¬ услови€х рыночной конкуренции успешна€ де€тельность коммерческой организации в общем и целом зависит от достижени€ поставленных перед ней целей, от следовани€ прин€тым установкам и намеченным ориентирам, от ее устойчивости с финансово-экономической и правовой точек зрени€, а также от устойчивости ее положени€ среди конкурентов на рынке. ќбеспечение выполнени€ перечисленных требований €вл€етс€ задачей управлени€ организацией.

ѕроцесс управлени€ организацией в самом упрощенном виде включает следующие основные стадии:

1) планирование Ц сбор, обработка, рассмотрение информации и выработка управленческого решени€;
2) организаци€ и регулирование реализации управленческого решени€;
3) учет Ц сбор, измерение, регистраци€ и обработка информации о результатах выполнени€ управленческого решени€;
4) анализ Ц разложение информации, полученной на стадии учета, на компоненты, изучение и оценка определенных сочетаний этих компонентов дл€ прин€ти€ следующих управленческих решений.

ѕри этом кажда€ из стадий чередуетс€ со стади€ми контрол€.

«атем следует новый цикл этого непрерывного в идеале процесса. ¬се циклы подчинены стратегии организации, т.е. генеральной программе действий и распределению приоритетов и ресурсов дл€ достижени€ глобальных целей.

—тади€ контрол€ намеренно не включена в приведенное выше упрощенное описание процесса управлени€, так как внутренний контроль имеет двойственную роль в процессе управлени€ организацией. — одной стороны, стадии контрол€ неизменно чередуютс€ с остальными в процессе управлени€, поэтому, утриру€, можно говорить о присутствии (проникновении) элемента контрол€ на каждой из описанных стадий. C другой стороны, благодар€ контролю обеспечиваетс€ оптимальный ход процесса управлени€ на каждой стадии, и поэтому стадию контрол€ по отношению к остальным можно рассматривать как упор€дочивающее звено. Ёти моменты подробно будут раскрыты ниже.

Ќа любой стадии процесса управлени€ неизбежно возникают различные отклонени€ действительного состо€ни€ или действи€ объекта управлени€ от требуемого. ¬ самом деле, люба€ де€тельность без отклонений может иметь место лишь при абсолютной неизменности субъекта и объекта действи€ и окружающих их условий, что, как известно из диалектики, противоречит способу существовани€ объективной реальности Ц движению. ¬ обобщенном виде все отклонени€, возникающие в процессе управлени€ организацией, можно разделить на отрицательные, т.е. отдал€ющие от намеченных ориентиров и прин€тых установок, и положительные Ц приближающие к ним. Ќапример, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением, Ц все зависит от прин€тых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также условий функционировани€ конкретной организации. “ак, если организаци€ ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развита€ сбытова€ сеть, продукци€ пользуетс€ спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (т.е. имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), то указанное отклонение положительное. ≈сли же выпуск продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представл€етс€ невозможным, а также если дополнительные издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты на оплату труда рабочих, дополнительные затраты на обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, то это отклонение €вл€етс€ отрицательным. »так, отклонени€ есть всегда и они всегда воздействуют на те или иные аспекты функционировани€ организации. Ќо воздействи€ большинства отклонений настолько малы, что не имеет смысла принимать по этому поводу какие-либо меры, необходимо лишь установить масштаб допустимых отклонений, в пределах которого не произойдет ощутимых дл€ организации изменений. „тобы своевременно располагать информацией об отклонени€х, превышающих допустимый масштаб, необходим контроль. ƒадим определение пон€тию Увнутренний контроль организацииФ. ѕрежде всего, необходимо уточнить, что внутренний контроль можно рассматривать с двух позиций. “ак, пон€тие внутреннего контрол€ можно трактовать в широком смысле как систему (вход€щую в систему управлени€ организацией), состо€щую из р€да элементов, что будет рассмотрено в следующих разделах насто€щей работы. “акже внутренний контроль можно рассматривать и в достаточно узком смысле как один из этапов процесса управлени€. ¬ данной главе рассматриваетс€ узка€ трактовка пон€ти€ внутреннего контрол€.

¬нутренний контроль организации в наиболее узком смысле Ц это осуществление субъектами организации, наделенными соответствующими полномочи€ми (субъекты внутреннего контрол€), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

а) определение фактического состо€ни€ или действи€ управл€емого звена системы управлени€ организацией (объекта контрол€);
б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой дл€ сравнени€, прин€той в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;
в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их вли€ни€ на аспекты функционировани€ организации;
г) вы€вление причин данных отклонений.

»нтерпретируем пон€тие Уцель внутреннего контрол€Ф в соответствии с подходом в узком смысле.

÷ель внутреннего контрол€ - информационна€ прозрачность объекта управлени€ дл€ возможности прин€ти€ эффективных решений.

ќчевидно, необходимо раскрыть содержание пон€ти€ информационной прозрачности объекта управлени€. ƒл€ начала интерпретируем пон€тие управлени€.

”правление каким-либо объектом Ц это направленное воздействие на этот объект дл€ его упор€дочени€, дл€ сохранени€, совершенствовани€ и развити€ его структуры (строени€ и внутренней формы его организации), а также дл€ поддержани€ требуемого состо€ни€ (существовани€) или действи€, направленного на реализацию какой-либо цели.

ƒл€ возможности осуществлени€ таких воздействий в течении определенного времени (периода управлени€) необходимо иметь представление о степени управл€емости данного объекта, т.е. о том, в какой степени он поддаетс€ управлению или, иными словами, в какой степени в результате управлени€ обеспечиваетс€ (обеспечивалось или будет обеспечиватьс€) поддержание требуемого состо€ни€ или действи€ объекта управлени€ в соответствующий момент (период) времени. »нформаци€ о данной степени управл€емости и отражена в пон€тии информационной прозрачности объекта управлени€.

¬полне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управлени€ адекватное его воспри€тие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемого результата и управленческа€ св€зь с объектом тер€етс€. »сход€ из этого, информационную прозрачность объекта управлени€ не следует отождествл€ть с информацией о его фактическом состо€нии (действии). ѕоследн€€ еще не обеспечивает адекватного воспри€ти€ объекта дл€ возможности прин€ти€ эффективных решений. ƒл€ этого необходимо:

1) знать требуемое (желаемое) состо€ние (действие) объекта управлени€, позвол€ющее им эффективно управл€ть;
2) установить фактическое состо€ние (действие);
3) сравнить эти два состо€ни€ (действи€);
4) оценить их различие.

“олько после выполнени€ всех этих действий можно считать, что цель контрол€ достигнута Ц получена информаци€ о степени управл€емости объекта, т.е. объект информационно прозрачен дл€ управлени€. ƒальнейшие управленческие решени€ завис€т от конкретных обсто€тельств. ћогут быть прин€ты следующие решени€:

1) не воздействовать на объект;

2) прин€ть корректирующие меры дл€ приближени€ фактического состо€ни€ (действи€) объекта к требуемому;
3) изменить воздействие на объект, пересмотрев прин€тое ранее решение.

“аким образом, внутренний контроль, с одной стороны, обеспечивает возможность прин€ти€ эффективных управленческих решений, а с другой стороны Ц в интеграции с процессами организации и регулировани€ обеспечивает исполнени€ прин€тых решений. —ледует отметить, что эти стороны внутреннего контрол€ наход€тс€ в неразрывном единстве и динамическом взаимодействии в циклах управленческих процессов.

¬ литературе наблюдаютс€ различные взгл€ды на функции внутреннего контрол€. “ак, √. ¬. „а€ относит к функци€м внутреннего контрол€ оперативную, защитную и регул€тивную. — этим можно согласитьс€, но вместо выражени€ Урегул€тивна€ функци€Ф применительно к внутреннему контролю точнее употребить выражение Уупор€дочивающа€ функци€Ф. “акже следует отметить еще одну важную функцию внутреннего контрол€ Ц превентивную. ѕредварительный контроль предупреждает нежелательные отклонени€, предохран€ет организацию от нежелательных последствий тех или иных действий. Ќапример, оценка законности и целесообразности на стадии зарождени€ операций позвол€ет предотвратить действи€, противоречащие требовани€м нормативных документов и цел€м де€тельности организации.   вышеперечисленным функци€м следует добавить информативную и коммуникативную.

ќсобенность внутреннего контрол€, как упоминалось выше, состоит в его двойственной роли в процессе управлени€ организацией. ¬ результате глубокой интеграции контрол€ и других элементов процесса управлени€ на практике невозможно определить круг де€тельности дл€ работника таким образом, чтобы он относилс€ только к какому-либо одному элементу управлени€ без его взаимосв€зи и взаимодействи€ с контролем. Ћюба€ управленческа€ функци€ (функци€ планировани€, учета и т.п.) об€зательно интегрирована с контрольной. ѕоэтому, теоретически рассматрива€ каждую стадию как отдельный элемент процесса управлени€, в аспекте практики можно допустить, что элемент контрол€ присутствует на каждой стадии и взаимодействует с элементом, непосредственно обусловившим ее пон€тие (данное допущение значительно упростит дальнейшее изложение). — другой стороны, дл€ оптимального хода любой из стадий процесса управлени€ над каждой из них необходим контроль. –аскроем эти положени€ подробнее.

Ќа стадии планировани€ реализуютс€ следующие контрольные функции: оценка рациональности возможных вариантов управленческих решений, их соответстви€ прин€тым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии, т.е. генеральной программе действий и распределению приоритетов и ресурсов дл€ достижени€ глобальных целей организации. — другой стороны, дл€ обеспечени€ рациональности и адекватности окружающим услови€м самого курса действий и общей стратегии, дл€ обеспечени€ соответстви€ управленческих решений самой возможности их успешной реализации (с точки зрени€ потенциалов организации) также необходим контроль. „то будет, если в стадию планировани€ не будет УвключенФ элемент контрол€? ќшибочность планировани€ в лучшем случае про€витс€ на стадии организации и регулировани€. ƒело в том, что сама возможность оптимального хода процесса управлени€ на данной стадии служит критерием верности, правильности планировани€. ѕо€сним это выражение. »з диалектики известно, что критерием истины служит практика. »сход€ из этого, можно полагать, что процесс реализации управленческих решений (т.е. практика), своей возможностью идти в установленном пор€дке, при прочих равных услови€х, служит мерилом верности этих решений. »ными словами, неподтверждение практикой (реализаци€ решений) теоретических положений (прин€тые решени€), выражающеес€ в значительных отклонени€х реального хода реализации от запланированного, часто свидетельствует об ошибочности прин€тых решений. »з этого следует, что ошибочность планировани€ может про€витьс€ не на стадии анализа полученных результатов, когда уже €вно видно, что получили по плану, но совсем не нужное, а еще на стадии организации и регулировани€ реализации решений. Ќо и это зачастую дорого стоит дл€ организации. ѕриведем простейший пример. јудиторской фирмой УјФ на основании за€влени€ организации УЅФ было прин€то решение заключить с ней договор на предмет проведени€ аудиторской проверки. ћежду УјФ и УЅФ был заключен договор, предусматривающий поэтапное выполнение работ с оплатой по факту выполнени€ каждого этапа. ѕосле выполнени€ 1-го этапа оплата не поступила. ѕри вы€снении причины неоплаты аудиторы обнаружили, что клиент не имеет возможности платить по договору по причине т€желого финансового положени€. ¬ данном случае сама невозможность дальнейшего проведени€ проверки определ€ет ошибочность ранее прин€того аудиторами решени€ заключить договор. ≈стественно, этой непри€тности с фирмой УјФ не произошло бы, будь на стадии планировани€ эффективный контроль платежеспособности клиента.

Ќа стадии (или стади€х) организации и регулировани€ реализации управленческих решений контроль необходим дл€ правильности хода реализации, дл€ достижени€ необходимых результатов. ¬ то же врем€, необходим контроль на предмет рациональности осуществлени€ организации и регулировани€.

Ќа стадии учета обеспечиваетс€:

1) контроль за наличием и движением имущества;
2) контроль за рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
3) контроль за состо€нием выданных и полученных об€зательств;
4) контроль за целесообразностью и законностью хоз€йственных операций организации и т.д.

ƒанные учета служат информационной базой дл€ контрол€. C другой стороны, необходим контроль на предмет качества самого учета.

«авершающа€ стади€ цикла процесса управлени€ - анализ, т.е. оценка информации о результатах выполнени€ управленческих решений на основе ее разложени€ на различные составл€ющие и их соотнесени€ между собой.  онтроль и анализ глубоко интегрированы. “ак, данные контрол€ часто €вл€ютс€ основой дл€ проведени€ анализа. — другой стороны, на стадии анализа реализуютс€ и контрольные функции. Ќапример, контроль на предмет степени обеспеченности запасов и затрат источниками формировани€. ћетоды анализа €вл€ютс€ стади€ми осуществлени€ контрольной де€тельности, на которых, обобщенно говор€, оцениваетс€ степень приближени€ фактических результатов к конечному пункту какой-либо управленческой программы, независимо от того, изложена она в общих или конкретных выражени€х. “акже необходим контроль качества проведени€ анализа.

¬се сказанное позвол€ет сделать вывод, что внутренний контроль организации €вл€етс€:

1) неотьемлемым элементом каждой стадии процесса управлени€;
2) УобособленнойФ стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управлени€ на всех других стади€х.

Ќеобходимо упом€нуть об интеграции функций управлени€.  ак уже отмечалось, функци€ контрол€ глубоко интегрирована с другими функци€ми управлени€. ¬месте с тем, существует информационна€ интеграци€ внутри функции контрол€. »нтеграци€ контрол€ и других функций на одном уровне управлени€ Ц это горизонтальна€ интеграци€, а информационна€ интеграци€ функций контрол€ на разных уровн€х управлени€ (контроль на уровне рабочего места, бригады, участка, цеха, организации) Ц это вертикальна€ интеграци€. ¬ результате интеграции по горизонтали достигаетс€ согласование отдельных элементов управлени€ с целью решени€ какой-либо управленческой проблемы или достижени€ какой-либо цели управлени€. ѕри вертикальной же интеграции функци€ контрол€ реализуетс€ на разных уровн€х управлени€, но на базе одной и той же информации, подвергаемой агрегированию (укрупнению). ¬ертикальна€ интеграци€ необходима дл€ контрол€ со стороны вышесто€щего звена (системы) управлени€.