Экономические 4(77) Экономика и управление 76 науки 2011 Основные проблемы системы бюджетного управления на промышленных предприятиях й 2011 В.В. Иноземцев ФГУП ГНПРК - УЦСКБ-ПрогрессФ, г. Самара В

статье рассматриваются основные причины возникновения ошибок при создании системы бюджетирования, их классификация и возможные варианты решения указанных проблем.

Ключевые слова: система бюджетирования, методологические ошибки, организационные ошибки.

В настоящее время многие предприятия ра- система не позволяет оперативно планировать и кетно-космической отрасли уже внедрили систе- анализировать деятельность организации в це му бюджетирования для повышения эффектив- лом по таким показателям, как маржинальная ности управления и прозрачности деятельности, прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д.

для введения строгого учета и контроля расхо- Таким образом, бюджет компании должен дования средств и оптимизации затрат. Однако включать три формы: бюджет доходов и расхо возникающие проблемы при бюджетировании дов, бюджет о движении денежных средств и приводят к снижению эффективности данной бюджетный баланс.

системы. Бюджет доходов и расходов (далее - БДР) Типичные ошибки, допускаемые на предпри- необходим для планирования и оценки рента ятиях при использовании системы бюджетиро- бельности текущей деятельности организации. В вания, можно разделить на методологические и данном бюджете отражается и разделение затрат организационные. на переменные и постоянные, что позволяет по нять, как будут изменяться результаты деятель Методологические ошибки ности организации при изменении объемов про Система бюджетирования представляет со- изводства и реализации.

бой перевод долгосрочных целей в перечень чет- Бюджет о движении денежных средств (да ких мероприятий на планируемый период, т.е. лее - БДДС) предназначен для планирования и предприятие должно иметь как стратегический анализа платежеспособности, т.е. способности (многолетний), так и тактический (годовой) план. организации проводить платежи в полном объе Стратегический план определяет направление ме и в установленные сроки.

деятельности в целом и формулирует общие цели Бюджетный баланс позволяет управлять ак при минимальном числе конкретных данных. Го- тивами и пассивами предприятия и использует довой план уточняет цели на предстоящий год, ся для решения задач оборачиваемости текущих формулирует контрольные показатели и опреде- активов и пассивов, а также оптимизации струк ляет ресурсы, необходимые подразделениям. туры источников финансирования.

Таким образом, если организация хочет со- Иногда даже при наличии трех форм бюд ставить реальные бюджеты, то она должна ори- жета нередки случаи, когда эти формы форми ентироваться на долгосрочную перспективу и руются разрозненно. Например, БДР и БДДС бюджеты должны стать инструментом достиже- составляют в разных подразделениях, а это при ния поставленных целей. водит к тому, что бюджеты не связаны друг с Распространенной ошибкой на многих пред- другом.

приятиях является отсутствие долгосрочных пла нов, а это приводит к тому, что руководители не Организационные ошибки в состоянии правильно установить целевые по- Бюджеты сами по себе не имеют управлен казатели на планируемый год и построение бюд- ческой ценности. Руководство может принимать жетов на таких предприятиях рассчитывается решение, осуществлять планирование и контроль исходя из директив руководства. Такой подход за текущей деятельностью предприятия только имеет следствием большое отклонение конечно- на основании информации об отклонении фак го результата от плановых показателей. тических данных от запланированного бюджета.

Также многие за бюджет предприятия оши- Фактические данные можно получить из управ бочно принимают только бюджет о движении ленческого учета.

денежных средств. Если система бюджетирова- Управленческий учет - система сбора и ана ния состоит только из этой формы, то данная лиза информации о деятельности предприятия, n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t Экономические 4(77) Экономика и управление науки которая полно и объективно отражает результа- имеет право это делать, так как частые пере ты его хозяйственных операций и ориентирова- смотры бюджетов или, наоборот, их неизменная на на потребности руководства. форма также являются типичной ошибкой.

К сожалению, на многих предприятиях в Еще одна распространенная ошибка - введе качестве источника фактических данных исполь- ние жесткого контроля за исполнением бюдже зуется система бухгалтерского учета. Однако дан- тов. Данная позиция может подтолкнуть к тому, ный подход имеет несколько существенных не- что подразделения начинают излишне перестра достатков: во-первых, эта информация не явля- ховываться и включают в свои бюджеты больше ется оперативной, а во-вторых, она не имеет до- расходов, чем им действительно требуется, и статочной аналитики для проведения анализа. меньше доходов, чем реально можно получить.

Таким образом, для эффективного функци- Выходом из данной ситуации является объек онирования системы бюджетирования необходимо тивная оценка каждой статьи доходов и расхо наличие управленческого учета на предприятии. дов бюджета, а система контроля не должна ос Также основной проблемой бюджетирования новываться на жестких дисциплинарных мерах.

является отсутствие процедуры исполнения бюд- Н.Г. Данилочкина также подчеркивает су жетов, поскольку, как многие полагают, следует ществующее противоречие между достижимос рассчитывать только отклонения фактических тью целей и их стимулирующим эффектом: если показателей от плановых, а в действительности достижение поставленных целей не связано с нужно управлять исполнением1. Для этого раз- серьезными проблемами, то бюджет не имеет рабатывается финансовая структура организации стимулирующего эффекта для повышения про и определяются центры финансовой ответствен- изводительности;

если достижение целей слиш ности за результаты деятельности. Часто оши- ком сложно, то стимулирующий эффект пропа бочно считается, что за формирование и испол- дает, поскольку никто не верит в возможность нение бюджетов отвечают финансово-экономи- достижения целей3.

ческие службы, а это приводит к тому, что дру- В заключение, подводя итоги, можно отме гие подразделения не планируют, не контроли- тить, что система бюджетного управления явля руют и не исполняют свои бюджеты2. А ведь ется сложным инструментом управления, кото каждое подразделение, являясь центром финан- рый российские предприятия уже активно ис совой ответственности, должно отвечать само- пользуют и, накапливая опыт и анализируя свои стоятельно за свой бюджет. ошибки, постоянно улучшают качество данной Описание механизма взаимодействия струк- технологии управления.

турных подразделений предприятия, сроки и формы предоставления исходных данных, а так- Андрющенко А. Постановка бюджетирования:

задачи и анализ ошибок // Консультант. 2005. 23.

же формы отчетности для проведения анализа С. 3.

контроля исполнения бюджета должны быть от Там же.

ражены в соответствующем регламенте. Разра Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инстру батывая регламент системы бюджетирования, мент управления предприятием. М., 1999. С. 84.

обязательно необходимо отметить, при каких ус ловиях бюджеты корректируются и кто именно Поступила в редакцию 04.03.2011 г.

n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!

m w o w c.

.

d k o c c a r u t    Книги, научные публикации