3. Участие работников в постановке целей работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руково дителя.

4. Участие работника в обсуждении и решении проблем, влияю щих на результаты его работы, повышает уровень его сотрудничества в 8. Сопротивление проведению оценки работы ходе оценочного собеседования.

персонала и пути его преодоления 5. Понимание выгод для организации. Чем лучше работник пони мает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей Сорок лет тому назад лет назад Дуглас Макгрегор показал, какой раз организации, тем больших результатов можно ожидать от оценочного рушающий эффект на рабочие показатели персонала оказывает ситуа собеседования.

ция, когда работники считают, что их рабочие показатели не получают справедливой оценки.

Опыт лучших компаний По мнению Макгрегора, традиционный взгляд на оценку и контроль работы персонала, который он назвал теория X, основывается на следую Привлечение рядовых работников к разработке щих допущениях:

системы оценки в компании California Edison 1. Средний работник ленив по своей природе и стремится работать Руководители и рядовые работники фирмы Rosemead, являющейся филиа как можно меньше.

лом компании California Edison, решили сделать процедуру оценки рабочих ре 2. Работники нуждаются в контроле со стороны руководства. Только зультатов менее травмирующей для оцениваемых. Первый шаг состоял в том, под давлением со стороны руководителя работники предпринимают уси что всех желающих пригласили участвовать (под руководством консультанта) в лия, необходимые для выполнения поставленных перед ними задач.

работе комиссии, контролирующей работу системы оценки. Несмотря на заг 3. Средний работник избегает проявлять инициативу и брать на себя руженность работой, 40 человек из 335 работников фирмы вызвались участво ответственность. Он предпочитает, чтобы им руководили. Он стремится вать в этой работе. Среди них были как руководители, так и работники, не зани мающие руководящих должностей. С помощью консультанта около шести ме- к тому, чтобы чувствовать себя в безопасности и избегает риска.

сяцев они выполняли работу, связанную с внедрением новой системы оценки.

Макгрегор считал, что развитие знаний о человеке и движущих силах, В итоге они пришли к выводу, что им нужен такой процесс оценки, при котором:

определяющих его поведение в организации, сделало возможным появ 1. Ответственность возлагается не только на руководителей, но и на подчи ление другого взгляда на человека и на процесс управления человечес ненных.

кими ресурсами, названный теорией Y, в основе которой лежат следую 2. Для того чтобы улучшить рабочие показатели, не только руководители, но щие допущения:

и подчиненные осваивают новые навыки и умения.

1. Труд и связанные с ним физические и умственные усилия так же 3. Внимание обращается преимущественно на решение будущих, а не воз естественны для человека, как игра или отдых.

никавших в прошлом проблем.

4. Обе стороны честны и искренни. 2. Если люди проявляют пассивность или сопротивление, то это ско 5. Обсуждение является не столько средством контроля, сколько появлени рее является результатом работы в организации, чем проявлением их ем партнерских отношений между работником и руководителем.

природных склонностей.

3. Если человек понимает и принимает цели и задачи, поставленные К сожалению, для нашей культуры анализ уже проделанной, завер перед ним организацией, то он способен сам направлять и контролиро шенной работы с целью выявления резервов ее более эффективного вать свои действия.

выполнения в будущем является совершенно нетипичным явлением. Мы 4. Если организация создает для этого необходимые условия, то рассчитываем, что более широкое внедрение новых методов управления работники не только готовы брать на себя ответственность, но и стре" будет способствовать тому, что склонность к анализу будет постепенно мятся к ней.

все больше прививаться в работе российских руководителей.

5. Большинство работников способны к творчеству и проявлениям инициативы при решении проблем организации.

Далеко не все российские руководители готовы рассматривать своих подчинных, исходя их представлений теории Y, что приводит к тому, что возможности и способности среднего человека используются далеко не Moravec M., Juliff R & Hesler K.,"Parterships Help a Company Manage Performance".

Personnel Journal, January 1995,75, 104-108. в полной мере.

Если руководство разделяет взгляды теории X, то в работе организа чем взять на себя ответственность, связанную с его увольнением или ции преобладающее внимание уделяется методам внешнего контроля, понижением зарплаты.

тогда как управление, в основе которого лежат установки, соответствую Х В ряде случаев сопротивление является следствием плохой подго щие теории Y, делает упор на самоконтроль работников, на развитие ини товки руководителей к процедуре оценки, когда они точно не знают, как циатитивы и ответственности. Противопоставляя взгляды на управление будут использоваться ее результаты.

человеческими ресурсами, основанными на теории X и на теории Y, Х Сопротивление руководителя может быть связано с недостатком Макгрегор показал, что не только рабочие результаты, но и готовность к навыков, необходимых для проведения оценочного собеседования.

сотрудничеству работников в значительной степени зависит от устано Х За сопротивлением может стоять неприятие руководителем новых, вок руководителей. Несомненно, эти установки самым непосредствен ранее не использованных оценочных процедур, отличных от привычных ным образом проявляются и в процессе оценке работы подчиненных. С подходов. Любые изменения могут вызывать сопротивление именно по одной стороны, многие руководители недооценивают то влияние, кото этой причине.

рое оказывает сам факт оценки работы на их подчиненных. С другой Х Нежелание руководителя участвовать в оценке работы подчиненных стороны, специалисты отделов персонала часто жалуются, что програм мы оценки вызывают сопротивление со стороны руководителей. С уве- может быть связано с недоверием к валидности и действенности тех ренностью можно говорить, что за этим сопротивлением стоят опреде- методов оценки, которые ему предлагается использовать.

ленные представления, установки и взгляды руководителей, без выявле ния которых трудно рассчитывать на активную поддержку работы по про- Преодоление сопротивления ведению оценки как со стороны подчиненных, так и со стороны самих внедрению методов оценки персонала руководителей.

Поддержка системы оценки со стороны руководителей всех уровней - необходимое условие ее успешной реализации. Поддержка лиц, осу Причины сопротивления проведению оценки ществляющих оценку, в конечном счете не менее важна, чем разработка совершенных методов и процедур, используемых при оценке работы пер Есть ряд возможных причин нежелания руководителей участвовать в оценке работы своих подчиненных: сонала. Успех оценочных процедур также зависит от отношения к ним Х Многие руководители рассматривают задачу оценки подчиненных самих оцениваемых.

как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, по Преодолеть сопротивление внедрению системы оценки работы пер меху в работе, дополнительную нагрузку или очередную кампанию по сонала могут помочь следующие меры.

наведению порядка.

V- Встраивание системы оценки как в систему управления пер Х Для некоторых руководителей серьезной проблемой является пре соналом, так и в обЩую систему управления организацией. Систе доставление работникам негативной обратной связи, когда приходится ма оценки должна быть тесно увязана с существующей в организации указывать на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показа практикой управления персоналом, поддерживаться сложившейся орга тели. Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конф низационной культурой. Руководство сможет с большей вероятностью ронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это достичь цели, стоящие перед системой оценки персонала, если эта сис часто приводит к необъективным, слишком расплывчатым оценкам рабо тема будет должным образом увязана с существующими в организации чих результатов и может снижать доверие персонала к действенности процедурами подведения итогов, системой оплаты труда и материаль самой системы оценки, к ее способности справедливо оценивать рабо ного стимулирования лучших работников, если при проведении оценки чие достижения и к эффективности используемых методов.

работников учитывается тот уровень доверия, который сложился между Х Иногда сопротивление возникает из-за того, что результаты оценки администрацией и персоналом. Проведение оценки должно вносить свой могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, вклад в реализацию других программ: обучения и повышения квалифи понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в кации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Резуль коллективе и др.). Такие решения неприятны не только для работни таты оценки работников могут дать ценную информацию о качестве ис ков, в отношении которых они принимаются, но и для многих руково пользуемых в организации методов отбора и о том, насколько использу дителей, которые вынуждены принимать такие решения. Часто руко емые критерии отбора способны прогнозировать будущего профессио водителю бывает легче смириться с плохой работой подчиненного, нальные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть так 2. Разработайте единую для всей организации систему оценки рабочих же определена эффективность действующих в организации программ результатов. Должны быть разработаны единые принципы, на основании обучения и повышения квалификации.

которых (даже при использовании разных методов и процедур) оценивается > Вовлечение руководителей в проектирование и разработку работа разных категорий персонала.

системы оценки. В этом случае руководители выступают в роли экс 3. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства. Важно, чтобы пертов, оценивая существующие подходы к определению эффективнос высшее руководство выступало не с позиции стороннего наблюдателя, а было ти работы, принимают участие в разработке методов оценки рабочих бы заинтересованным участником процесса разработки и реального исполь показателей разных категорий работников организации. Личное участие зования системы оценки.

руководителей в проектировании и разработке системы оценки повы 4. Все руководители должны пройти обучение по использованию мето шает их вовлеченность, их причастность целям и задачам, решаемым в дов оценки и проведению оценочного интервью. При этом важно, чтобы ходе оценки работы подчиненных, и личную заинтересованность в ус лекционная форма обучения подкреплялась использованием методов актив пешном функционировании системы.

ного обучения (отработка навыков оценки, ролевые и деловые игры, группо > Организация соответствующего обучения для работников, уча вые дискуссии, анализ конкретных ситуаций и др.).

ствующих в подготовке и проведении оценки работы персонала. Обуче 5. Рассмотрение рабочих результатов в увязке с рабочими целями. Выбор ние руководителей и специалистов с целью передачи им необходимых стандартов и ориентиров, в соответствии с которыми будет оцениваться знаний и развития у них навыков оценки и проведения интервью (через работа, следует увязывать с рабочими целями тех работников, чья работа участие в соответствующих тренингах и семинарах) может рассматри подвергается оценке.

ваться как важнейшее направление работы по совершенствованию сис 6. Тщательно планируйте процедуры оценки рабочих результатов. Как темы управления и позволяет более полно использовать потенциал че руководителям, так и подчиненным следует заранее готовиться к периоди ловеческих ресурсов организации. Обучение обеспечивает:

ческой оценке рабочих результатов. Руководитель сопоставляет ранее уста Х понимание целей и задач системы оценки работы персонала;

новленные цели с достигнутыми результатами и определяет, какие вопросы Х усиление поддержки и снижение сопротивления проведению оценки следует обсудить в целях обеспечения развития подчиненного. Подчиненно работы персонала;

му предлагается не только отчитаться по поставленным целям и достигну тым результатам, но и поделиться тем, что его беспокоит.

Х овладение необходимыми знаниями в области управления персо 7. Внимательно относитесь к составлению графика оценочных собеседо налом;

ваний, на которых рассматриваются рабочие результаты и рабочее Х освоение методов оценки работы персонала и навыков проведе поведение работников. Нельзя допустить, чтобы какие-то внешние причи ния оценочных интервью.

ны помешали своевременному рассмотрению рабочих результатов хотя бы Рекомендации по обеспечению одного сотрудника.

эффективной работы системы оценки4 8. Концентрируйте обсуждение на целях и результатах. Старайтесь избе гать обвинений, поиска ошибок или соскальзывания на рассмотрение слабых 1. Регулярно рассматривайте рабочие показатели каждого работника. Люди сторон подчиненного, особенностей его личности или характера. Помните, Х нуждаются в том, чтобы знать, что ожидается от них, насколько хорошо они что основная цель каждого собеседования - повышение эффективности ра выполнили свою работу. Оценка рабочих результатов является основной со боты и поиск неиспользованных резервов, неиспользованного потенциала ставной частью в работе любого руководителя, однако обычно решению этой каждого работника.

задачи уделяется явно недостаточное внимание. Рассмотрение рабочих по 9. Посвящайте оценочному собеседованию столько времени, сколько казателей является серьезным вопросом при решении долгосрочных задач в сфере развития человеческих ресурсов организации. Рассмотрение рабо- необходимо для решения всех возникающих вопросов. Не стремитесь чих результатов должно проводиться периодически и на постоянной ос- непременно уложиться в отведенные полчаса. Часто процедуры рассмотре нове. Каждый руководитель должен принять на себя ответственность за обес ния рабочих результатов требуют больше времени, чем это предварительно печение каждого своего подчиненного постоянной обратной связью относи планировалось. Если остались вопросы, которые подчиненный хотел бы об тельно его рабочих результатов. Своевременная информация о том, как ра судить, следует дополнительно назначить еще одну встречу.

ботник выполняет свою работу, является непременным условием повышения 10." Больше слушайте, чем говорите. Если во время процедуры оценки рабо эффективности работы и прогресса организации в целом.

чих результатов вы скатываетесь на монолог или на нравоучения, вы рискуе те отбить у подчиненного охоту сотрудничать с вами, к совместной работе по По материалам: Odiorne G. S. The Human Side of Management. Lexington Books;

оценке достигнутого прогресса и постановке целей на будущее и скорее University Associates, Inc. 1987, pp. 30- Навыки проведения оценки л+ или л- всего не получите той пользы, которая могла оы оыть получена, ш оценки.

Организация собеседования 11. Стремитесь достигнуть общего согласия. Достижение согласия возмож но лишь на почве общего понимания целей и путей их достижения, взаимной Установление контакта с оцениваемым работником заинтересованности в успехе организации. Избегайте высказывания катего Планирование времени на проведение оценочного ричных суждений, локончательных диагнозов или приговоров, но и не со собеседования глашайтесь с тем, что вы не можете принять.

12. Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое. Смысл процедуры рас Ободрение (поощрение) подчиненного смотрения рабочих результатов не столько в том, чтобы выяснить, что про Обобщение, подведение итогов изошло в прошлом, а увидеть, что было неверно и почему. Большую отдачу можно получить, если руководитель, производящий оценку, стремится найти в Открытое выражение своего отношения к работнику прошлом возможности для будущих успехов. Концентрация внимания на про и к его работе шлых неудачах не улучшает положение дел, но чревата снижением мотива Активное слушание ции оцениваемого работника. Ключевыми вопросами будут не Почему была допущена ошибка? или Почему запланированные цели не были достигну Предоставление обратной связи ты?, а Что следует сделать для того, чтобы подобные ошибки не повтори Похвала лись впредь? или Что следует сделать, чтобы в следующем году ваша рабо та стала лучше (или еще лучше)? Умение собирать информацию с помощью открытых 13. Просите подчиненного давать предложения, которые позволят повысить вопросов производительность труда, улучшить качество продукции и обслуживания Выявление, ключевой информации потребителей, сократить издержки и затраты времени.

14. Письменно зафиксируйте достигнутое соглашение. Когда рассмотре Выявление проблем, мешающих работе и негативно ние рабочих результатов закончится, зафиксируйте письменно все соглаше отражающихся на конечных результатах ния, которые были достигнуты. Постарайтесь донести до сведения подчинен Определение потребности в подготовке или обучении ного, что достигнутые соглашения важны не только руководителю, но и в ин тересах самого работника.

Решение проблем, мешающих работе подчиненного Если условия изменились, а цели нуждаются в пересмотре, пригласите под Установление стандартов и требований к работе чиненного для внесения корректив. Обсудите в деталях изменения и зафик сируйте все изменения письменно.

Развитие потенциала подчиненных 15. Подкрепляйте самоуважение и усиливайте мотивацию подчиненного.

Постановка целей Целью рассмотрения рабочих результатов является улучшение рабочих по казателей. Это может быть достигнуто посредством повышения самоуваже Составление плана действий ния и мотивации работников. Не становитесь в позицию прокурора, а откры то демонстрируйте, что вы хотели бы, чтобы люди добились успеха, что вы Проделанная работа позволит не только лучше увидеть, какие навыки поддерживаете их усилия и готовы оказать необходимую помощь. Обсуж требуются для успешного проведения оценочного собеседования, но и дайте проблемы как одинаково важные и для вас и для подчиненного.

даст возможность понять, где есть проблемы и недоработки, в каких на Наравне с рабочими целями обсуждайте цели, связанные с личным разви правлениях следует работать над собой, чтобы повысить свою эффектив тием, и предлагайте подчиненным новые пути личностного и профессиональ ность в этой области.

ного роста и развития.

Анкета для руководителей Оцените свои навыки проведения аттестации, отмечая знаком "+" те навыки, которые, по вашему мнению, развиты у вас достаточно хорошо, а значком л- те, которые развиты плохо.

Содержание управленческой деятельности К основным направлениям управленческой деятельности, которые в совокупности составляют содержание работы руководителя и опреде ляют его профессиональную успешность, можно отнести следующие:

9. Оценка работы руководителей 1. Оптимизация процесса управления:

Х оптимизация численности подчиненных;

Оценка работы руководителя может быть только комплексной и обычно Х постановка целей и определение приоритетов;

она складывается из следующих оценок:

Х определение полномочий и ответственности.

Х оценка его деловых качеств, особенностей его стиля управления и 2. Формирование сплоченной команды:

рабочего поведения;

Х подбор членов команды;

Х оценка сложности и ответственности выполняемых им управленчес Х создание условий для успешной работы команды;

ких задач;

Х формирование у членов команды приверженности своей ко Хоценка уровня его профессиональной подготовки (образование, про манде.

фессиональный опыт, достижения в работе);

3. Анализ проблем и принятие решений:

Х оценка авторитета руководителя в коллективе;

Х сбор информации;

Х оценка результатов работы руководимого им подразделения.

Х анализ информации, выделение существенной информации и Основной целью оценки руководителей является поиск путей по группировка информации по категориям;

вышения эффективности работы подразделений и организации в Х выработка альтернативных решений;

целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с Х разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптималь одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно ис- ного решения.

4. Обмен информацией с подчиненными:

пользовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его Х подготовка письменных распоряжений и отчетов;

подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководя Х проведение совещаний;

щие должности будут занимать самые достойные, самые способные, Х умение выступать перед аудиторией;

самые знающие люди.

Х личное общение.

Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в 5. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком ходе очередной аттестации. В этой связи такое направление работы, как уровне:

формирование кадрового резерва, становится одним из самых перспек Х четкая постановка целей и задач;

тивных при использовании системы оценки. На сегодня уже накоплен Х определение методов и средств решения;

достаточно обширный отечественный опыт в этой области. Однако мно Х обеспечение необходимыми ресурсами;

гие организации все еще не выработали здесь четкой системы проце Х контроль исполнения.

дур, в результате чего формирование резерва на руководящие должнос- 6. Мотивация труда подчиненных:

ти часто осуществляется стихийно. Х способность воодушевить подчиненных на достижение постав ленных целей;

Для организации эффективного отбора наиболее перспективных ру Х умение использовать средства материального и морального ководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, стимулирования;

призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных пре Х создание мотивирующей среды.

тендентов. Оценка работы руководителей предполагает не только опре 7. Помощь подчиненным:

деление того, смог или не смог руководитель решить задачи, стоящие Х индивидуальный подход к подчиненным;

перед ним и его подразделением. Если в результате оценки мы предпо Х учет ситуативных переменных;

лагаем найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей, Х формирование поддерживающей организационной культуры.

то следует более четко представить структуру управленческой деятель ности и то, насколько эффективен руководитель в том или ином направ Конечно, перечисленные выше направления деятельности не пере лении деятельности.

фывают все содержание работы руководителя. Однако они задают оп Подобные шкалы дают возможность определить стиль управления ределенное направление при оценке управленческого потенциала ра оцениваемого руководителя и сделать заключение о том, насколько пол ботников компании.

но данный стиль позволяет использовать потенциал человеческих ре При оценке работы руководителей учитываются и финансовые пока- сурсов организации.

затели работы возглавляемого ими подразделения, и количество произ веденной продукции, и ее качество, и объем реализации этой продукции.

Опыт лучших западных компаний При оценке профессиональной деятельности руководителей высшего Опыт оценки менеджеров в банке Чейз Манхеттен звена управления учитывается уровень использования основных и обо ротных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Работников среднего звена управления оценивают по целой батарее пока Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к зателей, относящихся к четырем сферам компетентности менеджера: (1) пла нирование и организация, (2) работа с кадрами, (3) навыки общения и (4) лич руководителю или список решаемых им задач.

ностные качества. Это следующие 15 показателей:

При оценке задач учитывается:

1. Планирование и координация Х характер задач;

2. Управление в кризисных ситуациях Х время, затраченное на их решение;

3. Администрирование Х успешность решения поставленных задач;

4. Развитие подчиненных Х ресурсы, потраченные на решение задач;

5. Контроль за деятельностью подчиненных и делегирование полномочий Х сложность задач;

6. Мотивация подчиненных Х отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

7. Обучение 8. Обеспечение здорового морально-психологического климата и соблю Особенности стиля управления дение подчиненными правил техники безопасности При оценке стиля управления за основу принимается такой подход, 9. Коммуникации когда в качестве основного критерия оценки выступает успех в работе 10. Координация усилий и кооперация в использовании организационных возглавляемого руководителем подразделения или организации в це- ресурсов лом. Особенности стиля управления могут быть представлены в виде 11. Представительство вне организации ряда шкал, помогающих определить типичные для оцениваемого руково- 12. Настойчивость в достижении цели 13. Приверженность целям и политике корпорации дителя черты стиля управления. Ниже приводится фрагмент анкеты с 14. Профессионализм и эффективное применение специальных знаний использованием таких шкал.

15. Отношение к новому Плохо справляется с затруд Быстро ликвидирует произ- 7 6 5 4 3 2 1 По каждому показателю установлено два стандарта. Первый характери 1.

нениями в производстве зует хорошее исполнение, второй - выдающееся. Оценка результатов труда водственные затруднения работника состоит в соотнесении достигнутых результатов с этими двумя Принимает решение без 7 6 5 4 3 2 Перед принятием решения 2.

стандартами.

учета всей наличной инфор взвешивает все за мации и против Деловые и личные качества руководителя Не позволяет подчиненным 7 6 5 4 3 2 Позволяет подчиненным 3.

Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в выяв проявлять инициативу проявлять инициативу лении степени проявления личностных качеств и черт характера, спо Неохотно идет на личное 7 6 5 4 3 2 Постоянно лично общается собствующих успеху в решении управленческих задач. Здесь можно вы 4.

общение с исполнителями делить следующие качества:

с исполнителями 1) уровень интеллекта;

Сопротивляется любым 7 6 5 4 3 2 Внимательно следит 5.

2) внимание к людям;

изменениям за нововведениями 3) честность;

7 6 5 4 3 2 1 Безразлично относится к Чуток к подчиненным 6. 4) доступность;

проблемам подчиненным 11. Стремление к продвижению 5 4 3 2 1 Не стремится к тому, чтобы за 5) авторитетность;

по службе нять более высокое положение 6) понимание других людей;

12. Открыт для подчиненных 5 4 3 2 1 Ограничивает личные контакты 7) тактичность;

с подчиненными 8) коммуникабельность;

9) заинтересованное отношение к людям;

Оценка индивидуальных особенностей работников может столкнуть 10) положительное отношение к действительности;

ся со следующими проблемами:

11) готовность принимать на себя ответственность;

1. Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же 12) готовность идти на риск качества. Например, общительность один человек может расценить как 13) решительность;

способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а дру 14) порядочность;

гой человек это же качество может оценить как неспособность сосредо 15) наличие чувства юмора;

точиться на порученной работе.

16) умение слушать других;

2. Один и тот же список качеств может использоваться для оценки 17) твердость;

людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате мо 18) дружелюбие;

жет получиться так, что работник будет оцениваться на основании тех 19) энтузиазм;

качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе.

20) справедливость.

Приведем пример анкеты, направленной на оценку личных и деловых Методы оценки работы руководителей качеств руководителей.

Поскольку работа руководителя предполагает решение значительно Ориентация на практику, на 5 4 3 2 го числа разноплановых задач (работа с людьми, эффективное исполь Способность к анализу, к ра 1.

конкретные действия зование материальных ресурсов, планирование, высокая личная органи боте с абстрактными катего риями зованностью др.), то совершенно очевидно, что за успешной управлен Ориентация на привычный по- ческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характе 5 4 3 2 Творческие способности, спо 2.

рядок, на стандартные решения ристик и умений, оценка которых предполагает использование разных собность к принятию нестан методов. Комплексный подход к оценке работы руководителей предпо дартных решений лагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то од Плохой администратор 5 4 3 2 Административные 3.

ного метода, если они не подкреплены информацией от применения дру способности гих методов, могут быть односторонними, неполными. Использование та Отсутствие деловой хватки 5 4 3 2 Деловое чутье ких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых 4.

Испытывает большие затрудне- назначениях, может привести к серьезным ошибкам.

Хорошие навыки письмен- 5 4 3 2 5.

ния при подготовке отчетов, Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей ного изложения документов можно выделить следующие:

Х оценка показателей работы подразделения;

Теряется, выступая перед ауди 5 4 3 Хорошие ораторские навыки 6.

Х экспертные оценки;

торией, плохо выражает свои мысли Х психологическое тестирование;

Х проведение специализированных семинаров;

1 Неумение слушать собеседника 5 4 3 Умение слушать других 7.

Х ежегодная оценка рабочих показателей;

Быстро отступает под давлени 5 4 3 2 Сильная воля, настойчивость Х центры оценки.

8, ем других людей или обстоя в достижении намеченного тельств Оценка показателей работы подразделения 5 4 3 2 1 Импульсивность, вспыльчивость Сдержанность в выражении 9.

Подведение итогов работы подразделения, возглавляемого оценива чувств емым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, Некоммуникабельный, испыты 5 4 3 2. Умение общаться, эффек год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой дея вает трудности при общении с тивное взаимодействие тельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является осно новыми людьми с другими людьми вой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше понимают предъявляемые к ним требования, а также то, что они должны делать, чтобы достичь более высоких результатов.

Можно предложить несколько вопросов, способных помочь в оценке работы подразделения:

Х Что планировалось сделать за отчетный период?

Х В чем состоят основные успехи подразделения за отчетный период?

Х Какие основные трудности возникли в работе подразделения за от четный период?

Х Что из запланированного не было выполнено?

Х Ближайшие цели в работе подразделения?

Х Какие показатели подтвердят достижение намеченных результатов?

Экспертные оценки Экспертные оценки используются в практике оценки управленческо го труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработа ны и широко использовались методики экспертных оценок, когда руково дителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоя щих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три. его под чиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика пред полагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оце ниваемого руководителя. Ниже предлагается фрагмент такой анкеты.

Сейчас, как правило, при использовании экспертных оценок эксперту пред- Оцениваемые показатели работы Оценка лагается вопросник, содержание которого максимально приближено к со 4. Делегирование держанию управленческой деятельности. Ниже приводится фрагмент такого Обеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями опросника (в приложении 1 эта оценочная форма приведена целиком).

при поручении им тех или иных заданий 5 4 3 2 Оценочная форма Такое распределение поручений и заданий между подчиненными, при котором достигается максимальная экономия сил, времени, для оценки работы руководителей финансов и др. 5 4 3 2 Инструкция для оценивающего: для оценки работы подчиненного вам руково Установление такой системы контроля за выполнением поручен дителя следует обвести нужную цифру в графе Оценка для каждого из пере ного задания, которая способствует высокому качеству работ 5 4 3 2 численных показателей работы, используя предлагаемую шкалу:

5 - отлично Оказание подчиненным необходимой помощи при выполнении 4 -хорошо порученной работы 5 4 3 2 3 - средне (удовлетворительно) Итоговая оценка:

2 - ниже среднего 1 - плохо 5. Мотивация подчиненных Оценка Оцениваемые показатели работы Использование методов материального стимулирования (доплаты, 1. Планирование деятельности и распределение ресурсов 5 4 3 2 премии, льготы и др.) 5 4 3 Использование нематериальных стимулов (похвала, благодарность, Планирование, постановка целей признание достижений) 5 4 3 2 4 3 2 Корректировка этих целей в случае необходимости Выявление и нейтрализация факторов, негативно влияющих 4 3 2 Распределение и контроль ресурсов на мотивацию подчиненных 5 4 3 2 Учет всей доступной информации для своевременного принятия Мотивация подчиненных силой собственного примера 5 4 3 2 5 4 3 2 решений Итоговая оценка:

Итоговая оценка:

2. Управление в критических ситуациях Вопросники, используемые при экспертной оценке работы руководи 4 3 2 Выявление критических ситуаций телей, могут видоизменяться в зависимости от специфики деятельности 4 3 5 данного руководителя или данной категории руководителей. В каждом Выбор курса действий при возникновении чрезвычайных ситуаций конкретном случае следует учитывать сложившиеся обстоятельства и Выявление отклонений в работе подчиненных, требующих специфику конкретных рабочих условий. В качестве экспертов могут 5 4 3 2 немедленного вмешательства руководителя выступать вышестоящие руководители, коллеги и подчиненные. Для под 4 3 Своевременное принятие решений в критических ситуациях готовки итоговых характеристик оцениваемых на основе экспертных оце нок может быть использована компьютерная техника. Однако не стоит Итоговая оценка:

слишком однозначно воспринимать те итоговые заключения, которые 3. Работа с документами:

получены по результатам экспертной оцени (независимо от того, гото 4 3 2 5 вил их человек или это компьютерные оценки). Выявленные характерис Подготовка документов тики, склонности и тенденции не являются приговором, а лишь указыва 4 3 2 Работа с документами, требующими принятия решений ют возможные направления работы для повышения эффективности дея 4 3 2 тельности.

Составление отчетов Контроль и поддержание на должном уровне состояния с 4 3 2 документооборота в своем подразделении Итоговая оценка:

Как показывает мировая практика, в настоящее время удельный вес Психологическое тестирование психологического тестирования резко снижается, если сравнивать с тем Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей отношением к тестам, которое было 20-30 лет назад. Сегодня психологи могут использоваться и психологические тесты. Психологические тесты, ческие тесты используются во много раз реже. Напротив, все шире при используемые при оценке руководителей и особенностей их управлен меняются комплексные подходы, такие, как, например, используемые ческого стиля, призваны оценивать личностные характеристики, особен в практике работы оценочных центров.

ности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и Проведение специализированных семинаров др. При этом следует оговориться, что использование психологических тестов играет здесь исключительно вспомогательную роль, и результаты В ряде случаев для определения управленческого потенциала руко психологического тестирования ни в коем случае не могут рассматри водителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют ру ваться как решающее основание для принятия кадровых решений.

ководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность Самые серьезные проблемы при использовании психологических те- совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.

стов состоят в том, что для этого, с одной стороны, необходимо иметь в Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также наличии квалифицированных психологов, способных грамотно интер- может проводиться в несколько этапов, которые может разделять пери претировать полученные результаты, а с другой стороны, необходимо од в 1-2 месяца. Каждый из этапов специализированного семинара для четкое понимание того, каким образом полученные результаты могут быть руководителей может преследовать свои цели. Слушателям могут быть связаны с профессиональной успешностью руководителя. Можно уста- предложены домашние задания, которые они выполняют за то время, новить психологические особенности данного руководителя, но каким которое отделяет один семинар от другого.

образом выявленные психологические характеристики связаны с резуль Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слу татами его работы, установить бывает довольно трудно. К сожалению, шателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет часто такая связь просто постулируется, то есть подразумевается, что она рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый ре есть без достаточных оснований, без проведения необходимого анализа зерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении и предварительных исследований. Специалист, занимающийся разработ- с тем, который они занимали до участия в семинаре). Для подготовки и кой системы показателей, формирует список показателей, которые, по проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организа его мнению, должны оказывать влияние на эффективность труда руково- ций, имеющих достаточный опыт такой работы.

дителя. В большинстве случаев так оно и есть, но бывает и так, что на- Оценочнце процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются бранные до кучи показатели имеют слабое отношение к эффективнос- с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждения ми, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки для ти труда. Если довести эту мысль до абсурда, то возможна ситуация, когда оцениваемые показатели имеют к результатам работы руководи- последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, свя теля такое же отношение, как размер бюста школьниц к коэффициенту занные с оценкой.

их интеллектуального развития (хотя в одном исследовании на школьни После проведения оценочных процедур участники могут быть разби ках такая связь действительно была установлена!).

ты на три группы:

Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальны А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для ми, личностными или психофизиологическими особенностями. Но гово занятия должности более высокого уровня;

рить о том, что выявленные особенности будут обязательно оказывать Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для влияние на результаты работы, это все равно, что говорить о том, что занятия должности более высокого уровня, но требующие допол хромота или близорукость оказывают влияние на работу руководителя.

нительной подготовки (возможный резерв);

Наверное, какое-то влияние они, действительно, оказывают, но вопрос в С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия том, насколько это влияние существенно и что из этого следует? Задача должности более высокого уровня.

оценки работы сотрудника (специалиста или руководителя) в значитель Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам их ной степени направлена на то, чтобы найти возможности повышения эф участия в специализированных семинарах обладают достаточно высо фективности их работы в будущем.

кой информативностью, их следует рассматривать не изолированно как прогноз будущей успешности или как однозначную рекомендацию, а в Х Низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материа связи с другими оценочными показателями, в том числе с результатами лов и заключений оказываются невостребованными;

ежегодной оценки рабочих показателей.

Х Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения ре зультатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные ре Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов зультаты;

Х Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вче Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и спе рашние требования, а не на те требования, которым должны будут отве циалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи чать оцениваемые работники завтра.

повышения эффективности работы руководящего состава и выявления Сегодня для подавляющего большинства организаций создание дан руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потен тра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специ циалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и спе алистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или циалистов должна проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно на занятие более высоких должностей, является экзотикой. Главная при с такой периодичностью во многих организациях проходит аттестация).

чина здесь - не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое пони работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и еже- мание руководством и представителями кадровых служб основного со годное решение задач, которые обычно рассматриваются не чаще од- держания работы центра оценки и результатов, которые могут быть по ного раза в три года (по итогам аттестации). Это следующие задачи: лучены в итоге.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оце Х формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

ночные центры:

Х определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, Х разработка предложений, направленных на повышение эффективно- навыки, личные и деловые качества).

сти работы специалистов и руководителей предприятия;

2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управ Х выработка рекомендаций для высшего руководства относительно ленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.

того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя 3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей инди или специалиста. видуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Центры оценки Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оцен ки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кад Центры оценки, получившие широкое распространение в последние ровой службы.

десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оце все большую популярность и в России. Они призваны помочь организа ниваются группы от 3-4 до 10-12 человек, причем возможна оценка как циям в отборе работников, которые смогут результативно работать на работы групп, так и отдельных лиц. Центры разрабатывают специальные руководящих должностях.

программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оцен Первоначально центры оценки получили широкое развитие в США, и ке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и в настоящее время к услугам центров оценки обращается все больше деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной долж организаций. Так из 350 компаний из списка The Times 1000 в 1995 году к ности. Окончательное заключение выносит комиссия, состоящая из не ним обращалось свыше 50% организаций (в 1985 г. - 20%). Причина скольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно кроется в более высоком качестве и большей объективности оценок, включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и даваемых специалистами таких центров.

оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комис При всех плюсах данного метода оценки, работа центров оценки не сии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеб лишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широко лется от 1:3 до 1:4.

му их использованию. Среди таких проблем можно назвать следующие:

Штат работников центра оценки может быть минимальным - руково Х Относительно высокие издержки;

дитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных Собеседование Проводится в структурированной или неструкту процедур (на 1-3 дня). В обязанности сотрудников центра, кроме соб рированной форме для оценки степени соответ ственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оцен ствия опыта, профессиональных знаний, рабочего ки, входят подбор групп оцениваемых работников и руководителей-экс поведения и отношения к делу оцениваемых ра пертов, а также обеспечение последних методическими материалами, а в ботников установленным требованиям.

случае необходимости - проведение учебы для руководителей, пригла шаемых в качестве экспертов. Групповые дискуссии Оценка знаний, личных и деловых качеств работ Если предприятие принимает решение создать у себя центр оценки, ников в ходе группового обсуждения и решения.

то для этого необходимо дать ответ на следующие вопросы:

Анализ конкретных Разбор конкретных практических ситуаций (их опи Х Как будут отбираться руководители, участвующие в качестве экспер ситуаций сание может занимать от одной страницы до сот тов в работе центра?

ни страниц). Оцениваемые руководители должны Х На основании каких критериев, с помощью каких процедур будут отби определить важнейшие проблемы, требующие ре раться работники организации, которые будут проходить оценку в центре?

шения и выработать соответствующие предложения.

Х Как будет комплектоваться штат центра, как будут решаться пробле Метод эталона Оценка особенностей стиля управления и инди мы обучения его сотрудников?

видуальных характеристик руководителей в срав Х Какое оборудование необходимо для организации работы центра?

нении с лидеальным руководителем, который Х Как будут использоваться результаты работы центра?

принимается за образец.

Х Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, про шедшим оценку в центре?

Выбор оценочных харак- Сравнение качеств, которыми обладает оценива Х Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее теристик из стандарт- емый, с перечнем качеств, представленным в за уже прошли через аналогичные процедуры?

ного списка ранее разработанной форме.

Х Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за Метод экспертных Определение степени проявления у работников хранение всей информации?

оценок тех или иных качеств путем проставления эксперт Х Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях?

ных оценок по определенной совокупности шкал, Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от представленных в оценочной форме нескольких часов до 3-х дней в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3-6 часов для оценки ли Психологическое Определение особенностей личности, знаний, уме нейных руководителей;

один-два дня для руководителей среднего зве тестирование ний, способностей и других характеристик на ос на;

три дня - для руководителей высшего уровня.

нове специально подобранных тестов.

В табл. 14 приведены некоторые методы, используемые в практике Ранжирование Определение с помощью экспертов ранга (мес работы центров оценки.

та) оцениваемого среди других работников по совокупности результатов оценки.

Таблица Методы оценки руководителей, используемые в практике Деловые игры Разыгрывание ситуаций по заранее разработан работы центров оценки ному сценарию, имитирующему производственные условия и требующему принятия решений на ос Краткое описание метода Название метода нове имеющейся в распоряжении информации.

Оценка работника по биографическим данным.

Биографический метод Метод заданной Начисление (снятие) определенного количества балльной оценки баллов за те или иные достижения (упущения) в Устное или письменное описание того, что пред Устные или письменные ходе оценочных процедур.

характеристики по про- ставляет собой работник и как он себя проявля ет в работе (достижения и упущения).

извольной форме Устное или письменное описание конкретной ра Оценка достигнутых результатов боты, выполненной работником.

ность предварительного лобучения правильным ответам на вопросы Метод графического Вместо количественных или качественных оценок оценочных заданий.

профиля используется графическая форма оценки (профиль Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оцен личности). Метод позволяет проводить наглядное ку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усво сравнение оцениваемого с профилем лидеально го руководителя, а также сравнивать между со- ению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, тре бой различных работников. бующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным Метод критических Оценивается, как вел себя работник в критичес вопросам: определению путей снижения текучести кадров;

обеспече ситуаций ких ситуациях (чрезвычайные происшествия, при нию повышения эффективности внутрифирменного обучения;

пути по нятие ответственного решения, решение новой вышения производительности и качества и т.п. Использование структу незнакомой проблемы, разрешение конфликтной рированных интервью позволяет получить важную дополнительную ин ситуации и т.п.).

формацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом Собеседование В свободной форме или по заранее составлен заключении.

ной программе проводится обсуждение планов В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого и результатов работы оцениваемых.

входит подробное перечисление качеств личности оцениваемого, про Папка руководителя Установление приоритетов, разработка плана дей демонстрированных способностей, степени готовности к занятию конк ствий и принятие решений на основе анализа спе ретной должности, перспективности для последующего продвижения. В циально разработанного пакета документов: пи большинстве случаев дается также ситуационный анализ: к какому сти сем, отчетов, докладных записок, телефонограмм лю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые сто и других документов.

роны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склон ность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важ В приложении 2 приводится ряд методов, широко используемых в ной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые от практике работы центров оценки.

четы, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников органи зации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, Практика работы западных центров оценки они часто выступают как инструмент обучения работников и одновре Как правило, на испытания отводится от нескольких часов до 3-х суток: 3- менно как способ развития навыков, необходимых для эффективного ру часов для оценки мастеров, один день для менеджеров линейного звена, два дня ководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), для менеджеров среднего звена, три дня - для высших руководителей.

В оценочном центре английской компании STC оценка менеджеров по трех у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экс дневной программе проходит в три этапа. Первый этап включает в себя пять оце пертов.

ночных процедур:

Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизации, а так 1) выполнение управленческих действий;

же ряда специальных организационных приемов позволяет значительно 2) обсуждение проблемы в малой группе;

снизить субъективизм принимаемых решений. Методы и процедуры, ис- 3) принятие решения;

4) презентация разработанного проекта;

пользуемые в работе центров оценки, построены таким образом, что каж 5) подготовка делового письма.

дый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими эксперта Второй этап включает в себя заполнение бланков психометрических тестов, ми. Каждый эксперт хотя бы раз в одном или в нескольких упражнениях выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и запол лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

нение бланков личностных опросников (в частности, 16-факторного опросника Кеттела).

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором ме тодов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали из- По материалам: Волгин А.П., Митирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в меняющимся условиям и требованиям, а также чтобы исключить возмож условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: "Дело", - 1992, с. 170-172.

Второй этап. Заполнение бланков психометрических тестов Третий этап состоит в заполнении специальных бланков по взаимной оценке в Сюда входят (1) тесты общих способностей, (2) тесты вербальных способнос группе оцениваемых.

тей, (3) тесты на выявление умения оценивать других лиц, (4) личностные тесты Первый этап (16-факторный опросник Кеттела или другие).

1. Выполнение управленческих действий.

Выявление коммуникативных способностей и вербальных навыков осуществля На выполнение заданий отводится два часа, за это время оцениваемый дол ется с применением технических средств. Так, испытуемым демонстрируется ко жен ознакомиться с пакетом инструкций, деловых бумаг, приказов и т.п. и подго роткометражный фильм с запутанным сюжетом. По окончании фильма все испыту товить ответы на письма, распоряжения, планы действий по ним. По существу, это емые заполняют бланк, где отражают свое понимание просмотренного фильма.

моделирование реальной деятельности руководителя.

Данный вид оценки организуется и осуществляется психологом.

По завершении работы с оцениваемым проводится развернутое интервью с Третий этап. Оценка каждого испытуемого коллегами целью выявления у него организаторских способностей в конкретной сфере дея Для оценки готовятся специальные бланки. Испытуемые высказывают свое тельности. Интервью проводят подготовленные для этого практики.

мнение по поводу членов группы, относя каждого к одному из двух типов - "ли 2. Обсуждение проблемы в малой группе.

дер" или "коллега" и оценивая их по ряду предлагаемых параметров.

Смысл этой процедуры состоит в оценке навыков групповой работы. Темати Организация работы на данном этапе и интерпретация полученных результа ка обсуждаемых проблем самая разнообразная, но чаще она касается вопросов тов осуществляется психологами.

управления людьми. Так, перед оцениваемыми руководителями может быть по По завершении всех трех этапов на каждого оцениваемого составляется зак ставлена задача подобрать из имеющихся кандидатов одного для заполнения лючение относительно его управленческих способностей, развития управленчес вакансии. При этом испытуемым ставятся две задачи:

ких навыков и уровня подготовленности к занятию соответствующей должности.

а) подобрать кандидата, который сумел бы хорошо справиться с работой;

б) приложить максимум усилий для продвижения своего кандидата.

Сначала оцениваемые знакомятся с характером вакансии, затем выбирают Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке подходящую кандидатуру (для этого готовятся личные дела кандидатов). Далее руководителей, используемый в оценочных центрах, можно выделить сле каждый оцениваемый в течение 3-4 минут докладывает мотивы и обоснование дующие:

своего выбора. После выступлений всех оцениваемых проводится групповая дис 1) Работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отно куссия. Она длится 40-50 минут.

шениями начальник-подчиненный, что делает их оценки более объек Деятельность испытуемого оценивается в баллах на каждом этапе процедуры.

тивными;

Проведение оценочной процедуры и оценивание руководителей осуществляется специалистами-практиками, обычно из кадровой службы фирмы. 2) При оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности 3. Принятие решения.

кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально мо Оцениваемых объединяют в три группы, представляющих управленческие ко делируемых ситуациях;

манды трех конкурирующих фирм. Команды управляют своими фирмами в тече 3) Стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных ние двух лет (представленных восемью периодами по 30 минут каждый). За отве кандидатов;

денное время оцениваемые должны принять решения по производству товаров, 4) Использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих ценообразованию, капитальным вложениям, кредитам. Для оценки работы оцени основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игр ваемых менеджеров привлекаются эксперты. Особое внимание они обращают на навыки групповой (командной) работы. позволяет кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал;

4. Презентация разработанного проекта. 5) Оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми Перед оцениваемыми менеджерами ставится задача разработать и доложить аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обо план решения какой-либо организационной задачи (производственной, финансо снованные заключения относительно конкретных кандидатов.

вой, в сфере управления персоналом и т.п.), какого-то конкретного аспекта произ Работа по оценке руководителей в центре оценки проходит в три водственной деятельности. Время на подготовку проекта - один час. Затем каж этапа:

дый испытуемый в течение 10-15 минут докладывает свой проект перед комис Х подготовительный этап;

сией. Обычно в нее'входят опытные практики, прошедшие подготовку по процеду рам оценки. Х проведение оценки;

5. Подготовка делового письма. Х составление заключений на оцениваемых.

Каждому испытуемому дается задание подготовить письмо по какому-нибудь Далее представлена технология работы центра оценки с разбиением вопросу, связанному с отказом, отменой решения или высказывания негативной на основные этапы.

информации. Письмо должно быть составлено четко, выражения должны быть ре шительными, но вместе с тем тактичными. Оценка проводится опытными руково дителями.

yf Российский опыт имеет примеры использовании комплексных оценочных процедур, аналогичных методам, используомых в оцимочных центрах, Тек под руководством Т. Базарова была разработана методика оценки профессионально значимых качеств антикризисных управляющих. Методика отработана в про цессе учебного курса подготовки антикризисных управляющих. Использова лись упражнения, аналогичные тем, которые используются западными центра ми оценки.

Выделены 12 профессионально значимых качеств, необходимых для ус пешной деятельности антикризисных управляющих, условно объединенные в блоки:

1. Мыслительные способности 1.1. Системность мышления 1.2. Динамичность мышления 1.3. Гибкость и нестандартность мышления.

2. Организаторские способности 2.1. Ориентация на конкретный результат деятельности 2.2. Способности планировать и проектировать 2.3. Руководство группой 3. Коммуникативные способности 3.1. Эффективность взаимодействия с людьми 3.2. Гибкость в общении 3.3. Способность к ведению переговоров 4. Личные качества 4.1. Обоснованность и самостоятельность в принятии решений 4.2. Мотивация к достижению 4.3. Готовность к изменениям Степень выраженности качеств оценивалась по 7-балльной шкале. В ито говом заключении представлялась интегральная экспертная оценка оценива емого для использования в качестве специалиста по антикризисному управ лению:

- рекомендован безусловно, - рекомендован, - может быть рекомендован.

Если руководство организации принимает решение о необходимости Последняя формулировка говорит о наличии серьезных противопоказаний создания центра оценки, то еще один вопрос, который следует решить: в для работы в качестве специалиста по антикризисному управлению.

какой форме будет работать центр - на постоянной основе или его ра бота будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.

1 этап Определение целей, которые преследует аттестация персона ла. Эти цели должны быть увязаны с целями организации и согласованы с руководством.

2 этап Подготовка необходимой документации: подготовка приказа ру 10. Аттестация ководства о проведении аттестации, разработки или доработка положения об аттестации, аттестационных и оценочных листов, Одной из наиболее распространенных форм периодической оценки бланков и форм, которые могут использоваться в работе аттес работы персонала является аттестация, которую работники в большин тационной комиссии.

стве российских организаций проходят не чаще одного раза в три года.

3 этап Подготовка всего комплекса организационных мероприятий: от Регулярно, не реже раза в год, аттестацию ИТР и служащих проводят формирования списков аттестуемых, разработки графика про примерно 80% компаний США и Великобритании, рабочих - около 50%6.

ведения аттестации до организации занятий с руководителя Обычно аттестацию проходят специалисты и руководители, тогда как ми и членами аттестационных комиссий.

производственный персонал и низкоквалифицированные работники от 4 этап Проведение аттестации, предполагающее определенный алгоритм аттестации освобождаются.

рассмотрения документов, представленных на аттестуемых, и чет Аттестация - это периодическая комплексная оценка персонала. Ос кий регламент проведения аттестационного собеседования. Ито новной смысл этой процедуры состоит в определении в соответствии с гом аттестации является вынесение членами аттестационной ко установленными отраслевыми нормативами соответствия знаний и ква миссии своей оценки работы аттестуемого и предложений отно лификации работников занимаемой ими должности. Аттестация призва сительно его развития и его дальнейшей работы в организации.

на способствовать также повышению ответственности и исполнительс Итог аттестации состоит не столько в констатации существующего по кой дисциплины аттестуемых, развитию их самостоятельности и готов ложения вещей, сколько в разработке аттестационной комис ности к проявлению инициативы. Правильно построенная система атте.сией с участием кадровой службы конкретной программы дей стации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от челове ствий, призванной повысить эффективность использования по ческих ресурсов организации, а значит - способствовать повышению тенциала работников, прошедших аттестацию (программа ра эффективности работы организации в целом, повышению уровня ее кон боты с резервом, должностные назначения, решение выявлен курентоспособности.

ных проблем, препятствующих эффективной работе и др.).

На сегодня в большинстве российских организаций потенциал аттес Аттестация работников компании (чаще речь идет не о всех категори тации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки ра ях персонала, а о специалистах и руководителях) - это не только оценка бочих результатов руководителей и специалистов, используется явно производительности и качества труда работника, но и определение сте недостаточно. Это происходит по трем причинам:

пени его соответствия установленным требованиям. Аттестация призва во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно;

на также установить соответствие квалификации, навыков и отношения во-вторых, из-за недостаточной направленности самой технологии сотрудника к своим обязанностям требованиям, установленным в орга оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала низации и ее организационной культуре.

и на выявление резервов использования потенциала человеческих ре сурсов;

Результаты аттестации дают не только непосредственным руководи в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она прово телям аттестуемых, но и руководству организации предельно полную дится лишь для галочки.

информацию о результатах работы аттестуемого и его потенциальных возможностях, которые могут быть использованы в интересах организа Этапы проведения аттестации ции. Аттестация позволяет рассмотреть не только рабочие результаты аттестуемого, но и выявить факторы, оказывающие влияние на ту отдачу, Прежде чем приступить к проведению аттестации персонала, руко которую получает организация от его труда. Среди этих факторов важ водство организации должно ясно представить себе основные этапы, из нейшими будут умение работать в команде, степень приверженности которых эта работа будет складываться.

оцениваемого работника организации и ее целям, готовность полностью раскрыть свой личностный и деловой потенциал в интересах компании.

Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации. Под ред. Дж.Биллсбери. - М.:

МЦДОЛИНК, 1997. Сегодня, говоря об аттестации, имеют в виду две процедуры:

1. В одном случае - это такая процедура, которая осуществляется в четко определить для него краткосрочные цели й аттестовать его по крайней масштабах всей организации, предполагает создание аттестационных мере еще два раза с привлечением отдела кадров. Только если результаты комиссий, и мнение и оценки руководителя выступают лишь как один из вновь окажутся отрицательными, сотрудник может быть уволен.

источников информации о работнике и его профессиональной деятель Сложность процедуры, предшествующей увольнению, в сочетании с суро ности. Итоговое заключение в этом случае делает аттестационная ко востью первоначального отбора сотрудников, а также разнообразием сфер при миссия.

ложения сил, дающих работнику возможность самореализации, - все это при 2. В другом случае аттестация проводится непосредственно руково- водит к тому, что расставаться приходится лишь с единицами. Чаще всего не дителем. Для организации такая аттестация проходит менее болезнен- радивого сотрудника просто переводят в другие отделы, хотя дирекция IBM регулярно выпускает циркуляры, требующие решительно избавляться от по но, как бы в рабочем режиме. Однако это не означает, что такая аттеста добных сотрудников, а не подсовывать их другим отделам, перекладывая реше ция дается легче. Ниже приводится пример такой аттестации на приме ние проблемы на других руководителей.

ре аттестационных собеседований, проходящих в компании IBM.

Может сложиться впечатление, что аттестация и собеседование в том виде, в котором они проводятся на IBM, - вещь крайне неприятная, ведь, по существу, Пример из практики ведущих компании речь идет об оценке человека, причем об оценке, записанной в официальном Система аттестаций документе. Действительность же такова, что руководители любой организации постоянно оценивают своих подчиненных. Это основной и наиболее существен и собеседований в компании IBM ный элемент их работы. Однако в других организациях такая оценка носит обычно По крайней мере раз в год руководители компании обязаны аттестовать и неформальный и субъективный характер и в равной степени зависит как от проводить официальное собеседование с каждым из своих подчиненных. Глав реальных результатов деятельности оцениваемого, так и от настроения началь ной целью аттестационной системы является контроль за эффективностью труда ства. На IBM процесс оценивания проводится открыто и приведен в систему.

отдельных работников, однако собеседование используется еще и для того, чтобы Работнику гарантируется справедливая оценка его труда, поскольку руководи определить направления работы сотрудника на будущий год, его потребности тель должен получить на нее согласие еще двух человек - своего непосред в дальнейшем образовании.

ственного руководителя и самого подчиненного.

Основной элемент аттестации - оценка деятельности работника с точки зрения достижения целей, поставленных перед ним в ходе предыдущих аттес Ответственность за подготовку и проведение аттестации лежит, как тационных собеседований. Это объясняет, почему руководители уделяют мно правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формиро го времени беседе с каждым сотрудником, и во время таких бесед их категори вании и работе аттестационных комиссий, готовят необходимую доку чески запрещается отвлекать. Совершенно очевидно, что к аттестациям и кон ментацию, регламентирующую работу системы (положения, инструкции), сультациям на IBM относятся как к священной обязанности.

составляют списки и графики проведения аттестации и контролируют Деятельность каждого сотрудника оценивается по шкале от л5 до л1, где сам процесс проведения аттестации. Они также следят за тем, чтобы единица - высшая оценка. Как правило, руководители избегают оценивать од цели аттестации были четко донесены и до членов аттестационной ко ного и того же человека два года подряд высшей оценкой, поскольку действу миссии, и до аттестуемых.

ющая система предполагает, что такой сотрудник должен быть немедленно по Ниже представлена типичная практика проведения аттестации в рос вышен в должности. Большинство работников оценивается баллами л2 и л3.

сийских организациях.

Хотя теоретически по шкале от л5 до л1 оценка л3 является средней и, следовательно, именно ее по логике вещей должно получать большинство со трудников, многие руководители проявляют снисходительность, и на практике Практика проведения аттестации средняя оценка оказывается где-то посредине между л2 и л3. Однако в 80-х в российских организациях годах дирекция IBM стала подходить к аттестации более строго и наказывать В соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организа слишком добрых руководителей.

ций, аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает Те, кто не справляется со своей работой, получает оценку л5 (лнеудовлет руководитель предприятия или организации. Она состоит из председателя, сек ворительно), хотя и такие случаи исключительно редки. Дальнейшая процеду ретаря и членов комиссии, которую составляют руководители и специалисты.

ра в отношении такого сотрудника довольно сложна. Руководитель должен очень Сроки и графики проведения аттестации утверждаются руководителем орга низации и доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до По материалам: Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпора ее начала. Аттестация готовится и проводится в соответствии с утвержденным в ции мира. М.: Прогресс, 1991.

организации положением о ее проведении.

Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая На каждого работника, проходящего аттестацию, его непосредственным руко водителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за под рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт и соблюдение им готовку и проведение аттестации руководителей и специалистов.

трудовой и исполнительской дисциплины. Характеристика на аттестуемого вмес те с аттестационным листом, в котором отражены результаты предыдущей аттес Подготовка к проведению аттестации тации, предоставляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две неде На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выхо ли до аттестации. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представ дят следующие задачи:

ленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации.

Х разработка положения о проведении аттестации (или доработка уже На заседании комиссии приглашается непосредственный руководитель атте стуемого, который коротко представляет своего подчиненного. Аттестационная существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня);

комиссия рассматривает предоставленные материалы, заслушивает сообщение Х выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой про аттестуемого о его работе, задает необходимые вопросы.

цедуры оценки;

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение Х подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию;

планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязаннос Х подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной тей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием комиссии;

дает одну из следующих оценок деятельности работника:

Хподготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для Х соответствует занимаемой должности;

проведения аттестации;

Х соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и вы Х составление списка работников, подлежащих аттестации;

полнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

Х формирование и утверждение состава аттестационных комиссий;

Х не соответствует занимаемой должности.

Х подготовка графика проведения аттестации;

Х оповещение работников о сроках проведения аттестации;

Как показывает опыт, на практике из-за преобладания формального Х обучение лиц, отвечающих за оценку персонала в ходе аттестации подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

(руководителей и членов аттестационных комиссий).

Низкая отдача от аттестации персонала приводит к тому, что во многих Проведение аттестации требует проведения ряда подготовительных организациях ее проведение откладывается годами.

мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

Сегодня назрела необходимость изменения приоритетов при прове дении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестации Мероприятия степени соответствия работников занимаемой должности, все более ак туальным становится использование этой процедуры для выявления про- К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится про блем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определения ведение руководством компании совещания для постановки целей атте путей более эффективного управления персоналом организации. стации перед членами аттестационных комиссий и руководителями под разделений. Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных Пример положения об аттестации дан в приложении 1.

собеседований - это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, долж Для проведения аттестации руководитель организации приказом на но быть общее понимание.

значает председателя аттестационной комиссии (или комиссий) и ут Другим важнейшим направлением подготовительной работы являет верждает ее состав (членов комиссии).

ся проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных ко миссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс под Организация аттестации работников готовки и проведения аттестации. Содержание этого обучения опреде Организация аттестации работников проходит в три этапа:

ляется спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе ат 1. Подготовка к проведению аттестации.

тестации. Это в первую очередь ознакомление с тем, в чем состоят ос 2. Проведение аттестации.

новные цели аттестации, как правильно заполнять стандартные формы и 3. Подведение итогов аттестации.

бланки, как избежать наиболее типичных ошибок.

Документация Обучение лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых Всю документацию, используемую при аттестации персонала, можно При подготовке аттестации обязательно следует позаботиться об разделить на следующие группы: обучении работников, которые будут отвечать за оценку персонала. Это две категории работников: руководители и члены аттестационных ко Х распорядительные (приказы, положения);

миссий. Эти люди должны иметь ясное представление о целях и задачах Х методические (инструкции, рекомендации);

аттестации, используемых методах и о возможных трудностях и ошибках, Х организационные (утвержденные списки аттестуемых работников, связанных с процессом оценки. Программа обучения руководителей и графики проведения аттестации);

специалистов, принимающих участие в процессе аттестации, включает Х инструменты оценки (оценочные формы, бланки для отчета аттесту следующие вопросы:

емого и для подготовки отзыва непосредственного руководителя на ат 1. Рассмотрение общей стратегии процесса оценки, целей и задач, тестуемого, аттестационные листы и др.).

преследуемых в ходе аттестации персонала. Выработка единого подхо Эффективность аттестации в значительной степени зависит от каче да к процедуре оценки.

ства документов, необходимых для ее проведения, и от четкой регламен 2. Знакомство с теми методами оценки, которые используются при тации порядка хранения и анализа собранной информации. Эту работу проведении аттестации.

можно разбить на четыре направления:

3. Разбор возможных проблем и ошибок, возникающих в процессе 1. Подготовка или корректировка положения о проведении аттеста проведения аттестации, и возможных путей их преодоления. Упор дела ции и его последующее утверждение.

ется на рассмотрение психологических ошибок оценивания (эффект оре 2. Подготовка и подписание приказа высшего руководства о прове ола, ошибки снисходительности, чрезмерной строгости и т.п.).

дении аттестации. В приказе должен быть указан руководитель (в ранге не ниже заместителя первого руководителя организации), на которого Проведение аттестации возлагается руководство проведением аттестации. Им может быть за Проведение аттестации включает в себя как решение ряда организа меститель первого руководителя по кадрам или даже руководитель кад ционных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттеста ровой службы.

ционную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления 3. Подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут ис работы:

пользоваться при проведении аттестации:

1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в ат Х аттестационный лист;

тестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, их непос Х структура письменной характеристики на аттестуемого;

редственные руководители или эксперты заполняют необходимые стан Х бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;

дартные формы.

Х отчет аттестуемого о проделанной работе;

2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего Х план работы аттестуемого;

предоставления аттестационной комиссии.

Х заключение аттестационной комиссии;

3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии Х структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации.

с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттес 4. Определение порядка обработки, анализа и хранения информации, тованному работнику.

полученной в результате проведения аттестации Наибольшую сложность представляет процесс проведения заседа Конкретная форма аттестационного листа может быть разной в зави ний аттестационной комиссии. Это связано как с необходимостью обес симости от разработанных требований и профессиональной группы, к печения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комис которой относятся работники, проходящие аттестацию. сии, так и с обеспечением оптимального регламента проведения засе даний.

Кадровая служба в ходе подготовки аттестации может подготовить материалы в помощь сотруднику, проходящему аттестацию, для разъяс- Регламент проведения заседания аттестационной комиссии часто нения целей и процедуры проведения аттестации. предполагает представление аттестуемого работника его непосредствен ным руководителем. После этого проводится обсуждение материалов, Пример аттестационного листа и формы отчета аттестуемого приво представленных на работника. Члены аттестационной комиссии задают дится в приложении 1.

работнику вопросы, выясняющие его деловой потенциал. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода за Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти седания. По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не аттестационный лист и готовится заключение аттестационной комиссии. дать ожидаемых результатов.

Когда говорят о необходимости проведения аттестации тех или иных Подведение итогов аттестации категорий персонала, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды. В первую очередь можно гово К сожалению, многими организациями этот наиболее важный этап при рить о следующих трех группах эффектов, с которыми связано для оргр проведении аттестации рассматривается как чистая формальность. При низации успешное проведение аттестации.

этом часто забывают, что весь смысл оценки рабочих показателей спе Экономический эффект циалистов и руководителей состоит в том, чтобы выявить не только не Х Снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, использованные профессиональные возможности аттестованных, но и совершенствование кадровой структуры организации;

существующие в организации в целом резервы повышения эффектив Х Сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за ра ности работы разных категорий персонала. Подведение итогов может ботой ключевых категорий персонала;

включать в себя следующие шаги:

Х Своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффек 1. Подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по ито тивной работе ключевых категорий персонала;

гам аттестации (в установленные положением сроки).

Х Повышение ценности человеческих ресурсов организации;

2. Подготовка итогового отчета по результатам аттестации (по орга Х Повышение качества управления за счет установления с помощью низации в целом).

аттестации механизма обратных связей между руководством и ключе 3. Подготовка и утверждение: (а) кадровых (административных) ре выми категориями персонала.

шений на основании заключений аттестационных комиссий, (б) комплек Развитие и более полное использование потенциала ключевых сного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности категорий персонала работы основных категорий персонала организации.

Х Точное и своевременное выявление потребности в обучении и орга В приложении 1 приведены методические рекомендации по подго низация обучения ключевых категорий персонала;

товке и проведению аттестации, форма для написания заключения Х Формирование кадрового резерва и создание программы по работе аттестационной комиссии и структура итогового отчета аттестацион с кадровым резервом;

ной комиссии.

Х Повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям;

Характеристики успешной аттестации Х Повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих ат Х Это составная часть системы управления персоналом организации.

тестацию.

Х Она не ограничивается лишь выяснением степени соответствия работни ков занимаемой должности. Социально-психологический эффект Х Среди важнейших ее целей - выявление путей повышения отдачи от лю Х Повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством дей, работающих в организации.

и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию;

повыше Х Руководитель и члены аттестационной комиссии действуют скорее как ние степени информированности работников о целях, стратегии и теку советчики, консультанты, помощники, чем как прокуроры, выносящие обвине щей работе организации;

ние.

Х Повышения уровня приверженности работников своей организации Х Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует делать в будущем (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных для улучшения и повышения эффективности работы, чем на то, что было сдела возможностей и настроя на долговременную работу в организации);

но плохо или неправильно в прошлом.

Х Улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Выгоды для работников Потенциальные выгоды от проведения аттестации Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только орга Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потен' низация, но и работники. Эти потенциальные выгоды для работников циальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников мегут состоять в следующем:

Х Признание достижений рабетников со стороны руководства стиму Проведение аттестации требует весьма значительных затрат време лирует их готовность напряженно работать в интересах организации;

ни и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттеста Х Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позво ции, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует ляющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою ра никаких конкретных действий, способных повысить эффективность рабо боту, в рабочее поведение, в отношение к делу;

ты отдельных категорий персонала и организации в целом - это непоз Х Работник получает возможность уточнить для себя те требования, волительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готов которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем ность высшего руководства принимать конкретные решения по ее ито гам - необходимое условие эффективности этой работы.

и организацией;

Х Аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, сто Проведение аттестаций преимущественно для принятия ад ящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение ин министративных решений (понижение в должности, увольне формации по вертикали сверху вниз;

ние, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнори Х Аттестация при правильном ее проведении повышает уровень при рование задач повышения отдачи от человеческих ресурсов верженности работников своей организации и ее целям.

организации и развития работников может свести на нет все При проведении аттестации руководство организации должно поста потенциальные выгоды, которые руководство могло бы полу раться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения ат чить от использования этой процедуры.

тестации аттестационная комиссия с участием кадровой службы гото вит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содер жащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следую щие вопросы:

Х формирование кадрового резерва;

Х потребность в обучении и повышении квалификации;

Х кадровые перемещения;

Х изменения заработной платы.

В развитых странах последние годы наметились тенденции, позволя ющие уйти от опасности формального подхода и получить максималь ные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответ ственной работы.

1. Главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием пер сонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершен ствование навыков.

2. Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непос редственный начальник, широкое применение получили самоаттеста ции, а также использование в качестве аттестующих нескольких выше стоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомен довано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих).

3. Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линей ным менеджерам;

кадровые службы играют роль активных помощников.

Это приводит к более эффективному учету потребностей работников, i ческих аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, са моуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удов летворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работни ков своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п.

Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, Заключение то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для Принимая вызов XXI века, российские руководители начинают пони- организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

мать, что без кардинального улучшения работы с персоналом крайне Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инстру трудно серьезно говорить о выходе на новый уровень эффективности, ментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресур невозможно победить в конкурентной борьбе. Оценка работы персонала сов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет - это не просто одно из направлений работы в процессе управления привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ори- персонала должна стать ключевым элементом той управленческой мо ентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом. дели, которая обеспечит эффективную работу российской экономики в Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы XXI веке.

еще раз перечислить основные положения, в которых по сути дела сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала.

1. Оценка рабочих результатов персонала - это важнейший инстру мент повышения эффективности труда работников организации. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих пока зателей.

2. Оценка рабочих результатов - это ключевое направление работы с персоналом. Эта работа должна строиться в соответствии с требова ниями, предъявляемым к персонал-технологиям. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможно сти этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.

3. Эффективное использование оценки работы персонала как инст румента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации воз можно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководите лей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персона лом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.

4. Для успешного развития организации и получения высокой отда чи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы она не ограничивалась лишь административными це лями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемеще ния и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка каче ства управленческой деятельности, предоставление работникам обрат ной связи о степени соответствия их рабочих показателей и их рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и совершен ствование процесса управления персоналом.

Книги, научные публикации

Blog

3. Участие работников в постановке целей работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руково дителя.