Авторефераты по всем темам  >>  Авторефераты по экономике  

На правах рукописи

КРОТКОВ   Глеб Игоревич

комплексная оценка корпоративной реструктуризации НЕФТЕСЕРВИСНЫХ УСЛУГ (на примере оао татнефть)

Специальность 08.00.05 Ц Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Автореферат
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук

Москва

2012

Диссертационная работа выполнена на кафедре  производственного менеджмента Российского государственного университета нефти и газа имени И. М. Губкина

Научный руководитель:  доктор экономических наук, профессор

кафедры производственного менеджмента

  РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина 

  Крайнова Элеонора  Алексеевна

Официальные оппоненты: д.э.н., профессор кафедры экономики

строительства и управления инвестициями ГУУ

  Козловский Александр Васильевич

  к.э.н., начальник отдела экспертизы проектов

  ООО  Лукойл инжиниринг

  Пименова Наталья Анатольевна

Ведущая организация: Первое высшее техническое учебное заведение в

России НАЦИОНАЛЬНЫЙ МИНЕРАЛЬНО-

СЫРЬЕВОЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОРНЫЙ

Защита состоится л25 декабря 2012 года в 15:00 на заседании диссертационного совета Д.212.200.13 при Российском государственном университете нефти и газа имени И. М. Губкина по адресу: 119991, г. Москва, Ленинский проспект, д. 65, ауд. 1318.

Отзывы на диссертацию и автореферат, заверенные печатью, просим направлять в двух экземплярах по указанному адресу.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российского государственного университета нефти и газа имени И.М. Губкина.

Автореферат разослан л___ ноября  2012 г.  Объявление о защите диссертации и автореферат размещены на официальном сайте РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина и направлены на размещение в сети Интернет Министерства образования и науки Российской Федерации по адресу:

Ученый секретарь диссертационного

совета  Д. 212.200.13 доктор

экономических наук, профессор  __________ Зубарева В. Д.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационной работы обусловлена  рассмотрением научной проблемы, имеющей важное хозяйственное значение. В связи с завершением основных рыночных преобразований в экономике Российской Федерации, переходом экономики на рыночные отношения, предприятия нефтегазового комплекса сталкиваются с необходимостью изменения своих функций и структуры, а чаще всего, - комплексного изменения методов функционирования. Современный этап продвижения народного хозяйства по пути рыночных преобразований  выдвинул основное требование к предприятиям нефтегазового сектора промышленности - повышение своей конкурентоспособности. Это требование усиливается в период, когда перед нефтегазовыми компаниями стоят новые стратегические задачи, связанные с освоением трудно извлекаемых запасов из трудно доступных пластов.

В условиях истощения запасов нефти, когда на первый план выходит стратегическая задача повышения всесторонней эффективности (экономической, социальной, экологической) при уже достигнутых производственных результатах, нефтегазодобывающие компании вынуждены искать  пути своего устойчивого развития. Особенно эта задача остро стоит для тех компаний, у которых ресурсная база находится на стадии снижения запасов нефти - Открытое акционерное общество Татнефть (ОАО Татнефть) и Акционерная нефтяная компания Башнефть, и ряд других вертикально-интегрированных нефтяных компании (ВИНК).

Общеизвестно, что в период становления рыночной экономики, ВИНК с целью повышения эффективности своей деятельности избрали политику диверсификации, охватив производственный процесс лот скважины до бензоколонки. В данном производственном процессе наряду со связанной диверсификацией в ВИНК достаточно развита и несвязанная диверсификация, которая представлена множеством непрофильных предприятий. Такое положение требует от ВИНК корпоративной реструктуризации.

Однако, опыт оценки корпоративной реструктуризации нефтегазовых компаний и рынка нефтесервисных услуг недостаточно обобщен и формализован, что препятствует его широкому распространению. Анализу реальных результатов реструктуризации с точки зрения стоимостной оценки перспектив устойчивого развития нефтегазовых компаний после их организационных преобразований посвящены работы зарубежных авторов: Вандерборта М., Вильяма Швета, Ламоурекса,  У. Лазье, Марсела А., Монтгомери Ж. и др.  В последние годы появились работы отечественных авторов, освещающих в научных трудах актуальные проблемы в нефтегазовом секторе экономики: Грондберга С., Евтушенко Е.В., Мазура И.М., Шапиро В.Д., Крайновой Э.А., Лавущенко В.П., Городнего В.И., Телегиной Е.А., Череповицына А.Е и др.

Таким образом, и выбор темы диссертационной работы был обусловлен дефицитом теоретико-методических обобщений в области разработки экономического механизма реструктуризации, направленного на учет и экономическую оценку последствий организационных преобразований в процессе реструктуризации нефтегазовых компаний и расширения рынка нефтесервисных услуг.

Область исследования соответствует специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством.

Целью исследования является разработка методики комплексной оценки основных направлений корпоративной реструктуризации на примере ОАО Татнефть и ее последствий для нефтяной компании и рынка нефтесервисных услуг.

Объектом исследования являются активы сектора нефтяного сервиса  нефтегазодобывающих компаний, освобождение от которых, в рамках проведения реструктуризации, является эффективным методом повышения конкурентоспособности предприятий  нефтегазового производства.

Предметом исследования выступает инструментарий организационных преобразований в виде комплекса концепций, методов, моделей, механизмов, применяемых в реструктуризации нефтегазовых компаний, а также экономическая оценка на основе предложенных в диссертации методов.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области диверсификации деятельности предприятий, реструктуризации вертикально-интегрированных компаний, корпоративного управления нефтегазовыми компаниями. В исследовании использованы методы системного подхода и анализа систем, теории принятия решений, оценки бизнеса, маркетинга, экспертные методы.

Информационную базу исследования составили данные о состоянии сектора нефтесервисных услуг корпоративной деятельности ОАО Татнефть, выводимых во внешний сервис в качестве обособленных предприятий.

Научная новизна полученных результатов:

1. Предложен алгоритм выбора и оценки направлений корпоративной реструктуризации нефтесервисных услуг.
2. Предложена критериальная методика выбора возможных вариантов реструктуризации нефтесервисных услуг, позволяющая выявить положительные и отрицательные факторы осуществления каждого из вариантов реструктуризации.
3. Разработана комплексная система показателей и критериев оценки экономической эффективности корпоративной реструктуризации нефтегазовых компаний.
4. Получила дальнейшее развитие методика оценки экономических последствий корпоративной реструктуризации нефтесервисных услуг.
5. Разработана стратегия формирования регионального кластера  нефтяного сервиса на примере ОАО Татнефть, как необходимая предпосылка повышения эффективности нефтегазового производства и региона в целом.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они создают основу практически-ориентированного инструментария для решения задач комплексной корпоративной реструктуризации нефтегазовых компаний с учетом особенностей их последующего функционирования.

Предложенная концептуальная база реструктуризации и модели ее проведения могут позволить не только руководству нефтедобывающей компании, но и руководству вновь созданных сервисных предприятий повысить эффективность функционирования производственных процессов и оценить результаты реструктуризации производства в целом.

Апробация работы. Основные теоретические и методические положения диссертации докладывались, обсуждались и получили одобрение на 8-й Всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов Новые технологии в газовой промышленности, 2009г. (Москва, ОАО Газпром, РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина); 8-й Всероссийской  научно-технической конференции, посвященной 80-летию РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России, 2010 г. (Москва, РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина); 9-й Всероссийской  научно-технической конференции Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России, 2012 г. (Москва, РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина).

Публикации.  По результатам исследования опубликованы 7 работ, авторский объем которых составляет 2,15 п.л. Автор имеет 4 научные статьи в изданиях, выпускаемых в РФ и рекомендованных ВАКом для публикации основных результатов диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы, включающего 76 наименований. Материал изложен на 126 страницах компьютерной верстки  и включает 10 таблиц и 22 рисунка.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Предложен алгоритм выбора и оценки направлений корпоративной реструктуризации нефтесервисных услуг.

Зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда выше, а развитие динамичней.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;

во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;

в-третьих, структура бизнеса специализированных компаний более упорядочена;

в-четвертых, в этих компаниях нет пожирателей прибыли, то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких направлениях бизнеса она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться. Именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Так, основной целью совершенствования внутрикорпоративной структуры управления ОАО Татнефть является повышение эффективности работы  компании за счет освобождения основного производства от несвойственных ему функций. Как вертикально-интегрированная компания, она осуществляет свою деятельность за счет оптимизации системы управления основными видами деятельности - добычей, транспортировкой, переработкой и сдачей нефти - на уровне дочерних обществ.

В этом случае, основными задачами совершенствования внутрикорпоративной структуры компании являются:

• определение минимального набора функций каждого предприятия на базе  создания узкоспециализированных предприятий;
• оптимизация численности персонала;
• обособление финансовых потоков по видам деятельности;
• повышение прозрачности и эффективности компании.

Для выполнения поставленных задач проведено разделение многопрофильных предприятий ОАО Татнефть по видам деятельности (добыча, транспортировка, хранение и переработка), с выводом из их состава подразделений по сервисному обслуживанию основного производства.

В настоящем исследовании для выбора и оценки корпоративной реструктуризации нефтесервисных услуг предлагается следующий алгоритм, представленный на рисунке 1.

Рис. 1. Алгоритм выбора и оценки корпоративной реструктуризации

Источник: составлено автором.

2. Предложена критериальная методика выбора возможных вариантов реструктуризации нефтесервисных услуг, позволяющая выявить положительные и отрицательные факторы осуществления каждого из вариантов реструктуризации.

Проведенный анализ нормативно-правовой документации реструктуризации позволил разработать ряд вариантов, отражающих региональные и корпоративные особенности нефтегазовых компаний. Осуществление реорганизации структуры ОАО Татнефть и создание управляющих компаний возможно провести по вариантам, описание и анализ каждого из которых представлены в таблице 1.

В соответствии с методом бальных оценок, каждый из критериев оценивался по трёхбалльной шкале пропорционально увеличению степени приемлемости варианта. Каждый эксперт оценивал предложенные факторы по разработанной шкале  и результаты вносились в соответствующую таблицу бальных оценок. Также в таблице указывалась компетентность каждого эксперта. В целях повышения наглядности количество баллов обозначалось значком ().

Рассмотрение критерия территориальности, позволяет выявить наиболее рисковый вариант с точки зрения сохранения нефтесервисных предприятий на территории Республики Татарстан для обслуживания ОАО Татнефть.

Данный критерий  принимает значение  л, если возникает риск ухода  вновь созданных сервисных предприятий с территории Татарстана и прекращение обслуживания ОАО Татнефть. Если отсутствует риск ухода вновь созданных компаний с территории Татарстана, но есть риск нехватки мощностей для нужд ОАО Татнефть по причине получения сервисными компаниями новых заказов, то данный критерий принимает значение л. Если риск нехватки мощностей сервисных компаний для нужд ОАО Татнефть отсутствует, то критерий принимает значение л.

Критерий сложность согласования с антимонопольным органом дает возможность установить влияние нормативно-правовых основ реструктуризации на отдельные варианты. Критерий принимает значение л, если количество согласований с антимонопольным органом превышает 2, значение л, когда количество согласований с антимонопольным органом не превышает 2 и  значение л, если количество согласований с антимонопольным органом не превышает 1.

Критерий количество налоговых рисков показывает влияние налоговых процедур на варианты реструктуризации.

При наличии со стороны налоговых органов фискального толкования норм (в том числе, системного), регулирующих порядок

налогообложения операций при выбранном варианте реорганизации, данный критерий принимает значение л. При отсутствии или минимальном наличии со стороны налоговых органов фискального толкования (в том числе системного) норм, регулирующих порядок налогообложения операций при выбранном варианте реорганизации, критерий принимает значение л.

Критерий количество регистрационных процедур позволяет проанализировать каждый вариант с точки зрения регистрационных действий и их количества. Если общее количество регистрационных процедур превышает 2, то критерий принимает значение л, если общее количество регистрационных процедур не превышает 2, то значение л.

Критерий срок реализации варианта свидетельствует о длительности принятия решения.

В случае если срок реализации варианта превышает 5 лет, то критерий принимает значение л. Если же срок реализации варианта не превышает 5 лет без учета времени на получение всех видов лицензий, то критерий принимает значение л.

Предложенная критериальная оценка позволила выявить наиболее эффективные варианты корпоративной реструктуризации с учетом влияния различных факторов, тем самым позволяет оценить варианты проведения реструктуризации не только с точки зрения экономической эффективности, но в первую очередь с точки зрения стратегической эффективности каждого варианта.

Вариант 1. Учреждение компаний - дочек со 100% долей владения с возможностью последующей реализацией актива. ОАО Татнефть принимает решение о создании отдельных ООО (сервисных управляющих компаний) со 100% долей участия в них. Имущество, необходимое для ведения производственно-хозяйственной деятельности сервисными управляющими компаниями (УК), ОАО Татнефть передает в Управление по арендным отношениям. Впоследствии  сервисные УК будут

Табл.1. Сравнительная характеристика вариантов реструктуризации по основным критериям оценки

Критерии Варианты	Срок реализации варианта	Согласование с антимонопольным органом	Сохранение данных предприятий на территории Республики Татарстан для обслуживания нужд ОАО Татнефть	Количество налоговых рисков	Количество регистрационных процедур	Срок реализации варианта	Итоговая оценка
Вариант 1 Учреждение компаний-дочек со 100% долей владения с возможностью последующей реализации актива	5 лет (без учета срока на получение лицензий всех видов)						11
Вариант 2 Продажа непрофильных активов сторонним лицам	5 лет (без учета срока на получение лицензий всех видов)						9
Вариант 3 Учреждение компаниями - донорами сервисных УК с последующей передачей части долей в их уставном капитале в адрес ОАО Татнефть	7 лет (без учета срока на получение лицензий всех видов)						7

Источник: составлено автором.

арендовать данное имущество у ОАО Татнефть и поэтапно выкупать его. ОАО Татнефть создает сервисные компании и выводит все непрофильные активы в эти сервисные компании. Таким образом, достигаются следующие результаты:

• оптимизируется численность персонала, увеличивается централизация бизнес процессов;
• повышается качество выполняемых работ.

Уставный капитал сервисных компаний сформирован ОАО Татнефть, как единственным участником. Для привлечения дополнительных инвестиций предполагается возможность последующей продажи доли в уставном капитале. Но контрольный пакет должен оставаться за ОАО Татнефть. Для завоевания рынка нефтесервисных услуг предполагается первое время льготные (с применением понижающих коэффициентов) договорные условия работы с ОАО Татнефть для целей завоевания рынка сервисными УК и скорейшего выкупа ими арендуемого имущества. Контроль за работой по каждому направлению деятельности сервисных УК возложен на соответствующие  выполняемым работам службы ОАО Татнефть (кураторов).

Вариант 2. Продажа непрофильных активов сторонним лицам. Интерес покупателя - финансово-экономические показатели компании, их динамика и тенденции, юридическая чистота прав собственности на активы, система дистрибуции, способность собственников обеспечить работоспособность компании в период перехода прав собственности. Задача собственника (ов) - подготовить убедительную отчетность, правовой аудит принятых ранее важнейших управленческих решений, прежде всего в отношении акционерного капитала, правовой аудит владения материальными и нематериальными активами, подготовка команды менеджеров для продажи, достижения согласия с другими собственниками относительно существа сделки, ее цены, послепродажных условий, схемы получения средств и т.п. ОАО Татнефть объявляет об открытом аукционе либо о конкурсе на непрофильные активы компании. Объявляется о требованиях и  критериях, которым должны соответствовать компании, которые хотят купить активы. Объявляются условия, на которых будут реализовываться  активы. Данный вариант, несмотря на все уточнения в договоре условий продажи, является  самым

рисковым, т.к. новый собственник решит сотрудничать с другими нефтяными компаниями и завершит работы на территории Татарстана.

Даже при условии выполнения покупателем прописанных условий в договоре реализации активов компании, остается проблема неподконтрольного собственника, который может так выстроить взаимодействие своей сервисной компании с ОАО Татнефть, что с данной сервисной компанией будет работать некомфортно и нерентабельно.  Таким образом, ОАО Татнефть рискует остаться без данного вида услуг на территории разработки основного месторождения частично, либо полностью.

Вариант 3. Учреждение компаниями - донорами сервисных УК с последующей передачей части долей в их уставном капитале в адрес ОАО Татнефть. Каждая из компаний-доноров принимает решение об учреждении  сервисных УК. В качестве вклада в уставный капитал образуемых обществ компании - доноры передают принадлежащее им на праве собственности имущество. После завершения регистрационных процедур, связанных с учреждением сервисных УК, ОАО Татнефть расторгает договоры аренды с компаниями - донорами и передает необходимые мощности в аренду сервисным УК. Компании-доноры продают принадлежащие им доли в уставном капитале в адрес сервисных УК. Продажа компаниями-донорами долей в уставном капитале сервисным УК, как последняя операция, может быть заменена ликвидацией некоторых по выбору ОАО Татнефть компаний-доноров. В результате ликвидации последних, принадлежащие им доли в уставном капитале перейдут к ОАО Татнефть. Это позволит осуществить реорганизацию без привлечения дополнительных денежных средств. Уставный капитал сервисных УК может быть сформирован за счет привлеченных компаниями донорами денежных средств (краткосрочный кредит). При этом мощности компаний доноров, планируемые к передаче, будут выкуплены сервисными УК за счет денежных средств, полученных в качестве вклада в уставный капитал. Компании - доноры возвратят кредит. Размер финансовых затрат на осуществление варианта будет определяться ставкой процента по кредитному договору. Таким способом передача мощностей компаний - доноров позволяет ликвидировать основные налоговые риски данного варианта реорганизации. Этот вариант представляет собой что-то среднее между изложенными выше. Риск потери контроля за деятельностью сервисных компаний сохраняется в меньшей степени в сравнении с вариантом продажи третьим лицам. Но основной недостаток данного варианта - это большой срок реализации проекта.

Так, наиболее предпочтительным осуществлением корпоративных организационных преобразований является Вариант №1 - учреждение компаний-дочек со 100% долей владения с возможностью последующей реализации актива. Главным достоинством данного варианта является то, что сервис остается на территории Республики и  все выведенные мощности продолжат обеспечивать производственные нужды ОАО Татнефть. Тем самым, компания сохраняет свой контроль за деятельностью вновь созданных компаний.

3. Разработана комплексная система показателей и критериев оценки экономической эффективности корпоративной реструктуризации нефтегазовых компаний.

Обоснованная в настоящем исследовании направленность управления организационными изменениями на обеспечение динамической устойчивости процесса экономического развития нефтегазовой компании позволила предложить методические подходы к оценке эффективности организационных изменений. Динамическая устойчивость процесса экономического развития нефтегазовой компании как сложной социально - технической  системы возможна  при условии соответствия социальной организации уровню технической системы, которая является базисной и включает средства и предметы труда, технологические правила и др.  С этих позиций предлагаемые методические подходы к оценке эффективности организационных изменений на предприятии основаны на использовании четырех групп показателей: обобщающие показатели эффективности, а также показателей эффективности использования основных факторов производства: живого труда, основных фондов и материальных ресурсов.

Выбор факторов согласован  с экспертами. Оценка компетентности экспертов определялась по формуле (1.1).

К=0,5*(Ки+Ка)  (1.1)

где Ки - коэффициент информированности по проблеме. Каждый определяет его для себя сам (от 1 до 10 баллов) и умножает на 0,1

Ка - коэффициент аргументации. Рассчитывается для каждого эксперта по эталонной таблице. Каждый эксперт по таблице выбирает степень влияния источника.

Предлагаемый критериальный подход к оценке эффективности организационных изменений основан на сравнении внутри каждой группы значений основных показателей эффективности после осуществления проекта организационных изменений со значениями показателей до осуществления данного проекта путем расчета коэффициента  эффективности организационных изменений по каждой группе показателей, как средневзвешенной геометрической величины по формуле (1.2).
(1.2)

где - коэффициент эффективности организационных изменений по j - той группе показателей;

- удельный вес, значимость i-того показателя эффективности в составе j-той группы показателей.

Для оценки значимости i-того показателя в j-ой группе показателей используется метод экспертных оценок, который заключается в переводе качественных оценок предпочтения одного показателя перед другим в количественные. Удельный вес показателя  рассчитывается по формуле (1.3).

= ij /общ.  (1.3.)

где ij - коэффициент значимости i-того показателя эффективности в составе j-той группы показателей;

общ. - общая сумма баллов всех показателей j-той группы.

Где - коэффициент динамики i-того показателя эффективности организационных изменений в составе j-той группы показателей, рассчитываемый по формуле (1.4).

, если эффективность  характеризует рост показателей в

  =  динамике ( (1.4)

  , если эффективность  характеризует снижение показателей

в динамике

Где - значения i-тых показателей эффективности организации в составе j-той группы показателей, соответственно, до и после осуществления проекта организационных изменений.

На основе полученных значений коэффициентов эффективности по группам показателей () рассчитывается интегральный показатель - коэффициент эффективности организационных изменений по формуле (1.5).

= (1.5)

где Кинт - интегральный коэффициент эффективности организационных изменений;

Wj - удельный вес, значимость j-той группы показателей эффективности организационных изменений.

В настоящем исследовании предлагается, что интегральный коэффициент эффективности организационных изменений включает 3 группы показателей:

• обобщающие показатели эффективности;
• показатели эффективности живого труда;
• показатели эффективности использования основных фондов.

В свою очередь в группу обобщающих показателей эффективности включены:

• рентабельность продукции;
• рентабельность производства;
• затраты на 1 тонну реализованной нефти;
• коэффициент отношения переменных затрат к постоянным;

В группу показателей эффективности использования живого труда включены:

• производительность труда в натуральном выражении;
• количество человек, обслуживающих одну скважину.

В группу показателей эффективности использования основных фондов включены:

• общая фондоотдача;
• фондоотдача активной части основных фондов;
• коэффициент обновления основных фондов;
• коэффициент выбытия основных фондов.

Управление организационными изменениями тем эффективнее, чем выше значение интегрального показателя - коэффициента эффективности. Значения данного коэффициента меньше единицы характеризуют неэффективность управления организационными изменениями. Разработанный методический подход к оценке эффективности корпоративных организационных изменений может быть использован для анализа их результативности, выявления негативных тенденций снижения эффективности по отдельным группам показателей и для обоснования приоритетных с позиции управляющих  воздействий результирующих параметров динамической устойчивости процесса экономического развития нефтегазовых компаний.

Таблица 2

Расчет эффективности вывода вспомогательного производства ОАО Татнефть по группе обобщающих показателей эффективности

Наименование показателя	Значение показателей		Коэффициент динамики ()	Уд. вес ()	Расчет коэффициента эффективности организационных изменений по j-той группе показателей ()
	до рестр. ()	после рестр. ()
Рентабельность продукции,  %	24,7	31,1	1,26	0,3	1,071	1,176
Рентабельность производства, %	32,8	42,2	1,29	0,3	1,079
Затраты на 1 тонну реализованной нефти, руб./тн.	2577	2522	1,02	0,2	1,004
Коэффициент отношения переменных затрат к постоянным	1,3	1,5	1,15	0,1	1,014

Источник: составлено автором

Изменение организации работ в нефтяном сервисе, оптимизация расходов за счет повышения квалификации персонала, повышения производительности труда, высвобождения площадей и имущества значительно повлияли и на структуру         постоянных затрат ОАО Татнефть.

За счет экономии были компенсированы:

- новые расходы, в т.ч. по информационным технологиям.

- рост энергозатрат, который с 2002 года составил 2,8 раза. Доля энергозатрат в постоянных затратах увеличилась с 7,7% в 2002 г. до 11,6% в 2009 г. Если бы Татнефть не проводила в эти годы масштабные мероприятия по энергосбережению, то рост энергозатрат составил бы почти 3,5 раза, а их удельный вес в расходах на добычу нефти вырос бы до 14,7%.

Оптимизация расходов была достигнута за счет реализации комплекса мер по оптимизации затрат, в том числе за счет пересмотра лимитов и норм. В настоящее время практически весь процесс организации производства в ОАО Татнефть - от процесса добычи и обеспечения производства до процесса реализации готовой продукции охвачен системой лимитов и нормативов по всем направлениям деятельности и по всем видам ресурсов. Общее количество лимитов и нормативов, разработанных специалистами и внедренных на всех предприятиях производственного комплекса компании, составляет около 1 миллиона 400 тысяч. Сегодня имеющаяся нормативная база является фундаментом взаимоотношений с предприятиями нефтяного сервиса в области стоимости услуг и управления затратами.

Таблица 3

Расчет эффективности вывода вспомогательного производства ОАО Татнефть по группе показателей эффективности использования живого труда

Наименование показателя	Значение показателей		Коэффициент динамики () (расчет по формуле)	Уд. вес ()	Расчет коэффициента эффективности организационных изменений по j-той группе показателей ()
	до рестр. ()	после рестр. ()
Производительность труда в натуральном выражении, тн./чел.	731	1600	2,19	0,5	1,48	2,10
Количество человек, обслуживающих на одну скважину, чел./скв.	1,8	0,89	2,02	0,5	1,42

Источник: составлено автором

В результате реструктуризации существенно изменилась структура численности производственного комплекса ОАО Татнефть. Численность непосредственно материнской компании за счет вывода сервисных и непрофильных видов деятельности сократилась на 34 500 чел., а ее доля в общей численности производственного комплекса снизилась с 55,1% до 25,7%. Соответственно, увеличилась численность персонала в блоке внешнего нефтяного сервиса с 18 400 чел. до 39 200 чел., из которых  10 700 чел. оказывают услуги сторонним предприятиям. Изменения коснулись и других направлений деятельности. В целом, численность производственной группы Татнефть составила на 1 января 2009 г. 101 400 чел, что на 7,9% меньше уровня 2002 г.

Наибольший уровень оптимизации был достигнут в строительстве (более 60%), легковом транспорте (52%), энергетике (около 40%). Всего, в ходе вывода этих видов деятельности во внешний сервис, численность персонала уменьшилась на 28,8% или на 12а700 чел. Одновременно были созданы новые рабочие места на строительстве комплекса нефтеперерабатывающих, нефтехимических заводов, производстве ЦМК - шин, на проектах за пределами РТ.

Переход на внешний  нефтяной сервис принципиально изменил организацию управления и обеспечения производства. Руководство и специалисты НГДУ, которые раньше выполняли массу функций по организации исполнения работ - по закупке и хранению ТМЦ, заключению множества договоров, а также большое количество функций в непроизводственной сфере (сельское хозяйство, охрана и т.д.), - в настоящее время получили возможность сконцентрироваться на основном виде деятельности компании - нефтедобыче. Сегодня в функции НГДУ входит выбор исполнителей работ, контроль качества исполнения заказов.

Переход от административных рычагов в организации работ (по внутрикорпоративным положениям) к схеме заказчик - подрядчик и создание специализированного контроля за исполнением работ - службами супервайзеров и распорядителей работ -  привели к росту ответственности сторон и, соответственно, повышению качества работ. 

Таблица 4

Расчет эффективности вывода вспомогательного производства ОАО Татнефть по группе показателей эффективности использования основных фондов

Наименование показателя	Значение показателей		Коэффициент динамики ()	Уд. вес ()	Расчет коэффициента эффективности организационных изменений по j-той группе показателей
	до рестр. ()	после рестр. ()
Общая фондоотдача (по добыче нефти), тн./тыс.руб.	0,23	0,35	1,52	0,3	1,13	1,76
Фондоотдача активной части основных фондов (по реализованной нефти), руб./руб.	0,34	1,33	3,91	0,25	1,41
Коэффициент обновления основных фондов	0,14	0,17	1,21	0,25	1,05
Коэффициент выбытия основных фондов	0,27	0,34	1,26	0,2	1,05

Источник: составлено автором

В рамках завершающего пятого этапа управления организационными изменениями результаты их реализации были оценены в ОАО Татнефть преимущественно по изменению абсолютных показателей - сокращению численности работающих, приросту дохода за счет дохода от продажи имущества, снижению объемов потребляемых энергоресурсов и других показателей - в течение периода реализации организационных изменений. В соответствии с доминирующей концепцией постоянных организационных изменений представляется обоснованным проведение оценки эффективности реализованных в ОАО Татнефть организационных изменений с обоснованием направлений их дальнейшего совершенствования.

Таблица 5

Расчет интегрального коэффициента организационных

изменений ОАО Татнефть в 2004-2008гг.

Наименование группы показателей	Коэффициент эффективности организационных изменений по группам показателей (	Удельный вес, значимости группы показателей эффективности организационных изменений (	Расчет интегрального коэффициента  эффективности организационных изменений
				=
1.Обобщающие показатели эффективности	1,20	0,5	1,10	1,52
2. Показатели эффективности живого труда	2,10	0,25	1,20
3.Показатели эффективности использования основных фондов	1,76	0,25	1,15

Источник: составлено автором

Как видно из расчета, в целом организационные изменения нефтегазового предприятия можно оценить как эффективные, поскольку значение интегрального коэффициента организационных изменений (таблица 5)  на уровне 1,52 превышает единицу (нижнюю границу эффективности). В наибольшей мере эффективность организационных изменений обусловлена ростом эффективности использования живого труда - в частности, производительность труда в компании возросла в 2008 г. по сравнению с 2004г. в 2,2 раза (с 731 тн/чел в 2004г. до 1600 тн/чел в 2008г.). Во многом это обусловлено снижением численности работающих в результате выведения непрофильных подразделений во внешний сервис. Соответственно уменьшился и показатель количество работающих на 1скважину (в 2 раза в 2008 г. по сравнению с 2004г.).

4. Получила дальнейшее развитие методика оценки экономических последствий корпоративной реструктуризации нефтесервисных услуг.

В данном исследовании для оценки экономических последствий организационных изменений (этап 9 алгоритма) предлагается применить методику маржинального дохода. Данная методика основана на структурном учете затрат на производство.

Учет долгосрочных затрат ведется в сопоставлении с возможными доходами от реализации готовой продукции. Структурные долгосрочные затраты распределяются между видами продукции пропорционально ожидаемым доходам.

Эта система учета облегчает выявление результатов по каждому принимаемому управленческому решению в процессе реализации проекта реструктуризации.

Учет постоянно распределяемых затрат на производство - вариант, предусматривающий распределение затрат в три этапа:

1. включение в себестоимость прямых пропорциональных затрат;

2. отнесение на себестоимость переменной части общих затрат;
3. распределение по видам продукции общих постоянных затрат.

Эта система характеризуется последовательностью распределения затрат, что позволяет регулировать величину предполагаемой прибыли на единицу объема.

Результаты последствий корпоративной реструктуризации ОАО Татнефть с использованием Двухуровневого принципа учета маржинального дохода сведены в таблицу 6.

Таблица 6.

Экономическая оценка последствий корпоративной реструктуризации нефтесервисных услуг ОАО Татнефть

Показатели	До реструктуризации	После реструктуризации
1. Маржинальная прибыль, млн. руб.	65091,9	65091,9
2. Постоянные прямые затраты основного производства, млн. руб.	17365,5	15453,5
3. Косвенные затраты основного производства, млн. руб.	8229,9	10275,9
4. Прибыль основного производства, млн. руб.	39496,6	39362,6
5.Прямые затраты вспомогательного производства, млн. руб.	4622,7	3823,5
6. Косвенные затраты вспомогательного производства, млн.руб.	6720,2	4591,0
7.Налог на имущество, млн. руб.	912,0	862,0
8. Доход от продажи имущества, млн.руб.		2500,9
9. Прибыль до налогообложения, млн.руб.	27241,7	34310,9
10. Налог на прибыль, млн.руб.	5448,3	6862,2
11. Чистая прибыль, млн.руб.	21793,3	27448,7
12. Рентабельность продукции, %	24,7%	31,1%
13. Рентабельность производства, %	32,8%	42,2%

Источник: составлено автором

В целях сопоставимости сценариев учитывались неизменными показатели лобъем добычи нефти и лцена на нефть. Соответственно в расчетах не изменяются выручка, переменные затраты и маржинальная прибыль основного производства.

5. Разработана стратегия формирования регионального кластера  нефтяного сервиса на примере ОАО Татнефть, как необходимая предпосылка повышения эффективности нефтегазового производства и региона в целом.

Использование предложенной методики оценки эффективности корпоративных организационных изменений в ОАО Татнефть выявило важную тенденцию роста эффективности нефтесервисного обслуживания скважин. Это позволяет сделать вывод о высокой эффективности реализованных организационных изменений по выведению непрофильных предприятий во внешний сервис.

Рис. 2 Схема организации сервисного обслуживания нефтедобычи в ОАО Татнефть до 2004 г.

Источник: составлено автором

В процессе обоснования направлений повышения эффективности корпоративных организационных изменений был проведен анализ реализованной в 2004 - 2008 гг. схемы реструктуризации нефтесервисных услуг в ОАО Татнефть.

До 2004 г. нефтесервисное обслуживание процесса нефтедобычи на предприятии осуществлялось нефтесервисными подразделениями, функционирующими в составе ОАО Татнефть по схеме, представленной на рисунке 2.

В соответствии с программой реструктуризации предприятия на базе нефтесервисных подразделений, выведенных из состава ОАО Татнефть, были созданы дочерние компании, единственным учредителем которых выступало ОАО Татнефть. Схема организации сервисного обслуживания нефтедобычи в ОАО Татнефть после 2007 г. представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Реализуемая с 2008 г. схема организации сервисного обслуживания нефтедобычи в ОАО Татнефть

Источник: составлено автором

Схема, представленная на рис. 3, характеризуется организационным разделением нефтедобывающего и сервисного блоков. В процессе обоснования схемы реструктуризации ОАО Татнефть были изучены и частично использованы подходы к организации сервисного обслуживания нефтедобывающего производства других нефтяных компаний. Мировой и отечественный опыт показал, что современным нефтедобывающим компаниям, владеющим собственными сервисами, сложно функционировать в рыночных условиях, т.к они вынуждены обеспечивать сервисный сектор гарантированным заказом, получая при этом лишь административный рычаг управления. Наряду с этим собственные сервисные предприятия не имеют конкурентных преимуществ перед сторонними подрядчиками, поскольку политика компании обычно не предполагает значительных инвестиций  в сервисный бизнес  для достижения прорыва в технологической сфере и коренного технического перевооружения сервисов.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Проведенный анализ рынка нефтесервисных услуг Российской федерации, позволил выявить сильных и слабых игроков на рынке, раскрыть основные проблемы и наметить пути совершенствования рынка нефтесервисных услуг.
2. Обзор методологических основ реструктуризации вскрыл проблемы в области экономической оценки последствий корпоративной реструктуризации и выбора ее направлений.
3. С целью повышения эффективности нефтесервисных услуг, разработана структурно-организационная модель реструктуризации нефтесервисных услуг предприятий нефтедобычи, работающих на истощенных месторождениях, включающая варианты, критерии, этапы, цели, мероприятия, методы и последствия реструктуризации, представленная в виде систематизированных таблиц, схем и рисунков.
4. С целью оптимизации принятия управленческих решений предложен метод экономической оценки последствий реструктуризации и ее основных направлений, учитывающий контролируемость отдельных параметров эффективности нефтегазового производства в сложившихся условиях хозяйствования и предусматривающий альтернативность принятия решений.
5. Методологические разработки подтверждены практическими расчетами вариантов реструктуризации на примере предприятий нефтегазодобычи нефтяной компании ОАО Татнефть, что позволяет рекомендовать их для внедрения на предприятиях других нефтегазовых компаний, работающих на истощенных месторождениях.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1. Крайнова Э. А., Кротков Г. И. Проблемы и стратегические приоритеты развития российского рынка нефтесервисных услуг. Информационно-аналитический журнал Нефть, газ и бизнес №7, 2011 с.12-15 (ВАК РФ)
2. Кротков Г. И. Принципы и предпосылки формирования нефтегазодобывающего кластера сервисного обслуживания. Научно-экономичесий журнал  Проблемы экономики и управления НГК №10, 2011 с.22-29. (ВАК РФ)
3. Кротков Г. И. Методический подход к оценке организационных изменений  при реструктуризации нефтяных компаний. Научно-экономичесий журнал  Проблемы экономики и управления НГК №3, 2012 с.45-50. (ВАК РФ)
4. Кротков Г. И. Проблемы реструктуризации нефтяных компаний и их практическое решение. Сборник научных трактатов Всероссийской научно-практической конференции  Экономическое проблемы развития минерально-сырьевого и топливно-энергетического комплексов России. Санкт-Петербургский горный институт, 2010 с.49-51. (ВАК РФ)
5. Кротков Г. И. О результатах реструктуризации ОАО Татнефть. Тезисы докладов 8й всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов Новые технологии в газовой промышленности 2009 г. с.39.
6. Кротков Г.И., Крайнова Э. А. Особенности внутрикорпоративной структуры управления ОАО Татнефть. Тезисы докладов 9й Всероссийской научно-технической конференции Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России, Москва, 2012. с.183-184.
7. Кротков Г. И. Особенности реструктуризации зарубежных и российских нефтегазовых компаний. Тезисы докладов 8й Всероссийской научно-технической конференции Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России, Москва, 2010. с.213.

   Авторефераты по всем темам  >>  Авторефераты по экономике