6 сентября 2005 г. FINEXPERT ОБЗОР ПРАКТИК ОБЗОР ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ:

УПРАВЛЕНИЯ:

БИЗНЕС-МОДЕЛИ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, БИЗНЕС-МОДЕЛИ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, ПРОЕКТЫ ПРОЕКТЫ № 2 № 2 Обзор подготовлен компанией ФИНЭКСПЕРТ.РУ на основе открытых источников информации FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News СОДЕРЖАНИЕ 1. Новости компаний................................................................................................................ 3 Google: перевод процесса рекламы из Интернета на бумагу................................................ 3 М.Видео: новая модель розничной торговли для регионов................................................... 3 General Motors: как применить опыт производства и продажи джипа Hummer для ноутбуков..................................................................................................................................... 4 Bosсh: перенос процессов логистики и производства холодильников в Россию................. Alcatel: новаторское решение по процессу предоставления услуг по мобильному телефону..................................................................................................................................... ОАО Ростелеком: проект по предоставлению услуг связи осужденным.......................... "Альфа-групп": сборка иномарок в России - это перспективный проект............................ 2. Обзор публикаций по управлению в деловой прессе................................................... Процесс производства в машиностроении: как преодолеть отставание в технологиях....... Процесс привлечения клиентов: технологии продаж нефтепродуктов.................................. Управленческие технологии от компании DataArt: сочетание эффективности и расслабленности........................................................................................................................ Бизнес-модель компании Глория Джинс. Владимир Мельников хочет превратить свою компанию в глобальный fashion-брэнд..................................................................................... Бизнес-модель для авторитейла. Холдинг Атлант-М внедряет распространенный на Западе формат автомобильной розницы................................................................................. Процесс логистики: опыт постановки от торговой сети Перекресток............................... Процесс бездефектного производства: метод покэ-ека........................................................ General Electric: опыт создания системы управления компанией......................................... Техногетто: проект по созданию российской Силиконовой долины................................. Процесс управления брендами на В2В и В2С-рынках......................................................... 3. Аналитика и исследования............................................................................................... Проект "Петербургский менеджмент: модели роста - 2005"................................................. Практика слияний и поглощений: обзор решений.................................................................. Черные и серые зарплатные схемы: карта рисков........................................................ Майкл Хаммер: На смену эпохи технологий приходит эпоха процессов......................... В международных компаниях появляются менеджеры нового типа.................................... Предпочтения менеджеров в области деловой литературы: результаты исследования.. www.finexpert.ru 2 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News 1. Новости компаний Google: перевод процесса рекламы из Интернета на бумагу Успешно действующая на рынке интернет-рекламы компания Google решила заняться печатными объявлениями. Она скупила рекламные места в журналах и разместила в них сообщения своих онлайн-клиентов.

Представители компании называют происходящее пробой сил, однако не скрывают, что Google планирует осваивать новые медиа-рынки. Сейчас компания выясняет, желают ли клиенты пользоваться ее рекламными услугами вне всемирной сети.

Google скупает места в специализированных компьютерных изданиях и берет за публикацию рекламы фиксированный тариф. Не исключено, что в дальнейшем она будет выставлять рекламные места на аукционы и устанавливать оплату исходя из числа откликов на объявление: например, из количества телефонных звонков.

1FBFCA9480E4§ionOID=A3EB1C8F-E882-4C8C-9B4C-5CF4042A6F52&rubricOID= М.Видео: новая модель розничной торговли для регионов Сегодня ведущая розничная сеть гипермаркетов электроники М.Видео открывает в воронежском Т - Россия первый гипермаркет.

Гипермаркет М.Видео предлагает покупателям новую модель розничной торговли, которая была разработана специалистами М.Видео с учетом лучших технологий мирового ритейла. Торговая площадь гипермаркета составляет 2 тыс. квадратных метров. Базовый ассортимент - более 20 тыс. моделей бытовой техники и электроники. Магазин функционирует в формате самообслуживания. Для максимального удобства покупателей, торговый зал разделен на товарные зоны, которые помогут сориентироваться в огромном ассортименте.

Все товары в гипермаркете сгруппированы в соответствии с потребностями покупателей - техника для кухни, приборы для ухода за домом, отдельно представлены самые современные технологии для здоровья и ухода за собой, цифровые технологии также объединены в единое пространство.

М.Видео - это прогрессивный формат самообслуживания, высокая квалификация продавцов-консультантов, полный пакет сервисных услуг, высокий уровень ассортимента и узнаваемость торговой марки - заявляет коммерческий директор М.Видео Михаил Кучмент.

Сеть гипермаркетов электроники М.Видео является признанным на рынке новатором в сфере потребительского кредитования. На сегодняшний день в М.Видео действует около десяти кредитных программ, рассчитанных на все категории покупателей.

Открывая первый гипермакет в Воронеже, компания планирует занять 20% воронежского рынка электроники. Совокупные инвестиции в открытие гипермаркета составили более $ млн.

151FB62691F0§ionOID=A3EB1C8F-E882-4C8C-9B4C-5CF4042A6F52&rubricOID= www.finexpert.ru 3 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News General Motors: как применить опыт производства и продажи джипа Hummer для ноутбуков General Motors взялась за продажу ноутбуков. Техника создана по образу и подобию джипа компании Hummer SUVs. Контракт на производство ноутбуков, предназначенных для работы в суровых условиях, заключен с Itronix.

Переносной компьютер будет собран из деталей, которым не страшна вода и температурное воздействие. Кроме того, модель планируется сделать устойчивой к ударам и сотрясениям.

Цена ноутбука, ориентированного на тех, чья служба и опасна и трудна, составит около $3000. Приобрести его в различном цветовом оформлении можно будет в любом офисе продаж Hummer и сопутствующих товаров.

D6C8A0C48E52§ionOID=A3EB1C8F-E882-4C8C-9B4C-5CF4042A6F52&rubricOID= Bosсh: перенос процессов логистики и производства холодильников в Россию 30 августа состоялась церемония закладки первого камня в фундамент нового завода по производству холодильников компании BSH Bosсh und Siemens в Петербургской Стрельне..

По окончании первой фазы строительства на участке размером в 250 тыс.кв.м расположатся центр логистики и завод по производству холодильников. А в 2007 году на заводе уже будет запущено производство холодильников хорошо зарекомендовавшей себя в России марки Bosch. В дальнейших планах BSH - превращение нового объекта в технопарк, где наряду с холодильниками будут производиться и другие виды бытовой техники. Компания BSH Bosсh und Siemens Hausgerate GmbH основана в 1967 году как совместное предприятие компаний Robert Bosch GmbH (Штутгарт) и Siemens AG (Мюнхен) и является международной группой компаний с годовым оборотом более 6, млрд.евро, занимая первое место на рынке Германии и Западной Европы и входя в тройку крупнейших производителей бытовой техники в мире. Анна Берберова, маркетинговое агентство Promaco, руководитель проекта: Мы не первый раз проводим подобные официальные церемонии. И в каждой стране есть свои, особые традиции, с которыми мы обязаны считаться, работая с иностранными клиентами.

D634B5EA5F57§ionOID=A3EB1C8F-E882-4C8C-9B4C-5CF4042A6F52&rubricOID= Alcatel: новаторское решение по процессу предоставления услуг по мобильному телефону Компания Alcatel подписала соглашение с ведущим производителем и дистрибьютором спортивных телепрограмм "Евроспорт". По условиям соглашения, "Евроспорт" поддержит новые медиа-услуги Alcatel и подкрепит их своим опытом в области прямой трансляции спортивных событий и широким набором профессиональных услуг.

Сегодня, помимо традиционных телеканалов, для освещения спортивных событий все чаще используются широкополосные Интернет-услуги и мобильная связь. Они резко www.finexpert.ru 4 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News расширяют аудиторию зрителей и создают новый рынок для владельцев спортивного контента и сервис-провайдеров.

Уникальное сочетание услуг Alcatel Triple Play и возможностей "Евроспорта" позволит любителям спорта наблюдать за соревнованиями в прямом эфире через мобильные телефоны и персональные компьютеры, подключенные к Интернету по широкополосным каналам.

Первыми плодами сотрудничества между двумя компаниями являются новые услуги Alcatel, официального медиа-провайдера 32-ой регаты на Кубок Америки. Эти новаторские услуги (Virtual TV и Live Sailing) предназначены для прямой трансляции парусных гонок 4-го и 5-го этапов Кубка Америки в испанском городе Валенсия. Под руководством Alcatel компания "Евроспорт" дополнила услугу Virtual TV (виртуальное телевидение) полезной текстовой информацией, комментариями, короткими видеоклипами о наиболее интересных моментах гонок и историческими архивными данными.

В дальнейшем Alcatel и "Евроспорт" будут расширять возможности услуг Virtual TV и Live Sailing и разрабатывать новые медиа-услуги, в том числе для интерактивных игр.

582124F2A083§ionOID=A3EB1C8F-E882-4C8C-9B4C-5CF4042A6F52&rubricOID= ОАО Ростелеком: проект по предоставлению услуг связи осужденным ОАО Ростелеком, национальный оператор дальней связи, и Федеральная служба исполнения наказаний Российской Федерации (ФСИН России) подписали соглашение о создании мультисервисной сети связи и предоставлении услуг связи на объектах ФСИН России.

Целью совместного проекта является предоставление современных услуг связи, в том числе дистанционного обучения и телемедицины, осужденным, находящимся на объектах ФСИН России. Проект направлен на улучшение условий содержания осужденных в рамках политики соблюдения прав человека в пенитенциарных учреждениях Российской Федерации.

1B58D4F95D "Альфа-групп": сборка иномарок в России - это перспективный проект Компания "Альфа-капитал" (структура "Альфа-групп") объявила о намерении выкупить 10% допэмиссии акций ОАО "Ижавто" (входит в группу СОК), приобретя, таким образом, 5% уставного капитала завода. В "Альфа-капитале" сочли, что производство иномарок на "Ижавто" - перспективный объект для портфельных вложений. Между тем участники рынка полагают, что вхождение "Альфа-капитала" в число акционеров "Ижавто" - инструмент контроля за финансовым состоянием завода.

Гендиректор компании "СОК-Автомотив" Александр Соловьев заявил, что "появление стороннего инвестора на 'Ижавто' - это первый шаг к открытости бизнеса", уточнив, что публичное размещение акций предприятия (IPO) запланировано на конец 2006 - начало 2007 года. Поскольку акции допэмиссии не поступят в открытую продажу, заявление www.finexpert.ru 5 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News менеджера СОК означает, что договоренность между владельцем "Ижавто" и "Альфа капиталом" была заключена заранее.

Главный управляющий директор "Альфа-капитала" Анатолий Милюков заявил "Деньгам", что предстоящее приобретение акций "Ижавто" - исключительно портфельные инвестиции. По его мнению, сборка иномарок - самый перспективный сегмент рынка.

Хотя сборка Kia Spectra на "Ижавто" едва началась, бизнес-план завода господин Милюков назвал реалистичным.

www.finexpert.ru 6 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News 2. Обзор публикаций по управлению в деловой прессе Журнал Эксперт Процесс производства в машиностроении: как преодолеть отставание в технологиях Если верить статистике, в нашей машиностроительной отрасли работает 7,5 тыс.

предприятий. Про эти семь с половиной тысяч чаще всего небольших по размеру игроков не известно практически ничего. По нашему опыту, среди них найдется максимум несколько десятков компаний, способных работать на мировом уровне. В целом же наше машиностроение - технологически отсталое, а его продукция неконкурентоспособна. Примерно 40% предприятий отрасли убыточны, и даже у прибыльных, в силу того, что работают они, как правило, в низшем ценовом сегменте, рентабельность бизнеса невысока - 12-15%. О путях преодоления технологической отсталости российских машиностроительных предприятий Вы можете прочитать в статье Перевооружить немедленно в журнале Эксперт.

Чтобы вернуться в число высокоразвитых в индустриальном отношении стран, необходимо как можно скорее провести технологическое перевооружение машиностроительной отрасли. Если не сделать этого в ближайшие несколько лет, мы отстанем безнадежно. В Западной Европе технологические компании обновляют оборудование каждые семь-десять лет, и этот процесс стимулирует государство, заинтересованное в повышении технологического уровня своей промышленности. Оно анализирует, на каких направлениях может быть потерян темп развития, и дает таким компаниям льготные кредиты под 2-2,5 процента. В Китае государство и вовсе дает своим производителям на приобретение нового оборудования безвозмездные субсидии. У нас же ставка по кредиту составляет 12-14 процентов. Это неподъемно для предприятий, ведь рентабельность машиностроения низкая - максимум 12-15 процентов. На наш взгляд, и наше государство могло бы давать из средств госрезервов кредиты под 5-7 процентов, по крайней мере тем предприятиям, которые доказали, что умеют выпускать конкурентоспособную продукцию. В результате выиграли бы все. Государство разместило бы свободные средства выгоднее, чем сейчас, когда оно вкладывает их в государственные ценные бумаги США под 1,5-2,5 процента. А предприятиям такие кредиты позволили бы выйти на современный технологический уровень.

Процесс привлечения клиентов: технологии продаж нефтепродуктов В процессе привлечения клиентов наиболее продвинутые владельцы АЗС не ограничиваются дисконтным картами, бонусными и лотерейными PR-акциями. Для привлечения клиентов и стимулирования продаж они объединяются с торговыми сетями, стоматологическими клиниками, кинотеатрами, страховыми компаниями, банками. Об этом Вы можете прочитать в статье Клиент со скидкой, опубликованной в журнале Эксперт-Урал.

www.finexpert.ru 7 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News Наиболее распространенный вид привлечения автолюбителя - дисконтные пластиковые карты, которые дают ему право покупать бензин со скидкой. Такие карты введены в обращение на заправках всех крупнейших нефтяных компаний России (ЛУКойла, "Сибнефти", ТНК-ВР), а также независимых операторов.

Наиболее продвинутые владельцы АЗС пошли дальше. Свердловский филиал "ЛУКойл Пермнефтепродукта" не первый год сотрудничает с торговыми сетями Екатеринбурга и области. Денис Рюпин рассказывает: "Автовладельцы пользуются нашими картами для расчетов в таких сетях, как "Купец", "Звездный", "Кировский". Кроме того, наши карты действуют в ряде магазинов, торгующих автохимией и запчастями". Плюс к этому дисконтные карты ЛУКойла вручаются при покупке автомобилей в некоторых автосалонах Екатеринбурга, например "Оками Моторс", "Авто Сан", "Тойота Центр".

Управленческие технологии от компании DataArt: сочетание эффективности и расслабленности Об управленческих ноу-хау компании и о том, как добиться подобного сочетания в интервью журналу "Эксперта С-З" (Комфортабельный шум) рассказали Евгений Голанд и генеральный директор петербургского офиса DataArt Михаил Завилейский. Фрагмент из интервью представлен ниже.

М.З.: Поясню, как устроена работа DataArt с маленькими клиентами. В центре процесса разработки находятся клиент и его потребности. Это кажется банальной истиной для всех, кто работает по маркетинговым принципам. Но большинство компаний на нашем рынке поддались пропаганде индийских аутсорсеров, определяющих ситуацию на рынке, и фокусируют свое внимание на процессе. На процессе сертифицированной системы качества, который используется в рекламных брошюрах.

Корреспондент: Вы противопоставляете ориентацию на клиента и на процесс?

М.З.: С чего начинается общение с клиентом? Для нас ключевым моментом является не прохождение определенной фазы при описании процесса и подготовка документов, а установление отношений с клиентом. Иногда это немедленный выезд к заказчику и общение на его территории (три четверти клиентов DataArt - американские компании, одна четверть - английские. - "Эксперт С-З"). Иногда это длительная переписка или совместная работа над документом. Иногда это написание прототипа и длительный опрос клиента, что нужно поменять в этом прототипе, чтобы он стал похож на то, что заказчику действительно хочется. На том рынке, где мы работаем, люди не хотят ориентироваться на формальный документ, потому что он для них неудобен. На них таким образом перекладывают ответственность: если по форме все правильно сделано, а результата нет, значит, заказчик сам виноват. Иногда мы подбираем клиентов после индийских компаний, которые перегнули палку в формализме и сумели сдать проект, который не принес удовлетворения заказчику. Мы действуем в точности наоборот. Главное - это удовлетворение клиента, а наши проблемы мы должны решать сами.

www.finexpert.ru 8 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News Журнал СЕКРЕТ ФИРМЫ Бизнес-модель компании Глория Джинс. Владимир Мельников хочет превратить свою компанию в глобальный fashion-брэнд О бизнес-модели компании и перестройке ее бизнеса Вы можете прочитать в статье Вас это не обогащает? Меня очень в журнале Секрет фирмы, фрагмент из которой приведен ниже.

Когда в России все заговорили о важной роли маркетинга, Мельников отдел маркетинга разогнал, объяснив решение тем, что маркетинг умирает: кто первый соскочит с остывающего трупа, тот вскочит на коня. Все считают, что ассортимент надо сокращать, чтобы нормально им управлять, а он увеличивает, создавая по 40 новых моделей в неделю. Он предложил стать своей правой рукой главе канадского подразделения American Eagle Нилу Вантоски. При этом левой рукой Владимира Владимировича остается Мария Островская, бывший администратор, сделавшая свою карьеру в Глории Джинс. Наконец, он ездит в Оптину пустынь, чтобы советоваться с духовником о бизнес стратегии.

Неудивительно, что многие считают Мельникова чересчур неординарным.

Консультанты открыто называют компанию Владимира Владимировича мясорубкой: он быстро берет людей и так же быстро выгоняет. Даже его подчиненные с гордостью говорят, что Мельников ненормальный.

- А зачем вы работаете в компании, которой управляет ненормальный? - спрашиваю я.

- Понимаете, хотя Владимир Владимирович все делает не по правилам, у него все получается. Наверное, ему Бог помогает. Другого объяснения нет.

66E3865FCCF2&rubricOID=7B126315-6D52-4C3D-9A1E-B18FBF91CBAF Бизнес-модель для авторитейла. Холдинг Атлант-М внедряет распространенный на Западе формат автомобильной розницы Затеяв строительство автомобильной деревни в Подмосковье, глава автохолдинга Атлант-М Олег Хусаенов сильно рискует. Неизвестно, приживется ли в России распространенный на Западе формат автомобильной розницы. Об этом рассказывается в статье Деревня лошадиных сил, опубликованной в журнале Секрет фирмы.

Автомобильной деревней председатель совета директоров автохолдинга Атлант-М называет комплекс из нескольких дилерских центров, торгующих машинами разных марок. Такую деревню он задумал построить на приобретенном у подмосковных властей земельном участке в 11 га в километре от МКАД по Горьковскому шоссе, вложив в проект $60Ц70 млн.

По замыслу главы холдинга, скопление большого числа брэндов привлечет неискушенных потребителей, которые получат возможность в одном месте увидеть много разных www.finexpert.ru 9 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News автомобилей и подобрать себе подходящий. Правильность выбранного пути подтверждается примером западных стран, где автомобильные города и деревни - популярный формат авторитейла.

6DDF3A91EC82&rubricOID=&magOID= Процесс логистики: опыт постановки от торговой сети Перекресток Сделав ставку на централизацию процедур заказа и управления запасами, сеть магазинов Перекресток решила ключевую организационную проблему крупноформатных ритейлеров - проблему пустых мест на полках. Об опыте постановке процесса логистики Вы можете прочитать в статье Непустая затея в журнале Секрет фирмы.

При 45-тысячном ассортименте у этой торговой сети показатели складских остатков - одни из лучших в России и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров.

Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний. Перекресток стал первым ритейлером в России, построившим распределительный центр - центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение семи лет производители свозят в Р - свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка Перекрестка. Подобная организации дела позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и аналитики видят в этом важное конкурентное преимущество.

BA380BE1DBDF&rubricOID=&magOID= Журнал Методы менеджмента качества Процесс бездефектного производства: метод покэ-ека В основе бездефектного производства лежит, как известно, метод защиты от ошибок, получивший название покэ-ека. Об этом методе рассказывается в статье Предотвращение ошибок или покэ-ека, опубликованной в журнале Методы менеджмента качества.

В основе идеологии покэ-ека лежит тот факт, что совершать ошибки для людей в процессе работы- естественно. И это не является показателем непрофессионализма оператора. Цель покэ-ека - найти способы защиты от непреднамеренных ошибок. Перечень типичных действий операторов, приводящих к появлению дефектов представлен в таблице.

Метод покэ-ека базируется на семи принципах:

1) для создания эффективных процессов используйте робастное проектирование;

2) работайте в командах: только так можно максимально полно использовать знания сотрудников;

3) устраняйте ошибки, также используя робастное проектирование: это позволит приблизить число ошибок к нулю;

www.finexpert.ru 10 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News 4) устраняйте коренные причины появления дефектов, применяя метод 5 "Why" (Пять "почему");

5) действуйте сразу, используйте все возможные ресурсы;

6) устраняйте деятельность, не добавляющую ценность;

7) внедряйте улучшения и сразу задумывайтесь над дальнейшими улучшениями.

Применяя покэ-ека не полагаются на то, что операторы сами найдут ошибку. Поэтому при выполнении работ используются сенсорные датчики и другие устройства. Это помогает эффективно выявлять дефекты, пропущенные операторами.

Деловой еженедельник Компания General Electric: опыт создания системы управления компанией Сын железнодорожного кондуктора, легендарный глава General Electric Джек Уэлш - воплощение мечты современного карьериста. Придя в компанию в 24 года на должность инженера-химика, в 44 он возглавил компанию. Джек Уэлш довольно быстро дал понять всему финансовому миру, кто он такой. Особенно прочно к нему приклеилось прозвище "нейтронная бомба". Об опыте создания одной из самых эффективных систем управления международными компаниями - системе General Electric и ее создателе, рассказывается в публикации журнала Компания - Нейтронная бомба Уэлша. Там же опубликовано интервью с легендарным менеджером.

Возглавив прибыльную и успешную компанию с 350 направлениями бизнеса, Джек приступил к изменению и переписыванию существующих правил управления. По убеждению Уэлша, бизнес можно рассматривать как игру в покер или гольф, главное - быть первым или вторым. Именно это правило он ввел для всех бизнесов, входящих в General Electric. Уходя на покой, он передал своему преемнику - Джеффу Иммельту - компанию с 12 ключевыми бизнесами, сократив в общей сложности более 100 сотрудников.

Стиль менеджмента Джека Уэлша, не подкрепленный дипломом бизнес-школы, но доказавший свою эффективность на практике, основывается на нескольких принципах: не бояться перемен;

избавляться от нерешительных менеджеров и бюрократии;

не управлять, а вести людей за собой. Взобравшись по административной лестнице наверх, он последовательно разобрал ненавистные бюрократические ступеньки, заменив их неформальной обучающей средой и жесткой системой показателей. Уходя с поста, он оставил компанию всего с шестью уровнями управления и самой мощной в мире "фабрикой по производству звездных исполнителей" - корпоративным университетом General Electric. Для отбора "звезд" Уэлш ввел систему жестких показателей: 20% менеджеров, показавших лучшие результаты, получали бонусы и новые предложения, а тех, кто попал в "нижние" 10% (в GE их называют "лимонами"), немедленно заменяли новыми претендентами.

www.finexpert.ru 11 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News Техногетто: проект по созданию российской Силиконовой долины Государство хочет создать в России несколько технопарков, которые станут аналогом американской Силиконовой долины. Одновременно власть хочет сделать компьютерщикам предложение, от которого они не смогут отказаться:

перейти к легальным схемам работы. В ином случае компании рискуют столкнуться с уголовным преследованием. Об этом рассказывается в статье Техногетто, опубликованной в журнале Компания.

В бурные 1990-е компьютеры в Россию ввозились по десяткам различных схем.

Объединяло эти схемы одно обстоятельство - ни одна из них не была полностью законной. На рубеже тысячелетий рынок стал переходить к более цивилизованным формам ведения бизнеса, но окончательно избавиться от серых схем отрасли не удалось до сих пор. Остаются непрозрачными процессы, происходящие, например, на рынке системной интеграции. Источник Ко в крупной компьютерной компании на условиях анонимности заявил, что как минимум половина проектов по внедрению проходят в нашей стране с нарушением закона. Занижаются или завышаются суммы контрактов, часть платежей идет черным налом, при проведении тендеров практикуются так называемые лоткаты. Впрочем, до самого последнего времени государству было не до ИТ-рынка. Сегодня ситуация изменилась.

Процесс управления брендами на В2В и В2С-рынках Привычное разделение рынков на В2В (business-to-business) и В2С (business-to customer) на самом деле весьма условно. Большинство компаний одновременно работает и с конечным потребителем, и с целыми структурами (дистрибуторами, розничными сетями). Как продвигать под одним брендом продукты для столь разных целевых аудиторий? Об этом рассказывается в статье Двуликий Янус, опубликованной в журнале Компания В 2004 году компания "Сибирский гурман" разработала новую архитектуру своих брендов, точнее, бренда. Все категории продуктов, производимых компанией, стали выходить под корпоративной маркой "Сибирский гурман". При этом некоторые из них настолько сильно отличались от своих прототипов, что не без оснований могли считаться новыми изделиями. Например, картонная упаковка замороженных блинов не содержала традиционной для этого продукта демонстрации "на тарелке" и даже не имела собственного суббренда - решили обойтись корпоративным ("Сибирский гурман"), добавив лишь "родовое слово" - "Блинчики с... (творогом, мясом и т. д.)". Многие в компании, да и вне ее, считали такой подход слишком новаторским, делая пессимистичные прогнозы. Усиливало опасения то, что выходила компания с этим продуктом на региональные рынки гораздо позже известных "Талосто" и "Морозко".

Однако после запуска продукта (ноябрь 2004 года) на рынок Новосибирска и других крупных городов скептики были посрамлены. Согласно проведенным компанией исследованиям, доля рынка "Блинчиков" в марте 2005 года, т. е. всего через 6 месяцев после появления, составляла в своей категории в разных городах от 2% до 17%. "Достичь этих результатов, - считает Виктория Ус, начальник отдела управления брендами www.finexpert.ru 12 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News компании "Сибирский гурман", - во многом удалось за счет эффективной стратегии брендирования". Дело в том, что компания уже несколько лет успешно продавала другой свой продукт - пельмени - под собственным корпоративным брендом. Перенос лояльности от уже известного покупателям продукта (пельменей) на новое изделие той же компании (под той же маркой) и определил рыночный успех.

www.finexpert.ru 13 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News 3. Аналитика и исследования Проект "Петербургский менеджмент: модели роста - 2005" Журнал Эксперт Северо-Запад совместно с советом консультантов отбирает компании из числа лидеров разных рынков Петербурга. В течение года журнал исследует бизнес-модели компаний - участников проекта, их идеи и решения в области управления. В очередном номере журнала в статье Религия прагматиков представлены результаты исследований, проводимых в ходе проекта.

На Западе предпринимателей, приверженных идеологии повышения качества, сравнивают с религиозными фанатиками. В какой-то момент они начинают говорить о качестве всего - продукции, бизнеса, городов, общества, сенаторов, президентов. Интересно, что в ходе работы над проектом "Петербургский менеджмент: модели роста - 2005" признаки подобного фанатизма нам удалось обнаружить и в России.

Так, генеральный директор ЗАО "Аладушкин Групп" консультант проекта Александр Аладушкин сказал корреспонденту "Эксперта С-З": "Для нашей компании главным событием 2005 года стало то, что мы наконец расшифровали для себя слово "качество".

Мы также приступили к серьезной работе над качеством, избрав его образом жизни и мыслей". С некоторым сомнением, о причинах которого будет сказано чуть позже, Аладушкин добавил: "Я надеюсь, что большинство моих коллег в других компаниях находятся на том же этапе".

По словам менеджера по качеству компании "Хлебный Дом" Валентины Шиленко, "серьезные изменения в бизнесе предприятия, появление которых предполагает внедрение системы качества, могут происходить только медленно. Не случайно на Западе такие внедрения занимают годы и годы, а если речь идет о крупной компании, процесс может занять до 10 лет". "Сертификат ISO, полученный за полгода, - на мой взгляд, просто выброшенные деньги. Он ничего не дает предприятию", - резюмирует Шиленко. О выброшенных деньгах говорит и Александр Аладушкин, поясняя прозвучавшее выше сомнение: "90% российских компаний считают, что люди на Западе ищут себе лишнюю работу, годами внедряя сложные системы качества, когда можно просто получить сертификат ISO - и иностранные партнеры будут покупать вашу продукцию. Ничего подобного! Если будут покупать, то недолго".

Практика слияний и поглощений: обзор решений О подходах к реализации проектов по слиянию и поглощений компаний рассказывается в обзоре, опубликованном в журнале Секрет фирмы Пять причин Зачем покупать конкурента?

1. Увеличение доли рынка www.finexpert.ru 14 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News Такую цель преследовала крупнейшая в России сеть салонов связи Евросеть, купив в начале минувшего августа компанию Техмаркет. После того как 157 салонов Техмаркета пройдут ребрэндинг, Евросеть получит торговые места, которые безуспешно стремилась занять несколько лет. Ее доля на российском рынке автоматически увеличится на 1% - до 29%. Как надеется председатель совета директоров Евросети Евгений Чичваркин, теперь компания сможет еще больше укрепить свои позиции лидера - даже несмотря на приобретенные вместе с Техмаркетом долги в несколько миллионов долларов. Многие эксперты считают эту сделку показательной:

тенденция к укрупнению на рынке связи будет продолжаться. Тем более что сама Евросеть заявляет, что планирует в этом году и далее держать курс на приобретения.

2. Возможность догнать и перегнать лидера Крупнейшая в Европе компания по производству спортивной одежды и инвентаря Adidas Salomon AG готова выложить около $3,8 млрд, чтобы поглотить основного конкурента - американскую Reebok. По мнению экспертов, слияние с Reebok, которое завершится осенью, приблизит Adidas к достижению заветной цели: догнать лидера рынка американскую Nike. На американском рынке Adidas и Reebok по отдельности имеют доли в 8,9% и 12,2% соответственно. Однако объединенная компания будет контролировать уже 20% рынка США против 36% у Nike.

3. Уничтожение конкурента Если с соперником сложно бороться, его следует уничтожить. Такова логика июньских действий АФК Система, являющейся владельцем сети Детский мир, в отношении другой сети аналогичного формата - Чудо-остров. Купив соперника, к тому же оспаривавшего права Детского мира на известную с советских времен торговую марку, Система получила семь магазинов Чудо-острова в Москве, Санкт-Петербурге и Рязани. В свое время по тому же пути пошел американский интернет-магазин Webvan Group, задумавший расширить поле деятельности. Конкурента по торговле бакалейными товарами, сеть HomeGrocer.com, он купил за $1 млрд.

4. Диверсификация бизнеса Производитель программного оборудования Adobe легко решил проблему освоения нового для себя рынка интерактивного контента для мобильных телефонов: он просто объединился с конкурентом - компанией Macromedia. За $3,4 млрд Adobe получила возможность использовать в своих разработках принадлежащую Macromedia популярную технологию Flash, интегрировав ее с собственной технологией PDF.

5. Захват новых территорий Третья по величине пивоваренная компания в мире SABMiller в июле объявила о покупке лидера колумбийского пивного рынка Grupo Empresarial Bavaria. Сумма сделки составила около $5,5 млрд. Осуществив слияние с Empresarial Bavaria, SABMiller получит доступ к ранее закрытым для нее рынкам Колумбии, Перу, Эквадора и Панамы, где самыми популярными пивными марками являются попавшие в портфель SABMiller пивные брэнды поглощенного конкурента - Aguila, Cristal, Pilsener и Atlas.

878121AEDD64&magOID=4F303175-D7C9-4449-B402-5FE7359F67BF&mnodeID= www.finexpert.ru 15 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News Черные и серые зарплатные схемы: карта рисков Черные и серые схемы, позволяющие уклоняться от налогов, становятся для компаний все менее выгодными и все более опасными. Секрет фирмы представляет читателям карту рисков зарплатных схем.

Зарплата в конвертах Операции с наличными деньгами, с которых не платятся налоги, относятся к наиболее распространенным черным схемам. Выгода для компании очевидна: не нужно отчислять ЕСН (26%), а сотрудники не платят подоходный налог (13%).

Упрощенный вариант Упрощенная система налогообложения (УСН), или лупрощенка, является одним из немногих стопроцентно законных способов уменьшить давление на фонд оплаты труда.

Правда, ее разработка требует серьезных административных затрат, но, по мнению экспертов, овчинка стоит выделки.

Зарплата под страховкой Уход от налогов с помощью страховых схем, похоже, пережил пик своей популярности.

Тем не менее многие компании до сих пор охотно их используют, более того, существует около 20 разновидностей этого способа.

Сотрудник или предприниматель?

Предприниматель без образования юридического лица, или режущая слух аббревиатура ПБОЮЛ (сейчас называют проще - линдивидуальный предприниматель), - еще одна юридическая лазейка для работодателя. Переведя часть своих сотрудников в разряд индивидуальных предпринимателей, он может существенно сэкономить на налогах.

Выгода состоит в том, что ПБОЮЛ выплачивает только 6% в виде единого налога (по упрощенной системе налогообложения) и ежемесячный фиксированный платеж в Пенсионный фонд в размере 150 руб. И больше ничего, никаких подоходного налога и ЕСН.

Премия минус налог Владельцы фирмы, как известно, могут расходовать свою прибыль на любые цели по своему усмотрению. Некоторые платят из нее солидные премии сотрудникам. Но речь идет отнюдь не о благотворительности - они экономят на разнице налоговых ставок.

Отчисления с налога на прибыль для организаций сегодня составляют 24%, а ЕСН - на 2% больше. Выбрав из двух зол меньшее, компания может совершенно законным образом сократить обязательные платежи в бюджет.

Работа на иностранную компанию Если человек, который работает в компании, на самом деле является штатным сотрудником другой фирмы, то вопрос с выплатой ЕСН снимается вовсе.

www.finexpert.ru 16 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News Социальные программы Снизить давление на фонд оплаты труда можно, уменьшив количество живых денег, выплачиваемых сотрудникам. Поэтому всевозможные социальные программы для сотрудников - не только фактор мотивации, но и шанс сэкономить на ЕСН. А возможно это благодаря статье 238 части 2 Налогового кодекса (Суммы, не подлежащие налогообложению).

Выплата дивидендов По российским законам дивиденды по акциям российских и иностранных компаний облагаются налогом на доходы физических лиц по ставке 6%. Значит, увязав выплату зарплаты с дивидендными схемами, компания может сэкономить на ЕСН.

EC49951B0BBD§ionOID=4F9B77B8-C0DE-44C7-A72B 0F0C8C3E9E31&rubricOID=&pubOID=4F303175-D7C9-4449-B402-5FE7359F67BF Майкл Хаммер: На смену эпохи технологий приходит эпоха процессов Еженедельник Computerworld опубликовал новую статью известного специалиста по управлению процессами Майкла Хаммера - Эволюция ИТ-директоров.

Выдержки из этой статьи мы публикуем ниже.

Е В целом на смену ориентации на технологии должна прийти концентрация на бизнес процессах.

Термин процесс широко используется, но зачастую понимается неверно. В сущности, это простое понятие: оно означает небольшое число тесно взаимодействующих последовательностей действий, которые позволяют создавать все потребительские ценности.

Ведение заказа (начинающееся с получения заказа и заканчивающееся принятием платежа), закупки, разработка нового продукта, создание спроса, приобретение новых заказов и осуществление поддержки после продажи Ч все это типичные процессы.

Они не фигурируют в документации предприятия, от силы включающей список сотрудников, но вряд ли Ч детальное описание их обязанностей. Но процессы все же очень реальны, и присутствуют они в каждой компании.

Когда-то процессы фактически игнорировались: менеджеры сосредоточивали все свое внимание на функциональности. Но за последние полтора десятилетия процессы начали выходить на передний план инициатив по повышению операционной эффективности.

Процессы составляют основу Six Sigma и других методик управления качеством, поскольку формируют контекст для выявления и разрешения постоянно возникающих проблем. Процессы лежат в основе нового поколения метрик эффективности, ставящих во главу угла удовлетворение клиентов, а не финансовую выгоду.

www.finexpert.ru 17 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News Реинжиниринг сквозных процессов приводит к резкому улучшению качества за счет устранения непродуктивных и неперспективных видов деятельности. Для решения всех этих и других вопросов существует управление процессами, непрерывно производящее оценку, усовершенствование и реконструирование сквозных бизнес-процессов.

ИТ-службы столкнулись с феноменом процессов неожиданно, внедряя жестко интегрированные ERP-комплексы. Печально известные проблемы, возникшие из-за проблем внедрения подобного программного обеспечения в некоторых известных компаниях, были вызваны недооценкой того факта, что различные модули ERP-систем, имея единую базу данных и интерфейс, по сути, реализуют кроссфункциональные процессы.

Многие компании, пытаясь установить ERP-системы, столкнулись с немалыми сложностями, поскольку не были готовы к изменениям в работах, вызываемых сквозным характером бизнес-процессов. А те компании, что выполняли внедрение, ведя проекты в терминах изменения процессов, а не программ, добились гораздо больших результатов.

Новая роль ИТ Сегодня концепция процессов превратилась в основу всего набора управленческих инноваций, которые изменяют способы организации и управления предприятиями. ИТ организации, взяв на вооружение этот подход, могут немало сделать для своих компаний.

Возьмите, к примеру, эволюцию ИТ в IBM. О возрождении корпорации под руководством Лу Герстнера писали много, но одним из важнейших Ч хотя и недостаточно освещенным в прессе Ч аспектов этого переворота явилась трансформация операций IBM посредством реинжиниринга процессов.

При всех подобных трансформациях в IBM играли и продолжают играть центральную роль информационные технологии. Чтобы понять, как это происходит, обратимся к деятельности Джоан Кеннеди, вице-президента по управлению цепочками создания стоимости группы программного обеспечения в IBM. (Это бизнес-подразделение с многомиллиардным оборотом, несущее ответственность за всю программную продукцию корпорации.) Группа по управлению цепочками создания стоимости производит всю работу, необходимую для получения и оформления заказов на программные продукты. В обязанности Джоан входит постоянное планирование, поддержка и совершенствование этого процесса;

ее называют владелицей процесса. Она не несет прямой ответственности за людей, непосредственно ведущих заказы клиентов. Они не являются ее подчиненными и даже не относятся к одному с ней подразделению корпорации. Они находятся в сервисных структурных единицах корпорации, вместе с людьми, выполняющими аналогичную работу для других бизнес-подразделений IBM.

Но Джоан ответственна за планирование того, как сотрудники, ведущие заказы, делают свою работу, и за снабжение их необходимыми инструментами. Она со своими подчиненными постоянно ищет способы улучшить эффективность данного процесса путем внесения в него необходимых изменений и разработки усовершенствованных инструментов, включая информационные системы.

Директор по бизнес-процессам www.finexpert.ru 18 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News Самое замечательное в работе Джоан Ч это то, что ее группа функционирует как ИT организация внутри IBM. Ее начальница, Линн Поттер, зовется луправляющим бизнес преобразованиями (business transformation executive, BTE) группы программного обеспечения и занимает должность, которая принадлежала бы ИТ-директору группы, если бы таковой имелся. (В других бизнес-единицах IBM есть люди, выполняющие ту же работу.) Роль Линн заключается в том, чтобы лопределять и внедрять трансформационную стратегию бизнес-единицы, выявлять и выделять приоритеты среди трансформационных инициатив, внедрять сквозные бизнес-процессы, определять потребности ИТ и т. п.

Другими словами, Линн является менеджером по бизнес-изменениям, который время от времени решает и проблемы, связанные с ИТ. Управление ИТ в группе программного обеспечения входит в обязанности управляющего бизнес-преобразованиями, но не определяет его роль.

Миссия управляющего бизнес-преобразованиями состоит не в управлении технологиями как таковыми, но в технологическом обеспечении повышения эффективности процессно ориентированного бизнеса.

Большая часть чистого управления технологиями в IBM вынесена на аутсорсинг в другую часть корпорации, осуществляющую подобную деятельность в интересах клиентов и других подразделений, таких как группа программного обеспечения. Джоан и остальные владельцы процессов сосредоточены на совершенствовании своих индивидуальных процессов. Они выявляют необходимые усовершенствования, а затем организуют и управляют проектными командами, которые их реализуют.

Большинство (но не все) таких проектов включает работы по развертыванию информационных систем. Задача управляющего бизнес-преобразованиями состоит в том, чтобы убедиться, что деятельность всех владельцев процессов соответствует намеченной стратегии, а технологическая инфраструктура отвечает их нуждам.

Корпоративный ИТ-директор IBM выполняет аналогичные функции, следя, чтобы затрагивающие процессы проекты во всех бизнес-единицах объединялись в четкую программу совершенствования операционной эффективности IBM.

IBM Ч далеко не единственная компания, которая переносит приоритеты своей ИТ организации с технологий на процессы. ИТ-директора многих предприятий уделяют процессам не меньше внимания, чем технологиям.

К примеру, Брюс Гудман является ИТ-руководителем в Humana, страховой компании с оборотом в 13 млрд. долл., но этим его обязанности не ограничиваются. Его полномочия значительно шире: он не просто предоставляет системы, поддерживающие процессы, но и играет важную роль в определении и проектировании самих процессов.

Владельцы процесса, отвечающие за некоторые наиболее технологически насыщенные процессы, работают на него так же, как на Линн Поттер, его коллегу в IBM. Но в Humana пошли еще дальше. Возглавляемая Брюсом организационная структура не просто владеет процессом под названием приобретение, руководство и обслуживание клиентов (по сути, служба работы с клиентами), но сотни людей, вовлеченных в этот процесс, также являются его сотрудниками. Следовательно, естественно, хоть и непривычно, утверждать, www.finexpert.ru 19 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News что Брюс выполняет обязанности не только ИТ-директора, но и директора по обслуживанию.

По сути, IBM и Humana превратили своих ИТ-директоров в директоров по бизнес процессам, топ-менеджеров, ответственных за поддержку и координацию работы владельцев процессов в масштабе всего предприятия. Это действительно кардинальное преобразование Ч и при том не такое надуманное, как может показаться на первый взгляд.

Концепция процесса намного ближе ИТ-руководителям, чем многим из их коллег, а многие навыки и знания, необходимые для работы в ИТ-подразделениях, намного теснее связаны с процессами, чем с технологиями. В то же самое время многие инициативы по реорганизации процессов зависят от технологий, и ИТ-руководители обладают необходимыми знаниями и опытом, чтобы гарантировать, что такие напряженные системные проекты точно определяются, планируются и осуществляются.

Полное преображение ИТ-организации действительно извлекают из процессов определенную пользу, однако существуют также и очевидно слабые места.

Слишком многим профессионалам в области ИТ и менеджерам до сих пор недостает опыта в управлении изменениями, составляющем основу управления процессами. Чаще всего они фокусируются на отдельном знакомом им ряде технологий и чрезмерно держатся унаследованных систем, которые они разработали и до сих пор поддерживают.

Чтобы успешно справиться с новой задачей сосредоточения на процессах, ИТ организациям придется изменить свой стиль. Стремящиеся к новаторству, творческие и гибкие, а не консервативные, педантичные и неподатливые Ч вот какой имидж они должны создавать внутри предприятия. В IBM ключевым словом для ИТ-организации нового образца является сотрудничество.

Джоан Кеннеди тесно сотрудничает с коллегами по группе программного обеспечения, менеджерами своего бизнес-подразделения, чьи сотрудники выполняют процессы, и с владельцами процессов других бизнес-подразделений. Для ИТ-руководителей, привыкших работать в изоляции, такой стиль, основанный на сотрудничестве, может оказаться шокирующим.

Директор по бизнес-процессам играет определяющую роль на предприятиях Ч настолько, что некоторые директора информационных служб могут усомниться, обладают ли они достаточной квалификацией, чтобы занять эту должность. ИТ-руководители считают, что эффективный путь для повышения доверия Ч применение идеологии бизнес-процессов в их собственных подразделениях. ИТ-подразделение целесообразно рассматривать как бизнес в бизнесе, чьи клиенты Ч это пользователи предприятия.

В такой перспективе удобно выделить небольшой набор процессов создания стоимости, используемых ИТ-специалистами в их работе. Так, одна финансовая компания выделила следующие шесть процессов в своей бизнес-единице, которая была организована из прежнего ИТ-подразделения: развитие и поддержка отношений с клиентами, планирование услуг, разработка услуг, предоставление услуг, развертывание услуг и поддержка услуг. К примеру, планирование услуг включает в себя такие действия, как www.finexpert.ru 20 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News разработка стратегии, оценка услуг, оперативное планирование, планирование ресурсов и управление портфелем проектов.

Применив методику реинжиниринга к процессу управления несоответствиями (часть процесса поддержки услуг), компания добилась значительного улучшения в разрешении проблем по первому звонку при сокращении затрат на операции.

Признать, что к улучшению качества работы предприятия в действительности ведет преобразование процессов, а не внедрение технологий, Ч вот как ИТ-организации смогут перешагнуть свою традиционную роль и создать себе новое будущее. Переход будет непрост, но предоставляемые им шансы и потенциальные выгоды неизмеримы. Более того, у технологий вряд ли много шансов остаться прибыльными. На смену эпохе технологий приходит эпоха процессов.

В международных компаниях появляются менеджеры нового типа Еще совсем недавно главы представительств международных компаний в конкретных регионах и странах выполняли в основном административную функцию. Вся полнота власти была сосредоточена в штаб-квартирах. Но теперь появляется новое поколение руководителей. Они несут ответственность и за направление деятельности компании, и за регион. Более того, основное место их работы часто находится весьма далеко от штаб-квартиры. О тенденциях в развитии структур управления международными компаниями рассказывается в статье Питера Марша За деревьями увидеть лес, опубликованной в газете Ведомости 25.08.2005, №157 (1438).

Одна из самых сложных задач, встающих перед руководителем международного бизнеса, заключается в том, чтобы, действуя в масштабах компании, не забывать о проблемах конкретных стран или регионов. Развитие способности Умыслить глобально, но действовать локально остается одной из наиболее важных стратегических задачФ, говорит Дэвид Браун, специалист по менеджменту из международной консалтинговой компании Collinson Grant.

Широко распространенные представления о структуре управления международной компанией появились на свет около 100 лет назад. Согласно им, ведущая роль должна отводиться главам представительств или так называемым баронам, которые следят за деятельностью компании в своей стране и связаны между собой и со штаб-квартирой компании с помощью своеобразной матричной структуры.

Однако в 1970-1980 гг. по мере развития идей глобального менеджмента власть баронов намеренно ослаблялась. Руководители компаний осознали, что наиболее важные источники международного роста заключаются в развитии технологий и разработке стратегии маркетинга и продаж, которые, как правило, осуществляются на международном уровне. Власть все чаще передавалась новому поколению Ч Уменеджерам по продуктуФ. Такие специалисты обычно работали в штаб-квартирах www.finexpert.ru 21 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News компании и несли полную ответственность за часть ассортимента продукции, продаваемой по всему миру. Зачастую у них были полномочия, необходимые для того, чтобы действовать в обход лишенных силы баронов.

Во многих случаях главы представительств международных компаний в отдельных странах по-прежнему выполняют главным образом административную функцию. Однако за последние несколько лет произошел еще один сдвиг. Многим стало очевидно, что работа менеджеров по продукту оставляет желать лучшего. В некоторых случаях они оказываются слишком удалены от региональных рынков, в результате компания может терять заказы и клиентов, утверждает Кейт Лесли, специалист по организационной структуре из международной консалтинговой компании McKinsey. Ряд ведущих компаний пытаются объединить полномочия главы представительства и менеджера по продукту. И что особенно важно Ч отправляют руководителей, наделенных более широкими функциями, в те страны, которые считают стратегически важными. Таких руководителей Лесли называет принцами. УИх полномочия не ограничиваются одной страной, Ч говорит он. Ч Они стараются улучшить здоровье и благосостояние всего королевстваФ.

Примерно такую схему использует компания Nexans, крупнейший производитель электрического кабеля. УМы поняли, что нам нужно передать право принятия решений в конкретные страныФ, Ч говорит Паскаль Портевен, директор по стратегии Nexans, штаб квартира которой расположена в Париже.

Менеджеры Nexans сообразили, что многие крупные клиенты компании размещают заказы не во Франции, на которую приходится около одной пятой годового объема продаж, составляющего 4,1 млрд евро ($4,9 млрд), а в тех странах, где расположены штаб квартиры клиентов. Локальным представителям французской компании были нужны большие полномочия, чтобы оперативно реагировать на изменение ситуации.

Сейчас в Nexans работают три человека, совмещающих функции главы представительства и менеджера по продуктам и подходящих под определение принца, данное Лесли. За глобальное р азвитие направления корабельны х кабелей отвечает кореец Б. С. Чой. Он же руководит деятельностью компании в Южной Корее. Специалист по энергосистемам возглавляет представительство компании в Швейцарии, а руководитель направления телекоммуникационных кабелей Ч в Испании.

Процесс объединения этих двух функций в Nexans только начался, говорит Портевен. В компании 20 подразделений. До недавнего времени высшее руководство было сосредоточено в штаб-квартире компании в Париже. Сейчас 20% руководителей базируются за пределами Франции. Им будет передаваться все больше полномочий. На новые должности Nexans отбирает людей с особыми качествами, утверждает Портевен.

УЧтобы быть эффективным, такой человек должен быть больше чем региональным менеджером. Он должен стратегически мыслить, быть в курсе происходящего за пределами его страны, поддерживать разветвленную сеть контактов внутри компанииФ, Ч утверждает он.

Таких компаний, как Nexans, пока меньшинство. Но многие стараются разместить специалистов по продукту не в тех странах, где находится головной офис, чтобы освободить их от давления центра и приблизить к потребностям ключевых клиентов.

Крупнейший в мире производитель небольших автокранов, австрийская инженерная компания Palfinger, также сделала шаг в этом направлении. Palfinger имеет офисы во многих странах мира, так что на Австрию приходится всего 5% годового объема продаж, www.finexpert.ru 22 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News составляющего 400 млн евро. Тремя из девяти ее направлений руководят менеджеры, работающие за пределами Австрии.

Шведская промышленная группа Volvo перевела руководство экскаваторного направления в Южную Корею, где компания накопила обширный опыт и где рынок выглядит особо перспективным. Крупнейший в мире производитель замков Assa Abloy также склоняется к назначению УпринцевФ. Руководитель направления электрических замков был переведен в США, ключевой рынок для данного типа продукции.

Однако те, кто поддерживает эту идею, соглашаются, что ее довольно трудно осуществить. С одной стороны, даже самые усердные менеджеры могут сломаться, работая одновременно в двух иногда противоречащих друг другу направлениях.

Менеджеров, способных на такую работу, трудно найти, говорит Вольфганг Анзенгрубер, гендиректор Palfinger. УМы хотели бы увеличить число таких специалистов [отвечающих одновременно за продуктовую линейку и за деятельность компании в какой-либо стране], но проблема в том, чтобы найти людей с необходимой квалификациейФ, Ч утверждает он.

Весьма вероятно, что в ближайшие несколько лет по этому пути захотят пойти и другие компании. И тогда на первый план выйдут поиск и обучение потенциальных кандидатов.

ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ НОВОГО ТИПА Он должен иметь хорошие контакты внутри компании, чтобы быстро осуществлять связи между технологиями и рынками.

Ему необходимы хорошие технические знания продукта, производимого группой.

Он должен уметь хорошо работать в конкретной стране. Это означает, что он должен знать местные особенности или быстро узнать их.

Он должен уметь сотрудничать с несколькими группами высшего руководства (которые иногда могут конфликтовать между собой) в головном офисе.

Ему необходимы сильные заместители в национальном офисе, чтобы компенсировать необходимость многочисленных поездок.

Предпочтения менеджеров в области деловой литературы: результаты исследования В июле 2005 года E-xecutive совместно с издательством Альпина Бизнес Букс провели исследование, направленное на выявление предпочтений менеджеров в области деловой литературы. Целью опроса было выяснить не только то, что читают члены Сообщества, но и где менеджеры покупают книги, на чем основан их выбор деловой литературы, за что они готовы платить и к чьему мнению прислушиваются, принимая решение о покупке книг по бизнесу. В исследовании приняли участие 2862 члена Сообщества E-xecutive. С результатами исследования можно ознакомиться на сайте www.e-xecutive.ru. Мы публикуем некоторые выдержки из отчета об исследовании.

Что читают?

www.finexpert.ru 23 info@finexpert.ru FINEXPERT Выпуск № 2, 6 сентября 2005 г.

News Как видно из результатов опроса, наибольшей популярностью пользуются книги по общему менеджменту - их читают почти 80% участников исследования. Больше половины респондентов читают литературу по маркетингу, рекламе и PR (57,6%), а также книги по психологии бизнеса (52%). Далее по популярности среди членов Сообщества идут книги по следующим деловым тематикам: управление персоналом (47%), управление предприятием (43,2%), финансы (29%), IT для бизнеса (25%), история бизнеса и экономики (22,5%). Книги по более узким и специализированным темам, таким как право, бухгалтерия, банковское дело, страхование, биржевое дело, продажи были названы гораздо меньшим числом респондентов, но, тем не менее, не были оставлены без внимания теми специалистами, кому по роду деятельности близка та или иная тематика.

Из деловой прессы члены Сообщества отдают предпочтение журналам Секрет фирмы (11,6%), Эксперт (9,5%), Компания (5,3%) и Деньги (5,2%), а также газетам Ведомости (9,6%) и Коммерсант (7,2%). Другие многочисленные издания, которые назвали участники опроса, уступают перечисленным со значительным отрывом.

Интересно, что такие столпы западной деловой прессы как Forbes и HBR набрали всего по 1,5% голосов (при этом, правда, не уточнялось, идет ли речь о западных или российских версиях журналов).

Топ-10 печатных деловых изданий:

1. Секрет фирмы (11,6%) 2. Ведомости (9,6%) 3. Эксперт (9,5%) 4. Коммерсант (7,2%) 5. Компания (5,3%) 6. Деньги (5,2%) 7. Профиль (1,7%) 8. Финансовый директор (1,6%) 9. Harvard busyness review (1,5%) 10. Forbes (1,5%) Как покупают?

Большинство участников исследования (53,3%) в выборе бизнес-литературы ориентируются в первую очередь на собственное мнение, которое составляют непосредственно в магазине, пролистывая ту или иную книгу. 23% прислушиваются к отзывам признанных экспертов, а 14,3% покупают книги по рекомендации друзей или коллег по работе. Рецензии в деловой прессе имеют значение только для 4,4% респондентов, а 3% заявили, что никогда не купят книгу, о которой раньше ничего не слышали.

www.finexpert.ru 24 info@finexpert.ru    Книги, научные публикации