»зменени€ в экономической и политической системах в нашей стране, а также реорганизаци€ электроэнергетической отрасли одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы дл€ каждой личности, устойчивости ее существовани€, внос€т значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. ”правление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позвол€ет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации индивидуума к новым внешним услови€м с учетом личного фактора в построении системы управлени€ персоналом организации.

јнализ сложившейс€ ситуации позвол€ет выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

- иерархическа€ структура организации, где основное средство воздействи€ про€вл€етс€ в отношении власти к работнику, а именно подчинени€ и давлени€ на человека сверху, с помощью принуждени€, контрол€ над распределением материальных благ;
- культура или социальные ценности, вырабатываемые обществом, организацией или группой людей, которые включают социальные нормы и установки поведени€, регламент действи€ личности, заставл€ют индивидуума вести себ€ так, а не иначе без видимого принуждени€;
- сфера развивающихс€ рыночных отношений или рынок, которые представл€ют собой сеть равноправных отношений собственности, равновеси€ интересов продавца и покупател€.

Ёти факторы воздействи€ - достаточно сложные пон€ти€ и на практике редко реализуютс€ в отдельности.  акому из них отдаетс€ приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

ѕри переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управлени€, жесткой системы административного воздействи€, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношени€м, отношени€м собственности, базирующимс€ на экономических методах, поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. √лавное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Ќеобходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. ѕерейти к социальным нормам, базирующимс€ на здравом экономическом смысле, не забыва€ о нравственности. »ерархи€ отойдет на второй план, уступив место культуре и рынку.

Ќовые службы управлени€ персоналом создаютс€, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. «адачи новых служб заключаютс€ в реализации кадровой политики и координации де€тельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. ¬ св€зи с этим они начинают расшир€ть круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переход€т к разработке систем стимулировани€ трудовой де€тельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

—труктура службы управлени€ персоналом во многом определ€етс€ характером и размерами организаций, своим назначением в электроэнергетике. ¬ мелких и средних организаци€х многие функции по управлению персоналом выполн€ют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируютс€ самосто€тельные структурные подразделени€ по реализации функций.

¬ р€де организаций формируютс€ структуры управлени€ человеческими ресурсами, объедин€ющие под единым руководством заместител€ директора по управлению персоналом все подразделени€, имеющие отношение к работе с кадрами.

¬ зависимости от размеров и назначени€ организаций состав подразделений будет мен€тьс€: в мелких организаци€х одно подразделение может выполн€ть функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполн€ют отдельное подразделение.

ќбобщение опыта отечественных и зарубежных энергетических организаций позвол€ет сформулировать главную цель системы управлени€ персоналом в организаци€х электроэнергетики: обеспечение кадрами, организаци€ их эффективного использовани€, профессионального и социального развити€. ¬ соответствии с этими цел€ми формируетс€ система управлени€ персоналом организации. ¬ качестве базы дл€ ее построени€ используютс€ принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

”правление человеческими ресурсами включает в себ€ следующие этапы:

ѕланирование ресурсов: разработка плана удовлетворени€ будущих потребностей в людских ресурсах.
Ќабор персонала; создание резерва потенциальных кандидатов по всем должност€м.
ќтбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
ќпределение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в цел€х привлечени€, найма и сохранени€ служащих.
ѕрофориентаци€ и адаптаци€: введение нан€тых работников в организацию и ее подразделени€, развитие у работников понимани€ того, что ожидает от него организаци€ и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
ќбучение: разработка программ дл€ обучени€ трудовым навыкам, требующимс€ дл€ эффективного выполнени€ работы.
ќценка трудовой де€тельности: разработка методик оценки трудовой де€тельности и доведени€ ее до работника.

ѕовышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещени€ работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развити€ их профессионального опыта путем перемещени€ на другие должности или участки работы, а также процедур прекращени€ договора найма.

ѕодготовка руковод€щих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руковод€щих кадров.