вания и развития.

9

1. Топливно-энергетическая составляющая черной металлургии: проблемы и теннденции.
2. Экологические факторы и их влияние на деятельностьаа и развитие предприятий черной металлургии.

Глава 3 Сценарии модернизации металлургического предприятия как инструмент стратегического планирования.

3.1 Комплексная стратегическая оценка металлургического предприятия.

1. Предлагаемые сценарии, технологические модели и программа модернизации металлургического предприятия.
2. Сравнение сценариев развитияа металлургическогоа предприятияа с использованнием метода главных компонент.
3. Прогноз основныха показателей и обоснование экономической эффективности программы модернизации металлургического предприятия.

Глава 4 Основные направления развития металлургических предприятий в совренменных условиях.

1. Формирование конкурентных преимуществ металлургическихаа предприятий.
2. Стратегический план металлургического предприятия: структура, инструменты его разработки.
3. Перспективные направления диверсификации металлургического производства и их количественная оценка.

Глава 5аа Инструменты реализации стратегического план н металлургических предприятиях.

5.1а Инновационные и инвестиционные аспекты реализации стратегического план

на.

1. Механизм формирования инвестиций для развития предприятий.
2. Система управления реализацией стратегического плана на предприятии. Заключение.

Список использованной литературы и источников. Приложения.

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1 Расширено представление стратегического планирования на менталлургических предприятиях как способа взаимодействия видов деятельнности объектов и субъектов управления предприятием (включая все виды внутрифирменного планирования), согласовывающего процессы высокотехннологического производства с рыночно-потребительским спросом, а также учитывающего внешнюю и внутреннюю среду деятельности предприятия. Показано место стратегического плана в системе планов предприятия и предложены пути решения проблем стратегического планирования на предприятиях черной металлургии. Понятие стратегия определено как совокупность трех элементов: формирование перспективных целей, долгонсрочная политика и долгосрочная программа.

В рыночных условиях для предприятий планирование стало более сложн

ной задачей по сравнению с дореформенным периодом.а В условиях централин

зованнойа системыаа управления министерствома поа принадлежности

доводились предприятиям основные плановые показатели по производствен-

10

но-экономической деятельности, которые составляли основу плана предприянтия. В настоящее время предприятия самостоятельно определяют показатели и их параметры, включаемые в план.

Рыночные условия диктуют характер и целенаправленность планированния на предприятии, поэтому необходимо своевременно учитывать внешние факторы воздействия (конкурентов, рынки сбыта, поставщиков и потребитенлей), стремиться предупреждать воздействие научно-технических, социально-экономических, организационных, экономических, политических и других изнменений.

Изменения внешней и внутренней среды предприятия учитываются при планировании и отражаются в системе планов фирмы.

В зависимости от срока, на который разрабатывается план, и степени дентализации плановых расчетов различают долгосрочное, среднесрочное, кратконсрочное и текущие планирование. По видам планирование отличается периодом времени , на который он разрабатывается - долгосрочный план на 5 и более лет, среднесрочный на 3-5 лет, краткосрочный на 2-3 года и текущий на месяц, квартал, год.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактиченское, оперативно-календарное планирование, а также бизнес-планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспекнтиву и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Основная цель стратегического планирования - создание потенциала для успешной деятельности предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В процессе стратегического планирования предприятие определяет перспективнные цели и вырабатывает средства их достижения. Стратегический план разранбатывается на долгосрочный и среднесрочный периоды.

Тактическое планирование - процесс создания предпосылок для реализанции возможностей, предусмотренных в стратегическом плане, в среднесрочном и краткосрочном периодах.

Оперативно-календарное планирование - завершающий этап в планиронвании хозяйственной деятельности предприятия, которое предназначено для конкретизации показателей тактического плана и обеспечения планомерной и ритмичной работы фирмы и ее структурных подразделений.

Бизнес-планирование предназначено для оценки целесообразности внеднрения мероприятий, предусмотренных стратегическим планом.

Методология и экономическое содержание разработки перспективных и стратегических планов различаются. Перспективный план разрабатывается на основе имеющихся у предприятия возможностей путем системного взаимоувянзывания оптимальных путей и необходимых ресурсов для достижения перспекнтивных контрольных цифр наиболее эффективным способом. Стратегический план формируется как совокупность контрольных цифр, оценивающих желаенмое состояние предприятия через заданный промежуток времени.

Стратегический план в системе планов предприятия занимает ведущее место, поскольку он определяет стратегию развития фирмы и является ориен-11

тиром при разработке планов системы.

В стратегическом планировании деятельности предприятия необходимо делать акцент на взаимодействии объектов и субъектов, направленном на сонгласование процесса производства с рыночно-потребительским спросом, а также с внешней и внутренней средой функционирования.

Стратегическое планирование на предприятии является основой взаимондействия множества внутренних и внешних экономических процессов, фактонров и явлений, что подтверждает продукт этого действия стратегический план, который задает перспективные направления развития предприятия, опренделяет основные виды его деятельности, позволяет увязывать в единую систему проектную, маркетинговую, производственную и финансовую деятельность. Он также позволяет понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен, определяет подразделениям и предприятию конкретные цели, которые увязынваются с общей стратегией развития и побуждает руководителей предприятия объективно оценивать сильные и слабые стороны с позиций конкурентов и их возможностей, учитывать ограничения и динамику окружающей среды.

Процесс стратегического планирования охватывает ряд взаимосвязанных функций:

1. определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;
2. создание подразделений, отвечающих за стратегическое развитие преднприятия;
3. обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4. осуществление ситуационного анализа и выбора направления экономинческого роста предприятия;
5. выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достиженния поставленных задач;

-а контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной

стратегии от способов ее реализации;

В экономической практике стратегическое планирование - это планированние деятельности по разработке и реализации стратегии развития предприятия в масштабе реального времени. Оно решает задачи увязывания его потенциала и требований окружающей среды, улучшения положения на рынке в будущем, обеспечения жизнеспособности в производственно-экономической ситуации, создания условий долгосрочного развития с учетом динамики внешней и внутнренней среды.

В работе проведен структурный анализ проблем стратегического планнирования: "Проблема > факторы, сдерживающие ее решение > пути реншения проблемы", которые охватывают широкий спектр воздействия внутренних и внешних факторов - от состояния производственного аппаранта, технологии производства, сортамента продукции до сферы подготовки кадров, институциональной среды и рынка металлопродукции. Результаты анализа сведены в таблицу 1.

12

Таблица 1

Оценка путей решения проблем стратегического планирования на предприятиях черной металлургии (фрагмент)

13

Продолжение таблицы 1

Анализ теорий стратегического планирования и управления показывает, что в экономической литературе существует множество определений понятий стратегия, стратегическое планирование, стратегическое управление. По результатам исследования, автором предложено уточн?нное понятие стратенгия как совокупность элементов для действия на перспективу - целей, долгонсрочной политики и долгосрочной программы, которое наиболее полно отвечает цели и задачам развития предприятия.

Обоснование необходимости стратегического планирования как способа взаимодействия видов деятельности объектов и субъектов предприятия иницинирует разработку стратегических планов, обеспечивающих развитие предпринятия, расширение позиций на рынке и повышение эффективности производства.

2 Дополненыаа и систематизированыаа принципыа формирования

стратегических планов на промышленных предприятиях для интеграции

их в маркетинго- управленческие процессы, объединения подсистем планин

рования, уч?та условий создания конкурентных преимуществ металлургин

ческого предприятия, в которых временной фактор планирования

представлен принципиальной схемой сочетания стратегического и такн

тического планирования производства. Схемааа учитывает внешние и

внутренниеаа условияаа функционированияаа предприятияаа иаа уровеньаа конкурен-

14

тоспособности продукции, что в конечном счете обеспечивает его устойнчивое поведение на рынке.

Стратегическое планирование на предприятии не рассмотрено в экононмической литературе комплексно. Причина этого - отсутствие отработанного процесса стратегического планирования на металлургических предприятиях.

Научно-обоснованное планирование создает благоприятные условия для организации деятельности предприятия и позволяет избежать ошибок. Систенматизированные плановые решения снижают риск принятия ошибочного решенния из-за недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде, а само планирование помогает создать единство цели внутри организации.

В работе дополнены и систематизированы принципы формирования стратегических планов на промышленных предприятиях, которые изложены в следующей последовательности.

1. Рыночная ориентация, при которой определяющим моментом развития является удовлетворение потребности рынка в определенных видах продукции, поэтому у предприятия возникает необходимость: обновления номенклатуры выпускаемой продукции, включая переход на выпуск принципиально новых видов с использованием новейших достижений НТП; развития производственнных мощностей на основе технического перевооружения и модернизации пронизводства, внедрения высокоэффективных технологий, совершенствования системы управления, включая преобразования социальной структуры предпринятия ааи системы подготовки кадров.
2. Программно-целевая направленность, обусловленная способностью сонвременной экономики к быстрым изменениям, неопределенностью в экономинческой ситуации (информационная и смысловая неясность проблемной ситуации, вероятностный характер долгосрочных целей, неопределенность ренсурсного потенциала, методических принципов решения проблемы и пр.).
3. Комплексность - охват задачами стратегического развития сторон денятельности предприятия: производственной, экономической, социальной, принродоохранной.

Комплексный подход обеспечивает достижение стратегической цели разнвития, а программно-целевой является одним из инструментов реализации принципа комплексности.

1. Вариантность, предполагающая проработку вариантов реализации избранной стратегии и выбор наиболее эффективного, позволяющего пенрейти к альтернативной стратегии при значительных отклонениях реальной ситуации от прогнозируемой, реализуется на основе метода сценариев (логической последовательности возможных событий) для достижения понставленной цели, при этом набор сценариев является базой для формированния набора стратегий, а частные сценарии позволяют выявить варианты решения задач в рамках базовой стратегии.
2. Итеративность - принцип, обусловленный необходимостью постонянного и последовательного уточнения целей и отдельных параметров странтегии развития и их согласования с реальными ресурсами, возможностями с

15

учетом основных тенденций и достижений НТП,

6а Гибкость - принцип, предусматривающий возможность корректин

ровки плана и предполагающий необходимость формирования научно-

технического задела для осуществления хозяйственного и технико-

технологического маневра при появлении новых возможностей развития.

1. Целеподчиненность обуславливает концентрацию ресурсов, усилий, действий на достижение поставленной цели,
2. Экономическая обоснованность последовательности стратегических действий.
3. Маркетинговая направленность, обусловленная необходимостью отвентить на вопрос что и для кого производить, решает проблему планированния сочетания интересов потребителя и предприятия и его структур, т.е. проблему реализации лобщественной потребности и полезности товара, устанавливает соотношение между ценой на рынке и издержками предприятия, расставляет акценты при планировании ресурсов.

Концепция стратегического планирования и маркетинга взаимосвязаны, а перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана предприятия.

Следует отметить, что план маркетинга в стратегическом планировании на предприятии - это основная форма реализации принципов менеджмента и маркетинга, это инструмент повышения конкурентоспособности, который иснпользуется структурными подразделениями, на всех уровнях управления в синстеме вход-выход предприятия.

Интеграция планирования на предприятии обеспечивает возможность рен

ализации его конечных целей, выработанных на уровне стратегического и такн

тического маркетинга. Можноа утверждать, что внутрифирменное

планирование основанное на интеграционном, системном и других подходах Ц

основная форма реализации принципов маркетинга и принципов разработки

стратегического плана в системе менеджмента предприятия. Следовательно,

сущность внутрифирменного планирования - это целенаправленность процесса

на единый конечный результат на основе объединения подсистем планирован

ния предприятия.

Для решения стратегических задач, возникающих при планировании пронизводства с учетом конкурентоспособности продукции и временного фактора, в работе предложена принципиальная схема сочетания стратегического и такнтического планирования производства, учитывающая внешние и внутренние условия функционирования предприятия, которая представлена на рисунке 1.

16

Рисунокаа 1

Принципиальнаяаа схем сочетанияаа стратегического тактического планирования производства

и

На характер стратегического планирования влияют проблемы развития предприятия, возникающие дискретно в условиях непредсказуемой динамики внешней среды.

Стратегическое планирование включает решение ряда задач: определенние стратегических ориентиров, исследование внутренней и внешней среды предприятия, разработку стратегии, преобразование предприятия в новое сонстояние, достижение поставленных целей, оценку результатов реализации стратегии, корректировку шагов развития.

Для решения задач стратегического планирования по повышению его эффективности на металлургическом предприятии в исследовании разработана модель процесса стратегического планирования, которая представлена струкнтурно-логической схемой на рисунке 2.

Новизна модели заключатся в систематизации принципов формирования стратегических планов, отражающих динамику стратегического планирования, а также их интегрированности в маркетинго-управленческие процессы, подчинненные задаче повышения конкурентоспособности продукции.

3 На основе анализа тенденций развития мировой и отечественной черной металлургии систематизированы основные факторы, которые определяют конкурентоспособность черной металлургии России.

Начало XXI века характеризуется увеличением спроса на металлопродукнцию и ростом цен на сталь, обусловленными высокими темпами развития минровой экономики, динамичностью рынков, вызвавшие ускорение структурных преобразований у мировых потребителей стали, включая перемещение капитанлов, слияние и поглощение металлургических компаний. В экономике возникнли крупные национальные и транснациональные компании, размещающие производства в регионах с конкурентными преимуществами и сокращающие мощности в регионах неэффективного или избыточного производства.

17

Рисунок 2 - Модель процесса стратегического планирования

Отечественная черная металлургия находится в тесной взаимосвязи с рынками металлопродукции зарубежным и внутренним. Динамика спроса на продукцию предприятий черной металлургии (металлопрокат, железорудное сырье (ЖРС), металлический лом, кокс) служит основанием для принятия мер. Так, в период подготовки к олимпиаде в Пекине резко возрос спрос на металлопрокат в Кинтае, и это побудило к увеличению объемов производства на российских металнлургических предприятиях и увеличению экспорта их продукции в этот регион. В последующем экспорт российского металлопроката увеличился в ЮАР (чемнпионат мира по футболу), в Англию (олимпиада в Лондоне), в настоящее время наиболее металлоемкий регион это Северный Кавказ (олимпиада в Сочи).

Резкое увеличение производства стали за счет ввода новых мощностей в последние годы в Китае, рост производства в Индии обусловили, воЦпервых, увеличение экспорта в Юго-Восточную Азию российских металлолома, кокса, ЖРС, а во-вторых, повышение конкуренции в этом регионе на готовый металнлопрокат.

Закономерности влияния рынков на российскую черную металлургию проявляются в следующем:

1. Объемы производства металлопродукции на российских предприятиях определяются конъюнктурой рынков.
2. Сортамент готовой металлопродукции и его структура находятся в прямой зависимости от региона поставки и потребителя.
3. Динамика спроса на рынках создает предпосылки для поиска на преднприятиях эффективных мер, обеспечивающих удержание позиций на них в условиях жесткой конкуренции (повышение конкурентоспособности, диверсинфикация производства, техническое перевооружение, внедрение инновационнных технологий, совершенствование организации труда, управления, подготовки и переподготовки персонала).
4. Стремление к закреплению и улучшению позиций на рынке побуждает к концентрации ресурсов на основе консолидации предприятий.

Выявленные закономерности рынка металлопродукции диктуют опреденленные условия российским производителям: сокращение экспорта металлонпродукции в Юго-Восточную Азию, снижение цен на готовую продукцию, повышение ее качества, расширение сортамента продукции, совершенствованние условий поставки.

Российские металлопроизводители вынуждены целенаправленно, с учентом региона поставки, работать над повышением конкурентоспособности прондукции, проводить маркетинговый мониторинг в регионах, куда поставляются металлопродукция. Для снижения затрат на производство, как основы цены на готовую продукцию, целесообразно осуществлять вертикальную интеграцию с производителями кокса, коксующегося угля, железорудного сырья, энергононсителей, а также приобретать металлургические активы в регионах потребленния металлопродукции, повышать технический и технологический уровень производства.

Активизация процессов интеграции и консолидации в черной металлурнгии обусловлена рядом факторов, в числе которых рост объемов выпуска ста-19

и, который ведет к обострению внутриотраслевой конкуренции из-за появленния новых компаний, привлекаемых повышением спроса на стальную продукнцию, высокая рыночная концентрация в сфере производства железной руды по сравнению со стальной индустрией, что приводит к дисбалансу отношений между покупателями и поставщиками рудного сырья, и выгоде последних, слабое влияние производителей стали на рыночные цены продукции, что не позволяет прогнозировать денежные потоки, рост затрат на производство с увеличением цен на сырье и энергоносители, которые при консолидации преднприятий снижаются.

Анализ производства стали крупнейшими в мировой экономике металнлургическими корпорациями показывает, что мировая сталелитейная отрасль отстает по уровню консолидации от горнорудной, алюминиевой, автомобильнной промышленности, производства бытовой техники, что подтверждается данными, приведенными на рисунке 3.

Объем ⁶⁰

Железная рудааа Автомобилестроение Бытовая техника

Рисунока 3

Доляа объема производства пятиа крупнейших

корпораций в мировом выпуске продукции в различнныхаа отраслях

В мировой экономике пять крупнейших корпораций железорудной индунстрии контролируют свыше 45 % добычи руды, в автомобилестроении и при производстве бытовой техники более 50% объемов и т.д., в то время как совонкупная рыночная доля пяти крупнейших сталелитейных корпораций не превыншает 26 %. По оценке автора, в черной металлургии консолидация отрасли находится в начале этого пути.

Объемы выплавки стали и ранжирование крупнейших сталелитейных компаний мира представлены в таблице 2. Данные подтверждают рост конценнтрации в мировой черной металлургии.

20

Таблица 2 - Крупнейшие сталелитейные компании мира

Консолидация предприятий, обеспечивающая концентрацию ресурсов хонзяйственной деятельности, обеспечивает повышение конкурентоспособности по ключевым моментам (цена, качество, производство продукции с высокими потребительскими свойствами, сервисное обслуживание). Требования рынков, соответствующие современным условиям хозяйствования, побуждают металнлургические предприятия к формированию стратегических планов реализация, которые обеспечивают в динамике стабильную долю на рынках.

В настоящее время более 70 % стали в России производят четыре крупннейшие металлургические компании (ООО Евразхолдинг, ОАО Севернсталь, ОАО ММК, ОАО НЛМК). Соотношение производства стали российскими компаниями представлено на рисунке 4.

21

Уральская сталь; 7,1%

Северсталь; 18,7%

Рисунок 4 - Доли производства металлопродукции ведущими

российскими сталелитейными компаниями в 2010г., %

На основе выявленных тенденций в черной металлургии можно прогнонзировать усиление интеграционных процессов.

Основными особенностями развития черной металлургии являются: актинвизация слияний путем приобретения крупными металлургическими предприянтиями, холдингами сырьевых активов, обеспечивающих потребности в сырье по ценам диктуемыми собственниками, приобретение зарубежных металнлургических активов для снижения уязвимости российских металлургиченских компаний от ценовых колебаний и квот на сталь на внешнем рынке, а также для расширения рынка сбыта продукции с высокой добавленной стонимостью, доступа к современным технологиям (управление, производство, подготовка кадров т. д.), увеличения капитализации бизнеса с привлечением инвестиционных ресурсов путем размещения акций отечественных металнлургических компаний на международных рынках; активизация различных бизнес-структур в строительстве мини-заводов по производству металлопронката в регионах его повышенного спроса.

Основные факторы, определяющие конкурентоспособность отечественнной черной металлургии, это цены на сырье, материалы и топливно-энергетические ресурсы, низкие амортизационные отчисления и заработная плата персонала, незначительные затраты на охрану окружающей среды. Однанко, для обеспечения конкурентоспособности черной металлургии России необнходимо сохранить внутренний рынок и выйти на внешний рынок с продукцией глубокой переработки, несмотря на потерю российских преимуществ: низкие цены на энергоносители, дешевая рабочая сила. Это возможно за счет оптиминзации производства, снижения издержек, внедрения прогрессивных технологий для улучшения потребительских свойств металлопродукции, применения иннонваций в сочетании с передовыми методами менеджмента, сокращения неэффекнтивных активов.

Перспективными направлениями развития отечественной черной металнлургии являются: модернизация металлургических агрегатов, техническое пе-22

ревооружение вспомогательных и обслуживающих производств и оборудованния, внедрение прогрессивных технологий (непрерывная разливка стали, пронизводство ее электропечным способом, вдувание угольной пыли при выплавке чугуна и др.), диверсификация производства, расширение сортамента металлонпродукции, производство металлопроката с покрытиями, что позволит повынсить эффективность производства и конкурентоспособность металлопроката. Новизна работы заключается в выявлении влияния внешних и внутнренних рынков и основных особенностей развития российской черной менталлурги в современных условиях хозяйствования, систематизации основных факторов, определяющих конкурентоспособность и обоснованнность перспективных направлений развития отечественной металлургии.

4 Сформулированы условия создания конкурентных преимуществ металлургического предприятия, разработана методика формирования сценариев его модернизации как инструмента планирования и выбора наилучшего из них с использованием метода главных компонент. На этой основе разработана стратегическая трехэтапная программа развития металлургического предприятия.

Конкурентные преимущества должны динамично трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, ситуации в экономике в национальнном и мировомаа масштабах.

Для промышленных предприятий выделяются следующие классификанционные группы источников конкурентных преимуществ (в различных отраснях и странах они могут быть локальными): высокий уровень техники, наличие прогрессивных технологий, наличие эффективной системы управления ресурнсами, обладание интеллектуальным капиталом, связи и контакты с научными учреждениями, поддержка смежных отраслей и подотраслей, обеспечивающих предприятию выгодные условия поставки материальных ресурсов, сырья, обонрудования, информации, технологий, владение оперативной информацией о динамике рынков, создание каналов сбыта готовой продукции, благоприятная для предприятия конъюнктура, имидж, эффективная поддержка предприятия на разных уровнях (государственном, региональном, общественном, политиченском), высокое качество, широкий ассортимент продукции, гибкая организация обслуживания, способность предприятия организовать эффективное производнство и сбыт продукции.

Для достижения и поддержания конкурентных преимуществ предприянтия, в работе уточнен и расширен перечень условий, которым необходимо следовать: постоянная модернизация основных фондов, использование на предприятии современных прогрессивных систем управления, использование новейших эффективных технологий, обеспечивающих минимальную удельную энергоемкость и материалоемкость, мотивация творческой активности персоннала, вертикальное и горизонтальное слияния, укрепление связей с предприянтиями машиностроительного, сырьевого, транспортного и других секторов экономики, проведение маркетинговых исследований на рынке и формированние широкого спектра каналов информации, позволяющих иметь информацию

23

о рынке его тенденциях и динамике, основных конкурентах, эффективная ренклама и контакт с потребителями продукции, наличие известной торговой марнки, благосклонность клиентов, контакты руководителей в экономических, политических и общественных кругах, постоянное обновление и расширение сортамента выпускаемой продукции, минимизация затрат на производство и сервисное обслуживание.

Методика формирования сценариев развития металлургического преднприятия включает: оценку технико-экономического и финансового состояния предприятия, анализ проблем, сдерживающих развитие предприятия; выделенние ключевых смысловых блоков, которые необходимо учесть при формированнии сценариев; конкретизацию проблем и постановку задач по каждому смысловому блоку, которые необходимо решить на данном уровне; определенние идеи сценария и мероприятий для ее реализации; оценку рисков реализанции сценария; построение его структурной схемы и определение хронологии реализации мероприятий; рассмотрение сценариев и их утверждение.

В работе на примере конкретного предприятия (ОАО ЗСМК) разработанны три сценария его развития (пессимистический, реалистический и оптимистинческий), которые отличаются уровнем реконструкции и технического перевооружения предприятия; объемами инвестиций на развитие; уровнем конкурентоспособности продукции и предприятия; экономической эффективнностью; факторами риска.

Обоснована необходимость развития ОАО ЗСМК по двум направлениням.

1. Постоянное поддержание основных фондов в работоспособном состояннии и удержание позиций на рынке, развитие предприятия за счет вложений в модернизацию техники и технологий, а также совершенствование системы управления предприятием, производственной и организационной структур.
2. При совершенствовании производства необходимо изменение сложивншихся взаимоотношений с потребителями, в основе улучшения которых лежит расширение сортамента металлопродукции за счет: диверсификации производнства, производства продукции с высокой добавленной стоимостью (лист, металнопродукция с покрытиями и т.д.), создания вокруг ЗСМК сервисных металлоцентров (СМЦ), работающих на местных потребителей, при этом рост железнодорожных тарифов работает в пользу этого направления развития.

Стратегию развития ОАО ЗСМК необходимо строить на основе раснширения узких сегментов рынка за счет улучшения качества металлопроката, снижения затрат на производство, расширения сортамента, создания собственнной торговой и сервисной сети, расширения доли постоянных клиентов, повыншения конкурентоспособности в сравнении с мировыми производителями в сегменте высококачественных сталей, коренного обновления производственнонго аппарата.

При выборе приемлемого в современных условиях хозяйствования сценнария развития металлургического предприятия, первым шагом является оценнка качества вариантов, что позволяет их ранжировать. Качество сценария оценивается алгебраической суммой эффективности мероприятий, входящих в

24

состав сценария и рисками по каждому мероприятию. Задачу выбора сценария позволяет решить многомерный статистический метод - метод главных компоннент, суть которого заключается в следующем.

Обозначая через x_h х_2у ..., х_п параметры, определяющие качество сценанрия; а через z_h z₂, ..., z_n главные компоненты многомерного признака X=(xi,x₂, ..., х_п) и, используя систему линейных уравнений, вида

Xаа ЧXаа хаа Ч X

z(X) = u_1j( ₁------- 1 ) + ... + и_щ(^------- "),а (1)

с ограничениями

п п

Yu² = 1 , Yji_x]u_ik = 0 при j ф к, (2)

i=1 г=1

где щ - коэффициент, x_t - средние значения, <j_i - среднеквадратичные отнклонения /-го параметра для п сценариев, получим собственные векторы Щщ, щ, ...,u_nj).

В системе уравнений ^и = и, значения , являются собственными чиснами матрицы, а U дисперсиями главных компонент.

Если собственные векторы упорядочить в порядке убывания собственных чисел ₁>Л₂...>Л_п, то показатели J_t характеризуют доли информационной нагрузки, приходящиеся, на главные компоненты совокупности сценариев

j =аа ¹; -2 = 1²; Е -_й=1.а (3)

х Ч X

Следует отметить, что переход к переменным видаЧаа позволяет ана-

изировать многомерные признаки, параметры (х_г) которых имеют различные измерения и физическую природу.

Направления формирования сценариев развития предприятия включают следующие факторы: технические (уровень технической оснащенности произнводства); технологические (использование современных технологий); финансонво-экономические (состояние); кадровые (обеспеченность трудовыми ресурсами и повышение профессионализма); организация производства; органнизация труда; внедрение информационных технологий; обеспеченность сырьнем, материалами, энергоресурсами (наличие сырьевой и топливно-энергетической баз); наличие рынков сбыта готовой продукции (доля на внешннем и внутреннем рынках); интеграция в экономику России, региона (степень).

Экспертная оценка эффективности от внедрения отдельных мероприятий и возможные риски (экономические и рыночные) позволяют оценить различнные варианты сценариев, где эффективность внедрения каждого из мероприянтий определяется показателем х\ от 0 до 1, а соответствующие риски х₂ от 0 и выше со знаком минус.

Оценка 3-х сценариев, представленных в диссертации суммарно по поканзателям х\ и х₂ имеет вид:

25

1. по пессимистическому (первому) сценарию J]^ =6,5;J]jc₂ =-1,45;
2. по реалистическому (второму) сценарию ^х,=Щ^х₂ =-5,85;
3. по оптимистическому (третьему) сценарию JX = 19,5;2Х =-П-

Обработка данных, представленных по 3-м сценариям, методом главных компонент показала следующие результаты.

1а Значения собственных чисел: \ = 1,41; ₂ = 0,58, Я, = 0,01. Доля инфор-

.аа 1,41 мации, приходящаяся на первую компоненту 1 =Ч > 70%.

2,0

2а Первые главные компоненты для (1-3) сценариев, соответственно, равн

ны: z_x(X) = -1,04; z₂(X) = 0,95; z₃(X) = 0,08. Следовательно, наилучшим из трех

является второй сценарий.

3а Оценку относительной эффективности сценариев можно получить,

считая исходную выборку обучающей и вычислив значения z(X) для условно

наилучшего z_max и условно наихудшего z^ сценариев. Значение z_mx получаем,

принимая для второго сценария риски равные нулю, при этом z_mx = 2,1. Значен

ние z_min получаем, принимая для первого сценария эффективность равную нун

ю, при этом z_min = -2,1.

На отрезке (z^ - z_mx) располагаем значения z₁-z₃, полагая, что вероятнностная мера эффективности Р(^ )=0, Р(z_max )=1. В результате получаем линейнные значения Р1=0,3; Р₂=0,8; Р₃=0,55, т.е. второй сценарий в 1,5 раза эффективнее третьего и 2,7 раза эффективнее первого. Параметры второго сценнария представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Параметры второго сценария

26

Продолжение таблицы 3

На основе результатов исследования разработана методика выбора сцена-

рия развития предприятия, представленная в виде алгоритма: определение менроприятий, влияющих на развитие; формирование альтернативных сценариев; оцифровка факторов для каждого сценария; оценка эффективности сценариев методом главных компонент.

Для сформированных сценариев разработаны технологические модели

производства в соответствии с модернизацией, по каждой из которых рассчин

тан баланс по металлу конкретного предприятия. По выбранному варианту сцен

нарияа разработана технологическаяа модельа послеаа модернизации,

представленная на рисунке 5.

При формировании программы развития по выбранному сценарию приняты следующие предпосылки: максимальное использование существующего оборундования и агрегатов; минимальные потери производства в период реконструкнции; обеспечение кооперации ОАО "ЗСМК" с другими металлургическими предприятиями Западно-Сибирского региона.

27

Готовая продукция

АИП - аглоизвестковое производство; КХП - коксохимическое производство; УДМ - установка доводки металла; ДП - доменная печь; КК - - кислородно-конвертерный цех; МНЛЗ - машина непрерывного литья заготовок.

Рисунок 5 - Технологическая модель ОАО ЗСМК после модернизации по выбранному сценарию

Выполнение программы развития обеспечивает предприятию коренное техническое перевооружение, перевод на непрерывную разливку стали, что приводит к улучшению технико-экономических показателей, снижению произнводственных затрат и издержек на рубль товарной продукции, повышению средней рентабельности продукции, увеличению чистой ежегодной прибыли, реструктуризации существующих вспомогательных и обслуживающих подразнделений, к улучшению условий труда работников и состоянию окружающей среды (Таблица 4).

Таблица 4 - Основные технико-экономические показатели работы ОАО " ЗСМК" после завершения программы

28

Продолжение таблицыаа 4

Реализация программы развития позволяет модернизировать технику, технологии и обеспечивает вывод предприятия на уровень материалоемкости, энергоемкости и экологичности, соответствующей передовым зарубежным предприятиям, что значительно повышает его конкурентоспособность.

Новизна заключается в формировании условий конкурентных преимунществ металлургического предприятия, разработке методики формирования сценариев развития и выбора наилучшего в условиях хозяйственной деятельнности методом главных компонент.

5 Усовершенствована структура стратегического плана металлургинческого предприятия путем введения новых разделов, характеризующих условия хозяйствования в планируемом периоде, обеспечивающих оценки стратегического потенциала предприятия и прогнозируемых рисков; предноженаа методикаа разработкиаа стратегическогоа плана,а отличающаясяа со-

29

ставом,а содержаниема иа выделениема этапов,а наа которыха осуществляется решение задачи по формированию плана.

В процессе стратегического планирования формируется стратегический план предприятия с учетом динамики внутренней и внешней среды и опреденляются средства для его реализации.

Стратегическое планирование влияет на следующие основные виды управленческой деятельности: принятие решений о выборе стратегических направлений и целей, распределение стратегических ресурсов, адаптация управленческой деятельности к динамике внешней среды, внутренняя координнация работ, организационно-стратегическое прогнозирование.

Стратегический план сохраняет целостность в течение длительного пенриода и одновременно является гибким, позволяющим осуществлять его корнректировку, и, который следует рассматривать, во-первых, как программу действий предприятия на длительный период, а, во-вторых, как оценку перенвода его в качественно новое состояние с учетом изменения внешней среды.

Стратегическое планирование создает преимущества в организации деянтельности предприятия и позволяет анализировать возникающие проблемы и угрозы в его деятельности, обеспечивает использование благоприятных услонвий для развития предприятия, создает предпосылки стратегического мышленния у менеджеров предприятия, улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия для достижения поставленных ценлей, способствует формированию информационной базы для эффективного управления на предприятии реализацией стратегии, обеспечивает обоснованнное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях для достижения успеха предприятия, улучшает конординацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия.

На основе системы принципов формирования стратегического плана в работе усовершенствована структура стратегического плана промышленного предприятия, которая содержит следующие разделы: описание условий хозяйнствования в планируемом периоде, оценку стратегического потенциала преднприятия, стратегические ориентиры развития предприятия, базовую стратегию развития предприятия и основные альтернативы стратегии, функциональные стратегии, наиболее значимые проекты, капиталовложения и ресурсное обеснпечение, прогнозируемые риски.

Усовершенствование структуры стратегического плана заключается: во введении новых разделов - характеристика условий хозяйствования в планинруемом периоде, оценка потенциала предприятия, оценка прогнозируемых рисков. Введение этих разделов в стратегический план обеспечивает оценку условий хозяйствования предприятия, его потенциал и возможные риски на период действия плана, учет которых обеспечивает качество и высокий уронвень реализации.

Структура стратегического плана включает стратегии: конкурентных преимуществ, маркетинга, корпоративные, функциональные и ресурсные, динверсификации производства, на основе которых формируются задачи предпринятия и технологии их решения.

30

Процесс формирования стратегического плана промышленного предприянтия, по методике, предложенной автором, разбит на восемь этапов:

Этап 1. Ретроспективный анализ и диагностика деятельности предприятия и прогноза конкурентоспособности.

Этап 2. Выявление сильных и слабых сторон для определения стратегиченских направлений развития и формирование информационной базы стратегинческого планирования. Оценка резервов роста на основе потенциала предприятия, структура которого представлена на рисунке 6.

Этап 3. Выбор стратегических направлений и формирование целей.

Этап 4. Построение структурной схемы стратегического плана.

Этап 5. Определение приоритетности решения технических, технологиченских, коммерческих, социальных, экологических и других стратегических зандач предприятия.

Этап 6. Разработка целевых программ и увязка их в рамках стратегическонго плана.

Этап 7. Принятие стратегических решений и их документальное оформленние.

Этап 8.Оценка прогнозируемых рисков по принятым стратегическим решенниям, которая производится путем определения экономического ущерба по каждому мероприятию, включенному в стратегический план, но не реализованнному в связи с изменением деловой среды.

По методике формирования стратегического плана разрабатываются, приннимаются и фиксируются в руководящих документах стратегические решения и план, который должен быть изложен в конкретных хозяйственных решениях и реализуется в производство через систему тактических планов, в которую входят долгосрочные, среднесрочные и оперативные планы предприятия и его подразделений.

6 Определена система принципов формирования направлений горинзонтальной диверсификации металлургического производства, включаюнщая: удержание позиций и их расширение на рынках сбыта металлопродукции, максимизацию прибыли, устойчивое развитие предпринятия, минимизацию затрат на проекты по диверсификации, обеспеченнность собственным сырьем. Разработана методика количественной оценки направлений горизонтальной диверсификации производства, вклюнчающая: определение цели проведения количественной оценки направлений диверсификации; сбор информации и сопоставление ее характеристик; расчет объема производства по направлениям диверсификации; определенние состояния предприятия по технико-экономическим показателям деянтельности и критериям, характеризующим направления диверсификации; разработку корректирующих воздействий, обеспечивающих достижение заданныхаа результатов производства.

31

Производственные мощности: возможнонсти производства и технническое состояние

Производственная структура предприятия

Энерго- и материалонемкость производства

Применяемые в произнводстве технологии

Объем и качество портфеля производ-ственных инноваций

Обеспеченность собственнными средствами и доступ к дешевым средствам на финансовых рыках

Ресурсный потенциал

Потенциал предприятия

Уровень используемых и доступных трудовых ренсурсов, качество системы развития персонала

Рыночный потенциал

Потенциал роста текунщих и потенциальных рынков сбыта

Уровень дифференн

циации предлагаемой

продукции_________

Сравнительный урон

вень затрат на произн

водство и доставку

продукции

Структура портфеля заказов

Развитость системы поддержки и продвинжения продукции

Эффективность постронения организации

Квалификация управненческого состава предприятия

Методы организации

труда и управления на

предприятии

Стиль и методы принянтия решений

Уровень автоматизации производства и управнления предприятием

Потенциал поддернживающих и роднственных отраслей

Качество используемых и доступных сторонних каналов товародвиженния

Существующая транснпортная инфраструктура и перспективы ее развинтия

Поддержка со стороны отраслевой науки и пернспективы ее развития

Существующая телекомнмуникационная среда и перспективы ее развития

Качество и доступность системы подготовки тренбуемых специалистов

Рисунок 6- Структура потенциала предприятия

В результате глобализации экономики, развития информационных и пронизводственных технологий, предприятия сталкиваются с ростом конкуренции и рисков в производственно-хозяйственной деятельности.

В основу управления рисками в работе положен метод их рассеивания, основанный на горизонтальной диверсификации производственной деятельнонсти предприятия, необходимость которой обусловлена расширением рынков сбыта продукции и завоеванием новых, ростом производства продукции с большей добавленной стоимостью, увеличением финансовых потоков в рамках производственно-хозяйственной деятельности и стабилизацией финансово-экономического состояния предприятия, расширением инвестиционных вложенний и улучшением инновационной деятельности.

На Магнитогорском металлургическом комбинате (ММК) реализованные проекты по диверсификации производства позволили увеличить объем реалинзации на 68,7%, снизить удельную материалоемкость и энергоемкость соответнственно на 6,8% и 5,7%, увеличить прибыль на 24,4%, рентабельность на 11,6%.

Учитывая тенденции развития черной металлургии, поведенческую понзицию потребителей металлопродукции, индивидуализацию спроса на опреденленные виды проката, в работе предложены и обоснованы перспективные и эффективные направления горизонтальной диверсификации производства на ОАО ЗСМК. Наименование проектов диверсификации, емкость рынка, зантраты на реализацию, срок окупаемости и экономический эффект приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Перспективные проекты по диверсификации производства на ОАО ЗСМК

33

Диверсификация производства на ММК и на других металлургических предприятиях показывает, что в результате горизонтальной диверсификации достигается значительный экономический эффект.

По оценке автора, основными принципами выбора направления дивернсификации являются: удержание позиций и их расширение на рынке сбыта менталлопродукции, максимизация прибыли, устойчивость развития предприятия, минимизация затрат на проект по диверсификации, обеспеченность собственнным сырьем.

Исследователи диверсификации рассматривают в основном ее каченственные характеристики, а методы количественной оценки направлений динверсификации остаются вне их интересов. Общепринятая методика количественной оценки направлений диверсификации отсутствует, поэтому в работе предложена методика количественной оценки направлений диверсифинкации производства, включающая следующие этапы: определение цели провендения количественной оценки направлений диверсификации (НД), сбор информации и приведение ее к сопоставимым условиям, расчет объема произнводства по направлению диверсификации, интерпретацию результатов, опренделение оптимального состояния предприятия по технико-экономическим показателям деятельности и критериям направлений диверсификации, разранботку воздействий, обеспечивающих достижение оптимального состояния предприятия.

Для количественной оценки направлений диверсификации необходимо использовать абсолютное число производимых и реализуемых наименований продукции по продуктовой линии (ПЛ) (по направлению диверсификации), понскольку число ПЛ не всегда является показателем эффективности. Часто инвенстиции в небольшое число продуктовых линий оказываются экономически эффективнее их рассредоточения по многим ПЛ.

Эффект i-ой ПЛ определяется по формуле

3i=P_ixni ,аа (4)

где Pi - объем продукции, выпускаемой i-ой ПЛ, Д - прибыль от реалинзации единицы продукции. Эффект всех ПЛ при отсутствии ограничений по инвестициям определянется по формуле

N

3_zа =?P_iхЛ_i ,аа (5)

где N - общее число ПЛ.

На объем производства по каждой ПЛ оказывает влияние емкость рынка, которую можно представить неравенством

Pi<P_pi , (6)

где Р _pi - емкость рынка по i-ой продукции.

Постановка задачи оптимизации числа ПЛ и объемов производства осунществляется на основе критерия и ограничения

34

N

?P_iП _i -> max , при Рi<Р_pi.аа (7)

i=\

Решение задачи достигается методом линейного программирования, а результатом является набор оптимальных значений Р, Р₂, Р₃, Е, Р _N1 .

Если систему N неравенств, входящих в задачу представить в следующем виде Р_0i <Р_i <Р_pi, то ее решение позволит оптимизировать и число эффективнных продуктовых линий K<N, P_0i - минимальный объем продукции i-ой ПЛ,

при котором ее реализация малоэффективна.

Новизна работы заключается в определении системы принципов отбора направлений горизонтальной диверсификации и разработке методики количенственной их оценки.

1. Предложен организационно-экономический механизм формированния и реализации стратегического плана развития металлургического предприятия, включающий производственную и организационную систенмы, обеспечивающие реализацию программы развития.
2. основу разработки и обоснования организационно-экономического менханизма формирования и реализации стратегического плана предприятия поножены: характеристика предприятия (тип производства, специализация, годовой объем производства, финансовое состояние, вид собственности); техннико-технологические параметры оборудования: техническое состояние, срок службы, соответствие передовым отечественным и зарубежным аналогам; наличие прогрессивных технологий; инвестиции в НИОКР; экологичность производства; характеристика выпускаемой продукции (трудоемкость, технонлогическая новизна, динамика обновления, длительность жизненного цикла); кадры и социальная сфера (профессиональный состав, уровень подготовки управленцев, творческая активность и инициатива, социальная политика, монтивация, условия труда); характеристика взаимоотношений с потребителями, поставщиками, зарубежными партнерами, органами власти, финансовыми и кадровыми институтами, что в значительной мере влияет на цену рисков.

Конкретный и последовательный перечень исходных данных, составлянющих основу для разработки и обоснования стратегического плана металлурнгического предприятия, в работе сформирован впервые.

Организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана, предлагаемый в исследовании, предусматривает вынполнение следующего перечня работ:

1. формирование рабочей группы, перечня календарных работ и регланмента их выполнения;
2. выполнение стратегического анализа направлений внешней среды, анализа внешней макросреды по направлениям: политика, экономика, социнальная сфера, технологии, анализ рыночного окружения по направлениям, клиненты, поставщики, конкуренты, товары-заменители;
3. проведение стратегического анализа внутренней среды: выделение стратегических зон хозяйствования - СЗХ (бизнес-направлений предприятия), выделение бизнес-процессов, описание организационной структуры и распренделения ответственности верхнего уровня предприятия, проведение анализа

35

внутренней среды по компонентам: бизнес-направления, бизнес-процессы, орнганизационная структура и распределение ответственности верхнего уровня, ресурсы: человеческие (персонал), информационные, финансовые, материальнные;

1. проведение интегрированного анализа внешней и внутренней среды, миссии предприятия, стратегической цели, стратегической концепции, корпонративной и маркетинговой (клиентская, продуктово-рыночная), операционной (процессная, внутренняя, организационная), ресурсной стратегии по следуюнщим компонентам: человеческие (персонал), информационные, финансовые и материальные ресурсы, стратегические показатели для оценки стратегии, знанчения стратегических показателей на период стратегического планирования, проекты и программы развития, их альтернативные варианты, агрегированные планы (планы по этапам) их реализации, состав участников и ответственных за реализацию проектов и программ развития, оценка стоимости и бюджеты пронектов и программ развития;
2. отбор приоритетных проектов и программ развития: оценка и ранжинрование по приоритетности проектов и программ развития, разработка матринцы соответствия проектов и программ развития стратегическим целям предприятия;
3. разработка календарного плана реализации проектов и программ разнвития;
4. определение бизнес-процессов и организационной структуры системы стратегического планирования (ССП);
5. разработка документов, регламентирующих ССП (положение о систенме стратегического планирования, положение о дирекции по стратегическому развитию).

Предложенный в работе организационно-экономический механизм форнмирования и реализации стратегического плана металлургического предприянтия, включает диагностическое обследование предприятия по следующим направлениям: общая характеристика технико-экономического состояния; сонстав и характеристика выпускаемой продукции; оценка используемых технолонгий; характеристика взаимосвязей с внешней средой и выявление проблем по направлениям развития предприятия; построение структурной схемы стратегинческого плана, включающей выбор последовательности решений, проранжиро-ванных по степени их важности и неотложности; разработку целевых программ и увязку их в рамках стратегического плана на основе концепций глобального сетевого графика, общего модульного сетевого графика, локальных сетевых графиков и балансовой увязки со стратегическим планом развития; принятие стратегических решений по совершенствованию производственных и органинзационных структур, системы амортизационных отчислений и формирования инвестиций.

Организационно-экономический механизм предусматривает комплекс последовательных взаимоувязанных управленческих актов, мероприятий и проектов, охватывающих цикл формирования и реализации стратегического плана (рисунок 7) и опирается на законодательные и нормативные акты, систенму методов, моделейа иа методик,а финансово-экономические,а организационные

36

и технические средства для достижения конечного результата, что позволяет разработать на стадии формирования концепции развития документальное ее оформление с указанием сроков, ответственных лиц и ресурсного обеспечения. Реализация организационно-экономического механизма предусматривает учет динамики параметров (объем производства, цены на продукцию, ассортинмент, спрос на рынке) предприятия и их прогнозирование с использованием методов экстраполяции, абстрактно-логического, экспертных оценок, Дель-фи, экономико-статистического.

Стратегический анализ компании

Разработка миссии компании

Разработка стратегической концепции развития

компании

РЕАЛИЗАЦИЯ

Рисунок 7 - Организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана предприятия

8 Разработан механизм формирования инвестиций для реализации

программы развития металлургического предприятия, на основе принцин

пов: соответствие сроков морального и физического износа основных

средств предприятия; минимизация затрат на реализацию проектов; прин

оритетность собственных средств на модернизацию производства; гибн

костьа амортизационнойаа политики; директивность, означающую

установление государством правил формирования и использования аморн

тизационного фонда.

37

Механизм формирования инвестиций представлен поэтапно.

На первом этапе в соответствии с программой развития предприятия определяются перечень инвестиционных проектов, обеспечивающих выполненние принятой программы и порядок их реализации с учетом технологической последовательности, который представлен на сетевом графике (рисунок 8).

Цифрами 1, 2, 3, 4 и до n обозначены инвестиционные проекты пронграммы развития.

Рисунокаа 8аа -аа Сетевойаа графикаа технологическойаа последовательности реализации инвестиционных проектов

На втором этапе рассчитывается суммарный объем инвестиций для реанлизации принятой программы, который определяется как сумма всех затрат на выполнение проектов, включенных в программу.

Далее выполняется оценка возможности поступления инвестиций от реанизации проектов, являющихся составной частью программы и определяются параметры корректировки инвестиционной базы по следующей формуле:

nа nаа n

iаа i=3а i=4

где Э3, Э₄, Э_n-₂ - эффект от реализации i-го инвестиционного проекта, %_i -

объем средств на реализацию i-го проекта.

На следующем этапе определяются источники инвестиций и их объемы по каждому источнику. Состав источников инвестиций на металлургическом предприятии и их составляющие представлены на схеме (рисунок 9):

Собственный капинтал

амортизационный фонд

прибыль

средства, вырунченные от реализанции лизлишек основных средств и неликвидов

Рисунок 9 - Источники инвестиций

38

Важным условием при этом служит прогноз финансово-экономической деятельности предприятия и объемов производства товарной продукции.

Основной целью последующего этапа является определение наиболее целесообразного соотношения в объеме инвестиций собственного капитала и заемного.

На предприятии для реализации механизма формирования инвестиций необходимо утвердить структуру и определить ее функции и полномочия.

Механизм формирования инвестиций для реализации программы развинтия предприятия должен учитывать амортизационную политику на предприянтии, соответствие сроков физического и морального износа основных фондов, затраты на реализацию проектов, соотношение собственных и заемных средств, формирование и расходование амортизационного фонда. Кроме того источники инвестиций должны быть надежными, что можно определить по следующим критериям: способность источника инвестиций выдержать обязантельства в заданной сумме и возможность источника инвестировать проект в запланированные сроки.

Для реализации стратегического плана развития металлургического предприятия механизм формирования инвестиций предусматривает аккумулинрование средств из различных источников в соответствии с предложенными выше принципами, положенными в основу механизма формирования инвестинций. Для экономики предприятия целесообразно, чтобы физический и моральнный износ соответствовали одному периоду времени для обеспечения замены и воспроизводства основных средств за счет амортизационных отчислений. Это достижимо в условиях увеличения амортизационных отчислений в затратах на производство, что должно базироваться на увеличении норм амортизации и изменении системы ее начисления; минимизации затрат на реализацию проекнта. Для минимизации затрат необходим высокий уровень проработки, деталинзация элементов проекта с выявлением расходной части и приоритетность собственных средств на реализацию проекта. Амортизационный фонд и принбыль предприятия должны превышать заемные средства, по оценке автора, на 15%-20%. В противном случае, в условиях нестабильной экономики предприянтие может оказаться в сложной экономической ситуации.

Новым для металлургических предприятий является дифференциация целевых счетов цехов и производств, включающих отчисления в амортизацинонный фонд, соответствующую долю прибыли и заемных средств для их мондернизации и реконструкции.

Основные результаты работы заключаются в следующем.

К развитию теоретической базы стратегического планирования относятн

ся: расширение представления стратегического планирования как важнейшего

способа взаимодействия видов деятельности объектов и субъектов предприян

тия, включая внутрифирменное планирование, как важнейший метод согласон

вания процессов высокотехнологического производства са рыночно-

потребительским спросом, внешней и внутренней средой деятельности предн

приятия; уточнение понятия стратегия.

39

Развитие методологической базы стратегического планирования зан

ключается в следующем: систематизация и дополнение принципов формирован

ния стратегического плана на металлургических предприятиях; обоснование

принципов формирования направлений горизонтальной диверсификации мен

таллургического производства и принципов, на основе которых разработан мен

ханизм формированияа инвестиций для реализации программы развития

металлургического предприятия; разработка принципиальной схемы сочетания

стратегического и тактического планирования производства, учитывающей

внешние и внутренние условия функционирования предприятия и уровень

конкурентоспособности продукции.

Выявлена закономерность влияния внешнего и внутреннего рынков металлопродукции на отечественную черную металлургию в современных условиях хозяйствования и на этой основе раскрыты основные особенности и перспективные направления ее развития; определены условия создания конкунрентных преимуществ металлургического предприятия.

Разработаны и предложены следующие инструменты, методики и менханизмы:

- методика формирования сценариев модернизации металлургического

предприятия как инструмента планирования и выбора наилучшего из них с исн

пользованием метода главных компонент;

1. методика формирования стратегического плана, отличающаяся от существующих его составом, содержанием, выделением этапов и позволяющая учесть при выборе стратегии развития металлургического предприятия и странтегическом планировании сильные и слабые стороны предприятия, а также возникающие в перспективе возможности и угрозы;
2. методика количественной оценки направлений горизонтальной динверсификации производства;
3. организационно-экономический механизм формирования и реализанцииаа стратегического плана развития металлургического предприятия;
4. механизм формирования инвестиций для реализации программы разнвития металлургического предприятия;
5. усовершенствованная структура стратегического плана металлургинческого предприятия.

Изложенные результаты работы представляют решение сформированнных задач исследования.

Внедрение результатов исследования вносит значительный вклад в развитие экономики страны.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

1 Монографии

1. Новиков Н.И. Перспективы развития промышленности региона Юга Кузбасса [Текст] / Н.И. Новиков, В.А. Быстров, Н.Н. Большакова // Экономика регионов: тенденции развития: Монография / Под общей ред. проф. О.И. Кирико-ва. - Книга 2. - Воронеж, 2007. - С. 112-161.
2. убянойа Д.А.а Эффективность современных способов повышения каче-

40

ства изделий из чугуна и развитие металлургических и машиностроительных предприятий в условиях конкуренции [Текст] / Д.А. Лубяной, Н.И. Новиков // -Новосибирск: Изд-во ИЭОПП СО РАН, 2004. - 131 с.

1. Новиков Н.И. Стратегическое управление развитием предприянтий черной металлургии Западно-Сибирского региона [Текст] / Н.И. Новинков, В.А. Быстров, Д.А. Лубяной // - Новосибирск: Сибирское научное издательство, 2006. Ц288 с.
2. Николаев А.Л. Экономико-экологические аспекты перехода на непренрывную разливку стали [Текст] / А.Л. Николаев, Н.И. Новиков // Экономика ренгионов: тенденции развития: Монография / Под общей ред. проф. О.И. Кирикова. - Книга 2. - Воронеж, 2007. - С. 172-184.
3. Быстров В.А. Экономическая эффективность инноваций, направленных на повышение долговечности сменного металлургического оборудования [Текст] / В.А. Быстров, Н.И. Новиков, Д.А. Лубяной // Современное предпринимательнство: социально-экономическое измерение: Монография / Под общей ред. О.И. Кирикова. - Книга 18. - Воронеж, 2007. - С. 289-318.
4. Быстров В.А. Эффективность использования инвестиционных решений в промышленности [Текст] / В.А. Быстров, Н.И. Новиков, Д.В. Подъяпольский. - Новосибирск: Сибирское научное издательство, 2011. - 412 с.

2 Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК

1. Новиков Н.И. Перспективы развития металлургических предприятий Кузбасса (на примере Западно-Сибирского и Кузнецкого металлургических комбинатов) [Текст] / Н.И. Новиков // Сталь. - 2000. - №8. - С. 67-70.
2. Новиков Н.И. Металлургические предприятия (черная металлургия) в системе хозяйствования Западной Сибири [Текст] / Н.И.Новиков, Н.И.Михеев // Ползуновский вестник. - 2005. -№4 (ч.3). - С.40-47.
3. Новиков Н.И. Борьба за жизнь металлургии Кузбасса [Текст] / Н.И. Новиков // ЭКО. - 2000. - №4. - С.33-38.

10.а Новиков Н.И. Некоторые аспекты совершенствования структуры

управления предприятием в современных условиях хозяйствования [Текст] / Н.И.

Новиковаа и др. // Известия ВУЗов Черная металлургия. -2001. -№12. - С. 39-44.

11. Новиков Н.И.Возможности повышения конкурентоспособности мен

таллургических, предприятий Западно-Сибирского региона [Текст] / Н.И. Нон

виков // Известия ВУЗов. Черная металлургия. - 2000. -№12. ЦС. 35-38.

1. Казаков С.П. Как повысить конкурентоспособность гиганта? [Текст] / С.П. Казаков, Н.И. Новиков, П.А. Сазонов, А.Б. Юрьев // ЭКО. - 2004. - №8. - С. 111-116.
2. Новиков Н.И. Планирование технологического перевооружения предприятия [Текст]/ Н.И.Новиков, А.К.Щетинин // Экономист. - 2006. - №6. - С. 43-47.
3. Сазонов П.А. К вопросу о формировании модели процесса стратегинческого управления крупным промышленным предприятием [Текст] / П.А. Санзонов, Н.И. Новиков, Е.А. Бохан // Вестник Томского государственного университета (Приложение). Серия: Математика. Кибернетика. Информатика. - 2006. №19. - С. 51-54.
4. Сазонов П.А.а Корпоративнаяа стратегияа - фактора формированияа тре-

41

бований к выпускникам вузов (на примере ОАО ОУК Южкузбассуголь [Текст] / П.А. Сазонов, Н.И. Новиков, М.А. Байер // Вестник Томского госундарственного университета (Приложение). Серия: Математика. Кибернетика. Информатика. - 2006. №19. - С. 54-57.

1. Новиков Н.И. Определение оптимально необходимой численности персонала предприятия [Текст] / Н.И.Новиков и др.// Металлург. - 2006. - №8. - С.13-15.
2. Новиков Н.И. Стратегия развития промышленных предприятий (на примере ОАО ЗСМК) [Текст] / Н.И.Новиков [и др.] // Вестник Поморского университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. - 2006. - №6. - С.332-337.
3. Новиков Н.И. Сценарии - прогнозы и программа развития крупного металлургического предприятия в условиях конкуренции [Текст] / Н.И.Новиков // Проблемы прогнозирования. - 2007. - №1. - С. 81-91.
4. Новиков Н.И. Инновационное направление деятельности металлургинческого предприятия [Текст] / Н.И. Новиков, К.В. Комшуков // Экономика и управление. - 2007. - №4 (30) - С. 12-17.
5. Новиков Н.И. Система управления ремонтом металлургического обонрудования (по материалам ОАО Запсибметкомбинат) [Текст] / Н.И. Новиков, Д.Н. Бояркин // Экономика и управление. - 2010. - №4 (54).аа - С. 49-52.
6. Бояркин Д.Н. Некоторые аспекты количественной оценки эффективнности ремонтов на металлургическом предприятии [Текст] / Д.Н. Бояркин, Н.И. Новиков // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки.а Ц

2010. - №3 (99).аа - С. 78-81.

1. Новиков Н.И. Сравнение сценариев развития металлургического предприятия методом главных компонент [Текст] / Н.И. Новиков // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2010. - №4. - С. 87-91.
2. Новиков Н.И. Количественная оценка направлений горизонтальной диверсификации металлургического производства [Текст] / Н.И. Новиков, С.П. Казакова //а Научно-техническиеа ведомостиа СПбГПУ.а Экономическиеа науки.а Ц

2011. - №2 (123).

3 Учебники, учебные пособия

24.а Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. Н.И. Нон

викова. - Новокузнецк, 2002. - . 272 с.

25. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие (Рекомендовано

Сибирским региональным учебно-методическим центром) / под ред. Н.И. Нон

викова. 2-е изд. - Новокузнецк, 2004. - 282 с.

26.а Николаев А.Л. Энергетическое обеспечение производства [Текст]:

учебное пособие / А.Л. Николаев, Н.И. Новиков, В.В. Сенкус // - Новокузнецк,

2004. - 184 с.

4.аа Статьи в периодических и других изданиях

1. Новиков Н.И. О перспективах ЗСМК и КМК [Текст] / Н.И. Новиков // Материалы всероссийской научно-практической конференции. - Новокузнецк, 1999. - С. 27-39.
2. Новиков Н.И. Некоторые проблемы и особенности деятельности преднприятий в условиях формирования рыночных отношений: сборник научных тру-

42

дов ИЭОППСО РАН [Текст] / Н.И. Новиков. - Новосибирск, 2000. - С. 182-188.

1. Новиков Н.И. Комплексная реструктуризация металлургических предприятий - путь к повышению их конкурентоспособности [Текст]. / Н.И. Новиков // Антикризисное управление корпорациями: проблемы и решения: сборник научных трудов / под ред. д-р. экон. наук В.В.Титова, д-р. экон. наук В.Д. Марковой. - Новосибирск, 2001. - С. 154-159.
2. Новиков Н.И. К вопросу о стратегии на металлургических предприянтиях Юга Кузбасса [Текст]. / Н.И. Новиков, О.В. Ипатьева // Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: всероссийская научно-практическая конференция. - Новокузнецк, 2002.аа - С. 112-113.
3. Новиков Н.И. К вопросу о конкурентоспособности металлопродукции предприятий черной металлургии Западно-Сибирского региона[Текст]. / Н.И. Новиков // Вестник Кемеровского государственного университета. - 2002. - №2 (10). - С. 138-145.
4. Новиков Н.И. Организационно-технические направления развития ОАО Западно-Сибирский металлургический комбинат в условиях конкуреннции [Текст] / Н.И. Новиков [и др.] // Экономическое управление корпорацией: сборник научных трудов / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосинбирск, 2004. - С. 135-149.
5. Новиков Н.И. Некоторые аспекты управления развитием предприятия (на примере ОАО Западно-Сибирский металлургический комбинат) [Текст] / Н.И. Новиков, П.А. Сазонов // Экономическое управление корпорацией: сборнник научных трудов / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск, 2004. - С. 164-174.
6. Новиков Н.И. Современные проблемы конкурентоспособности менталлургических предприятий [Текст] / Н.И.Новиков // Материалы IV Междуннародной научно-практической конференции, Новочеркаск, 2005. - С. 5-16.
7. Новиков Н.И. Комплексный подход к проблеме управления развитинем металлургических предприятий Западно-Сибирского региона. [Текст] / Н.И.Новиков, В.А. Быстров, П.А.Сазонов // Управление организацией: диангностика, стратегия, эффективность: труды международной научно-практической конференции. -аа С.-Петербург, 2005. - С.121-126.
8. Новиков Н.И. Прогнозирование инновационно - инвестиционной деянтельности металлургического предприятия. [Текст] / Н.И.Новиков, В.А. Быст-ров, В.И.Веревкин// Научные труды: Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН / гл.ред. А.Г. Коровкин. - М., 2006, - С. 602-616.
9. Новиков Н.И. Планирование производственной программы металлурнгического предприятия в условиях рынка [Текст] / Н.И. Новиков, Л.Д. Фомина // Вестник Кемеровского государственного университета. - 2005. - №3 (23). - С. 151-153.
10. Новиков Н.И. Перспективы развития металлургической и горнодобынвающей промышленности юга Кузбасса. [Текст] / Н.И. Новиков, В.А. Быстров, Т.А.Собакина // Экономика депрессивных регионов: проблемы и перспективы развитияа региональныхаа экономик: труды международной научно-практической конференции / под ред. В.И.Беляева, И.Н.Дубины, О.П.Мамченко, - Барнаул, 2007. - С. 482-493.

43

39.а Новиков Н.И. Управление инновационным развитием крупного прон

мышленного (металлургического) предприятия [Текст] / Н.И.Новиков // Прон

блемы экономики, организации и управления предприятиями, отраслями,

комплексами в разных сферах народного хозяйства: материалы VI Междунан

родной научно-практической конференции - Новочеркасск, 2007. - Ч.3.-С.17-

28.

1. Новиков Н.И. Стратегия развития металлургического предприятия на основе инноваций [Текст] / Н.И. Новиков // Инновационные технологии в эконномике как фактор развития современного общества: материалы международнной научно-практической конференции 15 ноября 2008г. (Ч. II). - Саратов, 2008. - С. 41-46.
2. Новиков Н.И. Модель формирования стратегии создания конкурентнных преимуществ предприятия [Текст] / Н.И. Новиков, М.А. Зудова // Стратенгическое планирование и развитие предприятий. Материалы десятого всероссийского симпозиума. Москва, 14-15 апреля 2009г. под ред. чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера. - М.: ЦЭМИ РАН, 2009. - С. 147-148.
3. Новиков Н.И. Инновационная политика крупного металлургического предприятия [Текст] / Н.И. Новиков, К.В. Комшуков // Стратегия развития предприятий на основе реализации инновационной политики // Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск, ИЭОПП СО РАН, 2009. - С. 237-246.
4. Быстров В.А. Антикризисная инновационно-инвестиционная стратенгия развития металлургических компаний [Текст] / В.А. Быстров, Н.И. Новинков, Д.А. Некрасов // Вестник горно-металлургической секции РАЕН. Отделение металлургии: сборник научных трудов. Вып. 25 / Редкол.: Л.П. Мышляев (гл. ред.) [и др.]: СибГИУ. - Новокузнецк, 2010. - С. 124-130.

Новокузнецкий филиал-институт

государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

Кемеровский государственный университет

654041, г. Новокузнецк, ул. Кутузова, 56, тел. (3843) 71-46-96.

Редакционно-издательский отдел

44

ДРУГИЕ АВТОРЕФЕРАТЫ ПО ЭКОНОМИКЕ