ѕроцесс разработки и реализации стратегии состоит из п€ти взаимосв€занных управленческих задач.

5 задач стратегического менеджмента:

1) определение вида коммерческой де€тельности и формирование стратегических направлений ее развити€, т.е. необходимость обозначени€ цели и долгосрочной перспективы;
2) превращение общих целей в конкретное направление работы;
3) умела€ реализаци€ выбранного плана дл€ достижени€ желаемых показателей;
4) эффективна€ реализаци€ выбранной стратегии;
5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направлени€ де€тельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихс€ условий новых идей или новых возможностей.

¬се вместе эти п€ть задач составл€ют то, что мы называем стратегическим менеджментом.

—тратегический менеджмент - процесс формировани€ менеджментом стратегического видени€, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видени€, целей, стратегии и реализации.

3 задачи создани€ стратегии:

1) ‘ормирование стратегического видени€
2) ”становление целей
3) –азработка стратегии.
–ассмотрим 3 задачи создани€ стратегии более подробно.

–азработка стратегического видени€


ѕрежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они вид€т будущее своей компании; в каком направлении она должна развиватьс€; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компани€ должна зан€ть через п€ть лет. ƒл€ ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы пон€ть, будут ли потребности бизнеса мен€тьс€ в течение ближайших п€ти лет и дальше, а если будут, то как.

ѕредставление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологи€х, товарах, клиентах, направлени€х развити€ бизнеса составл€ет стратегическое видение компании. —тратегическое видение, таким образом, - это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движени€ и указывает маршрут.

—тратегическое видение - маршрут движени€ компании в будущее; определ€ет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

—тратегическое видение и мисси€


≈сли стратегическое видение определ€ет будущий образ компании, то мисси€ описывает де€тельность компании в насто€щее врем€: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Ѕольшинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. ћисси€ ничего не говорит о направлении развити€ компании, будущей де€тельности и бизнес-планах. “аким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а мисси€ - насто€щее. Ёту разницу легко пон€ть, ознакомившись с материалами врезки "ѕримеры формулировки стратегического видени€ и миссии". ћисси€ компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержитс€ обща€ характеристика сегодн€шних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов де€тельности и структуры бизнеса.

«начение стратегического видени€


ћисси€ информирует о том, чем занимаетс€ компани€ в данный момент, а видение определ€ет направление, следовательно, оно важнее. ћенеджер должен мыслить стратегически, оценивать вли€ние новых технологий, изменени€ в потребност€х и ожидани€х клиентов, усили€ и затраты, необходимые дл€ опережени€ конкурентов, перспективные рынки, - в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. —тратегическое видение - неотъемлема€ часть бизнеса. „еткое, продуманное направление развити€ бизнеса позвол€ет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении.  омпании, чьи менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли.

ѕостановка целей


Ќа этапе постановки целей мисси€ бизнеса трансформируетс€ в конкретные результаты и итоги, к которым стремитс€ организаци€. ѕостановка целей и контроль их достижени€ помогает отслеживать прогресс в де€тельности организации. ћенеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напр€женной работы и серьезных усилий все работников. ƒл€ достижени€ трудных целей организаци€ должна про€вл€ть изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. “рудные цели помогают избежать инерционности и засто€.

÷ели - результаты и последстви€, желательные дл€ организации; критерии оценки де€тельности организации и ее развити€.

¬ постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании.  аждому подразделению компании нужны конкретные, измер€емые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. ¬ компании необходимо создать атмосферу всеобщей ориентации на результат. ƒл€ этого общие цели компании конкретизируютс€ дл€ каждого отдельного подразделени€, причем ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней. ¬се это невозможно, если существует хот€ бы минимальное непонимание относительно выполнени€ поставленных задач. ¬ идеале создаетс€ единое коллективное усилие, когда каждое подразделение организации стремитс€ к достижению целей в своей сфере де€тельности и способствует тем самым достижению глобальных целей компании и реализации ее стратегического видени€. ¬ масштабах всей компании примен€ютс€ обычно два типа оценки работы - финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающа€ роль отводитс€ первым. –еализаци€ стратегического видени€ без достаточного уровн€ прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании.

Ќи акционеры, ни инвесторы не станут вкладывать средства в убыточное предпри€тие. ќднако при всей важности финансовых показателей только их недостаточно.

ћенеджеры должны пристально следить за стратегическим положением компании - ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. ≈сли компани€ не повышает свою конкурентоспособность и не укрепл€ет свое положение на рынке, ее достижени€ и финансова€ стабильность весьма сомнительны.

ƒл€ достижени€ желательного финансового и стратегического положени€ менеджеры должны определить цели по обоим направлени€м. ‘инансовые цели - это финансовые результаты и итоги де€тельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций (или экономическа€ добавленна€ стоимость - Ёƒ—) Ёкономическа€ добавленна€ стоимость (Ёƒ—, Economic Value Added) - прибыль, превышающа€ задолженность компании и ее собственный капитал, определ€етс€ как прибыль от основной де€тельности за вычетом подоходного налога, затрат на обслуживание долга и выплат на собственный капитал. Ќапример, ≈—-Ћи прибыль компании составл€ет 200млн. долл., сумма налога - 75млн. долл., выплата процентов -25млн. долл., акционерный капитал - 400млн. долл. с выплатой 14% (таким образом, стоимость собственного капитала составл€ет 60 млн. долл.), то Ёƒ— компании равна 200млн. долл., минус 75млн. долл., минус 25млн. долл., минус 60млн. долл.; т.е. 40млн. долл. «начение Ёƒ— 40млн. долл. означает, что менеджеры компании добились прибыли, существенно превышающей контрольный показатель в 15% стоимости собственного капитала, необходимый дл€ покрыти€ обеспеченных акци€ми инвестиций на общую сумму в 400млн. долл. - вс€ эта сумма отражает состо€ние, созданное дл€ акционеров сверх того, что они могли ожидать от инвестиций с подобным уровнем риска в любой другой фирме. ѕоказатель Ёƒ— используетс€ дл€ измерени€ прибыли такими компани€ми, рост дивидендов, рост курса акций (или рыночна€ добавленна€ стоимость - –ƒ—) –ыночна€ добавленна€ стоимость (–ƒ—, Market Value Added) определ€етс€ как величина, на которую увеличилось обща€ стоимость компании сверх фактической суммы в долларах, инвестированной в компанию акционерами. –ƒ— равна текущему рыночному курсу акций, умноженному на количество выпущенных акций, минус значение акционерного капитала; данна€ величина представл€ет собой сумму, которую менеджмент добавил к акционерному капиталу в процессе работы. Ќапример, если цена акции компании равна 50 долл. и выпущен миллион акций, а акционерный капитал составл€ет 40млн. долл., то –ƒ— равна 10млн. долл. (рыночна€ стоимость акций 50млн. долл., минус 40млн. долл. собственного капитала); другими словами, менеджмент получил инвестированный акционерный капитал в размере 40 млн. долл. и превратил его в 50 млн. долл. текущей стоимости компании, создав, таким образом, дополнительно 10 млн. долл. акционерного капитала. ≈сли перед компанией стоит задача максимального увеличени€ акционерного капитала, то менеджерам следует избрать стратегию и долгосрочное направление, направленные на максимизацию рыночной стоимости обычных (непривилегированных) акций компании. ¬ последние годы Ёƒ— и –ƒ— получили широкое распространение как показатели финансового положени€ компании, достаточное поступление наличности, кредитоспособность. —тратегические цели св€заны с повышением конкурентоспособности и улучшением положени€ на рынке и могут формулироватьс€, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживани€ клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положени€ на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. ¬ идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

 ак финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными.  раткосрочные цели организации - это обычно текущие улучшени€ и результаты; долгосрочные цели заставл€ют менеджеров думать о том, какие действи€ надо предприн€ть сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. ѕри выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдаетс€ последним.  омпании редко удаетс€ достичь успеха, если руководство ориентируетс€ лишь на краткосрочные цели. —тратегические цели - это укрепление положени€ организации в отрасли и повышение конкурентоспособности; финансовые цели - это запланированные финансовые показатели.

–азработка стратегии


—тратеги€ компании представл€ет собой, в концентрированном виде, ответ менеджеров на р€д ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификаци€? ќбслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка? –асшир€ть или сокращать ассортимент товаров? «а счет чего достигать конкурентного преимущества - снижени€ издержек, повышени€ качества товара или использовани€ организационных возможностей?  ак реагировать на мен€ющиес€ предпочтени€ покупателей?  акие географические рынки осваивать?  ак реагировать на по€вление новых рынков и новые услови€ конкуренции?  акое направление развити€ выбрать?

—тратеги€ определ€ет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управлени€ выбирает организаци€.

—тратеги€ компании - это методы конкуренции и ведени€ бизнеса, которые выбирает менеджмент дл€ удовлетворени€ клиентов, успешной конкуренции и достижени€ глобальных целей организации.

—оздава€ стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитыва€ положение и перспективы организации. ÷ели - это "место назначени€", а стратеги€ - средство его достижени€. ƒл€ достижени€ цели требуютс€, во-первых, продуманные и целенаправленные действи€, во-вторых, при необходимости - реакци€ на непредвиденные событи€, изменившиес€ услови€ рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации - одной интуиции недостаточно, организаци€ должна посто€нно обучатьс€ и повышать свою конкурентоспособность.

—тратеги€ корректируетс€ за счет добавлени€ одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. ”слови€ ведени€ бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Ѕолее того, здравый смысл подсказывает, что люба€ де€тельность компании, как планова€, так и адаптивна€, не должна выходить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей.

¬оплощение и реализаци€ стратегии


¬оплощение стратегии - превращение теоретической стратегии в набор конкретных меропри€тий.

¬оплощение и реализаци€ стратегии требуют выбора и проведени€ конкретных действий по достижению запланированных результатов. ”правление реализацией стратегии - это активна€ административна€ работа, направленна€ на решение р€да задач:

Х —оздание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.
Х –аспределение ресурсов компании по стратегически значимым звень€м цепочки ценности таким образом, чтобы подразделени€, ответственные за осуществление стратегически важных меропри€тий и инициатив, получили достаточно людей и финансов дл€ выполнени€ поставленных задач.
Х ¬ыработка политики и процедур в поддержку стратегии.
Х »нформирование работников о пересмотре стратегии.
Х —оздание дл€ персонала компании условий эффективного выполнени€ стратегических задач с помощью внедрени€ информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
Х —тимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.
Х ѕрив€зка системы вознаграждени€ к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.
Х —оздание корпоративной культуры, стимулирующей реализацию стратегии. Х ¬недрение передовых методик и политики непрерывного совершенствовани€. Х —оздание системы формального и неформального лидерства дл€ улучшени€ реализации стратегии.

Ёффективна€ реализаци€ стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведени€ бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждени€, корпоративной культуры. ≈сли все это присутствует, компани€ легко достигает необходимых результатов.

«адача воплощени€ и реализации стратегии - сама€ сложна€ и длительна€ во всем стратегическом менеджменте. ќна вли€ет на все аспекты управлени€ и решаетс€ буквально во всех подразделени€х компании. –абота по реализации стратегии начинаетс€ с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности.  аждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении дл€ реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. ѕолна€ реализаци€ стратегии может потребовать от нескольких мес€цев до нескольких лет.

–еализаци€ стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотиваци€ работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

ќценка де€тельности, отслеживание среды, внесение корректировок


ќдна из основных об€занностей менеджеров - оценка эффективности организации и прогресса в ее де€тельности. ћенеджеры об€заны посто€нно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Ќизка€ эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обсто€тельства требуют внесени€ изменений в долгосрочный курс развити€ компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию.

≈сли реализаци€ стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращаетс€ к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизаци€ отдельных видов де€тельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда. Ёффективна€ реализаци€ стратегии - это всегда продукт широкомасштабного организационного обучени€, происход€щего обычно неравномерно в разных част€х компании. ѕоэтому необходимо посто€нно отслеживать прогресс в де€тельности организации, искать новые пути развити€ и корректировать действи€.

” компании всегда есть выбор - оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации. —тратегический менеджмент - это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое меропри€тие, выполнив которое, можно спокойно заниматьс€ другими делами. ћенеджеры об€заны ежедневно анализировать происход€щие событи€ и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии или нет. ћенеджеры должны отслеживать прогресс в де€тельности организации, вы€вл€ть проблемы, определ€ть тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действи€. ѕоэтому оценка де€тельности представл€ет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента. ‘ормирование стратегического видени€ компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершаетс€. ќценка де€тельности, вы€вление изменений во внешней среде и внесение корректировок - непременные составл€ющие стратегического менеджмента.

ќ решении п€ти задач стратегического менеджмента


¬се п€ть задач стратегического менеджмента должны решатьс€ комплексно, а не по отдельности. ¬о-первых, существует взаимовли€ние задач и повтор циклов исполнени€. Ќапример, формулировка миссии и видени€ вли€ет на выбор целей (обе задачи св€заны с определением приоритетов в де€тельности компании). ѕостановка целей требует анализа текущей де€тельности, наличи€ различных вариантов развити€ стратегии, ресурсов и возможностей, позвол€ющих достичь намеченных целей даже в усложнившейс€ ситуации. Ќа выбор стратегии вли€ет наличие у компании необходимых ресурсов.

¬о-вторых, менеджеры решают п€ть задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и об€занностей. ’от€ стратегический менеджмент как определ€ющий элемент будущего организации есть важнейша€ функци€ управленческого состава, однако у менеджеров есть и друга€ работа.

—тратегический менеджмент - комплексный процесс, п€ть его задач, разграничиваютс€ концептуально, но решаютс€ комплексно.

¬-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаютс€ не каждый день, а по мере изменени€ внешней и внутренней среды. ќднако перемены происход€т и внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их вли€ние на стратегию не всегда легко определить. ѕоэтому менеджерам дл€ корректировки стратегических планов требуетс€ разное врем€, в одном мес€це больше, в другом - меньше. Ќа практике искусство управлени€ состоит не только в выборе, как надо мен€ть стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать.

Ѕольше всего времени менеджеров уходит на повседневную работу по повышению эффективности труда работников, их основна€ работа - совершенствование стратегии, а не радикальное ее изменение или разработка новых. „резмерна€ изменчивость стратегии, как уже говорилось, отрицательно вли€ет на работников компании и сбивает с толку клиентов; к тому же в резких переменах, как правило, нет необходимости. √ораздо больше пользы можно получить за счет совершенствовани€ методов реализации, что чаще всего и будет ключом к успешному стратегическому менеджменту.

 то решает п€ть задач стратегического менеджмента?


√лава организации, как капитан корабл€, - самый заметный и вли€тельный исполнитель стратегии. ќн отвечает за выбор направлени€ развити€ компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. Ќа нем же лежит основна€ ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана дл€ всей организации, хот€ важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. √лава компании лично выбирает направление развити€ и утверждает все серьезные стратегические решени€ и действи€.

¬ице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству - за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу - маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам - финансовую стратегию и пр. Ton-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. “олько в сравнительно небольших компани€х процесс разработки и реализации стратегии осуществл€етс€ главой единолично.

–азработка и реализаци€ стратегических планов - это об€занности главы компании, топ-менеджмента и владельцев компании.  рупные организационные единицы компании - подразделение, завод, региональное отделение и пр. - обычно играют ведущую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана. ћенеджеры подразделений под началом высшего руководства завершают (частично или полностью) разработку стратегий дл€ своих подразделений и сами выбирают методы реализации. –оль линейного менеджмента в разработке и реализации стратегии несравненно уже, нежели роль руководителей высшего звена, и все же правильно будет сказать, что каждый менеджер определ€ет и реализует стратегию на вверенном ему участке.

Toshiba - корпораци€ с капиталом в 45 млрд. долл., с 300 дочерними предпри€ти€ми, с ассортиментом продукции, исчисл€емым тыс€чами наименований, работает во многих станах мира. Ќевозможно представить, что несколько высших должностных лиц в штаб-квартире компании способны руководить разработкой и реализацией стратегии в тыс€чах филиалов Toshiba. ѕроцесс разработки и реализации стратегии требует усилий абсолютно всех менеджеров компании. ћенеджеры в штаб-квартире компании не осведомлены о ситуации в каждом географическом регионе и на каждом предпри€тии и не могут координировать работу на местах. ѕоэтому они обычно делегируют часть своих полномочий по разработке стратегии главам подразделений, назнача€ их ответственными за реализацию. ¬ этом случае главы подразделений выступают одновременно и как авторы стратегий. ј если менеджер непосредственно разрабатывает стратегию, которую ему предстоит реализовать, он, несомненно, гораздо активнее ее поддерживает - а это важнейшее условие эффективной реализации.

¬ диверсифицированных компани€х с несколькими направлени€ми бизнеса можно выделить четыре уровн€ стратегических менеджеров.

√лава компании и топ-менеджеры корпоративного уровн€, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решени€, вли€ющие на организацию в целом и на каждое направление ее бизнеса.

ћенеджеры производственных подразделений, которым передаетс€ ведуща€ роль в разработке и реализации стратегических планов дл€ этих единиц.

ћенеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, Ќ»ќ –, кадры), выполн€ющие в рамках своих полномочий стратегические действи€, которые укрепл€ют стратегию подразделени€.

Ћинейные менеджеры (на предпри€ти€х, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за прив€зку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.

ќднопрофильным компани€м достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). ¬ компани€х, наход€щихс€ в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализаци€ стратегии передаетс€ одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема де€тельности.

Ѕез стратегии не обход€тс€ и некоммерческие организации. ¬ федеральной и местных властных структурах главы местных и региональных административных органов выступают в качестве стратегических руководителей своих регионов. ¬ муниципальных органах власти руководители управлений (пожарной охраны, канализации и водоснабжени€, озеленени€, здравоохранени€ и т.д.) также действуют как стратегические руководители, поскольку €вл€ютс€ линейными менеджерами своих отделов и определ€ют их цели, стратегии и методы реализации.

“аким образом, участие менеджеров в разработке и реализации стратегии - это нормальное €вление, а не исключение. ѕрактически люба€ управленческа€ задача имеет отношение к стратегии. —тратегическое управление - работа всего менеджмента, а не привилеги€ менеджеров высшего уровн€.