Geum.ru
   Авторефераты по всем темам  >>  Авторефераты по экономике  

На правах рукописи

Пулова Лидия Борисовна

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СРЕДСТВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

АУТСОРСИНГА В МАЛОМ И СРЕДНЕМ

ПРОМЫШЛЕННОМ БИЗНЕСЕ

Специальность 08.00.05 Ц Экономика и управление народным

хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Санкт-Петербург - 2012

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов 

Научный руководитель Ц

доктор экономических наук, профессор

Карлик Александр Евсеевич

Официальные оппоненты:

Титов Антон Борисович

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, профессор кафедры Экономики и управления социальной сферой

Смирнова Ольга Александровна

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, профессор кафедры Экономики и менеджмента технологий и материалов 

Ведущая организация Ц

Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики

Защита состоится л__ ______2012 г. в  _____ часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд. 3040.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.

Автореферат разослан л____________________2012 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета

Е.В. Песоцкая

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

 

Актуальность исследования.

В современных условиях, когда российский промышленный комплекс столкнулся с необходимостью преодоления последствий экономического кризиса, особое значение придается поиску эффективных управленческих механизмов, внедрение которых способно придать реально функционирующим промышленным предприятиям инновационный вектор развития, соответствующий современным национальным ориентирам, создать условия для модернизации производственного базиса страны, развития и гармонизации многих социальных процессов. Особая роль в решении данных задач принадлежит малому и среднему промышленному бизнесу - одной из важных составляющих социально-экономического комплекса Российской Федерации и ее регионов. Развитие малых и средних промышленных предприятий (МСПП) в значительной мере определяет темпы экономического роста страны, структуру валового национального продукта. Динамичное поступательное развитие малого и среднего промышленного бизнеса создает основу для разрешения целого ряда социально-экономических проблем. В их числе:

- обеспечение потребностей различных категорий потребителей;

- формирование конкурентной среды и активизация рыночных отношений;

- активизация научно-технического прогресса и инновационной деятельности, что обеспечивает внедрение нововведений в социально-экономическую жизнь общества;

- вовлечение в процесс производства ресурсов, не используемых крупными предприятиями;

- создание новых рабочих мест, появление дополнительных возможностей в решении проблем занятости трудоспособного населения;

- расширение ассортимента и повышение качества товаров, работ, услуг;

- создание вспомогательных производств в помощь крупным предприятиям;

- придание экономике таких качеств, как гибкость, мобильность, маневренность;

- смягчение социального неравенства;

- использование творческих способностей населения и другие.

Однако представители малого и среднего промышленного бизнеса в своем подавляющем большинстве оказываются неспособными к обеспечению своих конкурентных преимуществ, их развитию и эффективному использованию. Одной из причин, ограничивающих рост конкурентоспособности предприятий рассматриваемого типа, является отсутствие достаточных ресурсов в отношении использования современных управленческих технологий, способных активизировать их производственный, инновационный, кадровый потенциал. Крайне затруднено функционирование малых и средних предприятий как неотъемлемого элемента отраслевой структуры российской промышленности, обладающего инициативностью, предпринимательским подходом к хозяйственной активности, самостоятельностью, а в ряде случаев - незаурядными новаторскими способностями. Сложности возникают как на уровне обеспечения их конкурентоспособности в стратегическом периоде, так и на уровне установления и удержания конкурентных позиций в тактическом и даже оперативном периодах. Эти сложности не позволяют реализовать особой роли субъектов малой экономики - достижение сбалансированности спроса и предложения на отраслевых и территориальных рынках, формирование условий для повышения уровня занятости населения, более полного использования инвестиционных возможностей региональных производственных систем.

Представляется очевидным, что малый и средний промышленный бизнес на современном этапе нуждается в масштабной поддержке. Такая поддержка может осуществляться в различных формах и, в частности, в рамках практически всего комплекса управленческих функций, начиная с определения направлений инновационного поиска и заканчивая производством промышленной продукции, соответствующей количественным и качественным характеристикам потребительского спроса. Действенной формой реализации такой поддержки может стать внедрение средств управленческого консультирования в форме управленческого аутсорсинга, который правомерно рассматривать как один из способов повышения эффективности функционирования систем управления на предприятиях малого и среднего промышленного бизнеса.

Эти и другие обстоятельства обуславливают актуальность темы диссертационного исследования.

Степень разработанности научной проблемы.

Исследуемые проблемы освещены в работах известных ученых-экономистов, занимающихся вопросами управления промышленностью, формирования управленческих систем в условиях инновационной экономики, управления малым и средним бизнесом, методического обеспечения инновационной деятельности, а также формирования, реализации и развития конкурентных преимуществ бизнес-субъектов малой экономики. Наибольший вклад в изучение данной тематики внесли Аникин Б.А., Белоусов А.Р., Гасымов Ш.М., Воронина В.М., Иванова Н.И., Карлик А.Е., Любанова Т.П., Муравьев А.М., Мясоедова Л.В., Песоцкая Е.В., Пономарев А.А., Сафарова Е.Ю., Сигова М.В., Уткин Э.А., Черненко В.А., Шишханов М.О. и ряд других.

Целью диссертации является исследование проблем и разработка методических основ формирования и реализации управленческого аутсорсинга на малых и средних промышленных предприятиях, стремящихся к развитию и эффективному использованию своего инновационного потенциала.

В соответствии с данной целью в диссертации были поставлены и последовательно решены следующие задачи:

- охарактеризовать проблемы и перспективы развития предприятий малого и среднего промышленного бизнеса в условиях инновационной экономики;

- раскрыть теоретико-методические основы управленческого консультирования, учитывающего особенности промышленных предприятий малых форм;

- исследовать существующие подходы к типологизации управленческого консалтинга; охарактеризовать социально-экономическую сущность информационно-аналитического консалтинга;

- разработать методические основы по формированию и реализации управленческого аутсорсинга, раскрыть его специфику в сфере малого и среднего бизнеса;

- обосновать необходимость использования проектного подхода в управленческом аутсорсинге;

- сформулировать методические рекомендации по разработке проектов управленческого аутсорсинга в малом и среднем промышленном бизнесе;

- разработать методы и организационные приемы по информационному обеспечению управленческого аутсорсинга.

Объектом исследования Ц являются малые и средние промышленные предприятия, адаптирующиеся к условиям инновационно-ориентированной экономики.

Предмет исследования Цметоды управления предприятиями малого и среднего промышленного бизнеса, реализующими аутсорсинговый подход.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили положения, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых в области теории управления, экономики и управления промышленностью, менеджмента, маркетинга. В зависимости от задач исследования использовались принципы системного подхода, методы научной абстракции, типологизации, структуризации, а также функционального и предметного анализа, экспертных оценок.

Информационной базой исследования явилась статистическая информация, данные и аналитические материалы известных исследовательских и консалтинговых центров, экономическая аналитика, представленная в Интернет-ресурсах.

Соответствие диссертации Паспорту научной специальности 08.00.05 Ц Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность). Диссертация соответствует п. 1.1.2. Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий; п. 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов Паспорта научной специальности.

Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и полученные лично соискателем

- обоснована необходимость и возможность использования малыми и средними промышленными предприятиями трех моделей управления инновациями: за счет развития инновационных инициатив специалистов предприятия, за счет привлечения внешних специалистов-консультантов (внешняя модель), на основе сочетания усилий специалистов предприятия и внешних консультантов (комбинированная модель);

- определены мотивы управления инновациями в малом и среднем промышленном бизнесе: обусловленные логикой жизненного цикла продукции, обусловленные кризисной ситуацией, обусловленные внутренней инновационной активностью предприятий, а также синтезированная форма мотивационного воздействия, которая создает основу для использования комбинированной модели;

- развита типология управленческого консалтинга, учитывающая специфику малого и среднего промышленного бизнеса; идентифицировано понятие информационно-аналитического консалтинга, базирующегося на совместной реализации информационно-обеспечивающей функции и функции проведения аналитических процедур, предшествующих разработке концепции формирования и предоставления потребителям - малым или средним предприятиям, консалтинговых услуг;

- определена специфика управленческого аутсорсинга, как особой формы консалтинга, заключающаяся в его ориентации на четко очерченную проблематику и реализации в форме самостоятельных аутсорсинговых проектов;

- сформированы методические рекомендации и алгоритм разработки проектов управленческого аутсорсинга, дифференцирована диагностическая составляющая проекта с выделением предпроектной и структурной диагностики;

- разработаны механизмы информационного обеспечения аутсорсинговых проектов, использующие средства внешнего и комбинированного аутсорсинга, а также предполагающие привлечение специалистов предприятия к информационному обеспечению стадии реализации проекта.

Теоретическая и практическая значимость исследования.

Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что в нем содержится комплекс методических положений, которые могут составить основу для формирования стратегических и тактических управленческих решений по использованию средств аутсорсинга предприятиями малого и среднего бизнеса, функционирующими в различных отраслях промышленности.

Практическая значимость полученных автором результатов определяется способностью к их внедрению в управленческую практику.

Апробация результатов исследования.

Результаты диссертационного исследования докладывались на ряде межотраслевых и межрегиональных научных и научно-практических конференций и семинаров по проблемам развития отечественной промышленности, малого и среднего бизнеса, становления и развития инновационной экономики, где они получили одобрение научной общественности.

Публикации результатов исследования.

По теме диссертации опубликовано 5 научных работ общим объемом 2,0 п. л., в том числе авт.- 1,6 п. л.

Структура диссертации.

Диссертация состоит из введения; трех глав, последовательно включающих аналитические разработки, научно-теоретические изыскания, методические и организационно-экономические рекомендации, а также заключения, в котором обобщены основные положения работы, и списка использованной литературы.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

Важнейшей социально-экономической функцией малого и среднего промышленного бизнеса является возможность удовлетворения динамично растущего потребительского спроса, а также установление равновесия на потребительском рынке. Реализации этой функции способствуют такие свойства МСПП, как меньшая по сравнению с крупным бизнесом капиталоемкость предприятий, способность организовывать производство в короткие сроки, меньшая потребность в ресурсах.

В настоящее время в среднем по России в расчете на 1000 человек населения приходится 12 малых и средних предприятий. Инвестиции в основной капитал этих предприятий (по данным на 2011 год) составляют 830,9 млрд руб., наличие основных средств характеризуется показателем в 4235,0 млрд руб. Основное количество малых и средних предприятий функционирует в сфере оптовой и розничной торговли и оказания ряда бытовых услуг (~38%). В промышленности их доля существенно ниже - от 12% до 17% по разным оценкам. При этом за последние десять лет отмечается рост удельного веса МСПП в отраслевой структуре промышленных предприятий.

Нельзя не заметить стабильного роста малых и средних предприятий, хотя темпы роста отличаются неравномерностью. Если за период 2003-2006 гг. темп роста числа малых и средних предприятий составлял 4-7%, то за период 2006-2007 гг. он составил 10,1%. В 2008 г. и 2009 г. был зафиксирован темп роста данного показателя на уровне 17,3% и 18% (соответственно). В 2010-2011 гг. этот темп роста сохранялся1.

Представляет интерес региональный аспект рассматриваемой проблематики - распределение МСПП по регионам РФ. Наибольший удельный вес малых и средних предприятий зафиксирован в Центральном федеральном округе (29,6%). Высокий удельный вес зафиксирован в Приволжском федеральном округе (22,4%), в Северо-Западном федеральном округе (16,3%), а также в Приволжском и Сибирском федеральных округах (17,9% и 15,5% - соответственно).

Среди МСПП особую активность проявляют малые предприятия. Начиная с 2009 года в 83 регионах РФ наблюдается рост их числа на уровне примерно 20% в год, а в 24 регионах наблюдается увеличение их числа более, чем на 30%. Причем плотность малых компаний наиболее велика в крупных городах. По этому показателю лидирует Санкт-Петербург - 2775 единиц на 100а000 жителей и Москва - 2048 единиц2.

Сохраняющийся даже в условиях кризиса рост числа малых и средних промышленных предприятий свидетельствует о наличие благоприятных перспектив их развития, однако расширение этих перспектив зависит от уровня развития рыночной инфраструктуры и функционирования соответствующих рыночных институтов.

При развитой системе рыночных институтов негативные воздействия внешней среды могут быть ослаблены, а позитивные - усилены, что создает благоприятный климат для функционирования малых и средних промышленных предприятий. Следует отметить, что для малых и средних промышленных предприятий особую роль играют институциональные и инфраструктурные факторы. Организация промышленного производства даже для малой структуры - процесс, как правило, более сложный, чем, например, организация деятельности по оказанию различных услуг. Этот процесс требует знания технологий, соответствующей квалификации работников, более дорогостоящего оборудования. Продукция малых и средних промышленных предприятий обычно более фондоемка и материалоемка по сравнению с продукцией непромышленных малых фирм; соответственно, при прочих равных условиях рентабельность малых и средних промышленных предприятий ниже, что обуславливает появление особых сложностей в формировании и удержании их конкурентных позиций в динамичной рыночной среде.

При этом существуют факторы, объективно сдерживающие развитие МСПП, большинство из которых обусловлено их экономической природой:

- инвестиции в малом и среднем промышленном бизнесе по сравнению с другими видами малого бизнеса окупаются за более длительный срок;

- для открытия предприятий малого бизнеса в промышленной сфере требуется более значительный стартовый капитал, чем для открытия аналогичных предприятий непромышленного профиля;

- весьма ощутимо влияние на МСПП монопольных структур;

- капитальные вложения в малый и средний бизнес промышленного профиля более рискованны;

- МСПП испытывают сложности с получением кредитов, инфраструктурным обеспечением производственной деятельности;

- современные механизмы господдержки (в частности, государственно-частное партнерство) направлены прежде всего на крупный бизнес, государственные и региональные программы поддержки малого и среднего бизнеса реализуются лишь частично;

- велика стоимость ресурсов, что не может не ограничивать развитие малого сектора в промышленности.

Между тем международный опыт демонстрирует - малый и средний промышленный бизнес может принять активное участие в решении ряда народнохозяйственных задач:

- он способен стать реализатором субконтрактных производственных проектов и осуществлять ряд производственных процессов в обеспечении реализации готовой продукции;

- он может быть задействован в обеспечении крупных промышленных предприятий непрофильными услугами на принципах аутсорсинга;

- его участие необходимо в технологическом обновлении российской промышленности, т. к. МСПП обладают значительным потенциалом в отношении создания инновационных технологий и их внедрения в хозяйственную практику;

- на его основе может быть обеспечено заполнение ограниченных, но всегда существующих рыночных ниш с использованием собственных разработок и ноу-хау.

Указанные задачи определяют необходимость инновационного вектора развития МСПП, который позволяет им стать полноценными участниками процессов, свойственных инновационно-ориентированной экономике. Однако на малых и средних промышленных предприятиях остаются нерешенными ряд проблем, связанных с управлением инновационной деятельностью. В общем виде они могут быть решены тремя способами, воплощенными в соответствующих организационных моделях:

- силами специалистов, занятых в системе управления малым и средним предприятием, за счет разработки соответствующих управленческих решений, а также планов и программ инновационного развития предприятия;

- с привлечением внешних специалистов-консультантов, ориентированных на оказание услуг профессиональной поддержки малым и средним предприятиям в решении вопросов, связанных с управлением ими (во всем многообразии управленческих функций);

- на основе сочетания деятельности внешних консультантов и специалистов предприятия.

Первый из способов связан с использованием так называемых внутренних консультантов (специалистов предприятия), второй - внешних консультантов. Третий формируется на принципах комбинирования двух других способов. Последний из способов обуславливает существование особого вида консалтинга - комбинированного консалтинга.

Учитывая сложность проблем, стоящих перед МСПП, и собственно инновационных процессов представляется целесообразным широкое использование системы управленческого консультирования (консалтинга), которое, с одной стороны, может осуществлять поиск инновационных идей, производить их оценку и выбор, осуществлять реализацию этих идей, обеспечивая их продвижение на рынок (задачи инновационного развития), а с другой стороны, - обеспечивать управление изменениями, обусловленными как макро-, так и микроэкономической динамикой. В диссертации выполнено исследование особенностей использования системы управления изменениями в МСПП, результаты которого приводят к следующих выводам:

- в рамках управления изменениями реализуется принцип активной адаптации, базовый для предприятий рассматриваемого типа;

- в отличие от крупных промышленных компаний, где система управления изменениями должна функционировать в непрерывном режиме, в МСПП данный вид управления может осуществляться дискретно, за счет усилий временных рабочих групп, основными функциями которых является мониторинг и диагностика внешних факторов, разработка управленческих решений по поводу изменений, а также реализация этих изменений на малых и средних предприятиях;

- система управления изменениями эффективна в том случае, если она функционирует вне зависимости от системы текущего управления и действует параллельно. Учитывая сложность изменений необходимо использовать принцип внешнего дополнения, который реализуется за счет привлечения внешних специалистов-консультантов. В этом смысле малые и средние промышленные предприятия следует рассматривать как основных потребителей услуг управленческого консультирования, которые выступают в форме специфического рыночного предложения.

Что касается управления инновационными процессами в МСПП, то здесь следует выделить три аспекта. Первый из них связан с необходимостью внедрения инноваций в соответствии с логикой жизненного цикла продукции. В принципе этот подход соответствует логике антикризисного управления - актуального в любых условиях, согласно которой система управления малым или средним промышленным предприятием не только противодействует кризисным явлениям, но и предупреждает их. Следование этой логике означает, что антикризисное управление в МСПП должно иметь превентивный характер, что требует осуществления ряда действий:

- организации мониторинга жизненного цикла продукции МСПП;

- четкой фиксации границ инновационных периодов (циклов);

- организации мониторинга инновационной среды, которая формируется как за счет факторов внешнего окружения, так и за счет внутренних факторов;

- формирования портфеля инноваций - комплекса предложений с разной степенью новизны, которые соответствуют критерию эффективности и принципиально или полностью готовы к внедрению;

- обоснования и выбора эффективных инноваций;

- обеспечения своевременного внедрения эффективных инноваций;

- создания инновационной инфраструктуры, способной обеспечить внедрение новой продукции;

- формирования организационной культуры, стимулирующей развитие инновационного процесса на принципах непрерывности, последовательности и преемственности;

- разработки и реализации мер по использованию внутренних коммуникаций в стимулировании инновационной деятельности.

Второй аспект управления инновационной деятельностью МСПП связан с кардинальной перестройкой производственных и управленческих процессов в условиях кризиса. Этот вид деятельности неизбежен на любых предприятиях, вынужденных адаптироваться к динамизму кризисных явлений. Осуществить такие трансформации можно на основе внедрения реинжиниринга.

Реинжиниринг является одним из основных направлений управленческого консалтинга. Его реализация требует участия специалистов высокой квалификации. Они входят в состав организационных ресурсов предприятия и подразумевают обязательное участие в проектах его руководителей и ведущих специалистов. При этом руководящий аппарат может оказаться перегруженным, что не может не сказаться на качестве принимаемых управленческих решений. В этих условиях необходима интеграция усилий внутренних и внешних консультантов с передачей прерогатив по разработке проектов по реинжинирингу консалтинговым организациям.

Третий аспект управления инновационными процессами в малом и среднем промышленном бизнесе связан с наличием их собственного инновационного потенциала. Практически на каждом предприятии есть группа  специалистов-инноваторов, которые либо обладают собственными инновационными разработками, либо черпают их из внешних источников, адаптируя конкретные разработки к специфике предприятия. Как правило специалисты такого рода включаются в состав так называемых внутренних консультантов, т. к. их личностные качества соответствуют требованиям, предъявляемым к консультантам.

Важно подчеркнуть, что использование собственного инновационного потенциала МСПП не связано с кризисной ситуацией или необходимостью ее предупреждения. Инновационный (креативный) потенциал формируется под воздействием внутренних факторов, важнейшими из которых являются уровень квалификации и личностные качества специалиста. Однако влияние этих факторов может интенсифицироваться под воздействием внешних обстоятельств и, в частности, под влиянием необходимости в применении мер антикризисного управления.

Рассмотренные аспекты управления инновационными процессами образуют совокупность мотивов, лежащих в его основе. К ним относятся:

- мотивы, обусловленные логикой жизненного цикла промышленной продукции;

- мотивы, обусловленные кризисной ситуацией;

- мотивы, обусловленные внутренней инновационной активностью.

Данные мотивы могут действовать изолированно только в редких случаях. В наиболее часто встречающихся ситуациях наблюдается их синтезированная форма, причем синтезироваться могут все три вида мотивов или любые их пары. Такие взаимоотношения иллюстрирует рисунок 1.

Рис. 1. Мотивы управления инновациями в малом и среднем

промышленном бизнесе

Появление синтезированных мотивов управления инновациями свидетельствует о его (управлении) усложненном характере. Это означает, что приоритет среди организационных моделей управления инновациями следует отдавать комбинированным моделям, целью которых и является адаптация к сложной проблематике, нуждающейся в привлечении опыта внутренних и внешних специалистов и формировании композиционных решений, являющихся по сути уникальными в каждой конкретной ситуации.

Консультирование как средство решения проблем промышленных предприятий приобретает в последние годы все большее распространение как в теоретико-методических изысканиях, так и на практике. В этой связи в диссертации выполнен детальный анализ социально-экономической сущности управленческого консультирования и его специфики, соответствующей условиям малого и среднего бизнеса.

В качестве базового предлагается к использованию следующее определение: управленческое консультирование это деятельность по оказанию услуг высококвалифицированного профессионального содействия руководителям и управленческому персоналу предприятий в решении проблем, связанных с управлением вообще и особенно с управлением изменениями и инновационными процессами, которая осуществляется в форме рекомендаций, учитываемых при обосновании и принятии управленческих решений, а также при проведении необходимых для этого аналитических процедур.

Необходимость управленческого консультирования в условиях МСПП обусловлена следующими обстоятельствами:

- интенсивностью конкуренции в производственной сфере;

- сохраняющимся низким уровнем подготовки представителей управленческого звена на малых и средних предприятиях, а значит и высокой потребностью в профессиональной помощи;

- продолжающимся процессом реструктуризации отраслей промышленности и других хозяйственных сфер;

- зрелостью управленческого консультирования как самостоятельного вида деятельности и совершенствованием собственно консультационных услуг.

Особое место занимает комбинированный консалтинг. Услуга комбинированного консалтинга рассматривается как самостоятельное рыночное предложение, формируемое под воздействием потребительского спроса. Расширение спроса на этот вид услуг обусловлено воздействием ряда стимулирующих факторов, но в современных условиях проявляются и факторы, сдерживающие развитие комбинированного консалтинга. Основным из сдерживающих факторов внешнего характера являются кризисные явления в сфере промышленного бизнеса, субъекты которого являются основными потребителями консалтинговых услуг. С одной стороны, кризисный или посткризисный период*3) сопровождается увеличением потребности в привлечении высокопрофессиональных консультантов к решению управленческих задач. С другой стороны, сказывается снижение финансовых результатов субъектов промышленного бизнеса и снижение их платежеспособности. Причем вторая из тенденций сохраняет большую активность и оказывает весьма интенсивное сдерживающее воздействие.

Среди сдерживающих факторов внутреннего характера можно выделить специфику существующей системы стратегического управления на малых и средних промышленных предприятиях, которая заключается в недооценке значимости стратегического управления вообще и тем более рассчитанного на длительный период (10 лет и более). В ряде теоретико-методических рекомендаций можно встретить утверждения о весьма краткосрочной перспективе существования МСПП. В частности, зачастую подчеркивается, что предприятия этого типа приближаются к исчерпанию своей рыночной миссии через 2-3 года, что сужает стратегические горизонты и искажает смысл долгосрочного стратегического планирования. Между тем, опираясь на принципы инновационного развития, соответствующего логике жизненного цикла продукции, принцип гибкости и адаптивности, МСПП могут функционировать на рынке в течении длительного (теоретически бесконечного) периода. Непонимание стратегических перспектив ведет к непониманию важности системного решения управленческих задач, а значит и необходимости привлечения специалистов в области управленческого консультирования.

Как сдерживающий фактор может выступать и низкий уровень подготовки менеджеров, который, по сути, обуславливает необходимость в использовании комбинированного консалтинга.

Существует ряд типологий услуг управленческого консультирования. В диссертации выполнен анализ наиболее известных в экономической литературе способов типологизации услуг. В качестве базовой рассматривается типология, включающая 10 типов таких услуг: аудит, бухгалтерское обслуживание, юридические услуги, обеспечение информационными технологиями, рекрутмент, реклама и отношения с общественностью, инжиниринг, инвестиционное банкирование, обеспечение деловой информацией, тренинг, а также классификация консалтинговых услуг, представленная в Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту. Выделены информационные аспекты управленческого консультирования в малом и среднем промышленном бизнесе, адекватно отраженные в услугах информационного консалтинга, наиболее востребованом системами управления МСПП.

Отмечено, что в нашей стране существует достаточно широкая информационная инфраструктура, но возможность пользования ею недостаточна для действенной поддержки МСПП. Больший эффект может быть достигнут за счет интеграции необходимой (значимой) для МСПП информации и ее анализа, по результатам которого могут быть сформированы конкретные рекомендации для управления и развития бизнес-деятельности на малом или среднем предприятии. Такая интеграция приводит к созданию особой формы консалтинга, который можно идентифицировать как информационно-аналитический.

Информационно-аналитический консалтинг является одним из тех его типов, которые нуждаются в привлечении комбинированных консалтинговых групп. Если информационный консалтинг в силу широты современного информационного пространства может быть осуществлен за счет усилий внутренних консультантов-специалистов МСПП, то информационно-аналитическая форма (в которой присутствует аналитическая функция) в ряде случаев должна передаваться привлеченным консультантам, которые, обладая опытом и возможностями для использования метода рутинизации, способны проводить предварительные аналитические процедуры. В составе таких процедур следует выделить:

- обобщение и систематизацию управленческих проблем МСПП;

- формирование задач управления, направленных на решение этих проблем;

- обобщение опыта решения аналогичных или сходных проблем другими бизнес-субъектами, в других отраслях промышленности, в международной практике;

- формирование совокупности предложений о принципиально возможных способах решения сформулированных задач (например, с помощью методов, известных в теории решения изобретательских задач;

- ранжирование проблем и задач по степени значимости и сложности и ряд других.

Важно подчеркнуть, что информационно-аналитические консалтинговые услуги не должны принимать форму конкретного проекта, но должны содержать комплекс предложений, принципов, укрупненных оценок, которые необходимы для разработки концепции консалтинговой услуги и способов его потребления конечным потребителем (консалтингового проекта).

Особое место занимает управленческий аутсорсинг - явление, которое формируется в условиях развития управленческого консультирования как самостоятельного вида деятельности. Консалтинговые организации по определению выполняют ряд услуг управленческого характера, которые потребляются системами управления МСПП. Но управленческий аутсорсинг есть особая форма консалтинга. Он всегда направлен на выполнение четко зафиксированных проблем и, как правило, потребность в нем возникает после того, когда менеджеры МСПП осознают то, что их опыта и полученных от консультантов рекомендаций недостаточно для формирования обоснованных управленческих решений. В этом случае они сталкиваются с необходимостью разработки структурно целостных проектов, нацеленных на решение управленческих проблем. Важно отметить, что такие проблемы практически всегда бывают комплексными, что является еще одним доказательством необходимости использования проектного подхода - комплексного по сути. В этой связи предлагается рассматривать управленческий аутсорсинг как одну из форм управленческого консультирования, которая представляет собой разработку самостоятельного проекта. Процесс формирования такого проекта может иметь комбинированную форму, т. е. выполняться на условии сочетания усилий внутренних и внешних консультантов и в этом случае он является прерогативой комбинированного консалтинга.

Из существующих или предлагаемых к использованию типов консалтинга к управленческому аутсорсингу наиболее близок информационно-аналитический консалтинг. Он создает основу для управленческого аутсорсинга, формализует проблематику, которая должна быть рассмотрена на основе аутсорсинга. При этом сам аутсорсинг приобретает две формы:

- внешний управленческий аутсорсинг,

- комбинированный управленческий аутсорсинг.

В отличие от широко распространенного подхода к дифференциации системы управленческого консалтинга в управленческом аутсорсинге внутренней составляющей не предусматривается.

Так как проект управленческого аутсорсинга представляет собой одну из разновидностей консалтингового проекта, при его разработке следует руководствоваться общими принципами, свойственными проектному подходу и, в частности, фундаментальным, методологическим принципом - принципом существования проектного знания. В диссертации рассмотрены различные трактовки понятия проект, выполнена их сравнительная оценка применительно к специфике управленческого аутсорсинга и охарактеризована общая структура проекта, включающая стадии его инициализации, планирования (разработки конкретных мероприятий), выполнения и завершения.

В совокупности этих стадий особая роль принадлежит стадии инициализации проекта, т. к. в ее рамках осуществляется идентификация и диагностика внешних и внутренних факторов - предпроектная диагностика.

Предпроектную диагностику следует осуществлять с помощью методов и процедур, отраженных в укрупненной схеме проведения предпроектной диагностики (рис. 2).

Рис. 2. Укрупненная схема проведения предпроектной диагностики

Предпроектная диагностика характеризуется следующими особенностями.

1. Ее целью является формирование комплекса проблем, которые рекомендуется осуществлять на основе управленческого аутсорсинга.

2. Она дифференцирует факторы, обуславливающие потребность в решении конкретных проблем, с выделением внутренних и внешних факторов. На практике эти факторы могут изучаться в рамках анализа среды малого или среднего промышленного предприятия, который проводится традиционными методами, но с учетом того, что для диагностики проблем необходим не только анализ, но и прогноз развития среды.

3. Диагностика проводится с использованием определенного методического инструментария, рекомендуемого к использованию при решении задач такого рода и включающего в себя укрупненные методы. Отсутствие необходимости в использовании более точных методов, дающих детализированные оценки, обусловлено самим характером диагностики - предпроектным.

По завершении предпроектной диагностики следует приступать к разработке концепции проекта управленческого аутсорсинга. Концепция формируется на основе взаимоувязки трех аспектов:

- проблем малого и среднего промышленного предприятия, оформленных в виде замысла;

- объема ресурсов, которые могут быть привлечены к реализации мероприятий по разрешению данных проблем (включая ресурсы всех видов);

- ожидаемых результатов, достижение которых обеспечит решение проблем, выявленных в ходе предпроектной диагностики.

Разработанную концепцию управленческого аутсорсинга следует облечь в форму, пригодную для ее практической реализации. Для этого предлагается провести еще один блок диагностических процедур - структурную диагностику, целью которой является не только конкретизация проблем и условий их реализации (что можно выполнить в рамках предпроектной диагностики), но и определение четких, максимально конкретных способов их решения, которые приобретают форму проектируемых мероприятий.

Совокупность таких мероприятий и составляет суть проекта управленческого аутсорсинга. Важно подчеркнуть, что проектируемые мероприятия в условиях малого и среднего бизнеса нуждаются именно в двухстадийной диагностике. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

1. Весьма ограниченными ресурсами малых и средних предприятий, что обуславливает необходимость их тщательного распределения, полностью соответствующего требованиям рациональности.

2. Ограниченностью стадий проектных разработок (ключевых стадий - две: разработка концепции проекта, формирование мероприятий).

3. Повышенной значимостью диагностических процедур при ограниченности аналитических возможностей работников МСПП, в том числе и сотрудников аппарата управления, зачастую не обладающих достаточным опытом в решении многих управленческих проблем.

4. Повышенной рыночной динамикой в тех областях промышленного рынка, где функционирует малое или среднее предприятие. Внешние факторы могут изменяться в короткий срок, что требует дополнительных наблюдений.

5. Множественностью факторов, влияющих на функционирование МСПП. Если в условиях крупного бизнеса в ряде случаев удается ограничиться изучением общеотраслевых тенденций, то в сфере малого и среднего бизнеса необходим, в частности, анализ весьма активных и структурно неоднородных конкурентных процессов.

6. Сложностью идентификации собственных конкурентных преимуществ, которые не столь рельефны, как в крупном бизнесе.

После разработки мероприятий наступает стадия реализации проекта управленческого аутсорсинга, по завершении которой необходимо осуществлять процедуры контроля.

В рамках контроля следует провести два вида сопоставлений. Первый из них касается сопоставления полученных результатов и выявленных на стадии предпроектной диагностики проблем. В случае принятия верных управленческих решений и их правильной реализации контроль показывает отсутствие проблем, т. е. идентичность целей и задач проекта и полученных результатов.

Второй вид сопоставлений предусматривает совместное рассмотрение полученных результатов и новых проблем, возникших на момент проведения контролирующих процедур. Как правило, он показывает появление ряда новых нерешенных проблем, которые следует решать различными способами, в ряде случаев на основе потребления новых консалтинговых услуг или разработки дополнительного аутсорсингового проекта.

Представляется необходимым особо выделить следующее обстоятельство - даже в случае существования второго варианта (а вероятность его появления весьма высока в силу специфики рыночной среды малого и среднего бизнеса) можно говорить о получении позитивных результатов при внедрении проектов управленческого аутсорсинга, которые выражаются:

- в развитии кадрового потенциала МСПП;

- в приращении информационной базы системы управления ими;

- в приобретении дополнительных знаний, многие из которых получили опыт практического воплощения;

- в приобретении МСПП управленческих навыков, зачастую являющихся универсальными.

Не будет преувеличением следующий вывод - реализация проектов управленческого аутсорсинга способствует развитию интеллектуального потенциала предприятия во всей совокупности его составляющих.

Иллюстрацией предлагаемого подхода является схема, представленная на рисунке 3.

Рис. 3. Алгоритм разработки и реализации проекта

управленческого аутсорсинга

В соответствии с предлагаемым алгоритмом необходим не просто сбор информации, с помощью которой можно обеспечить процесс формирования управленческих решений и мероприятий, образующих аутсорсинговый проект, а своеобразная трехступенчатая подсистема информационного обеспечения проекта.

Первая ступень - информационное обеспечение предпроектной диагностики. Важной особенностью такой информации является превалирование информации о процессах, тенденциях и перспективах развития внешних факторов - менее изученных по определению.

Подтверждением данного тезиса является следующее обстоятельство - малое или среднее промышленное предприятие обращается к услугам консультантов в тех случаях, когда проблемы не могут быть решены силами внутренних консультантов - работников предприятия. Такие проблемы носят, как правило, внешний характер, т. е. инициируются факторами внешней среды (например, проблема обеспечения конкурентных преимуществ МСПП требует изучения конкурентной среды промышленного рынка и его отдельных сегментов, проблема развития инновационного потенциала предприятия требует изучения инновационных процессов в отрасли или на межотраслевом уровне).

Вторая ступень связана с обеспечением структурной диагностики. Эта диагностика имеет иной характер. В ней лусиливается диагностика внутренней среды, устанавливается баланс между внутренней и внешней информацией. При этом сама информация приобретает более сложный характер:

- она становится многоаспектной;

- она приобретает детализированный характер;

- она развивает информационный блок первой ступени (предпроектной диагностики).

По сути наблюдается развитие информационно-обеспечивающего процесса на предприятии от общего к частному. Расширяется и видоизменяется совокупность информационных источников. Источники общей информации (отраслевой, территориальной, ориентированной на отдельные виды рынков) утрачивают свое значение. Возникает необходимость в расширении и, что особенно важно, в детализации и повышении точности информации, что приводит к формированию особого информационно-аналитического блока.

В данном случае осуществление структурной диагностики аутсорсингового проекта правомерно рассматривать как самостоятельную услугу, оказываемую малому или среднему промышленному предприятию консалтинговой организацией. Такая услуга может существовать как особая форма рыночного предложения, а может быть интегрирована в общую систему диагностических процедур, включающую, наряду со структурной, предпроектную диагностику.

Третья ступень информационного обеспечения проекта управленческого аутсорсинга связана с процессом реализации этого проекта. Важно отметить, что несмотря на то, что аутсорсинговый проект (как и любой другой) реализуется в одном варианте, принятом в качестве наиболее рационального, исходя из теории моделирования должно разрабатываться их множество. Из этого множества на основе критерия рациональности выбирается один базовый вариант, мероприятия которого и воплощаются в практическую деятельность. При этом разрабатываются и другие варианты, в которых предусматриваются различные варианты развития внешней и внутренней ситуации.

Следование этой методологии, получившей одобрение практически всеми представителями отечественной и зарубежной научных школ, в условиях малого и среднего бизнеса встречает определенные препятствия. Они связаны с ограничениями: кадрового потенциала МСПП; их интеллектуального потенциала; опыта сложных методических обоснований и другими. В этой связи, учитывая специфику малого и среднего бизнеса, представляется возможным в рамках предпроектной и структурной диагностики проекта управленческого аутсорсинга и разработки его концепции и мероприятий ограничиться одним вариантом, но дабы повысить уровень управленческой маневренности дополнить его информацией, которая может стать необходимой на стадии реализации с возможной оперативной корректировкой проекта.

Формирование подсистемы информационного обеспечения проектов управленческого аутсорсинга может осуществляться за счет определенных организационных приемов. В соответствии с идеологией данной работы существует два таких приема: привлечение внешних консультантов (внешняя модель) и создания групп комбинированного аутсорсинга (комбинированная модель).

Последнюю можно отнести к разряду коллегиальных моделей (или моделей участия). Но если классическая коллегиальная модель строится на привлечении работников организации к процессу управления, что позволяет нивелировать недостатки авторитарной модели управления организацией, то в данном случае работники предприятия привлекаются к работе внешних консультантов. Модели этого типа обеспечивают достижение процессом разработки и реализации проекта следующих преимуществ:

- активизацию деятельности работников предприятия,

- возможность использования их потенциала,

- возможность приобретения ими новых теоретических знаний и практического опыта,

- увеличение степени управляемости проекта,

- обеспечение распределения ответственности, обязанностей и прав,

- поддержку инновационного стиля поведения,

- создание многосторонних коммуникаций,

- эффективное использование межличностных коммуникаций,

- приобретение дополнительных мотиваций к творческому труду и другие.

Коллегиальная модель информационного обеспечения разработки и реализации проектов управленческого аутсорсинга может быть выстроена с учетом различной меры участия внешних специалистов. На этапе предпроектной диагностики наиболее целесообразна передача диагностической функции внешним консультантам, что обеспечит беспристрастность оценок и возможность системного видения проблем предприятия, или использование комбинированных групп (что, в принципе, сохраняет системные свойства такой диагностики). Комбинирование усилий консультантов может быть полезно в сборе информации для предпроектной диагностики.

В поиске информации для структурной диагностики и собственно при осуществлении такой диагностики привлечение комбинированных консалтинговых групп совершенно необходимо. Именно на этом этапе требуются предметные, детализированные знания внутренних консультантов, а также опыт и универсальные знания внешних консультантов.

Что касается информации для обеспечения процесса реализации проекта, то в ряде случаев она может быть получена только за счет усилий внутренних консультантов, хотя и для решения этой задачи полезно использовать услуги комбинированного консалтинга.

Изложенные положения иллюстрирует схема, представленная на рисунке 4.

Рис. 4. Использование внешнего, внутреннего и

комбинированного консалтинга на различных стадиях проекта управленческого аутсорсинга

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ

ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

  1. Пулова Л.Б. К вопросу о повышении конкурентоспособности малого и среднего промышленного бизнеса //аИзвестия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. Ц 2011. - №2. Ц 0,5 п. л.
  2. Пулова Л.Б., Багиев Г.Л. Стратегия аутсорсинга в системе управления эффективностью инновационной деятельностью малого и среднего бизнеса // Экономическая эффективность инновационного предпринимательства и проблемы совершенствования образовательных программ в России: Ученые записки секции экономики МАН ВШ, вып. 13.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.- 0,4 п. л. (авт. - 0,2 п. л.).
  3. Пулова Л.Б. Методы аутсорсинга в инновационной деятельности малого и среднего бизнеса // Россия и Санкт-Петербург: экономка и образование в XXI веке: Март-апрель 2011 г. - СПб.: Сборник лучших докладов научной сессии профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР за 2010 г.: Изд-во: СПбГУЭФ, 2011 г. - 0,3 п.л.
  4. Пулова Л.Б., Багиев Г.Л. Аутсорсинг в системе управления эффективностью инновационной деятельностью малого и среднего бизнеса // Логистические инновации в коммерции и маркетинге: Март-апрель 2011 г. - СПб.: Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2010 года: Сб. докладов. Ч. II. - Изд-во СПбГУЭФ, 2011.- 0,4 п. л. (авт. - 0,2 п. л.).
  5. Пулова Л.Б. Инновационный потенциал малого и среднего промышленного бизнеса //аЭкономика и управление: Сборник научных трудов. Ч. I. / Под ред. А.Е. Карлика. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012 г. - 0,4 п. л.

1 Торгово-промышленная палата РФ. URL: (дата обращения 15.11.2011)

2 Журнал Управление экономическими системами . URL: (дата обращения 15.11.2011)

*) В различных отраслях промышленности по отношению к характеристике стадии кризиса, на которой они находятся в настоящее время, даются различные оценки.

   Авторефераты по всем темам  >>  Авторефераты по экономике