Книги, научные публикации
Экономические 9(58) Экономика и управление 170 науки 2009 Стратегическое управление затратами й 2009 Ф.М. Гайсин Омский государственный педагогический университет В статье обосновано, что управление
затратами является одним из ведущих направлений менед жмента на российских предприятиях. Оно позволяет предприятиям увеличивать эффективность, а следовательно, добиваться устойчивого конкурентного преимущества.
Ключевые слова: управление затратами, анализ факторов, стратегия.
В настоящее время в связи с усилением кон финансового влияния альтернативных управлен куренции для многих российских предприятий ческих решений, рассмотренный в стратегичес остро стоит проблема выживания. Согласно ком контексте.
М. Портеру, предприятие может выдерживать В стратегическом управлении затратами, в конкурентную борьбу, используя двух основных отличие от традиционного управленческого уче стратегий. Первая из них заключается в предло та, признано, что стоимость определяется или жении фирмой продукции, превосходящей про управляется многими факторами, влияющими дукцию конкурентов. Однако большинство фирм друг на друга сложным образом. Понимание по выбирают стратегию лидерства по затратам, ко ведения затрат означает уяснение сложного вза торая заключается в установлении более низкой имодействия набора определяющих затраты фак по сравнению с конкурентами цены. В этом слу торов, которое существует в каждой конкретной чае ключевую роль играет анализ затрат и уп ситуации.
равление ими. Появление данной системы было связано с Анализ затрат помогает оценить эффектив возрастающей в последнее время ролью стратегии ность использования всех ресурсов предприятия, и стало результатом слияния трех основных тем:
выявить резервы снижения затрат на производ 1)анализ цепочки ценностей;
стве, собрать информацию для подготовки пла 2)анализ стратегического позиционирования;
нов и принятия рациональных управленческих 3)анализ факторов, определяющих затраты.
решений в области затрат. Каждая тема представляет собой результаты Основу анализа затрат составляет информа исследований и анализа, при которых информа ция, полученная из управленческого учета. Од ция о затратах рассматривается под иным углом нако существующие корпоративные учетные си зрения, чем это делается в традиционном управ стемы не соответствуют современным требова ленческом учете.
ниям. В условиях быстроменяющихся техноло Концепция цепочки ценностей. Первая тема, гий, острой конкуренции как в глобальном мас которая лежит в основе работы по стратегичес штабе, так и внутри страны и грандиозно вы кому управлению затратами, связана с основной росших возможностей обработки информации точкой приложения усилий по управлению зат управленческие бухгалтерские системы не в со ратами.
стоянии своевременно предоставить менеджерам В рамках SСM (Strategic Cost Management необходимую информацию для управления про стратегическое управление затратами) эффектив цессами, определения себестоимости продукции ное управление затратами требует более широ и оценки результатов деятельности. кого рассмотрения и выхода за пределы конк Таким образом, для большинства предприя ретной фирмы. М. Портер назвал это широкое тий остро стоит проблема перехода на новые, рассмотрение цепочкой ценностей. Цепочка цен более совершенные системы учета и анализа зат ности для любой фирмы, занимающейся любой рат. Одной из таких перспективных систем яв деятельностью, это согласованный набор ви ляется стратегическое управление затратами. дов деятельности, создающих ценность, начиная Сущность стратегического управления зат от исходных источников сырья для поставщи ратами заключается в рассмотрении издержек ков компонентов, вплоть до готовой продукции, предприятия в более широком контексте, чем это доставленной конечному пользователю.
делается в управленческом учете. При этом глав Стратегическое управление затратами акцен ной идеей является включение в сферу анализа тирует внимание на процессах, происходящих за вопросов стратегического развития предприятия, пределами фирмы, и каждая фирма рассматри отрасли и экономики в целом. То есть стратеги вается в контексте общей цепи видов деятельно ческое управление затратами это процесс оценки сти, создающих ценность, как одна из частей n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!
m w o w c.
.
d k o c c a r u t Экономические 9(58) Экономика и управление науки этой цепи, от исходного сырья до конечного восходящую продукцию конкурентов (дифферен потребителя. Такое рассмотрение позволяет на циация продукции). Поскольку дифференциация ходить резервы увеличения эффективности вне и лидерство на основе затрат подразумевают раз фирмы, используя в своих интересах связи с личные управленческие подходы, они предпола поставщиками и потребителями. гают и различные перспективы анализа затрат.
Использование связей с клиентами, напри Для компании, которая осуществляет страте мер, является ключевой идеей, лежащей в осно гию лидерства на основе затрат в развитом торго ве расчета издержек за полный срок службы. Этот вом бизнесе, вероятно, повышенное внимание к расчет четко выражает взаимосвязь между тем, калькуляции нормативных затрат будет очень важ что платит покупатель за изделие, и общими зат ным постоянным инструментом. В условиях вы ратами, которые покупатель несет в течение все сокой конкуренции, которая присуща данному виду го срока службы данного изделия. Конкретное бизнеса, бухгалтерам данной фирмы необходимо внимание к затратам после покупки клиентом постоянно отслеживать уровень издержек, сводя может привести к более эффективной сегмента их к минимуму. Но для предприятия, которое ции рынка и позиционированию продукта. По следует стратегии дифференциации продукции на этому проектирование изделия таким образом, управляемом рынком, быстро растущем и быстро чтобы снизить затраты клиента после покупки изменяющемся направлении бизнеса, тщательно изделия, может стать основным оружием при спланированные издержки производства могут завоевании преимущества в конкуренции. быть гораздо менее важными. На первый план в И точно так же важна связь с поставщика таких случаях выходят совершенно другие виды ми. Качество их продукции, а также затраты на издержек. Так, например, для любой фармацев ее производство оказывают влияние на общие тической компании мониторинг эффективности затраты компании. Тесная координация между исследований и разработок гораздо более важен, фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить чем контроль за издержками производства. По поставку Уточно в срокФ, что сократит запасы этому, несмотря на то, что информация о затра материалов на складах и затраты на внутреннюю тах в той или иной форме важна для всех компа логистику фирмы и одновременно позволит ее ний, различные стратегии требуют различных поставщикам сэкономить на хранении продук взглядов на затраты (см. рисунок).
ции, транспортировке и графике поставок. Таким образом, управленческий учет должен Концепция стратегического позиционирова быть адаптирован к реальным деловым потреб ния. Вторая важная тема, лежащая в основе ис ностям конкретной фирмы, т.е. управляющему следований по стратегическому управлению зат персоналу следует обращать большее внимание ратами, касается осознанного применения дан на те затраты, которые важны для реализации ных управленческого учета. выбранной стратегии.
В стратегическом управлении затратами роль Концепция затратообразующих факторов. В анализа затрат может сильно меняться в зависи стратегическом управлении затратами признано, мости от того, какой путь конкурентной борьбы что стоимость определяется или управляется мно выбирается фирмой. Согласно диаграмме гими факторами, которые влияют друг на друга М. Портера по выбору основной стратегии, пред сложным образом. Понимание поведения затрат приятие может выдерживать конкуренцию либо означает понимание сложного взаимодействия поддерживая низкие затраты (лидерство на ос набора определяющих затраты факторов, кото нове затрат), либо предлагая продукцию, пре рое существует в каждой конкретной ситуации.
Основные стратегические акценты Дифференциация Лидерство продукции на основе затрат Роль спланированных затрат при оценке Не очень важна Очень важна показателей работы Значение гибкого бюджетирования От умеренного От высокого до очень для управления издержками производства до низкого высокого Важность выполнения бюджета От умеренной до низкой От высокой до очень высокой Значение анализа издержек сбыта Критично для успеха Не очень важна Значение себестоимости продукции Низкое Высокое при установлении цены Значение анализа цен конкурентов Низкое Высокое Рис. Различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!
m w o w c.
.
d k o c c a r u t Экономические 9(58) Экономика и управление науки В литературе по стратегическому управлению дукции и производственных процессов. Затраты, содержатся перечни Риле. Согласно Риле, последу направленные на предотвращение низкого качества ющий список затратообразующих факторов разби продукции и контроль, часто бывают намного мень вается на две категории. Первую категорию состав ше затрат на исправление брака или отказы;
ляют так называемые структурные факторы. С точ 3) использование (загрузка) мощностей вы ки зрения структурных факторов, для фирм суще бор из имеющихся опций на основании заводских ствует, по крайней мере, пять стратегических вари характеристик. Расширение использования мощно антов для выбора, связанных с лежащей в основе стей распределяет косвенные и общие издержки на экономической структурой, которая управляет по большее количество продукции и повышает эффек ложением затрат для любой группы продукции: тивность использования активов компании;
Х масштаб: насколько велики инвестиции, ко 4) эффективность планировки завода (насколько торые необходимо сделать в производство, в иссле эффективна, по сравнению с текущими нормами, дования и разработки и в маркетинговые ресурсы, планировка?). Эффективная планировка уменьшает чтобы произвести этот продукт;
время, необходимое на изготовление продукции, а Х диапазон: какова степень вертикальной ин также затраты на внутреннюю логистику фирмы:
теграции фирмы с поставщиками и каналами рас a) конфигурация продукции (эффективен ли пределения продукции. Горизонтальная интеграция данный проект или расчет?);
больше связана с масштабом;
б) использование связей с поставщиками и Х опыт: насколько отработаны в фирме все эта (или) заказчиками в контексте цепочки затрат фир пы процесса производства продукции;
мы. Данные связи позволяют фирме снизить мно Х технология: какие технологии используются гие затраты, такие как затраты на закупку и транс на каждой стадии цепочки затрат фирмы;
портировку сырья, затраты на реализацию и т.д.
Х сложность (комплексность): насколько широк Для анализа факторов, определяющих затраты, ассортимент изделий или услуг, который собира необходимо учитывать следующие моменты:
ются предложить заказчикам. Х Для стратегического анализа объем производ Вторая категория затратообразующих факторов ства обычно не является наиболее существенным функциональные факторы, управляющие затратами фактором, который объясняет поведение затрат.
фирмы, которые связаны с ее способностью успеш Х В стратегическом смысле более полезно объяс но функционировать. В отличие от структурных фак нить положение по затратам, основываясь на тех торов, функциональные факторы могут пропорцио факторах, которые сформируют конкурентоспособ нально соизмеряться с показателями деятельности. ную позицию данной фирмы.
То есть для каждого из структурных факторов Уболь Х Не все стратегически определяющие факторы шеФ не означает УлучшеФ. Наряду с экономией от являются одинаково важными в любой момент вре масштаба производства, существует и обратный эф мени, но некоторые (больше, чем один) из них, ве фект неэкономичность. Более сложная продукто роятно, очень важны в каждом конкретном случае.
вая линия может быть и лучше, и хуже, чем менее Х Для каждого фактора затрат существует конк сложная. Обладание слишком большим опытом в ретная система анализа затрат, которая очень важна условиях быстро меняющейся окружающей среды для понимания позиционирования данной фирмы.
может быть так же вредно, как и обладание ограни На основании анализа менеджеры фирмы дол ченным опытом. Вертикальная интеграция может жны активнее управлять затратообразующими фак сократить издержки, но часто бывает дешевле выне торами, определяя для них те значения, которые сти за пределы компании определенные функции и минимизируют затраты. В результате это поможет действия, поручив их выполнение сторонним спе сократить издержки предприятия и добиться кон циалистам. Законным выбором для большинства курентного преимущества.
фирм стал выбор между лидерством в технологии и Таким образом, мы видим, что стратегическое движением вслед за лидерами. Однако для каждого управление затратами это современный и мощ из функциональных факторов больше всегда озна ный инструмент управления и контроля издержек.
чает лучше. Несмотря на то, что многие подходы данного мето Перечень функциональных факторов включа да сильно отличаются от традиционного управлен ет, по крайней мере, следующие: ческого учета, столь распространенного на многих 1) вовлеченность (участие) рабочей силы кон российских предприятиях, в целом он основывает цепция принятия работниками на себя обязательств ся на элементах стратегического менеджмента и не по постоянному усовершенствованию. Такая систе является чем то абсолютно новым. Тем не менее, ма мотивации рабочего персонала позволяет увели подход SCM, скорее, не совершенно отличный ме чить производительность труда, уменьшая тем са тод, а подход с более широким охватом, чем точка мым затраты на зарплату рабочих;
зрения управленческого учета. Это делает примене 2) комплексное управление качеством убеж ние стратегического управления затратами более эф дения и достижения, связанные с качеством про фективным.
Поступила в редакцию 04.08.2009 г.
n g a e h V C i X e w F e D r P w Click to buy NOW!
m w o w c.
.
d k o c c a r u t
Книги, научные публикации