Авторефераты по всем темам  >>  Авторефераты по экономике  

На правах рукописи

Рудакова Ольга Степановна

МЕТОДОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Специальности: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами - промышленность

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Москва - 2010

Работа выполнена на кафедре менеджмента государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования  Всероссийский заочный финансово-экономический институт.

Научный консультант:        доктор экономических наук, профессор  Блинов Андрей Олегович

Официальные оппоненты:        доктор экономических наук, профессор Данилочкина Надежда Григорьевна

       доктор экономических наук, профессор  Корниенко Виктор Иванович

       доктор экономических наук, профессор Федосова Раиса Николаевна

Ведущая организация:                        ГОУ ВПО лМосковский государственный                                                университет экономики, статистики и

информатики (МЭСИ)

Защита диссертации состоится 1 февраля 2011 г. в 11-00 на заседании диссертационного совета Д 212.201.02 при ГОУ ВПО Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности по адресу: 123298, г. Москва, ул. Народного Ополчения, д. 38, корп. 2, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО УРоссийский заочный институт текстильной и легкой промышленностиФ по адресу:  г.  Москва, ул. Шаболовка, д. 14.

Автореферат разослан  л декабря 2010 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор                                О.Е. Рощина

I ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Приоритетным направлением развития современной экономической науки является заметное усиление парадигм и подходов, ориентированных на инновационное развитие применяемых управленческих технологий. Необходимо формирование такой научной концепции, которая позволяла бы проектировать и реализовывать крупномасштабные реформаторские проекты в различных экономических системах, включая уровень промышленной организации. Это позволит не только повысить эффективность их деятельности, но и внедрять принципиально новую модель бизнеса.

Принятая в ноябре 2008 года Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года определила в качестве основной задачи на предстоящий период переход от экспортно-сырьевой к инновационной модели экономического роста, способной обеспечить рост конкурентоспособности российской продукции и услуг на внутреннем и мировых рынках. Повышение национальной конкурентоспособности является комплексной задачей, успех которой определяется развитием человеческого капитала, экономических институтов, реализацией и укреплением уже имеющихся конкурентных преимуществ России.

Обострение конкуренции на мировом и внутренних рынках вызвало к жизни особую тактику и стратегию промышленных организаций, для которых накопление, резервирование и своевременное использование инноваций стало первостепенным орудием в борьбе за рынки. За рубежом повсеместно внедряются управленческие инновации, которые гораздо дешевле, чем технологические и внедренческие. Не случайно Еврокомиссия констатировала, что управленческие инновации будут в ближайшие годы одним из основных факторов повышения конкурентоспособности на мировом рынке. В качестве инновационного управленческого подхода российским промышленным организациям необходимо шире внедрять процессный подход в управлении, целесообразно освоить методы реинжиниринга бизнес-процессов.

Технологическая революция последних десятилетий создала такую экономическую ситуацию, при которой потенциальное предложение на большинстве рынков существенно превышает спрос. Связано это с резким ростом производительности труда, перепроизводством товаров и услуг, снятии коммуникативных и торговых барьеров, повышении уровня жизни в странах с развитой рыночной экономикой. Как следствие изменились отношения между производителями и потребителями, обострилась конкуренция. Потребители стали не просто требовательными, но и компетентными. С другой стороны, изменились и сами рынки. Они стали более прозрачными и открытыми. В такой ситуации достаточно промышленной организации понизить качество товаров или услуг, как она сразу же начнет терять клиентскую базу. Но и успешной промышленной организации необходимо постоянно совершенствоваться, так как все положительное в её работе и технологиях достаточно быстро становится достоянием конкурентов.

Однако не меньшее значение имеют и внутренние факторы. Дело в том, что любая промышленная организация через некоторое время теряет свою исходную оптимальность, приобретает функциональную и тактическую несогласованность, непрозрачность. Производственные процессы усложняются, становятся громоздкими, происходит отклонение от основных начальных ориентиров и приоритетов деятельности, ослабевает мотивация и т.п. Как правило, причины кроются в несовершенстве исполнителей: в субъективности их восприятия, текучести кадров, приоритете личных интересов. Поэтому любой промышленной организации необходимо трансформировать организационную структуру и методы управления, что представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения направления ее деятельности. Использование такого инновационного управленческого подхода как реинжиниринг бизнес-процессов представляется важным и действенным средством проведения трансформаций в промышленных организациях.

Под реинжинирингом понимается кардинальное изменение структуры управления, которое базируется на выделении взаимодействующих бизнес-процессов. В реинжиниринге бизнеса определяющую роль играют современные информационные технологии, которые являются его неотъемлемой частью, существенным конструктивным фактором его успеха, основным инструментом для формирования новых возможностей организации.

Методология реинжиниринга бизнес-процессов появилась более 20 лет назад и первоначально подразумевала достижение коренных улучшений основных показателей деятельности организаций за счет коренной ее перестройки. Однако чаще всего работа сводилась к незначительным изменениям бизнес-процессов с целью постепенного увеличения эффективности деятельности, а не к фундаментальной трансформации бизнеса. Причиной оказывалось нежелание персонала, как работников, так и руководителей проводить коренную реорганизацию, ограниченные возможности информационных технологий. Отличительной особенностью современного реинжиниринга является возможность реконструирования бизнес-процессов в масштабе всей организации без разрушения привычных способов ведения дел, что позволяет внедрять изменения поэтапно, эволюционным путем.

В новой экономике повышение эффективности производства достигается в большей мере за счет роста творческой составляющей трудовой деятельности. Именно на результатах творческого труда, как первоисточнике принципиально новых производств, основан технологический и организационный прогресс.

В связи с этим в современной России требуются новые методы развития промышленных организаций, основанные на стыке гуманитарного и инженерного подходов, что позволит получить синергетический эффект от их взаимодействия. Этот подход базируется на современных достижениях информационных, а именно когнитивных технологий совершенствования промышленной организации.

Необходимо развитие симбиоза концепции управления знаниями, реинжиниринга бизнес-процессов и когнитивной человеческой составляющей, что становится наиболее востребованным инструментом преобразований, обеспечивающим активизацию творчества людей и использование интеллектуального капитала российских промышленных организаций.

В этой связи проблемы поиска эффективных схем, моделей и инструментов системного управления процессами реформирования промышленных организаций, обоснование экономического механизма адаптации реинжиниринга к системной трансформации представляются весьма актуальными.

Степень разработанности проблемы. Теоретическую основу исследования составили научные труды и публикации ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов. Современная экономическая литература представлена обширным объемом публикаций по разнообразным аспектам исследуемой проблематики, которые по тематической направленности можно условно сгруппировать следующим образом. Важнейший вклад в разработку основ организационного проектирования внесли зарубежные ученые Адизес И., Акофф Р., Ансофф И., Бир С., Блэк Р., Гибсон Дж., Гуийяр Ф., Друкер П., Дак Д., Дафт Р., Келли Дж., Кунц Г., Лоуренс П., Минцберг Г., Норберт Т., Питерс Т., Портер М., Робсон М., Стюарт Дж., Уллах Ф., Хаммер М., Чампи Дж., Чандлер А., Янг С. и др. Разработке теории организации и управления, теории и методологии организационного проектирования посвящены работы таких российских ученых как Аистова М.Д., Баринов В.А., Белых Л.П., Ващенко В.К., Виханский О.С., Владимирова И.Г., Градов А.П., Гапоненко А.Л., Данилочкина Н.Г., Елиферов В.Г., Ильенкова С.Д., Каменицер С.Е., Карлик А.Е., Клейнер Г.Б., Козлова О.В., Кондратьев В.В., Кондратьева Н.Д., Корниенко В.И., Краснова В.Б., Кузнецов В.И., Латфуллин Г.Р., Мельник М.В., Мильнер Б.З., Наумов А.И., Пригожин А.И., Радченко Я.В., Райченко А.В., Репин В.В., Рощина О.Е., Румянцева З.П., Фатхутдинов Р.А., Федосова Р.Н.и др.

Реструктуризация субъектов микроэкономического уровня являлась предметом научного интереса Аистовой М.Д., Айвазяна З.Г., Астраханцевой И.А., Белых Л.П., Голубева М.И., Заикиной В.В., Карпова Э.А., Клейнера Г.Б., Клименко О.И., Кована С.Е., Леонтьева С.В., Мазура И.И., Максимцова М.М., Мишуровой И.В., Мотышиной М.С., Оболенски Н., Ойхмана Е.Г., Репина В.В., Робсона М., Телятникова Н.Б., Ушаковой Т.О., Хаммера М., Чаадаева В.К., Черемных О.С., Эскиндарова М.А. и др.

Особое развитие в теории и практике организационного проектирования в 90-е годы 20-го века получили процессный подход и концепция реинжиниринга бизнес-процессов. Этому направлению посвятили свои работы: Аллен П., Беккер Й., Давенпорт Т., Кугелер М., Робсон М., Роземенн М., Уллах Ф., Хаммер М., Чампи Дж., Якобсон И., Абдикеев Н.М, Блинов А.О., Вилков Л., Данько Т.П., Елиферов В.Г., Захаров В.Я., Идельменов С.В., Исаев Р.А., Калянов Г.Н., Киселев А.Д., Кутелев П.В., Медынский В.Г., Мотышина М.С., Николенко И.П., Ойхман Е.Г., Попов Э.М., Репин В.В., Таратухин В., Тельнов Ю.Ф., Тютюнник А.В., Уткин Э.А., Чаадаев В.К., Черемных О.С., Черемных С.В.и др.

Далеко не все эти концепции нашли свое отражение в современной методологии реинжинирингового проектирования, их увязка и объединение в единую концепцию до сих пор не получили достаточно убедительного и подробного обоснования. Таким образом, наблюдается заметное отставание теории и методологии реинжинирингового проектирования от постоянно развивающейся модели промышленной организации, в них не отражено все многообразие характеристик промышленной организации как объекта реформирования, а также все разнообразие научных подходов.

Проведенный в диссертации анализ результатов теоретических исследований показал, что вопросы разработки, формирования и развития методологии системного реинжинирингового проектирования  пока не нашли своего полного и всестороннего отражения в научной литературе, многие важнейшие аспекты и новые направления реинжинирингового проектирования остаются без достаточного внимания и научно-теоретического обоснования. В этих условиях проблема разработки и формирования методологии реинжинирингового проектирования представляет собой актуальную, но недостаточно проработанную с теоретической и методологической точки зрения проблему.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка методологии управления реинжинирингом бизнес-процессов промышленных организаций, адаптированной к динамически изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- обобщить теоретические подходы к трансформации промышленных организаций на основе концепции процессного управления;

- разработать концептуальные основы теории управления процессами реформирования промышленных организаций;

-уточнить категориальный аппарат реинжиниринга как инструмента совершенствования управления промышленными организациями;

- обосновать направления инновационного развития систем управления промышленных организаций, оценить роль и значение реинжиниринга для осуществления трансформации промышленных организаций;

- проанализировать развитие моделей реинжиниринга и практики его применения в условиях инновационного развития промышленных организаций;

- обосновать методы анализа структуры управления, ориентированной на бизнес-процессы, разработать алгоритм проведения диагностики состояния существующей модели бизнеса для ее реинжиниринга по всем элементам декомпозиционной структуры;

- исследовать степень взаимовлияния реформирования промышленных организаций и развития их человеческих ресурсов;

- разработать метод оценки социально-экономической эффективности системы управления реинжиниринговой деятельностью промышленных организаций в условиях неопределенности и риска;

- выработать практические рекомендации по применению технологии реинжинирингового проектирования при создании процессингово-аналитического центра промышленной организации.

Объектом исследования выступают промышленные организации различных организационно-правовых форм.

Предметом исследования является разработка научно-методологической базы управления реинжинирингом бизнес-процессов промышленных организаций.

Теоретико-методологические основы исследования. Теоретической и методологической базой диссертации послужили фундаментальные концепции и научные гипотезы, представленные в трудах как классиков экономической науки, так и современных зарубежных и отечественных ученых, а также специалистов и практиков в области менеджмента, теории организационных преобразований, корпоративного управления, организации и управления предприятиями и комплексами. Особое место занимает анализ работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных специфике реинжиниринга, моделирования бизнес-процессов, когнитивного моделирования. Основой исследования послужили монографии, статьи в научных изданиях, периодической печати, а также учебная литература, где представлены различные подходы к определению категориального аппарата реинжиниринга.

Методологической базой исследования послужили системный подход к исследованиям экономических категорий, методы диалектики, сравнения, анализа и синтеза, индукции и дедукции. При решении конкретных задач использованы методы классификаций, системное, имитационное и когнитивное моделирование.

Работа выполнена в соответствии с п.п. 1.1.1. - Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности; 1.1.13.- Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 1.1.15. - Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства; 1.1.28 - Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности по паспорту специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством.

Информационная база исследования представлена российской и зарубежной литературой, публикациями в периодической печати, законодательными и нормативными актами, регулирующими корпоративные отношения на территории Российской Федерации, использованы статистические данные Российской Федерации и зарубежных стран. Фактическую базу исследований составили данные, полученные из монографической и периодической печати, информационного агентства Интерфакс (www.interfax.ru), ресурсов глобальной сети Интернет, сайтов корпораций, а также материалов конференций и научно-практических семинаров.

Научная новизна диссертации заключается в теоретическом обосновании, разработке методологии и концептуальных положений по системному управлению реинжинирингом бизнес-процессов промышленных организаций на основе использования процессного подхода.

Научная новизна выносимых на защиту результатов диссертационного исследования. В процессе выполнения диссертационного исследования был получен комплекс научных и научно-прикладных результатов, выносимых на защиту.

1. Концептуальные основы системного управления реинжинирингом бизнес-процессов промышленных организаций, базирующиеся на взаимосвязи таких наук как кибернетика, синергетика, теория систем, теория организации, экономико-математическое и когнитивное моделирование.
2. Теоретические и методологические особенности проблемы трансформации промышленных организаций на основе концепции процессного управления и последующая оценка степени ее разработанности с научной точки зрения.
3. По сравнению с имеющимися определениями уточнены такие понятия, как трансформация, реорганизация, реструктуризация, реформирование, реинжиниринг применительно к деятельности  промышленных организаций и предложен новый термин реинжиниринговое проектирование, как комплекс организационных, кадровых, коммуникационных, информационных и финансовых мероприятий, характеризующихся принципиальным характером выполняемых преобразований.
4. Результаты методологического анализа эволюции моделей реинжиниринга и практики его применения в условиях реформирования промышленных организаций, что позволило показать развитие инструментария реинжиниринга.
5. Актуальный спектр объектов и задач, определяющий подходы и логику реинжинирингового проектирования, обеспечивающий эффективное построение как систем, так и процессов промышленных организаций, что позволило дать концептуальное обоснование приоритета постановки и применения процессного подхода к разработке и осуществлению организационных изменений в промышленных организациях.
6. Обоснование применения когнитивного моделирования с целью выявления причинно-следственных связей при принятии управленческого решения о реинжиниринговом проектировании, способ формализации описания бизнес-процессов промышленных организаций посредством использования раскрашенных сетей Петри и выполнения имитационного моделирования.
7. Обоснование роли управленческих команд в процессах реинжинирингового проектирования промышленных организаций, определение их места в структуре промышленной организации, представление модели формирования и приведение конкретных рекомендаций по определению состава управленческих команд для проведения проекта по реинжинирингу.
8. Необходимость учета социальной составляющей организации при выполнении реинжинирингового проектирования в целях трансформации промышленных организаций, заключающаяся в необходимости развития человеческих ресурсов, что позволит объединить потенциал работников, выраженный в их знаниях и получить синергетический эффект от их взаимодействия.
9. Метод оценки социально-экономической эффективности системы управления реинжиниринговой деятельностью промышленных организаций, базирующийся на выбранных автором критериях и системе оценочных показателей с учетом неопределенности и риска.
10. Модели прикладного применения актуальных разработок методологии, включая когнитивную модель выявления значимых факторов операционного риска и имитационную модель бизнес-процесса управления операционным риском процессингово-аналитического центра промышленной организации.

Научная новизна вышеперечисленных результатов диссертационного исследования заключается в:

1. Обосновании и формулировке положений, обеспечивающих улучшение процесса управления изменениями в промышленных организациях в целях модернизации экономики России (пункт 1.1.1. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).

2. Обосновании инструментария и аргументации необходимости широкого применения современных информационных технологий, включая методы когнитивного и имитационного моделирования, на всех этапах реинжинирингового проектирования в промышленных организациях в целях его успешного проведения (пункт 1.1.13. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

3. Выявлении среди причин неудач и резервов для успешного проведения реинжиниринга готовности промышленных организаций, а именно ее человеческих ресурсов, к проведению изменений. Разработанных методологических подходах по развитию организационных и квалификационных компетенций персонала, формированию управленческой команды, которая позволит объединить потенциал работников, выраженный в их знаниях, в единую систему и получить синергетический эффект от их взаимодействия (пункт 1.1.13. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов)..

4. Методологическом подходе к формированию стратегии реинжинирингового проектирования, направленной на увеличение инновационной активности промышленных организаций, в котором раскрыты методологические основы, сформулированы концептуальные подходы и представлены принципы ее формирования, а также алгоритм системного управления проведения реинжинирингового проектирования (пункт 1.1.28- Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности)

5. Разработке обобщающего индикатора для оценки эффективности системы управления реинжиниринговым проектированием промышленных организаций  - коэффициента реактивности системы, что позволяет повысить точность оценки эффективности реинжиниринга и выявить влияние на него различных факторов (пункт 1.1.15. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства).

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость проведенного исследования заключается в развитии теории организации, систематизации теорий, объясняющих деятельность промышленных организаций в нестабильной рыночной среде; системном теоретическом представлении реинжиниринга как управленческого инструмента трансформации в условиях новой экономики; методологическом обосновании реинжиниринга деятельности промышленных организаций; разработке концепции реинжиниринга деятельности промышленных организаций и методическом обеспечении ее реализации.

Полученные в диссертационной работе результаты позволяют решать актуальные задачи повышения конкурентоспособности промышленных организаций путем проведения реинжинирингового проектирования. Практическая значимость исследования состоит в разработке системного подхода к осуществлению реинжиниринга бизнес-процессов. Теоретические положения и практические результаты проведенного исследования можно использовать в реальном секторе экономики при реформировании организаций, а также при создании и преподавании учебных курсов для подготовки студентов, магистров и аспирантов по менеджменту, спецкурса по реинжинирингу бизнес-процессов, а также для обновления программ переподготовки и повышения квалификации преподавателей вузов и специалистов.

Апробация работы. Основные положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на международных и российских научно-практических конференциях: IV Всероссийская научно-практическая конференция Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, приоритетных национальных проектов и программ (М., ИНИОН РАН, 2008), Всероссийская научная конференция Проблемы государственной политики регионального развития России (М., 2008), Всероссийская научная конференция  Наука и власть: проблема коммуникаций (М., 2008), Международная научно-практическая конференция Государственное управление в ХХI веке: традиции и инновации (М., МГУ, 2008), Международная научно-практическая конференция Экономический рост республики Беларусь: глобализация, инновационность, устойчивость. (Минск: БГЭУ, 2008), II Инновационно-промышленный форум Технологический прорыв. Территории инновационного развития (М., ТПП, 2008), IX Международная научная конференция Россия: ключевые проблемы и решения (М., ИНИОН РАН, 2008),  IV Российская научно-методическая конференция Совершенствование подготовки IT-специалистов по направлению Прикладная информатика для инновационной экономики (М., МЭСИ, 2008), Международная научно-практическая конференция Социально-экономическая и финансовая политика России в процессе перехода на инновационный путь развития (М.: ВЗФЭИ, 2008 г.), XV Международный научно-практический семинар Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект (Донецк, НацДУ, 2009), 4-я межвузовская научно-практическая конференция Актуальные проблемы экономики, культуры и права (М., ЛГУ, 2009), XII Научно-практическая конференция Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями (М., МЭСИ, 2009), V Всероссийская научно-практическая конференция Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, приоритетных национальных проектов и программ (М., ИНИОН РАН, 2009),  VIII международная научно-практическая конференция Проблемы планирования в рыночных условиях (Алушта, ХНУ, 2009), Международная научно-практическая Инновационный путь развития Российской Федерации как важное условие преодоления мирового финансового экономического кризиса (М., ВЗФЭИ, 2009 г.), IV Международная научно-практическая конференция Современные проблемы управления производством (Донецк, НацДУ, 2009), Международная научно-практическая конференция Социально-экономическое развитие организаций и регионов Беларуси: инновации, социальные ориентиры, глобализация (Витебск, ВГТУ, 2009), Всероссийская научно-практическая конференция Инновационные модели современного менеджмента: проблемы формализации и внедрения (Владимир, ВГУ, 2009), Международная научно-практическая конференция Реформирование системы управления и мотивирующие системы оплаты труда на современном предприятии (Пенза, ПДЗ, 2009), III Международная конференция Социология инноватики: человек в инновационном мире (М., ИНИОН РАН, 2009), I Российский экономический конгресс (М., МГУ, 2009), Международная научно-практическая конференция Экономика региона: интеллект, инновации, предпринимательство (Омск, ВЗФЭИ, 2009), Международная научно-практическая конференция Финансовый механизм повышения инновационной активности в экономике РК (Алматы, КНУ им. Аль-Фараби, 2009), X Международная научная конференция Россия: ключевые проблемы и решения (М., ИНИОН РАН, 2009),  Международная научно-практическая конференция Реструктуризация экономики: ресурсы и механизмы (Материалы международной научно-практической конференции (Санкт-Петербург, СПбГУЭФ, 2010 г.), Международная научно-практическая конференция Экономика, наука, образование: проблемы и пути интеграции (Москва, ВЗФЭИ, 2010 г).

Диссертационное исследование выполнялось в рамках научно-исследовательской работы, проводимой по заданию Федерального агентства по образованию Министерства образования и науки Российской Федерации на тему Исследование механизмов управления инновационно-технологической модернизацией российской промышленности.

Внедрение результатов исследования. Основные результаты, полученные в ходе исследования, прошли практическую апробацию в Федеральной антимонопольной службе Российской Федерации (исследования причинно-следственных связей при проведении реинжиниринга, методические подходы к проектированию системы управления, ориентированной на бизнес-процессы); ИНИОН РАН (методы управления реформированием современных организаций в условиях инновационных преобразований); АНО Институт инновационных технологий (развитие концепции реинжиниринга бизнес-процессов как функции управления трансформацией современных организаций в условиях инновационных преобразований); ОАО Завод Красное Сормово (моделирование бизнес-процессов, разработка моделей мотивации персонала); Московском филиале Группы чайных компаний Сапсан (алгоритм проведения диагностики состояния существующей модели бизнес-процессов для реинжиниринга); ЗАО Банк Русский стандарт (комплексная технология осуществления реинжиниринга в кредитных организациях); Акционерном коммерческом банке МЗБ (ЗАО) (организационно-экономический механизм управления инновационным развитием бизнес-процессов кредитной организации), что подтверждается соответствующими документами.

Материалы диссертации были использованы в учебном процессе ГОУ ВПО Всероссийский заочный финансово-экономический институт при чтении лекций, проведении семинарских занятий и научно-практических студенческих конференций в рамках учебных курсов Реинжиниринг бизнес-процессов, Стратегический менеджмент, Банковский менеджмент и маркетинг, Банковские электронные услуги.

Основные теоретические положения и выводы диссертации нашли отражение в 65 публикациях объемом 250 печ. л., в том числе авторских - 80,5 печ. л., из них - 5 монографий. В журналах по Перечню ВАК - 13 публикаций.

Работа состоит из введения, пяти глав, заключения, списка литературы и приложения. Она содержит 37 рисунков и 26 таблиц.

Содержание разделов диссертационной работы.

Первая глава диссертации носит теоретико-методологический характер. В ней рассматриваются возможные подходы к оценкам состояния и перспектив системных трансформаций промышленных организаций как объектов управления. Здесь содержатся результаты исследования проблемного состояния теории управления трансформациями промышленных организаций. Определенное внимание уделено анализу причин технологического отставания российской промышленности, что приводит к необходимости теоретического осмысления реинжиниринга как процесса экономического оздоровления производства и совершенствования его адаптационных механизмов в конкретных условиях реформирования субъектов хозяйствования микроуровня. Осуществляется концептуальный выбор в пользу процессного подхода к управлению, который в полной мере соответствует новой парадигме управления и построен на новых принципах управления. Автором проведена систематизация и представлена типология моделей современных организаций и делается заключение о необходимости поиска эффективных схем, моделей и инструментария системного управления процессами реформирования экономических систем, обоснования экономического механизма адаптации реинжиниринга к системной трансформации и модернизации национальной экономики. Определенное внимание уделено рассмотрению теоретико-методологического базиса концепции управления процессами реформирования экономических систем, выполнен анализ основных дефиниций, связанных с изменениями в промышленных организациях. Излагается авторская позиция относительно вопросов, связанных с управлением преобразованиями, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. В рамках теории реформирования в качестве одного из основных методологических приемов трансформаций промышленных организаций выступает реинжиниринг бизнес-процессов. Существенное внимание уделяется изложению системного подхода к решению проблем реформирования промышленных организаций. В качестве основных факторов возрастающей роли реформирования в функционировании промышленных организаций в условиях новой экономики рассмотрены и выявлены наиболее общие тенденции экономического развития.

Обоснована необходимость использования системного подхода при выполнении реинжинирингового проектирования, что является особенно актуальным в условиях динамичных изменений внутренней и внешней среды промышленных организаций.

Вторая глава содержит описание концепции реинжиниринга бизнес-процессов как функции управления трансформацией промышленных организаций. Раскрывается сущность дефиниции - процессный подход к управлению промышленными организациями, производится генезисный анализ этапов и моделей реинжиниринга. В этой главе приводятся базовые принципы концепции и понятийно-категориальный аппарат реинжинирингового проектирования. Рассматриваются объективные предпосылки становления и развития реинжиниринга в процессе управления реформированием промышленных организаций.

Третья глава отражает основные научные результаты методологического характера, связанных с механизмом проведения реинжинирингового проектирования в промышленных организациях. В этой главе изучаются основные подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций, обосновывается выбор методологии моделирования бизнес-процессов при проведении реинжинирингового проектирования. Большое внимание уделено инструментарию исследования причинно-следственных связей при проведении реинжиниринга - когнитивному моделированию, целью которого является качественный анализ сложных ситуаций, интерпретируемых как слабоструктурированные системы, характеризующиеся недостаточностью точной количественной информации о происходящих в них процессах, а также включающих различные качественные переменные. Главным достоинством предлагаемого инструментария когнитивного моделирования является возможность систематического качественного учета отдаленных последствий принимаемых решений и выявления побочных эффектов, что является весьма актуальным при проведении реинжинирингового проектирования. Завершает главу анализ методологических подходов к проектированию системы управления, ориентированной на бизнес-процессы.

Четвертая глава концентрирует в себе изложение управленческих технологий и организационно-экономических условий реализации реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций. В данной главе представлен организационный механизм разработки и внедрения предложенных управленческих новаций по реинжиниринговому проектированию в промышленных организациях. Перед изложением разработанного в диссертации алгоритма проведения реинжиниринга бизнес-процессов при реформировании промышленных организаций, автор акцентирует внимание на вопросах формализации описания бизнес-процессов для проведения имитационного моделирования, а также на процессах управления реинжинирингом человеческих ресурсов, как способе повышения эффективности реформирования промышленных организаций. Эффективность управления процессом реинжинирингового проектирования выражена через исследование и постулирование системного единства развития организационной динамики промышленной организации и совершенствования его человеческих ресурсов: организационных и квалификационных компетенций персонала, формированию управленческой команды, которая позволит объединить потенциал работников, выраженный в их знаниях, позволит получить синергетический эффект от их взаимодействия. Доказывается, что необходимо развитие концепции управления знаниями, реинжиниринга бизнес-процессов и когнитивной человеческой составляющей, симбиоз которых является наиболее востребованным инструментом преобразований, обеспечивающим активизацию творчества людей и использование интеллектуального капитала российских промышленных организаций в целях модернизации экономики России.

Для оценки эффективности системы управления реинжиниринговым проектированием промышленных организаций разработан обобщающий индикатор - коэффициент реактивности системы, что позволяет повысить точность оценки эффективности реинжиниринга и выявить влияние на него различных факторов, предложен метод его оценки.

Пятая глава диссертации включает изложение методических подходов и решений по апробации и практической реализации теоретических результатов диссертационного исследования при реинжиниринге бизнес-процесса управления операционным риском процессингово-аналитического центра промышленной организации. Приводится обоснование стратегии организационно-экономических преобразований промышленных организаций в новой экономике, связанных с внедрением интеллектуально-информационных технологий решения задач управления, и обосновывается создание для этих целей процессингово-аналитического центра. Доказывается необходимость выделения бизнес-процесса управления операционным риском этого центра. С помощью предложенного инструментария выполнено исследование значимых факторов для целей реинжиниринга бизнес-процесса управления операционным риском процессингово-аналитического центра промышленной организации. Завершает главу параграф, демонстрирующий практическую реализацию выполненного реинжинирингового проектирования бизнес-процесса управления операционным риском процессингово-аналитического центра промышленной организации, выполнена оценка эффективности проведенных мероприятий.

В заключении приведены основные выводы и рекомендации, вытекающие из результатов выполненного исследования, а также приводится заявляемая соискателем формула диссертации.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении показаны актуальность, цель и задачи диссертации, уровень проработанности темы исследования, объект, предмет и методы исследования, характеризуются научная новизна и практическая значимость выводов и предложений, выносимых на защиту. В работе в соответствии с поставленными задачами рассмотрены пять основных групп проблем.

Первая группа проблем связана с обобщением основных теоретических и методологических предпосылок управления процессами трансформации промышленных организаций в условиях становления инновационной экономики, определением целей и форм преобразования промышленных организаций, выявлением современных тенденций их развития, разработанной на этой основе концепции системного управления реинжинирингом бизнес-процессов.

Для целостного восприятия современных тенденций в развитии теории управления экономическими системами был исследован уровень инновационной активности  экономики России и доказано существование определенных инновационных стадий развития национальных экономик, причем каждая стадия жестко сопряжена с технологическим уровнем и инновационной активностью экономики. Уровень инновационной активности российских промышленных организаций является неудовлетворительно низким (таблица 1). По этому показателю Россия существенно отстает даже от ряда развивающихся стран. Показатель доли высокотехнологичной продукции в объеме продаж на мировом рынке для современной России крайне низок и оценивается экспертами в коридоре 0,3-0,8%. Это в 8,5 раз ниже, чем удельный вес российского ВВП. Россия реализует инновационного продукта в 130 раз меньше по сравнению с США. Удельный вес инновационно-активных организаций в России составляет только 9,3%. Это означает, что девять из десяти российских  организацией обходятся в своей деятельности без нововведений. Неохотно российские предприятия, по сравнению с западными, идут на приобретение новых технологий. Консерватизм менеджерской мысли, привычка работать по устоявшемуся шаблону, боязнь перемен приводят к тому, что российские промышленные предприятия, в отличие от западных, не приобретают новые технологии. Технологическое отставание России можно объяснить сохраняющимся отставанием практики управления, сложившейся ранее, в дореформенный период, от новыx требований, диктуемых современными процессами глобализации и интеграции России в мировое экономическое пространство. Поэтому технологическая модернизация экономики невозможна без изменения существующих подходов в управлении, необходимо внедрять инновационные управленческие решения. Управленческие инновации гораздо дешевле (менее капиталоемкие), чем технологические. Эксперты Еврокомиссии в 2008 году констатировали, что управленческие инновации будут в ближайшие годы одним из основных факторов повышения конкурентоспособности на мировом рынке.

Показатели инновационной активности России и в странах ЕС Таблица 1.

Россия Группа инновационных лидеров: Дания Группа стран, догоняющих лидеров: Бельгия Группа скромных новаторов: Чехия Группа отстающих: Болгария Доля работников, занятых в инновационно-активных организациях, % 36,0 52 51 41 16 Доля выручки инновационно-активных организаций в общей выручке, % 48,0 83 80,7 65,6 39,7 Доля высокотехнологичной продукции в экспорте промышленности, % 9,0 20,0 8,0 14,0 6,0 Доля инновационной продукции в выручке, % 5,5 16,1 17,8 25,1 36,2 Интенсивность затрат на технологические инновации, % 1,44 3,81 4,09 2,69 0,89

Выполненное в диссертации исследование типов современных промышленных организаций, их анализ по ряду классификационных признаков и изучение их структуры позволили автору определить характерные признаки современной промышленной организации и рассматривать ее как сложное высокоорганизованное образование, задачами которого являются укрепление конкурентных позиций и обеспечение возможностей роста.

В работе обосновано, что реформирование существующих промышленных организаций, а не проектирование новых, представляется более эффективным путем повышения объективно необходимой регламентации хозяйственной деятельности, поскольку при данном подходе развитие основывается на совершенствовании приемов и методов регулирования конкретных социально-экономических систем. Для эффективных методов трансформации сложных систем характерна увязка трех основных аспектов функционирования: цели-ресурсы-ограничения. Революционные подходы ориентированы на устранение ограничений для достижения целей независимо от имеющихся ресурсов. Реформаторская деятельность характеризуется более осторожным, постепенным подходом, основывающимся на оценке имеющихся ресурсов для достижения заданных целей при имеющихся ограничениях. Более того, анализ ресурсной обеспеченности в значительной степени может влиять на выбор и приоритет целей, формировать соответствующие ограничения хозяйственной деятельности.

Эффективность работы любой промышленной организации в значительной степени определяется эффективностью управления, его соответствием внутренним и внешним условиям ее деятельности. Изменение этих условий вызывает изменение подходов к управлению. Во второй половине ХХ-го столетия научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциалов привели к реструктуризации мировой экономики. Ведущие роли в ней стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей и основанные на прогрессивных технологиях. Производство товаров и услуг ориентировалось уже не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы и небольшие по емкости рынки. В изменившихся условиях жесткой конкуренции в промышленных организациях особенно остро встал вопрос постоянного повышения качества производимых товаров и услуг. Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды.

Под влиянием этих изменений произошла смена парадигмы и принципов управления. Теперь промышленная организация рассматривается уже как лоткрытая система, ориентированная, в первую очередь, на качество продукции и/или услуг. Главным источником прибавочной стоимости стал высококвалифицированный персонал, использующий современные информационные технологии, резко возросла роль мотивации работников и потребность в формировании новой организационной культуры. Доминировавший ранее функциональный подход к управлению, основанный на старой парадигме, не соответствовал новым экономическим условиям, в результате чего проявились недостатки функционального управления промышленной организацией: отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и ответственности, бюрократизм, отсутствие ответственного за конечный результат.

Появилась необходимость в переходе к новому подходу в управлении промышленными организациями - переход от традиционного функционального управления к процессному. Процессный подход к управлению в полной мере соответствует новой парадигме управления и построен на новых принципах управления: направленность на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента, взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками, эффективная система мотивации работы персонала, снижение значимости и силы действия бюрократического механизма и др. Важно подчеркнуть, что этот переход стал возможен благодаря бурному прогрессу в информационных технологиях и их прикладной адаптации в сфере производства и управления.

Процессный подход открывает новые возможности для построения эффективной промышленной организации, однако, при переходе к нему организация неминуемо сталкивается с комплексом проблем теоретического, методологического и прикладного характера.  Для их успешного решения теория управления начинает активно использовать исследовательские инструменты других наук, постепенно превращаясь в междисциплинарную научную дисциплину с постоянно меняющейся структурой. Наиболее сильное влияние на совершенствование методологии управления оказали экономическая теория, математика, социология и психология.

Обращение к теме реинжиниринга, под которым понимается кардинальное изменение традиционной функционально ориентированной структуры управления экономической системы, основанное на выделении взаимодействующих бизнес-процессов, обусловлено необходимостью не устранять системные ошибки в несоответствующей современному рынку схеме управления промышленной организацией, а внедрять принципиально новую модель бизнеса. Такая системная трансформация - явление достаточно новое как для российских промышленных организаций, так и для организаций, давно функционирующих в условиях развитого рынка. Внедрение ее позволит снять многие проблемы функционально-ориентированных структур управления, типичных для большинства организаций: незаинтересованность в общих результатах, сложность обмена информацией, конкуренция и конфликты между обособленными подразделениями.

Особую сложность реинжинирингу придает то, что в данном процессе участвует значительное количество бизнес-процессов, влияющих друг на друга. Выбор объекта или инструмента реинжиниринга зависит от уровня, на котором осуществляются преобразования в промышленной организации. В диссертации обосновано комплексное видение преобразования промышленных организаций с позиций как корпоративного, так и организационного развития. Реинжиниринг бизнес-процессов промышленной организации входит в сферу вопросов организационного развития и, одновременно, в сферу корпоративного управления, так как принятие основных решений о реформировании - прерогатива корпоративного управления, а проведение собственно преобразований относится к оперативному управлению.

Как показывает мировой и уже имеющийся отечественный опыт применения реинжиниринга, для реализации этих целей наиболее эффективным является соответствующее моделирование управленческих решений на основе анализа и выделения бизнес-процессов. Глубина и направленность изменений, реализуемых в процессе проведения реинжиниринга, адекватны масштабности и содержательности проблем, которые стоят перед российскими промышленными организациями в процессе реформирования и адаптации их систем управления к рыночным условиям хозяйствования. Поэтому осуществление трансформаций посредством реинжиниринга может быть обозначено как самостоятельное концептуально-методологическое направление, именуемое как реинжиниринговое проектирование. Под дефиницией реинжиниринговое проектирование понимается комплекс организационных, кадровых, коммуникационных, информационных и финансовых мероприятий, характеризующихся принципиальным (кардинальным) характером выполняемых преобразований.

Трансформация структуры производства и управления на команды бизнес-процессов является следствием изменений рынков сбыта и новых требований, предъявляемых к его участникам, в первую очередь, в предоставлении покупателю права выбора и значительное повышение уровня  сервисного обслуживания. Обеспечение возможности предоставления покупателю широкого выбора продукции достигается за счет выпуска товаров, выполненных на основе индивидуальных заказов потребителей, многовариантности комплектации стандартной продукции, предоставления сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики, что предполагает качественно более совершенную организацию деятельности промышленной организации, достигаемую в процессе последовательного реформирования.

Оценка эффективности управленческого процесса основывается на общесистемном подходе к понятию эффективности, сопоставляющем конечные результаты с затратами на их достижение. Проблемы оценки эффективности управленческих процессов заключаются в том, что эффективность имеет многоцелевой характер, должна учитывать синергию, тесно связана с изменениями окружающей среды, например, ценами ресурсов, уровнем конкуренции, способностью команды менеджеров генерировать нестандартные решения, которые создают конкурентные преимущества по отношению к промышленным организациям, применяющим стандартные процедуры управления. Комплексная оценка эффективности представляет собой сложную задачу и требует разработки и применения специальных моделей. Однако для эффективного управленческого процесса необходимы координация и коммуникации управленческих действий, обеспечивающие взаимосвязи между работниками, подразделениями и другими организациями. На рис.1 представлена системная модель структуры управленческих процессов промышленной организации.

Как видно из приведенной модели, основу структуры управленческих процессов образуют руководство и лидерство, мотивация, планирование и организация управления.

Планирование предусматривает разработку многоцелевых планов и программ, связывающих ресурсы организации с ее ценлями. Организация управления включает процессы разделения и кооперации труда между работниками и подразделениями, определение и распределение задач между исполнителями.

идерство, планирование и организация образуют основную вертикаль управленческого процесса, в то время как координация, коммуникации, инновации, контроль и анализ обеспечивают эффективное достижение поставленных целей, выступая в качестве связующих процессов.

Детализированное исследование особенностей проявления инновационных тенденций в промышленности подтверждает общий вывод о том, что для эффективного функционирования в новой экономике системы управления промышленными организациями должны постоянно вносить изменения в свою деятельность, регулярно адаптировать жизненный цикл к условиям внешней среды, делая мероприятия по его реформированию органической частью развития. На уровне промышленной организации компетенция теории реформирования охватывает, систематизирует и готовит наиболее приемлемые для каждого конкретного хозяйствующего субъекта ответы на вопросы, связанные с управлением преобразованиями, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. В рамках данной теории в качестве одного из основных методологических приемов реформирования промышленных организаций выступает реинжиниринг бизнес-процессов.

Рис.1. Системная модель структуры управленческих процессов промышленной организации

Реструктуризация отдельных процессов и функциональных направлений деятельности не дает эффекта из-за высокой степени взаимозависимости между так называемыми инфраструктурными рычагами влияния на затраты, к числу которых относятся функциональные направления, производственные процедуры, материальные активы, затраты и системы управления. В пределах каждого из этих источников действуют также стратегические и организационные управленческие рычаги влияния: клиентские отношения, услуги и местоположение.

Феномен реинжиниринга промышленной организации проявляется в заложенной в ней возможности преобразования функциональных подразделений экономической системы микроуровня в команды бизнес-процессов, ориентированных на выпуск продукта (продуктов) и конкретного потребителя. Вследствие этого, происходит кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также становится возможной реализация системы текущего мониторинга деятельности промышленной организации и подразделений для принятия оперативных решений.

В диссертации отмечается, что в настоящее время практически отсутствует достаточная теоретическая и методологическая база реформирования промышленных организаций, которая, в основном, представлена узкофункциональными методиками модернизации отдельных направлений хозяйственного развития: улучшение финансовой деятельности, маркетинговой и логистической работы, управления персоналом и т.д. Комплексные методики (в частности, реинжиниринг) проходят только первые этапы своего становления и развития, что ставит задачи по ускорению их разработки и расширению масштабов внедрения.

Важным элементом процесса реформирования промышленных организаций является совершенствование методологического инструментария проведения преобразований, составляющей которого является концепция реинжиниринга бизнес-процессов. Изучение и развитие методологического аппарата реинжиниринга применительно к отечественным условиям хозяйствования позволит поднять процесс модернизации российской экономики на качественно новый уровень, поставит исследовательские задачи по обобщению и распространению передового опыта использования данного подхода промышленными организациями.

Вторая группа проблем связана с исследованием методологических предпосылок и определением понятийного аппарата реинжиниринга бизнес-процессов, анализом основных инструментов, используемых при реорганизации, характеристикой способов преобразования промышленной организации. В условиях постоянно изменяющейся внешней среды, как отмечается в диссертации, для сохранения своих позиций и обеспечения конкурентоспособности отечественным промышленным организациям необходимо доказать способность к адаптации, к постоянным и динамичным изменениям внешней среды, умение своевременно вносить изменения в организацию своей деятельности, активно осуществлять преобразования.

На это и направлен реинжиниринг бизнес-процессов как комплекс междисциплинарных принципов, реализующий системный подход к построению и функционированию системы управления. Основной чертой, отличающей концепцию реинжиниринга, является проведенный на основе комплексного подхода синтез элементов существующих парадигм управления, обладающий на несколько порядков более мощным потенциалом реформирования и модернизации хозяйственных систем.

Несмотря на то, что реинжиниринг представляет собой концепцию радикальных преобразований, предполагающую отказ от использования применяемых подходов и методов, он основывается на широкой исторической базе развития управленческой мысли, предполагает органичное использование накопленного опыта в процессе разработки новых идей и приемов руководства.

Как управленческая парадигма реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса на основе качественного нового взаимодействия различных сфер экономической системы для кардинальной модернизации деятельности.

Создание промышленных  организаций предполагает предварительный этап бизнес-планирования и проектирования, в составе которых также возможно учитывать и различные аспекты функционирования организации в будущем. Однако последующая деятельность и, тем более, развитие промышленной организации невозможны без дальнейшего перепроектирования и реорганизации созданных процессов и структур. Таким образом, на микроуровне промышленной организации происходит постоянное реформирование и модернизация, которые реализуются путем проведения реинжиниринга, обозначающего новое фундаментальное понимание целей и задач промышленной организации, способов их достижения, а также решительную и значительную реорганизацию на основе использования современных информационных и коммуникационных технологий.

Одним из характерных отличий реинжиниринга бизнес-процессов от развивающихся в последнее время различных концепций менеджмента, таких, например, как управление по целям, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, заключается в его динамичности, в том, что данный подход не предполагает длительного, пошагового совершенствования, а нацелен на проведение глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления. Именно эта стремительность изменений в промышленных организациях позволит достичь последовательности и постепенности реформ на более высоком макроэкономическом уровне. В этом диалектика экономического реформирования: чтобы масштабные реформы не были бесконечно длинными, они должны основываться на стремительных изменениях в организациях, которые способны быстро реагировать на последовательно обновляемые в ходе модернизации условия хозяйствования. В этой связи реинжиниринг выступает в качестве методического приема реформирования, реализуемого на уровне промышленной организации, что позволяет уточнить цели и задачи данной деятельности, расширить состав ожидаемых результатов ее реализации.

Наблюдающийся в последние 20 лет рост числа публикаций, посвященных реинжинирингу бизнес-процессов, породил широко распространенную размытость в использовании этого термина, что обусловило наклеивание ярлыка "реинжиниринг" на самые различные программы организационных изменений, так что его часто приравнивают к регулярно возникающим в последнее десятилетие модным средствам совершенствования менеджмента. В результате, многие менеджеры занимаются реинжинирингом по той причине, что это модно и об этом виде деятельности много и одобрительно упоминают средства массовой информации (без действительного понимания того, что он представляет собой на самом деле).

Отметим, что существует два основных подхода к реинжинирингу. Первый - это "совершенствование бизнес-процессов", а второй - "перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов". Термины "реинжиниринг" и "перепроектирование" используются как взаимозаменяемые.

По нашему мнению, совершенствование бизнес-процессов может привести к заметному улучшению, однако, всего лишь "приростному" по отношению к  существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных, принципиальных  изменений. Это может означать перепроектирование или перестройку как отдельных бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия. На наш взгляд для  обозначения такого способа реформирования организаций целесообразно использовать термин реинжиниринговое проектирование, как комплекс организационных, кадровых, коммуникационных, информационных и финансовых мероприятий, характеризующихся принципиальным характером (кардинальностью) выполняемых преобразований.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа организационной структуры и деятельности организации в целом. Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице 2.

Существенная инновационность реинжиниринга бизнес-процессов, неразработанность содержательно-категориального аппарата, а также все еще существующие разночтения отдельных его понятий инициировали разработку авторской интерпретации единой понятийно-терминологической конструкции реинжиниринга бизнес-процессов (рис. 2).

Однако не все изменения можно считать реинжинирингом.

1. Реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг - это не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Таблица 2

Сравнительная характеристика совершенствования

и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Непрерывное совершенствование (ТQМ)		Радикальное совершенствование (ВPR)
Цель		Ошибки		Процесс
Длительность		Долгосрочная		Краткосрочная
Уровень перемен		Постепенный		Радикальный
Начальная точка		Существующий процесс		Чистый лист
Охват		Узкий Ч на уровне функций (функциональный подход)		Широкий Ч межфункциональный
Риск		Умеренный		Высокий
Проводники перемен		Весь персонал		Проектные группы
Подход		Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования		Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции
Основное средство		Стратегическое управление		Информационные технологии
Тип изменений		Изменение корпоративной культуры		Культурный/структурный
Технологии		Решение проблем, здравый смысл, общие знания		Новые изобретения, рационализация, информационные технологии
Исходная фокусировка		юди		Технология
Использование		Эффективно всегда		Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Величина улучшений		10-20% в год		200 - 1000% на процесс

Рис.2. Основные понятия и категории реинжиниринга бизнес-процессов

Третья группа проблем связана с обоснованием выбора инструментария для проведения реинжинирингового проектирования в промышленных организациях, а именно современных информационных технологий, включая методы когнитивного и имитационного моделирования, и с построением критерия эффективности реинжинирингового проектирования, связанного с кардинальными преобразованиями в действующей системе управления промышленной организацией.

Для целей реинжинирингового проектирования в диссертации предлагается использовать когнитивное моделирование. Предлагаемый подход ориентирован на качественный анализ сложных ситуаций, интерпретируемых как слабоструктурированные системы, характеризующиеся недостаточностью точной количественной информации о происходящих в них процессах, а также включающих различные качественные переменные. Число переменных может измеряться десятками, для них характерны многочисленные причинно-следственные взаимосвязи. Увидеть и осознать логику развития событий на таком многофакторном поле крайне трудно, и в то же время непрерывно приходится принимать решения о выборе тех или иных мер, способствующих развитию ситуации в нужном направлении. На рис.3 приведена система понятий, характеризующих когнитивный подход в управлении.

Рис.3. Система понятий, характеризующих когнитивный подход в управлении.

Для математической формализации и исследования когнитивных карт применяются нечеткая логика, теория графов и теория матриц.

Главным достоинством предлагаемого аппарата когнитивных карт является возможность систематического качественного (а не количественного) учета отдаленных последствий принимаемых решений и выявления побочных эффектов, которые могут помешать реализации, казалось бы, очевидных решений, и которые трудно оценить интуитивно при большом числе факторов и многообразии многочисленных путей взаимодействия между ними.

Еще одним преимуществом предлагаемого подхода является возможность поиска решения в условиях резко изменяющейся внешней среды, в условиях недостаточности информации о факторах модели и степени их взаимовлияния. При формальном выделении факторов и связей между ними неизбежно выявляются ранее неучтенные аспекты ситуации, связи, казавшиеся несущественными, и формируется система понятий, в терминах которой даже неформальное обсуждение проблемы становится более четким и обоснованным.

В то же время следует опасаться завышенных ожиданий при использовании этого аппарата даже в случае, когда построенная модель признана адекватной. Результаты анализа, которые, как правило, формулируются в терминах лингвистических шкал, достаточно грубы в силу грубости самих шкал. На каждом этапе формирования модели приходится принимать решения, от совокупности которых, в конечном счете, зависит адекватность построенной модели.

Описание процедуры когнитивного моделирования проиллюстрировано на стратегическом управлении развитием произвольной экономической системы или ее компонентов. Моделирование представляет собой циклический процесс и содержит пять основных взаимосвязанных этапов (рис. 4): (1) когнитивная структуризация; (2) структурный анализ когнитивной модели; (3) сценарное моделирование развития ситуации; (4) оценка и интерпретация результатов моделирования; (5) когнитивный мониторинг ситуации.

На начальном этапе проводится когнитивная структуризация информации о функционировании экономической системы или ее компонентов и тенденциях развития процессов (социально-экономических, внешне- и внутриполитических и др.),  оказывающих на нее влияние. Этап когнитивной структуризации включает в себя сбор, анализ и синтез (структуризацию) информации, то есть построение когнитивной карты, описывающей механизм и условия функционирования экономической системы или ее компонентов. Когнитивная структуризация проводится с целью: формирования множества базисных факторов X = {x1,...,xn}; определения начальных параметров базисных факторов; определения причинно-следственных отношений между базисными факторами A = {ai }; определения параметров таких отношений.

Параметром базисного фактора является его тенденция - темп роста показателя, характеризующего объект, явление или процесс, ассоциированный с данным фактором.

Параметрами причинно-следственной связи между факторами являются характер связи (положительная или отрицательная) и ее сила.

Совокупность элементов когнитивной карты - базисных факторов и причинно-следственных отношений между ними - и значений параметров таких отношений составляет структуру когнитивной карты, являющуюся инвариантной относительно процесса динамического моделирования.

Структура когнитивной карты и значения параметров базисных факторов, зафиксированные в определенный момент времени, назовем ситуацией. Иначе, ситуацию можно определить как состояние исследуемой системы и окружающей ее среды в определенный момент времени. В рамках когнитивного подхода именно ситуация является объектом исследования и управления.

Как параметры базисных факторов, так и параметры причинно-следственных связей между ними задаются лингвистическими переменными, т.е. переменными, значения которых представляют собой слова на естественном языке. Значения, которые могут принимать переменные, представлены в табл. 3.

Рис.4. Этапы методики когнитивного моделирования.

Таблица 3.

Значения лингвистических переменных

ингвистическое значение переменной	Численное значение переменной
очень слабо растет (падает)	0,2 (-0,2)
слабо растет (падает)	0,4 (-0,4)
умеренно растет (падает)	0,6 (-0,6)
сильно растет (падает)	0,8 (-0,8)
очень сильно растет (падает)	1 (-1)

Информационно-аналитическую базу предметной области составляют источники информации, которыми могут служить эмпирические данные, теоретические знания, нормативно-правовые акты, опыт лица, принимающего решения, мнение экспертов. 

Когнитивная карта формально представляет собой взвешенный ориентированный  граф G = (X , A),  в котором X Ц  множество  вершин, взаимно однозначно соответствующее множеству базисных факторов, A - множество дуг, отражающих факт непосредственного влияния факторов, т.е. при построении когнитивной карты ситуации обозначаются только прямые влияния фактора на фактор.

Каждая дуга, связывающая фактор xi с фактором xj , имеет вес aij , отражающий характер и силу влияния фактора xi  на фактор xj . Знак "+" числа aij говорит о положительном влиянии фактора xi на фактор xj , т.е. при изменении значения xi значение xj изменяется в том же направлении. Знак  " - " числа aij говорит об отрицательном влиянии фактора xi на фактор xj , т.е. при изменении значения xi значение xj изменяется  в противоположном направлении. Модуль величины aij характеризует силу влияния фактора xi на фактор xj . С графом G ассоциируется матрица смежности графа A . Элемент ai матрицы A,  стоящий на пересечении i-ой строки и j-го столбца, характеризует влияние фактора xi на фактор x .

На этом же этапе из множества базисных факторов ситуации задаются подмножества целевых Y ={y1, y2, ..., ym} и управляющих U ={u1, u2, ..., up} факторов и вектор начальных тенденций базисных факторов x(t)= ( x1(t), x2(t),..., xn(t));t =0.

В качестве управляющих факторов выбираются факторы, относящиеся к объекту управления или к внешней среде, на которые субъект управления имеет возможность воздействовать. В качестве целевых факторов выбираются факторы, в наибольшей степени характеризующие состояние объекта управления и его цели.

Для эффективного управления ситуацией необходимо понимание ее структурных свойств. Структурные свойства ситуации - это особенности причинно-следственных отношений между базисными факторами ситуации. Структурный анализ когнитивной карты, направленный на исследование таких свойств, состоит в: анализе целей на непротиворечивость; анализе управлений на согласованность с целями; анализе эффективности интегрального воздействия управляющих факторов на целевые; анализе циклов обратной связи в когнитивной карте.

Для проведения структурного анализа когнитивной карты выдвигается гипотеза целеполагания, согласно которой лицо, принимающее решение (ЛПР), может указать, какое направление изменения базисных факторов рассматривается как желательное (благоприятное).

Желательное направление изменения  фактора xi  определяется показателем rxi , принимающим значение "+1", если желательно увеличение значения данного фактора, "Ц1" - если желательно уменьшение значения фактора и "0" - если ЛПР затрудняется указать желательную динамику фактора. Показатель rxi называется оценкой динамики фактора xi .

Суть задания непротиворечивого вектора целей состоит в том, чтобы желательное изменение одних целевых факторов не приводило к нежелательным изменениям других целевых факторов. Таким образом, вектор целей y считается непротиворечивым, если достижение одной из целей не препятствует достижению других.

Управление ситуацией заключается в таком изменении управляющих факторов, чтобы это приводило к желательным изменениям целевых факторов, т.е. к их изменениям в направлении ОДФ. В связи с этим необходимо исследовать управляющие факторы на согласованность с целями и на эффективность их воздействия на целевые факторы.

Согласованность управляющих факторов с вектором целей заключается в том, что никакое изменение управляющих факторов не вызовет изменения ни одной из целей в нежелательном направлении.

Для целей исследования применялась когнитивная модель, основанная на линейной алгебре: в основу положена гипотеза о том, что текущее приращение каждого фактора является взвешенной суммой текущих приращений воздействующих на него УсоседнихФ факторов.

В процессе развития модельной ситуации во времени на каждый фактор помимо непосредственных влияний от "соседних" факторов также приходят влияния от других факторов. Эти опосредованные влияния передаются через цепочки связанных дугами графа факторов. Множество влияний, как непосредственных, так и опосредованных, которым подвержен каждый фактор ситуации, описывается с помощью транзитивного замыкания когнитивной карты ситуации, определяемого как сумма бесконечного ряда En + Ag + A2g +...+ Atg + ...  по степеням матрицы Ag . Каждый элемент этого ряда характеризует прохождение путей длины t в графе, то есть осуществление непосредственных влияний и влияний, опосредованных через один, два и т.д. факторов.

Транзитивное замыкание матрица Ag описывает  интегральные  (т.е. непосредственные и все опосредованные) влияния изменения одних факторов на изменения других факторов (т.е. связывает приращения факторов).

Для оценки эффективности управленческих решений используется система показателей. Данная система характеризует: степень достижения цели - коэффициент целедостижения; степень благоприятности ситуации для лица, принимающего решение, - коэффициент благоприятности ситуации; объем и ценность ресурсов, необходимых для реализации управленческого решения, - ресурсоемкость управленческого решения; и, собственно, коэффициент эффективности управленческого решения, характеризующий отношение степени достижения целей к объему и ценности ресурсов, необходимых для реализации соответствующего управленческого решения.

Коэффициент целедостижения gk рассчитывается как отношение модуля разности текущего и прогнозируемого значений целевого фактора к модулю разности текущего и начального значений целевого фактора:

где y*k - текущее значение целевого фактора; ykп - прогнозируемое значение целевого фактора; ykн - начальное значение целевого фактора; m - количество целей в векторе целей.

Таким образом, коэффициент целедостижения характеризует не просто расстояние, оставшееся до цели, но и соотносит это расстояние с длиной пути, который необходимо было пройти для того, чтобы достигнуть цели.

Возможные значения коэффициента целедостижения и их интерпретация представлены в табл. 4.

Для получения более корректного значения коэффициента целедостижения цели разделены на 2 категории:

1)        цели, передостижение которых является желательным, но не обязательным;

2)        цели, передостижение которых является нежелательным.

При передостижении целей первой категории будем считать их достигнутыми,  а  второй  Ц  недостигнутыми  настолько,  насколько  велико расстояние от прогнозируемого значения цели - до желательного.

Таблица 4.

Значения коэффициента целедостижения

Коэффициент целедостижения	Интерпретация коэффициента целедостижения gk
	ингвистическое значение	Численное значение (gk )
[9; 10]	максимально возможное удаление от цели	-1
[7; 8]	сильное удаление от цели	-0,8
[5; 6]	умеренное удаление от цели	-0,6
[3; 4]	слабое удаление от цели	-0,4
2	очень слабое удаление от цели	-0,2
1	расстояние до цели не меняется	0
[0,8; 0,9]	очень слабое приближение к цели	0,2
[0,6; 0,7]	слабое приближение к цели	0,4
[0,4; 0,5]	умеренное приближение к цели	0,6
[0,2; 0,3]	сильное приближение к цели	0,8
[0; 0,1]	максимально возможное приближение к цели	1

Коэффициент благоприятности ситуации fs  для  сценария  s рассчитывается  как средневзвешенная  по  важности  целей  сумма коэффициентов целедостижения по каждой цели из вектора целей:

где

  ik - важность цели;

gkl s - числовое значение коэффициента целедостижения для сценария s;

S  - количество вариантов  решений (сценариев).

Важность целей определяется экспертным путем и может принимать одно из значений шкалы, приведенной в табл. 5.

Таблица 5.

Шкала важности целей

Численное значение ik	Интерпретация
5 4	очень большой важности большой важности
3 2	средней важности малой важности
1	очень малой важности

Ресурсоемкость  управленческого  решения  rs  для сценария  s рассчитывается как средневзвешенная сумма управляющих воздействий. Весом в данном случае выступает ценность ресурса, необходимого для реализации соответствующего управления:

где

ui - управляющее воздействие;

vi - ценность ресурса;

S  - количество вариантов решений (сценариев).

Ценность ресурсов, необходимых для реализации управлений, определяется экспертным путем и может принимать одно из значений шкалы, приведенной в табл. 6.

Таблица 6.

Шкала ценности ресурсов

Численное значение vp	Интерпретация
5 4	очень большой ценности  большой ценности
3 2	умеренной ценности малой ценности
1 0	очень малой ценности не имеет ценности

Коэффициент эффективности управленческого решения es рассчитывается как отношение степени достижения целей к объему и ценности ресурсов, необходимых для реализации соответствующего управленческого решения

Коэффициент эффективности управленческого решения является условным показателем и может быть использован только для оценки относительной эффективности управленческих решений. Корректно могут сравниваться только варианты управленческих решений, вектора целей которых совпадают.

В случае, если при сравнении вариантов управленческих решений можно по каким-либо причинам пренебречь ресурсоемкостью решений, то для оценки относительной эффективности управленческих решений можно использовать коэффициент благоприятности ситуации.

На заключительном этапе проводится мониторинг текущей ситуации. В случае ее изменения производится корректировка когнитивной карты, и повторяются процессы структурно-целевого анализа и моделирования развития ситуации.

В работе выполнена классификация бизнес-процессов организации и предложен новый классификационный признак - информационность бизнес-процесса. Традиционное деление бизнес-процессов на основные, обеспечивающие, управляющие связано с признаком участия процесса в создании основного продукта или услуги промышленной организации, направленной на удовлетворение потребностей клиентов. В зависимости от отраслевой принадлежности, качественный состав основных бизнес-процессов меняется. В промышленных организациях основные бизнес-процессы, как правило, связаны с материальным производством и их изменение ограничено технологическими процессами производства (в виду использования в них химических, физических процессов), а бизнес-процессы, связанные с обработкой информации, относятся к обеспечивающим. На предприятиях информационного обслуживания, в кредитных организациях основными процессами как раз и являются процессы по переработке информации, реинжиниринг которых может принести таким организациям значительный эффект. По мнению автора, не может существовать единый измеритель эффективности проекта по реинжинирингу. В случае материальных бизнес-процессов можно использовать традиционный измеритель, сопоставляющий стоимостные затраты и стоимостный эффект от проекта по реинжинирингу. В случае реинжиниринга информационных бизнес-процессов главным критерием должно служить время. В работе обосновывается использование в качестве такого показателя коэффициента реактивности системы, характеризующего в какой степени изменяется время реакции системы на управляющие воздействия. Коэффициент реактивности позволяет определить так называемые лузкие места системы и осуществить изменение дизайна бизнес-процессов. Для количественного измерения коэффициента реактивности системы в работе выполнена формализация работы системы управления. В процессе моделирования систему управления предлагается представить в виде графа, в узлах которого находятся активные элементы (в нашем случае - это исполнители отдельных шагов бизнес-процесса, оборудование). Для моделирования свойств пассивных ресурсов введены псевдоузлы. Под псевдоузлом понимается группа узлов, обработка которых требует предоставления одного и того же пассивного ресурса (ресурс, который непосредственно используется в процессе преобразования информации, но не выполняет обработки.). К псевдоузлам относят файлы баз данных, а в случае бизнес-процесса - это руководитель процесса, принимающий управленческие решения. При увеличении количества абонентов псевдоузла может происходить существенное снижение эффективности бизнес-процесса из-за возникающих очередей к ресурсам. В работе введено понятие режима одиночного абонента и сетевого режима работы. Под режимом одиночного абонента понимается такой режим работы, когда заявки на обслуживание выставляет только один абонент. У него в монопольном владении присутствуют все ресурсы системы, в этом случае достигается максимальная производительность. Режим одиночного абонента смоделировать достаточно просто даже и в реальной системе (измерить экспериментальным путем), в то время как сетевой режим работы осуществить часто невозможно по объективным причинам. Проведение имитационного моделирования позволяет вывить лузкие места и принять адекватные управленческие решения по реинжинирингу бизнес-процессов. Это можно выполнить путем декомпозиции бизнес-процессов с целью снижения нагрузки на псевдоузлы системы управления. На практике это будет означать передачу полномочий по принятию части решений непосредственным исполнителям процесса, что полностью ложится в концепцию процессного подхода и реинжинирингового проектирования.

Четвертая группа проблем связана с разработкой механизмов проведения реинжиниринга человеческих ресурсов как способа повышения эффективности управления реформированием промышленной организации. По данным исследований компании McKinsey, более 70% неудач при проведении крупных корпоративных преобразований объясняются поведением людей. Недостаточно усовершенствовать бизнесЦпроцессы, структуру или стратегию организации Ч нужно изменить условия, которые определяют повседневное поведение персонала.

В диссертации приведено обоснование того, что для выполнения реинжинирингового проектирования в промышленной организации должна быть сформирована специальная группа, в которой за каждым сотрудником закреплены определенные роли:

• идер: старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;
• руководитель процесса: менеджер, ответственный за конкретный бизнес-процесс и его реинжиниринг;
• команда по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего бизнес-процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;
• организационный комитет: орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
• начальник штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в промышленной организации и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга промышленной организации.

В диссертации сформулированы и обоснованы задачи каждого участника этой группы. Особое внимание уделено формированию команды по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы (а затем их нередко просят осуществить эти планы). Именно эта группа занимается реформированием промышленной организации, непосредственно осуществляет реинжиниринговое проектирование.

Доказано, что одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного бизнес-процесса; поэтому в промышленной организации, где проходит реинжиниринг сразу нескольких процессов, необходимо создавать несколько команд. Чтобы работать как команда, группы должны быть небольшими: 5Ч10 человек. В диссертации представлена эмпирическая модель структуры команды по реинжинирингу, а также выработан ряд рекомендаций по организации ее работы.

Команды по реинжинирингу должны в значительной степени заниматься самоуправлением. Руководитель процесса Ч их клиент, а не начальник; а система, которая измеряет эффективность команды и вознаграждает за нее, должна в качестве главного критерия использовать продвижение команды к цели. Более того, эффективность команды должна быть самым важным критерием достижений ее отдельных участников.

Доказывается, что участники команды должны работать в одном месте, реинжиниринг бизнес-процессов не приведет к успеху, если члены команд будут работать в отдельных помещениях. Реинжиниринговое проектирование включает изобретения и открытия, творчество и синтез. Команда должна уметь работать с неоднозначными явлениями, понимать неизбежность ошибок и учиться на них.

У команды по реинжинирингу может не быть официального начальника. Есть капитан; иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Капитан обеспечивает команде нужные условия для выполнения работы; улаживает возникающие конфликты. В то же время капитан должен работать в команде подобно всем остальным участникам.

Опыт показывает, что каждый член команды должен посвящать реинжинирингу как минимум 75% своего времени. Для того, чтобы представлять коллективные интересы промышленной организации, а не ограниченные интересы своих прежних отделов, члены команды должны быть уверенными в том, что после завершения проекта по реинжинирингу они войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного бизнес-процесса.

Команда обычно дополняется внешним кругом сотрудников, участвующих в реинжиниринге на основе частичной или временной занятости. Они выполняют более узкие и специализированные задачи. Это могут быть специалисты, имеющие опыт в определенных функциональных областях (ИТ, управление персоналом иди PR). Эти люди обычно привлекаются на временной основе.

К участникам команды предъявляются новые требования: они должны быть инициативны, обладать самодисциплиной, обладать мотивацией для удовлетворения клиентов. В условиях постоянных изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные знания, поэтому в компании нормой становится постоянное образование сотрудников.

Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют по результатам работы команды. Когда работа разделена на простые задачи, организация может судить о сотруднике лишь по эффективности их выполнения; но проблема в том, что возросшая эффективность в этом случае не обязательно улучшает выполнение всего процесса. Когда сотрудники выполняют процесс целиком, организация может определять их эффективность и платить на основе создаваемой ими ценности, которую теперь можно измерить, так как она свойственна продуктам или услугам, созданным командами в бизнес-процессах. Вознаграждение за выдающиеся результаты принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.

Оплата труда все меньше зависит от ранга (положения в организации) или старшинства, от количества подчиненных или размера управляемого бюджета, от времени присутствия на работе и т.п. Основами вознаграждения становятся вклад в работу промышленной организации и эффективность.

Ценности сотрудников сосредоточиваются на производительности, а не на защите своей позиции. Реинжиниринг требует таких же значительных преобразований в культуре промышленной организации, а не только в ее организационной структуре. Преобладающие в промышленной организации ценности и убеждения должны поддерживать эффективность процессов. Сотрудники должны поверить, что работают на клиентов, а не на свое начальство, а для этого промышленная организация должна разработать соответствующую практику вознаграждения. Ибо принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т.д. - основные факторы, которые формируют ценности и убеждения сотрудников. Заявления руководителей лишь формулируют ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления. Необходимо, чтобы руководство организации само придерживалось этих ценностей.

При реинжиниринге бизнес-процессов промышленной организации меняются должности и необходимые для них сотрудники, их отношения с менеджерами и карьерные пути, оценка работы и вознаграждение, роли менеджеров и руководителей, и даже убеждения сотрудников.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из самых мощных инструментов оптимизации численности персонала промышленной организации. Особенно это касается сжимающихся зрелых организаций, имеющих лидирующее положение на рынке и избыточную численность персонала.

Огромное значение при реинжиниринге бизнес-процессов играет использование творческого потенциала персонала, ведь творческий подход к управлению организациями является базой инновационного развития.

Творческий потенциал персонала есть способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. Здесь речь идет о мотивированном и немотивированном подходе. В первом случае творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок.

При решении определенной бизнес-задачи существует противоречие между тем, что есть, и тем, что необходимо промышленной организации для проведения успешного реинжиниринга. Данное противоречие и есть с одной стороны - внутренний побудительный стимул активации творческого потенциала каждого сотрудника, с другой - побуждение к внешней активности в решении задач реинжиниринга организации.

Потенциал творческой активности коллектива сотрудников промышленной организации, который обеспечивает эффективное использование человеческих активов, позволяет получить больше, чем сумму усилий отдельных членов организации, т.е. достигается синергетический эффект. Составляющая творческого потенциала определяется корпоративной культурой. Корпоративная культура способствует накоплению знаний, приобретению новых навыков, обогащению опыта и совершенствованию профессиональных качеств.

Корпоративная культура организации - это неотъемлемая часть творческого потенциала организации. Она определяет эффективность творческого процесса и успешность наращивания знаний и навыков сотрудниками организации.

Нами разработана нелинейная модель творческого инновационного  потенциала организации (рис.5), которая является совокупностью творческого и инновационного процессов и представляется как непрерывная цепь параллельно - последовательно протекающих однородных циклов.

Процессы управления творческим потенциалом персонала могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы промышленной организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.

Климат научной лаборатории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий потенциал, а также эффективность промышленной организации. Здоровый климат в подразделении характеризуется доверием, открытостью и духом дружеского соревнования. Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов являются симптомами неэффективной организации, функционирование которой вряд ли будет целеустремленным и сможет способствовать развитию творческого потенциала.

Рис. 5. Нелинейная творческая инновационная модель потенциала промышленной организации

В диссертации доказывается, что в основе перемен лежит человеческий фактор. Поэтому требуются новые методы развития промышленной организации, основанные на стыке гуманитарного и инженерного подходов, что позволит получить синергетический эффект от их взаимодействия. Этот подход базируется на современных информационных технологиях, прежде всего когнитивных технологиях развития промышленной организации. А правильно сформированная команда позволит объединить потенциал работников, выраженный в их знаниях, в единую систему и получить синергетический эффект от их взаимодействия.

Пятая группа проблем связана с определением методологических основ, формулировкой концептуальных подходов и принципов формирования стратегии реинжинирингового проектирования, направленной на увеличение инновационной активности организации.

В работе определены основные принципы, этапы и методологические основы разработки стратегии реинжинирингового проектирования.

Исходя из практического опыта организаций, проводивших реинжиниринг, можно предложить следующий алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов (рис.7).

На первом этапом разработки происходит инициация проекта. Особенно важным на наш взгляд является определение момента начала реинжиниринга, чтобы успеть его провести для достижения поставленных целей (рис.6).

Рис.6. Стартовые точки инициации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов промышленной организации

Стартовые моменты инициации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов промышленных организаций определяются целями, которые преследует промышленная организация:

1. организация-лидер находится на пике своей эффективности, проводит агрессивную маркетинговую политику, но желает добиться большего с помощью подхода реинжиниринга;
2. организация не находится в критическом положении, но предвидит его наступление в будущем;
3. организация находится в критической ситуации (потеря доли рынка, снижение прибыли, высокие издержки).

Для определения стартовых точек необходимо разработать систему индикаторов, диагностирующих назревание проблем в промышленной организации. На наш взгляд, это достаточно серьезная научная задача, от правильного решения которой зависит успех всего проекта в целом. По мнению автора, невозможно разработать универсальную систему индикаторов в связи с тем, что они в значительной степени зависят от профиля деятельности промышленной организации, состояния ее внутренней и внешней среды, преследуемых целей. Но для того, чтобы правильно определить стартовый момент инициации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов промышленных организаций, необходимо провести исследование проблем в их деятельности, а не полагаться на волевое решение руководителей или советы внешних консультантов. Определение стартового момента начала реинжиниринга - сложная научная задача, требующая специальных знаний и применения научных формализованных методов исследования. Для этих целей в диссертации обосновано применение метода когнитивного моделирования.

Второй этап включает диагностику существующих процессов, их понимание и описание.  В связи с тем, что исследование всей сети бизнес-процессов в промышленной организации является достаточно дорогостоящим, необходимо выделить ключевые (приоритетные) бизнес-процессы, которые и будут подвергаться реинжинирингу. Количество процессов для реинжиниринга зависит от количественного состава проектной группы и предполагаемых инвестиций.

Необходимо выполнить формализованное описание бизнес-процессов с учетом их качественных показателей. Примером таких показателей могут быть следующие: определение потребностей клиентов и достижение целевых показателей для каждого процесса. Анализ потребностей клиентов существенно влияет на концепцию дизайна бизнес-процессов. Те показатели, которые кажутся важными, могут не играть роли для клиентов и наоборот. Потребности клиентов определяют операционную стратегию организации, а стратегия, в свою очередь, определяет возможный дизайн процессов. Процессы для организации, клиенты которой заинтересованы в тесном сотрудничестве с ней, пусть даже по более высокой цене, будут выстроены принципиально иным образом, чем для организации, клиенты которой заинтересованы в получении услуг как можно быстрее и по максимально низкой цене.

Рис.7.Алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций

Для определения целевых показателей по каждому процессу до начала проекта необходимо четко сформулировать цели, которых желательно достигнуть по каждому процессу, подвергаемому реинжинирингу, причем определить их в конкретных цифрах. Для задания конкретных числовых показателей предлагается использовать два подхода. Первый подход связан с измерением существующих процессов и заданием целевых значений (улучшить в несколько раз). Однако такой подход применим только в случае, если старый процесс можно измерить. В большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представляется возможным, прежде всего из-за неполной автоматизации. В качестве второго подхода предполагается использование бенчмаркинга, в этом случае целевые показатели процессов задаются исходя из аналогичных существующих показателей других организаций отрасли. При таком подходе возникают проблемы, связанные с тем, что часто сложно найти сведения для сравнения. Тем не менее, без задания целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта. В диссертации для формализации описания бизнес-процессов обосновано использование раскрашенных сетей Петри.

На третьем этапе выполняется создание концепции дизайна процессов. На этом этапе предлагается перепроектировать процесс, отказываясь от старых правил и используя "революционные" идеи, при этом максимально широко использовать возможности информационных технологий.

Дизайн будущих процессов создается проектной группой реинжиниринга с использованием средства моделирования процессов. Разрабатывая дизайн будущих бизнес-процессов необходимо учитывать возможные риски, которые сопровождают процесс реинжиниринга. Прежде чем внедрять новый дизайн процессов  необходимо убедиться в работоспособности предлагаемых решений.

С целью избежания рисков реинжиниринга в диссертации предлагается применить имитационное моделирование, которое является эффективным инструментом для адекватного описания неструктурированных проблем и систем большой размерности, имеющих вероятностный характер поведения.

Обычно под имитационной моделью понимается комплекс программ для ЭВМ, описывающий функционирование отдельных блоков систем и правил взаимодействия между ними. Использование случайных величин делает необходимым многократное проведение экспериментов и последующий статистический анализ полученных результатов.

Основные преимущества имитационных моделей заключаются в следующем: большая близость к реальной системе, чем у математических моделей; возможность использования многоцелевых критериев при построении и исследовании моделей; проведение исследований на основе неполной информации; интерпретация и исследование динамической ситуации, когда параметры системы и среды меняются во времени; исследование поведения системы посредством выявления причинно-следственных отношений и взаимодействий контуров обратной связи, проявляющихся в особенностях её структурной организации; использование зависимостей более сложного характера, не описываемых простыми математическими соотношениями.

Накопленный опыт и широкое распространение современных информационных технологий продемонстрировали актуальность внедрения имитационного моделирования в решение комплексных и трудно формализуемых задач, связанных с исследованием проблемных ситуаций и нетривиального поведения сложных систем и объектов. Формальный анализ моделей позволит выявить узкие места в технологиях и выработать рекомендации по улучшению (независимо от того, предполагается на данном этапе автоматизация работы или нет). С их помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.

Серьезным препятствием для применения моделей в практике принятия управленческих решений является их абстрактный характер.

Первоначально строится модель как есть, разрабатывается и испытывается, проверяется ее адекватность. Модель позволяет выявить лузкие места, оценить ключевые параметры. С помощью модели можно построить прогноз будущего развития событий без проведения реинжинирингового проектирования. После этого команда по реинжинирингу должна разработать модель как должно быть. Этот этап, безусловно, является самым сложным, ибо связан с творчеством, с научным предвидением. Нельзя считать этот этап чисто инженерной задачей, хотя некоторые типовые приемы реинжиниринга существуют и известны (формализованы). По нашему мнению, успешность выполнения этого этапа, в большой степени зависит от творческого потенциала команды по реинжинирингу и всей промышленной организации в целом. При разработке модели как должно быть используются известные методы исследования систем управления. На этом этапе, на наш взгляд, целесообразно также применить метод когнитивного моделирования.

Выбор конкретных методов определяется знаниями, опытом и интуицией менеджеров и специалистов, проводящих исследования. Грамотное применение методов способствует получению достоверных и полных результатов исследования проблем, возникших в промышленной организации.

4 этап - фаза внедрения проекта по реинжинирингу. В основе реинжиниринга лежит принцип проектирования процессов "с чистого листа". Желаемого "идеального" процесса можно достичь методом последовательных приближений, используя трехстадийную стратегию внедрения: лабораторную стадию, стадию пилотного проекта и стадию тиража.

Цель лабораторной стадии состоит в проверке модельных процессов и подтверждении жизнеспособности гипотез. Необходимо отметить, что на этой стадии работа должна осуществляться именно с моделью, поскольку нецелесообразно приступать к широкомасштабной реализации (в том числе, с использованием зачастую дорогостоящей автоматизации) без проверки жизнеспособности основных гипотез.

Цель пилотного внедрения - опытная эксплуатация нескольких модифицированных процессов на ограниченном полигоне.

Цель тиражного внедрения - эксплуатация модифицированных процессов в масштабах организации.

Этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража повторяются итерационно, до тех пор, пока цель реинжиниринга не будет достигнута.

Для успешного внедрения планируемых изменений уже на этапе разработки новой организационной структуры необходимо наряду с целью принимать во внимание пути ее достижения. Особенно важно еще до начала реализации проекта по реинжинирингу доступно и понятно объяснить всем сотрудникам необходимость изменений и их суть, а также планируемый порядок действия. Разъяснение изменений оказывает решающее влияние на успех проекта и его одобрение в среде сотрудников. Исследования показывают, что только около 15% ошибок в проектах по реинжинирингу бизнес-процессов можно отнести к производственно-экономической или технико-организационной сфере. А остальные ошибки совершаются по причине нехватки информации и недостаточной подготовленности сотрудников.

Проведенное исследование показало, что универсального метода внедрения, который подходил бы для любого проекта, не существует. Учитывая экономические, политические и культурные особенности рассматриваемой промышленной организации, следует выбирать и рационально комбинировать различные мероприятия. Важными определяющими факторами являются:

• общий объем работ по реорганизации;
• количество задействованных сотрудников;
• количество и значимость затронутых процессов;
• масштабы изменений (революция или эволюция);
• установленные временные рамки;
• преобладающий стиль управления.

Способы внедрения и порядок действий необходимо выбирать исходя из конкретной ситуации. Известны три возможных варианта внедрения новых процессов и связанной с ними организационной структуры.

1. Внедрение новых процессов с последующей адаптацией организационной структуры.
2. Реализация новой организационной структуры с последующим внедрением процессов.
3. Одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов.

Первый и второй варианты связаны с меньшим масштабом одновременных изменений, что лучше поддается контролю и сокращает риск. Однако, учитывая тесную взаимосвязь между внедрением процессов и организационной структуры, более предпочтительным является вариант одновременного внедрения. Достаточно часто внедрение новых процессов в среде с неизмененной организационной структурой не представляется возможным или же связано с потерями в результате неизбежных разногласий. Проблемы возникают из-за того, что, во-первых, в новых процессах могут принимать участие организационные единицы, не существовавшие до реорганизации. Во-вторых, сотрудники, которые должны совместно выполнять определенные задачи, могут находиться физически в разных местах. Аналогичные проблемы возникают и при обратном порядке действий. После изменения организационной структуры многие процессы, которые раньше были более или менее отлажены, начинают функционировать с перебоями. Кроме того, существует опасность, что в результате временной адаптации возникнут спонтанные нежелательные процессы, которые снова придется разрушать, создавая дополнительную нестабильность внутри промышленной организации.

Поэтому более целесообразным представляется вариант одновременного изменения организационной структуры и внедрения новых процессов.

Непосредственно для внедрения процессов существуют различные стратегии:

• пилотное внедрение;
• шаг за шагом;
• стратегия большого взрыва.

Осторожная стратегия (пилотного) внедрения первоначально предполагает переход на новые процессы только в одном месте (филиале) в рамках одной функции, которая носит пилотный характер. При этом речь идет о комбинации подходов шаг за шагом с точки зрения одного региона и одной функции. Приобретенный опыт используется для адаптации разработанных процессов и совершенствования методов внедрения в других регионах. Возможные проблемы в результате ошибочных концепций затрагивают лишь ограниченную сферу и относительно легко поддаются контролю и корректировке, обеспечивая высокую степень безопасности для промышленной организации в целом. Однако по сравнению с другими стратегиями постепенный подход предполагает более длительные сроки внедрения. Кроме того, в тесно взаимосвязанных структурах возможно возникновение проблем во взаимодействии между реструктурированными и остальными подразделениями.

При постепенном (шаг за шагом) внедрении на новые процессы последовательно переводятся все региональные или функциональные подразделения, в то время как остальные подразделения продолжают работать по-старому.

Существенным преимуществом этого подхода (как и в случае пилотного внедрения) является более высокая, по сравнению со стратегией большого взрыва, безопасность. Постепенное внедрение новой организационной структуры позволяет последовательно изучить как особенности процессов, так и требования задействованных в процессах сотрудников. Полученный опыт ложится в основу внедрений в остальных подразделениях. Сотрудники, обученные на первых этапах проекта, могут оказать помощь своим коллегам в других регионах. По мере увеличения числа шагов, однако, возникает ряд временных взаимодействий между подразделениями с различными типами организационной структуры, что может привести к возникновению существенных разногласий.

Стратегия большого взрыва предполагает одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов во всей организации. Такое внедрение происходит быстрее, разногласий между организационными единицами в результате разных версий процессов не возникает, а процессы, охватывающие несколько подразделений, могут быть внедрены на одном этапе. Таким образом, новый бизнес-процесс начинает функционировать во всей своей совокупности и с должной эффективностью. С другой стороны, эти преимущества следует рассматривать на фоне серьезного риска для всей компании в целом. Из-за многочисленных взаимозависимостей реализовать эту стратегию можно только за счет жесткого управления проектом. При этом у руководства промышленной организации проект должен иметь высокий приоритет, чтобы обеспечить своевременное принятие и соблюдение всех необходимых решений. Кроме того, стратегия большого взрыва не предусматривает последовательного накопления опыта.

Выбор одной из описанных выше стратегий во многом обусловлен конкретной ситуацией. Несмотря на распространенные ошибки, существует множество примеров успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Вероятность успеха повышается, если руководители промышленной организации понимают основы реинжиниринга и привержены его идее.

5 этап - фаза завершения проекта по реинжинирингу. Основные задачи данного этапа заключаются в подведении итогов и оценке эффективности проекта по реинжинирингу. Создание целевых показателей для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. Поскольку реинжиниринг бизнес-процессов обычно затрагивает интересы множества сотрудников, отношение к проекту в промышленной организации неоднозначно. В этих условиях определение четких критериев оценки эффективности проекта играют важную роль.

В качестве критериев эффективности труда аналитика бизнес-процессов предлагается использовать следующее:

• достижение целевых значений критериев оценки эффективности бизнес-процессов после проведения их изменений;
• степень удовлетворенности сотрудников промышленной организации работой в рамках бизнес-процесса после его изменения.

В диссертационной работе в качестве апробации разработанной методики выполнен проект по реинжинирингу бизнес-процесса управления операционным риском процессингово-аналитического центра промышленной организации. Для определения наиболее значимых факторов операционного риска использовалось когнитивное моделирование. Разработанная имитационная модель функционирования процессингово-аналитического цента, включенная в контур управления, позволила повысить эффективность данного бизнес-процесса за счет существенного сокращения времени принятия управленческого решения на основе своевременного выявления и приостановке неправомерных операций.

Заключение

В заключении диссертации обобщены основные положения проведенного исследования, сформулированы выводы и предложения, суть которых изложена в отдельных главах работы.

Таким образом, совокупность выполненных в рамках настоящей диссертационной работы исследований и разработок, полученные автором научные и научно-практические результаты в комплексе представляют собой целостное, законченное и принципиально новое научное решение актуальной экономической и управленческой проблемы создания и применения методологии реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций в условиях новой экономики.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монографии

1. Рудакова О.С. Системное управление реинжинирингом бизнес-процессов промышленных организаций.- М.: Архитектура, 2010 - 10 п.л .
2. Рудакова О.С. Управление бизнес-процессами современных организаций/Под ред. М.М.Максимцова.- М.: МГСУ, 2009.- 12 п.л.
3. Рудакова О.С. Управление социально-экономическими системами: проблемы и решения. Монография Монография/Под общ. ред. Е.В.Мартяковой.- Донецк: ГВУЗЩ ДонНТУ, 2009.-2 п.л..
4. Рудакова О.С.Технологии современного менеджмента: теория и практика. Монография/Под ред. М.А.Чернышева. Южный федеральный университет.- Ростов н/Д.: АкадемЛит.  2010. 2 п.л..
5. Рудакова О.С.2000-2010 годы: эволюция и генезис структуры социально-политических отношений в России и за рубежом. Международная коллективная монография. В 3-х частях. Том I/ Под общ. ред. Д.П.Пискарева и И.Е.Пискаревой.- Москва, 2010. 2,2 п.л..

Статьи в рекомендованных ВАК изданиях

6. Рудакова О.С. Оценка организации информационного процесса в системах массового обслуживания // Вестник МГТУ. Серия Приборостроение.-М.:МГТУ им.Н.Э.Баумана,1996.N2 - 0.8 п.л.
7. Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов в банке - необходимый этап внедрения информационных технологий //Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. №2 (34). 2008  - 0,8 п.л.
8. Рудакова О.С. Реформирование современных бизнес-структур.//Экономический вестник Ростовского государственного университета. 6 том. 3 номер. Часть 2. 2008 г. - 0,5 п.л.
9. Рудакова О.С. Инновационные подходы к подготовке управленцев для бизнес-структур// Предпринимательство, М.,№1, 2009 - 0.8 п.л.
10. Блинов А.О., Рудакова О.С.Вопросы обучения современных управленцев //Экономист,№9, 2009 г. - 0.4 п.л.
11. Рудакова О.С. Особенности имитационного моделирования бизнес-процессов современной организации //Экономический вестник Ростовского государственного университета. 7 том. 2 номер. Часть 2. 2009 г. - 0.5 п.л.
12. Блинов А.О., Рудакова О.С. Инновационный подход к подготовке управленческих кадров для современной экономики //Экономические стратегии, №4(70),2009. - 0.8 п.л.
13. Рудакова О.С. Моделирование творческого потенциала организаций //Военный вестник  2009 - 0.8 п.л.
14. Родина Ю.В., Рудакова О.С. Анализ угроз информационной безопасности кредитных организаций //Национальные интересы: приоритеты и безопасность. Научно-практический и теоретический журнал.  23(56) - 2009 декабрь. 0.8 п.л.
15. Рудакова О.С. Новые подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций//Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия Экономика Выпуск №1 (9) Тольятти 2010  0.8 п.л.
16. Рудакова О.С. Инновации в управлении реинжинирингом бизнес-процессов современных организаций //Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета, №2, 2010 0,8 п.л.
17. Рудакова О.С. Когнитивный реинжиниринг как инструмент управления изменениями промышленных организаций //Транспортное дело России. - 2010. №11(84) 0,8 п.л..
18. Рудакова О.С. Когнитивный подход при реинжиниринге бизнеса промышленных организаций //Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета, №4, 2010 0,7 п.л.

Учебно-методические пособия

15. Рудакова О.С. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие /Под ред.В.Я.Захарова, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 19.п.л
16. Рудакова О.С. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие /Под ред.В.Я.Захарова, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 20.п.л.
17. Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов /Под ред А.О.Блинова, М. ЮНИТИ-ДАНА, 2010 - 21,5 п.л.

Публикации в прочих научных изданиях

26. Рудакова О.С. Проблемы создания банковских информационных систем// Стабилизация и развитие экономики Российской Федерации. Тезисы научно-практической конференции ВЗФЭИ/Под ред. Г.Б.Поляка.М.: Экономическое образование,1998, 0,6 п.л.
27. Рудакова О.С. Имитационное моделирование банковской деятельности// Анализ результатов экономических преобразований в России: Сборник научных статей преподавателей и аспирантов ВЗФЭИ /Под ред.Г.Б.Поляка. М.:Экономическое образование,1999,0,6 п.л.
28. Рудакова О.С. Исследование экономических систем на базе сетей массового обслуживания на языке ВИСМО //Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании: сборник статей XII Международной научно-технической конференции.- Пенза, 19-20 декабря 2003,0,3 п.л.
29. Рудакова О.С. Формализация процесса возникновения операционного риска в системах электронных денег //Расчеты и операционная работа в коммерческом банке №4, 2005.0,6 п.л.
30. Рудакова О.С. Анализ рисков информационной безопасности коммерческого банка на основе применения аппарата нечеткой логики// Информатизация и глобализация экономических процессов в XXI веке: теория и практика. Сборник статей по материалам Международной научно-практической конференции Москва (Россия) ВЗФЭИ, 23 мая 2006 г., т.2,0,6 п.л.
36. Rudakova O.S. Reinzyniering procesow biznesowych niezbednym etapem wdrozenia technologicznych inowacji w bankach./ Polityka unijnej integracji. Wybrane problemy rynku wewnetrznego. Uniwersytet Zielonogorski. Zielona Gora, 2008.0,7 п.л.
37. Рудакова О.С. Применение методов имитационного моделирования в процессе реинжиниринга в современных организациях// Математические и инструментальны методы в инновационной экономике. Сборник научных трудов.- М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008 - 0.5 п.л.
38. Рудакова О.С. Реинжиниринг современных бизнес-структур в инновационной экономике//II Инновационно-промышленный форум: Технологический прорыв. Территории инновационного развития. 28 ноября 2008 г. Москва, Конгресс-центр ТПП РФ,
39. Рудакова О.С. Роль команд в процессе реинжиниринга бизнес-процессов//IV Российская научно-методическая конференция Совершенствование подготовки IT-специалистов по направлению Прикладная информатика для инновационной экономики: Сборник научных трудов., М. МЭСИ, 2008 -  0.3 п.л.
40. Рудакова О.С. Как да се подготовят мислещи специалисти за съвременния бизнес //Икономика  брой 4/ 2008 година LXII, София, Болгария  - 0.8 п.л.
41. Рудакова О.С. Подготовка аналитиков для органов власти и управления //Наука и власть: проблема коммуникаций/Материалы Всероссийской научной конференции (Москва, 26 сентября 2008 г.).-М.: Научный эксперт, 2009. - 0.9 п.л.
42. Рудакова О.С. Подготовка аналитиков в высшей школе //Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, приоритетных национальных проектов и программ. Ч.2. Сб.науч. тр. ИНИОН РАН. Редкол.: Пивоваров Ю.С. (отв. ред.) и др. ЦМ., 2009. - 0.9 п.л.
43. Рудакова О.С. Игровые модели партнерства в обучении современных управленцев //Пути, средства, возможности модернизации образовательной системы. Материалы научно-практической конференции 24-25 апреля 2009 г. Ч.II, М.: Издательство Московского психолого-социального института, издательство НПО МОДЭК, 2009 г - 0.8 п.л.
44. Рудакова О.С. Использование творческого потенциала персонала в процессе реинжиниринга бизнес-структур //XII Научно-практическая конференция Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями (РБП-СУЗ-2009): сборник научных трудов / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики - М.. 2009 г. - 0.3 п.л.
45. Рудакова О.С. Формирование и развитие творческого потенциала современных организаций в условиях кризиса в России //Международный аналитический журнал The Baltic Course, Riga, 19.05.2009 0.7 п.л. (электронно)
46. Рудакова О.С. Управление персоналом - условие реинжиниринга бизнес-процессов в кредитной организации //Актуальные проблемы экономики, культуры и права: Материалы четвертой межвузовской научно-практической конференции. Москва, 25 февраля 2009 года/Отв. ред. проф.Герасимов А.В. - М.: РУДН, 2009. - 0.7 п.л.
47. Рудакова О.С. Управление реинжинирингом персонала в организациях как основа устойчивого развития бизнеса //Управление и устойчиво развитие 2,2009, Лесотехнически университе, 2009, с/о Jusautor, Sofia, Bulgaria - 0.3 п.л.
48. Рудакова О.С. Реформирование бизнес-единиц современной России - основа повышения ее конкурентоспособности //Россия: Тенденции и перспективы развития. Ежегодник.Вып.4 Часть II. Редкол.:Пивоваров Ю.С. (отв.ред.) и др. - М. ИНИОН РАН, 2009. - 1.0 п.л.
49. Рудакова О.С. Роль реинжиниринга в процессе реформирования современных бизнес-структур //Проблемы экономики и менеджмента  Жуковский: МИМ ЛИНК, ЦСПЭ ИЭ РАН 2009.(Научные труды. Выпуск №24) - 0.8 п.л.
50. Рудакова О.С. Диагностика творческого потенциала организаций Российский экономический конгресс. Сборник докладов участников. М.: ИЭ РАН, 2009
51. Рудакова О.С. Роль команд в процессе реинжиниринга бизнес-процессов. Вестник Хмельницкого национального университета. Серия Экономические науки. Т.2., Хмельницкий, №3,2009, 0.8. п.л.

Публикации в материалах международных конференций:

53. Рудакова О.С. Имитационное моделирование сложных систем управления.//Экономический рост республики Беларусь: глобализация, инновационность, устойчивость Тезисы Международной научно-практической конференции. Белорусский государственный экономический университет, Минск, 20 мая 2008.г.
54. Рудакова О.С. Проблемы реинжиниринга бизнес-процессов в современных организациях//Социально-экономическая и финансовая политика России в процессе перехода на инновационный путь развития: Материалы международной научно-практической конференции 22-23 апреля 2008 г. Пленарное заседание. - М.: ВЗФЭИ, 2008. - 0.3 п.л.
55. Рудакова О.С. Особенности управления реинжинирингом в кредитных организациях. //Реформирование системы управления и мотивирующие системы оплаты труда на современном предприятии: сборник статей VI Международной научно-практической конференции.- Пенза: Приволжский Дом знаний, 2009.-0.3 п.л.
56. Рудакова О.С. Роль команд при реинжиниринге бизнес-процессов современных организаций //Материалы докладов Международной научно-практической конференции Социально-экономическое развитие предприятий и регионов Беларуси: инновации, социальные ориентиры, глобализация В 2 ч. Ч.1/УО ВГТУ.-Витебск, 2009.0.8 п.л.
57. Рудакова О.С. Интеллектуализация образования - необходимое условие формирования экономики знаний //Финансовый механизм повышения инновационной активности в экономике Республики Казахстан. Материалы Международной научно-практической конференции, посвященной 60-летию высшего экономического образования в Казахстане/ Под ред. Б.Ж. Ермекбаевой. - Алматы, 2009. - 0,4 п.л.
58. Рудакова О.С. Применение когнитивных моделей при реинжиниринге бизнес-процессов //Экономика региона: интеллект, инновации, предпринимательство. Материалы международной научно-практической конференции. 11 декабря 2009 г.- г.Омск.ВЗФЭИ 0.2 п.л.
59. Рудакова О.С. Использование методов реинжиниринга бизнес-процессов для развития банковской деятельности //Инновационный путь развития РФ как важнейшее условие преодоления мирового финансово-экономического кризиса. Материалы международной научно-практической конференции. 21-22 апреля  2009 г. Пленарное заседание.- М.: ВЗФЭИ, 2009.0,8 п.л.
60. Рудакова О.С. Некоторые подходы к реинжинирингу бизнес-процессов в организации //Реструктуризация экономики: ресурсы и механизмы: Материалы международной научно-практической конференции (Санкт-Петербург, 25-27 января 2010).-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010  0,2 п.л.
61. Рудакова О.С. Применение методов когнитивного моделирования при реинжиниринге бизнес-процессов в современных организациях //Инновационные модели современного менеджмента: проблемы формализации и внедрения: материалы Международной научно-практической конференции г.Владимир, 20-23 октября  2009 г.  Владимир, 2010 0.8 п.л.
62. Рудакова О.С. Преодоление сопротивления персонала - залог успеха проведения реинжиниринга бизнес-процессов в организациях.//Мировой экономический кризис XXI века и социально-экономическое положение Архангельской области: сборник статей по итогам международной научно-практической конференции / отв.ред. А.В.Сметанин. ЦАрхангельск: изд-во СГМУ, 2009 0.5 п.л.

Авторефераты по всем темам  >>  Авторефераты по экономике