Книги, научные публикации
ПРОЕКТ "Построение эффективных сетевых стратегий маркетинга ОАО Тульский комбайновый завод в условиях зрелой отрасли" Проект выдвигается на конкурс в рамках VI Международной конференции
"Маркетинг-2002" Номинация:
"Лучший маркетинговый проект на рынке промышленной продукции" Введение Предпосылками к разработке настоящего проекта стали значительное повышение интенсивности конкуренции в отрасли сельскохозяйственного машиностроения, растущая дифференциация среди потребителей сельхозтехники, а также существенные изменения в политике государства в отношении сельхозпроизводителей.
Сроки осуществления проекта. Работы по настоящему проекту были выполнены менеджерами ОАО Тульский комбайновый завод (ОАО ТуКЗ) в период с марта по октябрь 2002 года.
Цели проекта.
Учитывая жесткие ресурсные ограничения, менеджментом компании было принято решение о необходимости переоценки конкурентной среды, повторной сегментации и уточнении целевых сегментов рынка.
Конечная цель проекта - проведение репозиционирования компании на рынке на основе эффективных стратегий маркетинга с учетом изменяющихся потребностей целевых групп потребителей.
Таблица Структура отрасли сельхозмашиностроения и место в ней ОАО ТуКЗ Виды сельхозмашин ТуКЗ Х Комплекс машин для картофелеводства Х Комплекс машин для производства сахарной свеклы Х Комплекс машин для производства овощей Х Комплекс машин для льноводства Х Техника для обработки почвы и посева, включая почвозащитные технологии Х Машины для внесения минеральных и органических удобрений Х Машины для уборки зерновых культур Х Оборудование для послеуборочной обработки и хранения зерна Х Косилки и косилки-плющилки (косилки с кондиционером) в основном навесные (боковые и фронтальные) и прицепные к тракторам классов 0,6-3, включая интегральные Х Ротационные грабли, грабли-ворошилки, ворошилки и сдваиватели-оборачиватели валков навесных и прицепных к тракторам классов 0,6-1, Х Рулонные пресс-подборщиков с измельчителем и устройством обмотки рулона сеткой и пленкой Х Пресс-подборщик для заготовки грубых кормов в крупных прямоугольных тюках размерами 0,7х1,2х (1-2,4) м. с накопителем тюков Х Полуприцепы-подборщики сена (подвяленной травы) с измельчением и без измельчения, а также с устройствами для раздачи кормов к тракторам классов 0,9- Х Кормоуборочные комбайны самоходные, навесные и прицепные с рядковыми и роторными жатками для уборки высокостебельных культур в стадии повышенной спелости Х Машины для фракционной уборки бобовых трав к тракторам класса 1, Х Оборудование для приготовления белковой пасты из зеленных растений как высокоэффективной добавки в корм для КРС и свиней Х Модульные комбикормовые цеха и для приготовления БВД Х Многофункциональные мобильные смесители-раздатчики и стационарные смесители дозаторы кормов, в том числе с взвешивающими и измельчающими устройствами, для животноводческих ферм и кормоцехов Х Доильные установки для доения в стойлах в молокопровод и в станках типа "Тандем", "Елочка" и "Параллель" на элементной базе нового поколения Х Энергосберегающее оборудование для первичной обработки, пастеризации, хранения и расфасовки молока со средствами промывки нового поколения Х Оборудование для содержания свиней и раздачи кормов на новой элементной основе Х Автоматизированное технологическое оборудование нового поколения для животноводческих комплексов крупного рогатого скота (молочных и мясных), свиноводческих и птицефабрик, в том числе с использованием роботизации для растениеводства пр-ва зерна Машины Сельхозмашины для приготовления кормов Технические средства для заготовки и птицы Сельхозмашины для животноводства и кормопроизводства содержания животных и Технические средства для Виды сельхозмашин ТуКЗ Х Комплекты энергосберегающего оборудования для содержания кур яичного и мясного направления в клеточных батареях и на комбинированных полах, удовлетворяющие экологическим требованиям, Х Прогрессивное оборудование для сортировки, обработки и инкубации яиц, Х Энергосберегающее оборудование для создания микроклимата в животноводческих помещениях, Х Автоматизированный комплект оборудования для уборки навоза и производства, комплексных органо-минерально-бактериальных удобрений.
Одной из основных идей проекта было расширение операционного рыночного пространства компании через репозиционирование торговых марок (рис.1.).
1995 г. 1996 г. 2001 г. 2002 г.
Вся продукция Диверсификация в кормо- Вся продукция Разделение бизнеса, рас продается под торговой уборку, создание новой выпускается под маркой ширение операционного маркой Тульский ком- торговой марки ПН;
ПН;
давление западных пространства за счет репо байновый завод, изве- конкуренция с производите- конкурентов;
появление зиционирования торговых стной на рынке 50 лет лями кормоубор. техники новых конкурентов марок ПН и ТуКЗ Динамика рыночного пространства ОАО Тульский комбайновый завод Торговая марка Торговые марки Торговые марки Торговая марка Торговые марки Тульский конкурентов, конкурентов, ПН новых комбайновый завод выпускающих выпускающих Просторы конкурентов, запчасти и кормоуборочную Нечерноземья выпускающих жатки технику кормоуборочную Рис.1. Расширение операционного рыночного пространства ОАО ТуКЗ Исследования, проведенные менеджментом компании по методу Дельфи, помогли выявить ряд проблем, которые свидетельствовали о необходимости корректировки деятельности в основных функциональных областях.
Таблица Направления функциональной политики ОАО ТуКЗ Изделие / Маркетинг Производство Финансы функциональная политика НИОКР (технологии) (инвестиции) Изделие 1 Х Х Х Х Изделие 2 Х Х Х Х Изделие 3 Х Х Х Х Изделие 4 Х Х Х Изделие 5 Х Х Х Изделие 6 Х Х Х Х Изделие 7 Х Х Х Изделие 8 Х Х Х Изделие 9 Х Х Х Изделие 10 Х Х Изделие 11 Х Х Изделие / Маркетинг Производство Финансы функциональная политика НИОКР (технологии) (инвестиции) Изделие 12 Х Х Изделие 13 Х Х Изделие 14 Х Изделие 15 Х Изделие 16 Х Изделие 17 Х Изделие 18 Х ИТОГО: 17 13 7 Вывод: 39% 29% 16% 16% Как видно из таблицы, наибольшее количество проблем сосредоточено в области маркетинга. В то же время большая часть выявленных проблем может быть решена без привлечения финансовых средств извне, за счет внутренних ресурсов предприятия.
I. Построение эффективных сетевых стратегий маркетинга в условиях зрелой отрасли 1.1. Анализ жизненного цикла отрасли.
В целом отрасль сельскохозяйственного машиностроения находится в стадии зрелости. В рамках настоящего проекта была проведена также оценка жизненного цикла подотраслей, в которых работает компания.
Зерноуборочная техника.
Данная подотрасль находится на переходном периоде, когда темпы роста первичного спроса замедляются, хотя и превосходят этот показатель для экономики в целом. Рынок находится в движении, происходит перераспределение сил. Сильные конкуренты (Ростсельмаш, Сибмашхолдинг, Гомсельмаш и др.) осуществляют стратегию захвата максимальной доли рынка;
концентрация в отрасли возрастает. Многие компании реструктурируют свою деятельность, пересматривают стратегию, ставят новые цели. Конкурентный климат становится все более напряженным, особенно с приходом западных производителей сельскохозяйственной техники. Ключевым показателем успеха является увеличение доли рынка.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что данная подотрасль находится в стадии замедления роста, т.е. турбулентности.
Кормоуборочная техника.
Состояние этой подотрасли характеризуют практически те же самые факторы, что и в зерноуборке, присущие периоду турбулентности. К тому же явно прослеживается тенденция универсализации и унификации сельскохозяйственной техники. Конкуренты расширяют свой портфель за счет освоения новых для себя рынков (например, из зерноуборки приходят в кормоуборку и наоборот), что ведет к дальнейшей концентрации сил в сельскохозяйственном машиностроении.
Запасные части к комбайнам и жатвенным частям.
Рост первичного спроса на указанные категории запасных частей продолжает замедляться. Высокий уровень охвата рынка, развитые сбытовые сети, стабильная технология и другие факторы, свидетельствуют о том, что данная подотрасль (данный вид бизнеса) находится в зрелой фазе жизненного цикла, которая является обычно самой продолжительной и самой рентабельной.
1.2. Анализ жизненного цикла продукции С целью определения основных характеристик конкурентной стратегии был проведен также анализ жизненного цикла изделий, выпускаемых ОАО Тульский комбайновый завод, методом экспертных оценок. Для удобства исследования было выделено 13 товарных групп. Для анализа была использована классическая модель жизненного цикла товара (рис.2).
Введение Рост Турбулентность Зрелость Затухание Время / фазы жизненного цикла товара Рис.2. Модель жизненного цикла товара Товарная группа №1.
Для изделий данной товарной группы, ориентированных в основном на мелкие (фермерские) хозяйства, характерно структурное снижение спроса.
Поскольку объемы продаж и прибыли снижаются, рынок непривлекателен для новых конкурентов, их становится все меньше. Число предложений сокращается, количество появляющихся модификаций незначительно, цены снижаются. Новые, более совершенные образцы сельскохозяйственной техники вытесняют существующие модели. Таким образом, можно сделать вывод, что товарная группа №1 находится на стадии затухания (упадка) жизненного цикла.
Товарная группа №2.
Рост первичного спроса продолжает замедляться, т.е. спрос становится нерасширяющимся. Причины замедления спроса следующие: высокий уровень охвата и проникновения товара на рынок (дальнейший рост маловероятен);
высокое покрытие рынка сбытовыми сетями;
технология изготовления товара Доходы стабильна и стандартизована, количество модификаций незначительно.
Рынок сильно сегментирован;
фирмы стараются удовлетворить все множество запросов потребителей. Усиливается спрос на замену (ремонт). На рынке доминируют несколько сильных конкурентов, а структура рынка соответствует олигополии.
Данная группа товаров, скорее всего, перешла в фазу зрелости.
Товарная группа №3.
Происходят заметные изменения в экономической и конкурентной среде.
Спрос возрастает, но темп его роста замедляется. Сильные конкуренты стараются захватить основную долю рынка, растет число предложений на рынке, товары активно модифицируются. Конкурентный климат становится более напряженным, самые слабые конкуренты теряют свою долю рынка по причине снижения цен.
Концентрация в отрасли возрастает. Более динамичные компании реструктурируют свою деятельность и определяют для себя новые цели.
Отсюда следует, что данная группа товаров находится на стадии турбулентности (замедления роста).
Товарная группа №4.
Для данной товарной группы характерны замедление и постепенный спад спроса, рынок непривлекателен для новых конкурентов. Данная группа товаров находится на стадии затухания жизненного цикла.
Товарная группа №5.
Для рынка характерна медленная эволюция продаж товара. Перед фирмами, выводящими новые изделия на рынок, возникают проблемы технологии, которая еще недостаточно освоена;
производство не готово к серийному выпуску изделий, поэтому заводы выводят на рынок лишь пробные партии товара. Требуется тестирование продукции, технические испытания. Потенциальные покупатели не торопятся приобрести новый товар;
первые образцы приобретают линноваторы.
Прямая конкуренция по новым изделиям практически отсутствует. Денежные потоки отрицательны, высоки маркетинговые расходы и издержки производства.
Данная товарная группа находится на стадии введения товара на рынок.
Товарная группа №6.
Для данной группы товаров характерно замедление темпов роста спроса, снижение цен, увеличение количества предложений на рынке, сокращение количества модификаций и ряд других факторов, присущих стадии зрелости жизненного цикла товара.
Товарная группа №7.
Происходят изменения конкурентной и экономической среды, темп роста спроса замедляется. Конкуренты стараются захватить основную долю рынка;
слабые конкуренты уходят, не выдерживая ценовой конкуренции. Растет число предложений на рынке, расширяется система сбыта, увеличивается количество модификаций товара. Данная товарная группа находится на стадии замедления роста, или турбулентности.
Товарная группа №8.
Жизненный цикл данной товарной группы соответствует стадии замедления роста или турбулентности.
Товарная группа №9.
Глобальный спрос растет медленно, новых конкурентов немного, число предложений почти не меняется, высока степень неопределенности на рынке.
Фаза жизненного цикла данной товарной группы соответствует введению товара на рынок.
Товарная группа №10.
Рынок характеризуется группой факторов, характерных для стадии введения товара на рынок.
Товарная группа №11.
В спросе на изделия данной товарной группы доминирует спрос на замену (ремонт). Стадия жизненного цикла - фаза зрелости.
Товарная группа №12.
Как и в предыдущей товарной группе, жизненный цикл находится в фазе зрелости.
Товарная группа №13.
Спрос на изделия данной товарной группы еще не сформировался и растет медленно, конкурентов практически нет. Коммуникации (продвижение товара) осуществляется по базовым функциям (назначение товара и технические характеристики).
Жизненный цикл соответствует фазе введения товара на рынок.
1.3. Выработка основных направлений маркетинговой стратегии На основе проведенного анализа жизненного цикла товарных групп менеджментом предприятия были сформулированы основные направления стратегии маркетинга. Для того чтобы успешно управлять портфелем, для каждой товарной группы была выработана своя стратегия, соответствующая стадии развития товара.
Таблица Основные направления маркетинговой стратегии по товарным группам ФАЗЫ Товарные группы МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ЖЦТ Приоритетная стратегическая цель - как минимум, сохранить или расширить долю рынка и добиться устойчивого конкурентного преимущества перед прямыми конкурентами.
Для этого необходимо:
Товарная группа № Е. Е - дифференцировать товары по качеству, предлагая новые или улучшенные наборы свойств;
- определить привлекательные рыночные ниши или сегменты;
- использовать другие, кроме товара, маркетинговые переменные (имидж, стимулирование спроса, цены и др.) РЫНКИ ТОВАРНЫЙ РЫНОК №Е Возможны два варианта стратегии:
1) поскольку объем продаж и перспективы прибыли снижаются, изъять инвестиции и уйти с рынка;
2) специализироваться на остаточном рынке, если это Товарная группа № Е. Е представляет экономический интерес и спад происходит постепенно.
В этом случае необходимо изучить и выбрать наиболее привлекательные целевые сегменты, сосредоточенные по территориальному признаку.
Основная цель - максимизация доли рынка.
Приоритетные цели:
- творчески подойти к сегментации рынка и определить приоритетные целевые сегменты;
- максимизировать долю рынка в этих приоритетных сегментах;
- четко позиционировать торговую марку в сознании покупателей.
Товарная группа № Е. Е Для этого необходимо:
- дифференцировать товары на основе сегментации рынка;
- информировать рынок о заявленной позиции;
- расширить сбытовую сеть для достижения максимальной известности товара;
- ценообразование построить на отличительных свойствах продуктов.
Е Е Е Е 1.4. Определение сосредоточенных рынков на основе сегментации С целью нахождения перспективных сосредоточенных рынков для компании в ходе настоящего проекта было проведено изучение различных сегментов. В результате сегментации была подтверждена неоднородность рыночного пространства Тульского комбайнового завода. Учитывая ситуацию в агропромышленном комплексе, сельскохозяйственном машиностроении и сопряженных подотраслях, связанных с производством и переработкой сельскохозяйственной продукции (пищевая, мясная, молочная, масложировая, зерновая и т.д.), были выделены сегменты рынка, потенциально привлекательные для бизнеса ОАО ТуКЗ и приоритетные для дальнейшей работы, сосредоточенные по территориальному признаку.
Таблица Сегментация покупателей по видам бизнеса Типы Товарный рынок 1 Товарный рынок 2 Товарный рынок потребителей* Конечные потребители * * Федеральные структуры * * Региональные структуры * * Предприятия МТО - системные * * перепродавцы Коммерческие структуры (новые) - * * системные перепродавцы Несистемные * * перепродавцы Инвесторы * Мелкооптовые * покупатели Среднеоптовые * покупатели Крупнооптовые * покупатели * На основе терминологии, принятой в повседневной работе менеджеров компании.
Одновременно менеджментом предприятия был проанализирован потенциал рынков стран ближнего и дальнего зарубежья.
II. Изменение стратегической позиции компании на рынке 2.1. Определение ключевых факторов успеха.
В рамках настоящего проекта были выявлены ключевые факторы успеха по каждому виду бизнеса ОАО Тульский комбайновый завод.
Таблица Ключевые факторы успеха Ключевые Товарный рынок 1 Товарный рынок 2 Товарный рынок факторы успеха Цена * Качество * Оптимальное соотношение * * цены и качества Функциональность * * Своевременность поставок * * Сервис (гарантийное * * обслуживание) Наличие складов * Имидж торговой марки * * Широкий ассортимент ЕЕЕЕ.
2.2. Операционная эффективность и стратегическое позиционирование Репозиционирование компании поможет вывести бизнес ОАО Тульский комбайновый завод на более высокую позицию относительной стоимости (рис.3).
Зона нахождения Граница производительности западных компаний российских компаний Зона нахождения отрасли (положение лучшего способа Западных организации производственных работ) Высокое Граница производительности ведущих западных конкурентов Товарный рынок Товарный рынок Общая позицияТуКЗ Товарный рынок Низкое Зона нахождения Позиция относительной отечественных стоимости компаний отрасли Высокая Низкая Рис.3. Операционная эффективность и стратегическое позиционирование в сельскохозяйственном машиностроении Неценовая для покупателя созданная ценность 2.3. Оценка стоимости бизнеса.
В ходе проекта была проведена оценка стоимости бизнеса ОАО Тульский комбайновый завод при различных сценариях развития компании (рис.4).
Стоимость в постпрогнозный период Стоимость в прогнозный период (5 лет) 74,58% 94,79% 76,84% 54,07% 25,42% 45,93% 23,16% Существующие При росте При росте При реализации условия 10% 20% неэффективных активов Рис.4. Оценка стоимости бизнеса (метод WACC).
III. Практическая реализация проекта.
1. Из результатов исследования следует, что среднегодовой 20% рост компании может быть обеспечен только в результате работы на целевых потребительских рынках, обладающих наивысшим платёжеспособным спросом.
Целенаправленная работа с выявленными группами потребителей даст наилучший результат в увеличении стоимости бизнеса компании в целом.
2. Использование сетевых стратегий маркетинга на товарных рынках позволяет компании гибко управлять (изменять) структуру бизнес-портфеля, что приводит к повышению рентабельности в каждой подотрасли (рис.5).
100% Запчасти 80% 60% Кормоуборочная техника 40% Зерноуборочная техника 20% 0% 1999 год 2000 год 2001 год 9 мес. года Рис.5. Динамика структуры бизнес-портфеля ОАО Тульский комбайновый завод 3. Учитывая своеобразие требований различных целевых групп потребителей (см.
КФУ), предприятием в качестве приоритетного направления развития был выбран переход на гибкие технологии.
4. С целью расширения технологических возможностей компании принято решение о разработке соответствующей инвестиционной программы (в настоящее время проводится маркетинг инвестиций).
5. Результаты анализа потребностей отдельных групп конечных потребителей продукции сельского хозяйства (в частности, предприятий пищевой промышленности) свидетельствуют о необходимости разработки программы диверсификации (в части изготовления комплектующих и оборудования) в наиболее привлекательные сопряжённые отрасли.