Книги, научные публикации
Экономические 5(90) Бухгалтерский учет и аудит. Статистика 149
науки 2012 Стратегические карты как инструмент оценки эффективности деятельности банка й 2012 И.В. Клюев кандидат экономических наук, доцент Поволжский государственный технологический университет, г. Йошкар-Ола E-mail: igor_mail01 В статье анализируется возможность внедрения сбалансированной системы показателей в дея тельность кредитных организаций как инструмента стратегической коммуникации всех уровней управления.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, стратегические карты, бизнес-процесс, ключевые показатели эффективности.
В современных условиях коммерческие бан- Ответом на потребность в механизмах опе ки в процессе своего развития сталкиваются с режающего, оперативно-стратегического управ проблемами повышения эффективности управ- ления явилась разработанная в 1992 г. профес ления внутренними процессами, оказывающими сором Harvard Business School Робертом Капла прямое влияние на рентабельность функциони- ном (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом кон рования. Обеспечение рентабельности и нормы салтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэви прибыли на вложенный капитал скорее соответ- дом Нортоном (David P. Norton) концепция об ствует краткосрочным целям акционеров банка, щей методологии, известной в мире бизнеса под тогда как гораздо более важными являются воп- названием Balanced Scorecard (BSC) - сбаланси росы развития и наращивания конкурентных пре- рованная система показателей (ССП), или сис имуществ банка в долгосрочной перспективе с тема стратегических карт (ССК), представляю целью занять лидирующую позицию на рынке. щая сравнительно новую технологию управле Линейно-функциональная организационная ния и повышения эффективности деятельности структура управления коммерческим банком по- и достижения целей бизнеса.
степенно утрачивает актуальность, ставя во гла- Основное назначение концепции BSC - воп ву угла процессно-ориентированный подход, в лотить видение руководства компании в реаль соответствии с которым кредитная организация ность, а также связать стратегию с оперативной функционирует как совокупность процессов или деятельностью и стоимостными факторами.
набора повторяемых действий, преобразующих Главная особенность сбалансированной сис информацию на входе процесса в конечный бан- темы показателей заключается в том, что она тесно ковский продукт или услугу. Задача перехода на связана с бизнес-процессами, которые направле процессно-ориентированную организацию рабо- ны на удовлетворение потребностей клиентов и ты банка сводится к решению проблемы адек- в которые вовлечены все сотрудники компании.
ватного описания деятельности с точки зрения ССП ориентирует руководство компании на адек составляющих ее процессов, а затем проведения ватное стратегическое развитие, в отличие от тра оптимизации полученных моделей, составляю- диционного управления, которое, как правило, щих суть стратегического развития данной орга- слишком сосредоточено на финансовых показа низации. телях.
Для реализации на практике процессного В рамках проведенного исследования Р. Кап подхода необходимо создать инструменты эф- ланом и Д. Нортоном было определено, что ком фективного управления, которые позволяют до- пании слишком сильно ориентируются на фи стичь стратегических целей. Считается, что тра- нансовые (монетарные) показатели и в целях до диционные системы и подходы к управлению, а стижения их в краткосрочном периоде сокраща именно контроль за принятием решений и опе- ют расходы на обучение, маркетинг и обслужи ративной деятельностью организации в целях вание клиентов, что в долгосрочном периоде от роста прибыли и укрепления финансового поло- рицательно сказывается на общем финансовом жения, не уделяют достаточного внимания свя- состоянии. Акцентирование внимания только на зи между формулировкой целей и мерами по их финансовых показателях недостаточно для того, реализации, а также механизмам контроля дос- чтобы всесторонне и объективно оценить состо тижения этих целей. яние компании, построить точный прогноз ее Экономические 5(90) Бухгалтерский учет и аудит. Статистика 150 науки развития. Целесообразно использовать также си- ванный риск и уровень обеспеченности ожидае стему нефинансовых (немонетарных) показате- мых потерь созданными резервами) являются лей, которые должны не только дополнять фи- специфичными именно для банковской деятель нансовые показатели, но и приводиться в логи- ности. Все показатели данного направления дол ческой связи с ними, т.е. необходимо использо- жны по существу отвечать на вопрос: какой вать систему комплексного учета всех показате- имидж должен иметь банк с точки зрения его лей - сбалансированную систему показателей. акционеров (владельцев) и надзорных органов, Balanced Scorecard признали уникальной си- чтобы преуспеть в финансовом отношении?
стемой, позволяющей интегрировать финансо- Второе направление определяется отношени вые и нефинансовые показатели эффективности ями банка с потребителями банковских продук хозяйственной деятельности. Представлением тов и услуг: число клиентов, доля рынка в реги новой теории и нового управленческого подхода ональной и продуктовой перспективах, целевой стала публикация в Harvard Business Review УThe сегмент рынка, в котором банк намеревается ве Balance d Score card : Me asure s that d rive сти конкурентную борьбу за клиента, объем рын performanceФ1 (УИзмерения, ведущие к исполне- ка, расширение клиентской базы, рекламации и ниюФ), открывшая бизнесу информационно-ана- пожелания клиентов и др. Ключевые показатели литические пути к совершенствованию и опти- отвечают на вопрос: какой имидж должен иметь мизации жестких правил традиционной эконо- банк в глазах клиентов, чтобы реализовать свою мики. миссию?
Изначально разработанная для нефинансо- Третье направление связано с уровнем орга вых организаций, данная методика не была адап- низации внутренних бизнес-процессов в банке:
тирована к учету специфики банковского бизне- внедрение инноваций в банковские операции для са, не предлагала готового набора показателей, удовлетворения интересов потребителей и акци характеризующих деятельность банка, и алгорит- онеров банка, пакетное (комплексное) обслужи ма их координации. вание клиентов, результативность бизнес-процес Применение ССП к деятельности кредитной сов. В процессно-ориентированной организации организации выражается в том, что для обосно- наиболее эффективным образом реализуются ванной оценки работы банка недостаточно рас- концепции управления по целям (результатам), сматривать только его финансовые показатели. что позволяет рассматривать процессный подход При формулировании стратегии на основе ССП как эффективное средство достижения стратеги деятельность кредитной организации рассматри- ческих задач, стоящих перед кредитной органи вается и оценивается в пяти взаимосвязанных зацией. Кроме того, построение системы управ направлениях (рис. 1): ления процессами предполагает высокий уровень 1) финансовая деятельность;
их выполнения, что создает основу для эффек 2) взаимоотношения с клиентами;
тивной работы системы внутреннего контроля и 3) внутренние бизнес-процессы;
реализации риск-ориентированного подхода в целом2.
4) обучение и развитие;
5) трудовые ресурсы или интеллектуальный Четвертое направление определяется уров капитал банка. нем обучения и развития банка, т.е. способнос Первое направление связано с финансовой тью банка адаптироваться к изменяющимся об деятельностью кредитных организаций (показа- стоятельствам и совершенствовать свою деятель тели доходности, рентабельности, ликвидности), ность, расширяя и укрепляя свои позиции на а также с уровнем рискованности банковских рынке. Инвестиции банка в повышение квали операций, причем показатели риска (агрегиро- фикации, переподготовку, информационные тех Прогнозирование финансовых показателей Прогнозирование отношений с клиентами СТРАТЕГИЯ Прогнозирование бизнес-процессов БАНКА Прогнозирование обучения и развития Прогнозирование персонала Рис. 1. Структура сбалансированной системы показателей кредитной организации Экономические 5(90) Бухгалтерский учет и аудит. Статистика науки нологии и системы, а также в усовершенствова- индикатор состояния банка она является инст ние организационных процедур, обеспечиваю- рументом, позволяющим не только увязать стра щих взаимодействие между участниками процесса тегию банка с оперативным управлением, но и и определяющих систему принятия решения, принимать объективные решения в области рас жизненно необходимы для инноваций и модер- пределения и размещения ресурсов банка, обес низации внутренних бизнес-процессов на пользу печивая, с одной стороны, доходность и теку клиентам и в конечном счете акционерам. щую ликвидность деятельности банка, а с дру И безусловно, важным направлением, опре- гой - удовлетворяя интересы клиентов в финан деляющим потенциал реализации всех вышепри- сировании их бизнеса.
веденных направлений стратегии развития бан- Российские коммерческие банки только на ка, на наш взгляд, являются трудовые ресурсы чинают присматриваться к данному инструменту банка, т.е. человеческий (интеллектуальный) ка- реализации стратегии, что требует серьезной адап питал, отвечающий на вопрос: какие специалис- тации заложенных в ней возможностей примени ты работают в банке, их уровень;
дефицит вы- тельно к специфике банковской деятельности.
сококвалифицированного персонала, имеющего Для успешного использования ССП коммер представление о целевом уровне инновационно- ческими банками нужна своя шкала оценок и го развития? Возрастает роль инновационного единиц измерения на основе использования стра потенциала человека, принимающего решения. тегической карты, а именно: а) своя система Современная технология, освобождая человечес- показателей (measures), отражающих прогресс в кий интеллект от рутинных операций, увеличи- движении к стратегической цели. Причем пока вая запас и разнообразие доступной информа- затели подразумевают определенные действия, ции, выступает мощным фактором стимулиро- необходимые для достижения цели, и указыва вания творческой деятельности, порождающей ют на то, как стратегия будет реализована на новейшую технику и технологию, а они, в свою операционном уровне;
б) целевые значения (targets), очередь, ведут к наращиванию трудовых инно- являющиеся количественным выражением уров вационных ресурсов3. ня, которому должен соответствовать тот или Таким образом, пять основных направлений иной показатель. Показатели и целевые значе или перспектив (финансовый, потребительский, ния могут задаваться при помощи формул, объек процессный, инновационный и интеллектуаль- тов измерения, источников данных, периодов ный) формируют модель видения и стратегии предоставления отчетности, плановых сроков банка по всем его иерархическим уровням. достижения целевых показателей.
Приведенные направления ССП банка мож- Технологически построение ССП для кре но ранжировать по времени следующим образом: дитных организаций включает следующие эле первое направление характеризует прошлое, менты:
карту стратегических задач, логически свя т.е. отчетные информационно-аналитические дан ные;
занных со стратегическими целями;
второе и третье направления свидетельству- непосредственно карту сбалансированных ют о текущей ситуации;
показателей, количественно измеряющих резуль четвертое и пятое направления нацелены тативность бизнес-процессов, Уточку достижения на будущие перспективы. целиФ и сроки, в которые должны быть достиг На уровне бизнес-процессов контроль стра- нуты требуемые результаты. Система показате тегической деятельности осуществляется через так лей эффективности деятельности банка должна называемые ключевые показатели эффективно- содержать описание их параметров в динамичес сти (результативности) (КПЭ, Key Performance кой модели, алгоритм их балансировки для оп Indicator - KRI). Ключевые показатели эффек- ределения допустимых лимитов значений каж тивности выступают измерителями достижимо- дого показателя;
целевые проекты (инвестиции, тренинги, сти целей, характеристиками результативности бизнес-процессов и позволяют получить сбалан- кейс-программы и др.), обеспечивающие внедре сированное видение кратко- и среднесрочных ние необходимых изменений;
систему контроля и оценки деятельности.
целей, финансовых и нефинансовых показате лей деятельности, прямых индикаторов или ин- Технологию разработки сбалансированной дикаторов симптомов на любых уровнях управ- системы показателей можно разбить на этапы:
ления и связывают различные функциональные 1-й этап. Формирование стратегии банка, области и аспекты бизнеса. включающей миссию банка и иерархию целей Преимущество ССП для кредитных органи- на основе имеющегося видения, направленных заций заключается в том, что как комплексный на достижение миссии. Цели определяются для Экономические 5(90) Бухгалтерский учет и аудит. Статистика 152 науки следующих направлений деятельности кредитной вация персонала влияют на внутренние бизнес организации: процессы и улучшают их качество, эффектив 1) финансового и рискового (цели и ключе- ные бизнес-процессы повышают удовлетворен вые показатели эффективности (КПЭ), относи- ность клиентов и усиливают рыночную пози мые непосредственно к финансовым результа- цию банка, положительную динамику результа там, а также показатели агрегированного риска и тов, связанных с клиентскими отношениями, обеспеченности ожидаемых убытков резервами улучшают финансовые показатели.
на потери по ссудам и вложений в ценные бума- 2-й этап. Разработка стратегической карты, ги);
отражающей распределение конкретных страте 2) клиентского (цели и КПЭ, позволяющие гических целей по всем пяти направлениям или осуществить позиционирование банка на рынке, перспективам деятельности. Например, по по в том числе доля рынка по продуктам и услугам, требительскому направлению ранжирование це сегмент рынка, инвестиции в клиента по улуч- лей может выглядеть следующим образом: при шению восприятия потребителем продукции и влечение целевых клиентов, осознающих цен услуг);
ность наших услуг;
повышение культуры потреб 3) процессного (цели и КПЭ, оценивающие ления предлагаемых услуг. Применительно к зрелость бизнес-процессов, их инновационность, интеллектуальному капиталу цели банка приоб качество обслуживания, оперативность и другое ретают соответствующее содержание: развить для создания качественного предложения потре- личные компетенции, сформировать эффектив бителю);
ную корпоративную культуру, повысить эффек 4) образовательно-инновационного (цели и тивность системы мотивации. На данном этапе КПЭ, оценивающие возможность дальнейшего также требуется определить причинно-следствен развития банка, создания и увеличения ценнос- ные связи между всеми направлениями деятель ти для клиентов);
ности банка, ответственных (Уцентры ответствен 5) интеллектуального (цели и КПЭ для оцен- ностиФ) за реализацию целей, разработать систе ки компетенций, мотивации и потенциала пер- му показателей и их нормативных (плановых) сонала банка к развитию и самосовершенствова- заданий, а также мероприятия, необходимые для нию). достижения намеченных целей (рис. 2).
Все направления логически имеют между со- 3-й этап. Определение ключевых показате бой причинно-следственные связи и несут си- лей эффективности (КПЭ), связанных со стра нергетический эффект в достижении стратеги- тегическими целями, которые предусматривают ческих целей. Так, результаты обучения и моти- такие атрибуты, как единица измерения, значе Как стратегия Финансовая деятельность повлияет Стратеги- Плановые Мероприя на финансовое Показатели ческие цели задания тия состояние банка?
Миссия - стратегия банка Клиенты Как должны оценивать банк Стратегиче- Плановые Мероприя Показатели клиенты ские цели задания тия с позиции обеспечения доходности их бизнеса?
Рис. 2. Примерная схема стратегической карты во взаимосвязи с направлениями банка Экономические 5(90) Бухгалтерский учет и аудит. Статистика науки ние для текущего периода, плановое (требуемое) ных направлений деятельности банка и опреде значение для целевого периода, диапазон допус- ление их целевых значений, которые являются тимого отклонения текущего значения от про- основой для регулярного мониторинга реализа гнозного. Также КПЭ должны иметь заданный ции стратегии и внесения коррективов в соот вес в диапазоне от 0 до 1, определяющий значи- ветствии с изменяющимися условиями, задают мость вклада этого показателя при оценке степе- направления планирования всей деятельности ни достижения цели. Сумма весов всех КПЭ, кредитной организации. Финансовые показате определенных для цели, должна быть равна 1. ли в банках отслеживаются постоянно, а вот оп Набор КПЭ, используемых в модели, могут ределение нефинансовых показателей достаточ иметь следующие параметры: объемные, задаю- но сложно из-за их неоднозначности. Существует щие показатели баланса;
доходно-стоимостные, мнение, что около 80 % всех показателей долж определяющие статьи доходов и расходов банка;
ны быть нефинансовыми. Например, к индика структурные, вытекающие из требований риск- торам оценки работы с клиентами можно отнес менеджмента. ти: количество клиентов, приток (отток) ресур 4-й этап. Построение УдереваФ КПЭ для сов, средний оборот клиента по счетам, среднее стратегического уровня управления и операци- время, затраченное на взаимоотношения с кли онного управления процессами. Привязка КПЭ ентом, индекс лояльности клиентов, индекс удов операционных процессов к КПЭ верхнего стра- летворенности клиентов и др. В число показате тегического уровня осуществляется через меха- лей оценки внутренних бизнес-процессов непре низм агрегации. Наибольший вес приобретают менно следует включить: число инновационных КПЭ, результативность которых для достиже- предложений, число реализованных предложе ния цели максимальная. Используется правило ний. К ключевым показателям оценки эффек Парето (20/80), т.е. 20 % действительно значи- тивности банка нельзя подходить формально, не мых КПЭ обеспечивают 80 % вклада в реализа- обходимо рассматривать их как инструмент стра цию цели. Система КПЭ на уровне процессов тегической коммуникации всех уровней управ задает мотивацию персоналу на достижение стра- ления, формирующей систему мотиваций пер тегических целей, соответственно система КПЭ соналу банка в обеспечении выполнения страте на уровне стратегии обеспечивает измеримость гических целей.
степени достижения поставленных целей. Таким образом, система стратегических карт 5-й этап. Разработка комплекса стратегичес- позволяет связать процесс реализации стратегии ких мероприятий (процессов), значимость кото- на различных иерархиях управления с процес рых определяется оценочной стоимостью, сро- сом бюджетирования и определением всех воз ком реализации, весом связанного с ними КПЭ, можных ресурсов для осуществления стратегии системой мониторинга и контроля. кредитной организации.
6-й этап. Внедрение технологии стратеги ческих карт (ССК) увязывается с бюджетирова- Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard:
Measures That Drive Peformance // Harvard Business нием: потребность в стратегических инвестици Review. 1992. January/February. P. 71-79.
ях с бюджетами конкретных проектов по вне- Юшкова С.Д. Инновационный инструмента дрению новых банковских продуктов, оператив рий для целей контроля (на примере банковской ными финансовыми планами, бюджетами целей, деятельности) // Инновационное развитие эконо исходя из степени их важности. мики. 2012. 1(7). С. 91.
7-й этап. Контроль исполнения стратегии. Оруджева А.А. Формирование инновационного Наиболее ответственным и трудоемким, на трудового потенциала в ходе модернизации россий наш взгляд, является разработка системы клю- ской экономики // Вопр. экономики и права. 2011.
чевых показателей результативности для различ- 12. С. 167.
Поступила в редакцию 02.04.2012 г.