития требует, с одной стороны, формирования портфеля ОИ, с другой стороны, экономического обоснования возможности их реализации.
В качестве базового инструмента, позволяющего определить характер ОИ и возможности ресурсного обеспечения их реализации, в диссертации предложена матрица выбора (таблица 2).
модель оценки результативности организационных изменений, основанная на внутреннем и внешнем бенчмаркинге и обеспечивающая реализацию текущего и заключительного контроля и оценку достигнутых результатов В качестве инструмента контроля в диссертационном исследовании была разработана модель оценки результативности.
Таблица 2 - Обоснование выбора организационных изменений Характеристика Локальные проблемные ситуации Системные проблемные ситуации организационно- состояние внешней среды состояние внешней среды экономического простая/сложная простая/сложная простая/сложная простая/сложная потенциала стабильная нестабильная стабильная нестабильная Перестройка Трансформация Устойчивое состояние Устойчивое (реконструкция) предприятия, предприятия состояние предприятия, диверсификация предприятия Использование интеграция деятельности внутренних и внешних Использование в Нечастые новые Новые частые возможностей для основном изменения, изменения, организационных внутренних направленные на связанные с изменений возможностей и постепенную формированием Рост (саморазвитие, партнерских эволюцию новых инвестиционное отношений организационных способностей развитие, партнерство) Логически способностей Акцент на постепенные традиционно сильные локальные стороны предприятия; изменения Изменения нечастые, повторяющиеся Антикризисное Антикризисное Неустойчивое Неустойчивое управление (поиск управление состояние предприятия состояние возможностей (поглощение, предприятия Поиск внешних стратегического банкротство) возможностей Поиск партнерства;
ресурсного возможностей слияния, Снижение обеспечения повышения поглощение) организационных устойчивости изменений Логически Локальные нечастые постепенные изменения нечастые локальные изменения Под результативностью ОИ понимается обеспечение определяемых динамичностью рынка темпов и уровня развития предприятия, необходимых для сохранения и усиления его конкурентной позиции. Основой выделения критерия результативности ОИ является утверждение о том, что возможность долговременного существования хозяйствующего субъекта обеспечивается в том случае, если изменения самого хозяйствующего субъекта происходят в соответствии с темпами изменения рынка. Но поскольку априори рынок меняется быстрее и в долгосрочной перспективе его эффективность выше, следовательно, ОИ, в конечном счете, направлены на то, чтобы сократить отставание в темпах развития. Таким образом, критерием результативности организационных изменений следует считать минимизацию расхождений между динамикой внешней среды (прежде всего, конкурентов) и развитием хозяйствующего субъекта.
Для разработки модели оценки результативности ОИ были выделены основные составляющие:
прямой результат ОИ - характеризует преобразование самого объекта изменений;
полезный результат ОИ - характеризует вклад реализованного изменения (прямого результата) в динамику ключевых показателей деятельности предприятия, влияющих на повышение конкурентоспособности;
конечный результат - характеризует организационную (системную) динамику.
Таким образом, модель оценки результативности ОИ схематично может быть представлена следующим образом (рисунок 6):
Объект ОИ Прямой результат ОИ Полезный результат ОИ Конечный результат Относительное Относительное ОИ Индикаторы приращение системной изменение показателей Сокращение отставания объекта ОИ динамики от динамики рынка Рисунок 6 - Модель оценки результативности организационных изменений Измерителем каждой из составляющих критерия результативности являются показатели приращения соответствующих параметров, которые в целях обеспечения сопоставимости определяются в относительных величинах. Наиболее сложным вопросом является интерпретация полученных значений. Для показателей прямого результата сам факт положительной динамики свидетельствует об успешности ОИ, однако лишь в том смысле, что намеченное изменение осуществлено. Значительно труднее определить (то есть, измерить) полезный результат и сделать вывод о том, насколько предпринятые ОИ способствовали улучшению деятельности предприятия, то есть выделить вклад ОИ. Очевидно, что с определенными оговорками индикатором успешности ОИ можно считать ускорение темпов динамики предприятия. Наконец, конечный результат ОИ предлагается оценивать по сближению ключевых показателей деятельности предприятия с показателями предприятийлидеров отрасли.
Как показало исследование, существенных различий в ключевых показателях, определяющих уровень конкурентоспособности предприятия в приборостроении нет и трудно выделить предприятия-лидеры. Очевидно, что для приборостроения целесообразно в качестве таковых использовать данные по зарубежным производителям, тем более, что в настоящее время именно они являются основными игроками на внутреннем рынке приборостроительной продукции. Принимая во внимание трудности получения информации о зарубежных производителях, в диссертации предложено в качестве ориентиров для оценки внешней результативности ОИ использовать показатели деятельности внеотраслевых предприятий (в данном случае - показатели предприятий сырьевых отраслей) Логика в данном случае следующая: если ставится задача формирования экономики инновационного типа, то ее решение предполагает опережающее развитие отраслей и предприятий, определяющих научно-технический прогресс, к которым, относится и приборостроение. Если реализация ОИ приведет к сокращению имеющегося отставания в темпах роста ключевых показателей, то это можно рассматривать как подтверждение результативности ОИ.
5. Результаты апробации инструментов поддержки принятия управленческих решений по ОИ на приборостроительном предприятии, позволяющие считать подтвержденной основную гипотезу диссертационного исследования Объектом анализа являлось ОАО НПК НИИДАР - одно из старейших предприятий радиопромышленности России в области выполнения работ по созданию и эксплуатации особо сложных радиотехнических систем, разработки и производства научно-технической продукции, программных продуктов, продукции производственно-технического назначения.
Выбранное для анализа предприятие по значениям основных финансовых коэффициентов является близким к устойчивому, что позволяет не рассматривать текущее состояние как кризисное и принимать решения по ОИ, обеспечивающим качественные сдвиги в деятельности предприятия.
В таблице 3 приведены основные показатели деятельности предприятия, которые были сгруппированы в ключевые для предприятий приборостроения области.
Анализ данных, приведенных в таблице, указывает на наличие целого ряда серьезных проблем на предприятии и отрицательных тенденций: слабость ресурсной базы предприятия, не позволяющая повышать технологичность выпускаемой продукции; рост затрат на производства (опережает темпы роста выручки от реализации) и повышение цен; отсюда - снижение спроса, выражающееся, Таблица 3 - Показатели деятельности приборостроительного предприятия Область Среднегодовое диагностики Показатели 2008 2009 2010 2011 изменение за период, Ресурсы 1.Доля молодых специалистов,% 9,6 9,0 8,7 8,3 0,предприятия 2.Коэффициент текучести 17,0 13,2 29,7 31,6 1,кадров,% 3.Доля контрагентов в стоимости 65,0 69,0 61,9 61,0 1,продукции, % 4.Коэффициент износа основных 28,0 33,0 32,6 33,0 1,фондов,% 5. Коэффициент обновления 1,06 0,09 0, 9 0,9 0,активной части основных фондов, % 6.фондовооруженность 371,4 402,0 438,2 467,0 1,,тыс.руб/чел Инновационн 1.Доля затрат на НИОКР,% 3,2 3,0 3,1 5,4 1,ая 2.Доля персонала, занятого 10,1 10,7 11,3 12.5 1,деятельность исследованиями и разработками,% 3.Доля инвестиций в 20,1 18,4 20,4 32,6 1,модернизацию производственнотехнологического процесса,% 4.Доля новых и 9,5 14,5 16,2 24,0 1,усовершенствованных видов продукции, % Производстве 1.Доля госзаказа,% 89,3 90,9 85,1 62,4 0,нная 2. Доля экспортной продукции,% 0,5 0,0 6,3, 5,3 2,программа Эффективнос 1.Производительность 225,6 196,7 222,1 237,6 1,ть труда,тыс.руб./чел производства 2.Фондоотдача, руб/руб 3,8 4,1 4,9 5,3 1,Продажи 1. Выручка от реализации, 3741,4 3848,3 4107,8 4112,0 1,млн.руб 1.Рентабельность продаж 14,9 15,9 10,1 9,4 0,общая,% 2.Рентабельность продаж по 12,8 10,2 7,6 6,5 0,основной деятельности,% 3. Рентабельность продаж по в 1,8 раза в 1,2 раза 68,1 43,7 Е непрофильной деятельности,% Финансовые 1.Балансовая прибыль 484,7 528,7 413,6 385,8 0,результаты (убыток),млн.руб 2.Рентабельность активов,% 10,8 8,2 7,1 6,0 0,3.Рентабельность собственного 32,9 6,5 22,4 18,6 0,капитала,% 4.Прибыль на одну акцию, руб 806 738 614 445 0,прежде всего, в снижение государственного заказа и выпуска продукции гражданского назначения; как следствие - повышение доли непрофильной деятельности (рентабельность которой в разы превышает рентабельность основной деятельности). К положительным моментам следует отнести налаживание внешнеэкономической деятельности (появление продукции, идущей на экспорт); повышение инвестиций в модернизацию производства. Однако имеющиеся положительные моменты не компенсируют общего неблагополучного состояния предприятия, которое подтверждается проверкой выполнения золотого правила экономики предприятия ( Тпр> Твыр>Та>>100%) которое в среднегодовом исчислении для рассматриваемого предприятия выглядит следующим образом: 0,93< 1,03> 0,988.
Таблица 4 - Схема ступенчатого плана организационных изменений для предприятия приборостроения Период Цель Основные мероприятия времени изменений Краткос Повышение - обновление производственной базы рочные рентабельност - пересмотр хозяйственных связей с поставщиками оборудования, сырья и основной и материалов деятельности - переориентация организации на производство инновационной продукции - - расширение номенклатурыизделий, предлагаемых на экспорт - разработка и внедрение системы оплаты труда, мотивирующей персонал к генерации инноваций - создание экспериментально-технического центра - оснащение рабочих мест современной контрольно-измерительной аппаратурой - привлечение молодых специалистов и удержание квалифицированных кадров Среднес Повышение - внедрение новых технологий производства рочные конкурентосп - участие в выставках, презентациях, тендерах с целью стимулирования особности - спроса рост - урепление хозяйственных связей - создание новых направлений и коллективов по созданию гражданской продукции - расширение рынков сбыта - поиск новых каналов сбыта, установление связи с ними - разработка инновационных изделий на основе инноваций сотрудников и с учетом современных тенденций на технологическом рынке - лицензирование, получение патентов на разработанные изделия - расширение географии экспорта Долгоср Развитие - укрепление и развитие конкурентных преимуществ очные конкурентных - изменения организационной структуры, более адекватной росту, преимуществ развитию и целям предприятия - выход на новые рынки сбыта - развитие партнерских отношений - внедрение в производство широкого ассортимента инновационной продукции - создание новых технологий производства Учитывая масштабность требуемых для предприятия изменений, существующие проблемы вместе с их решением целесообразно разделить на временные сегменты (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный), мероприятия, в рамках которых в совокупности образуют ступенчатый план ОИ (таблица 4), на каждом этапе которого реализуется портфель ОИ. Необходимость и целесообразность такого разделения связана как с организационно-экономическими факторами (прежде всего, распределением ресурсов на планируемые ОИ; возможностью организации контроля), так и с мотивационными.
Точкой отсчета для оценки результативности ОИ, входящих в первую часть портфеля, рассматривался 2010 года, когда были намечены основные мероприятия.
Оценка результатов осуществлялась по состоянию на конец 2011 года.
Согласно изложенному выше методическому подходу к оценке результативности ОИ были определены все виды результатов.
Данные, представленные в таблице 5, свидетельствуют о том, что ОИ, запланированные на 2010 год организационные изменения были осуществлены, о чем свидетельствуют данные 3,4 столбцов (то есть прямой результат очевиден). Что же касается полезного результата, то по некоторым показателям наметилась положительная динамика. Однако реализованные изменения не позволили быстро добиться положительной системной динамики, дающей основание в дальнейшем рассчитывать на полноценный рост.
Таблица 5 - Оценка внутренней результативности организационных изменений Мероприятия по Темп роста Показатели Темп роста организационным Показатели прямого полезного изменениям результата ОИ 2010/ 2011/ 2010/ 2011/ результата ОИ 2009 2010 2009 20- реструктуризация Доля затрат на НИОКР 1,034 1,742 Выручка от 1,068 1,0схемы Доля внутренних 1,087 1,598 реализации распределения инвестиций в Балансовая 0,783 0,9чистой прибыли модернизации прибыль предприятия производственно- Чистая прибыль 0,924 0,7- привлечение и технологического Рентабельность 0,636 0,9удержание научно- процесса продаж технических Доля персонала, 0,963 1,214 Активы 0,953 0,9работников занятого - создание исследованиями и экспериментально- разработками технического Индекс новизны ОКР 1,048 1,5центра Доля новых и 1,118 1,4усовершенствованных видов изделий Анализ внешней результативности ОИ позволяет сделать вывод, что показатели динамики предприятия и внутриотраслевой динамики достаточно близки между собой и за рассматриваемый период наметилась тенденция к их сближению, что указывает на наличие внешних результатов ОИ. Динамика предприятий вне отрасли существенно опережает динамику рассматриваемого предприятия, однако и в данном случае есть признаки положительной тенденции.
Таблица 6 - Оценка внешней результативности организационных изменений (в долях приращения) Выручка от Рентабельность Рентабельность Прибыль Период реализации производства продаж 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 2010/2009 1,06 1,08 1,51 0,78 0,99 1,33 0,70 0,94 1,30 0,63 1,03 1,2011/2010 1,00 1,07 1,09 0,93 1,00 1,27 0,92 0,98 1,37 0,93 1,01 1,1 - показатели по предприятию; 2 - внутриотраслевые показатели; 3 - вне отраслиРезультаты расчетов показывают, что сближение темпов роста наблюдается по всем показателям, кроме выручки от реализации, что является отражением сохраняющейся на высоком уровне величине затрат предприятия. Сохранение (удержание) положительных тенденций позволит накопить необходимый для дальнейшего развития организационно-экономический потенциал и будет способствовать усилению рыночных позиций предприятия.
СПИСОК ОСНОВНЫХ РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Статьи, опубликованные в изданиях, рекомендованных ВАК РФ:
1.Варфаловская В.В., Голованова Н.Б Управление организационными изменениями на предприятиях приборостроения // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2012, №8. URL: - 0,п.л.
2. Варфаловская В.В. Основные подходы к управлению организационными изменениями // Экономика и предпринимательство: научный журнал, 2012, № 5, стр.
339-341, 0,28 п. л.
2)Данные по внутриотраслевым и внеотраслевым показателям получены как средние значения из показателей выборочной совокупности предприятий 3. Варфаловская В.В. Организационные изменения как инструмент снижения неопределенности внешней среды // Вестник университета российской академии образования: научно-теоретический журнал, 2012, №2, стр. 137-140, 0,26 п.л.
Публикации в научных журналах и сборниках научно-методических трудов:
4. Варфаловская В.В. Исследование факторов конкурентоспособности с помощью факторного анализа// Сборник научных трудов Проблемы экономической теории и практики на современном этапе развития.. - М.: МГУПИ, 2007, с. 17-20, 0,п.л.
5. Варфаловская В.В. Классификация возможностей ресурсного обеспечения организационных изменений на предприятиях приборостроения и условия их реализации // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук: журнал научных публикаций, 2012, №8(43), стр. 64-68, 0,38 п.л.
6. Варфаловская В.В. Формирование системы оценки результативности организационных изменений // Молодой ученый, 2012, №8, стр. 87-90, 0,35 п.л.
7. Варфаловская В.В. Внешние и внутренние факторы среды как предпосылки к организационным изменениям // Материалы IV Международной заочной научнопрактической конференции Интеграция науки и практики как механизм эффективного развития современного общества. - М.: Изд-во Спецкнига, 2012, стр.34-39, 0,4 п.л.
8. Варфаловская В.В., Привезенцева А.В. Модели управления организационными изменениями предприятий приборостроения // Сборник научных трудов Вестник Молодых ученых, № 11. - М.: МГУПИ, 2012,стр. 95-100, 0,3 п.л.
9. Варфаловская В.В. Человеческий фактор как основной источник риска при проведении организационных изменений // Журнал научных публикаций докторантов и аспирантов, 2012, №7, стр. 37-39, 0,33 п.л.