¬се существующие на сегодн€шний день маркетинговые планы можно условно разделить на четыре основных типа:

1) ќдноуровневый (Unilevel) план;
2) ѕлан "—тупень Ц точка отделени€";
3) Ѕинарный план;
4) ћатричный план.

ќдин из наиболее важных, но все же наименее пон€тых аспектов.

¬озможности —етевого ћаркетинга Ц план компенсации или маркетинг-план. ’отите верьте, хотите, Ц проверьте, но как это не грустно говорить, большинство дистрибьюторов, вовлеченных в сетевой маркетинг, не могли бы дать ¬ам поверхностный, не говор€ уже об интеллектуальном, глубоком анализе различных планов компенсации, используемых в индустрии сетевого маркетинга. ћало того, большинство дистрибьюторов не могли бы дать точное объ€снение маркетинг плана компании, в которой они работают. ѕо этой причине, бесчисленное число дистрибьюторов, оказываютс€ вовлеченными в работу с услови€ми, которые им вообще не подход€т или не реальны дл€ их усилий.

ѕроще говор€, когда человек приходит на работу куда-либо, его всегда интересует вопрос, а сколько мне заплат€т? ќбратите внимание, часто работодатель стараетс€ как-то сгладить этот вопрос, "навешать лапши на уши", отсюда и придуманы оклады, авансы, вычеты по Ќƒ— и прочие дела. ћного ли есть работодателей, которые четко скажут за это ¬ы получите столько, за это столько?

¬ сетевом маркетинге или сетевом бизнесе, есть возможность сразу узнать это, и сделать чЄткий расчет. »менно дл€ этого, € и поместил тут обзор типов маркетинг-планов. Ќа сайте ¬ы можете ознакомитьс€ более подробно с маркетинг-планами реально работающих компаний (Amway, Oriflame, Avon, Faberlic, јрго, Vision и других).

÷ель этого руководства по изучению планов компенсации состоит в том, чтобы дать ¬ам реальные критерии оценки различных планов компенсации в нашей большой индустрии, а также обзор некоторых нюансов каждого типа плана.

ћы рассмотрим следующие важные аспекты:

-  ак каждый план работает;
- –азличи€ между планами;
- »х сильные и слабые стороны;
- ѕланы, разработанные дл€ полной или частичной зан€тости;
- ќриентированные на персональное потребление, розничные продажи, или на то и другое;
- ѕочему много компаний, использующих трудные планы настолько успешны;
- ѕочему много компаний, использующих более легкие, более дуплицируемые планы терп€т неудачу.

 ак видеть не только золотые горы в планах, которые могут быть очень соблазнительны, но и тонкие нюансы, из-за которых они недостижимы, но, тем не менее, очень успешно снова и снова привлекают новых дистрибьюторов.

ќднако, чего это руководство не будет делать Ц так это, указывать, которые планы следует выбирать. “олько ¬ы можете сделать это, и выбор плана нельз€ отделить от других важных элементов бизнес возможности типа ”правлени€, ѕродуктов, и ѕоддержки конкретной компании.

 роме анализа математики, особенное внимание следует уделить продукту, который €вл€етс€ топливом компенсационного плана.

¬не зависимости от типа компенсационного плана постарайтесь разобратьс€ за счет чего, за счет каких средств, обеспечиваетс€ выплата комиссионных компанией Ц за счет увеличени€ товарооборота продукции, или за счет привлечени€ новых дистрибьюторов?

≈сли это выгл€дит как второе, немедленно разворачивайтесь, и бегите! ƒело в том, что если в де€тельности компании продажа бизнеса преобладает над продажей продукта, то это обычно слабое оправдание за плохой продукт.

Ёто означает, что потребительска€ стоимость продукта много ниже, чем та, за которую он продаетс€. ј в некоторых случа€х такой реально дешевый и никому не нужный продукт служит ширмой дл€ привлечени€ средств очередной финансовой пирамидой.

ќценива€ по достоинству те или иные преимущества маркетинг плана компании всегда необходимо иметь в виду, что именно продукт, а не сам план способствуют успеху бизнеса.

≈сть три основных категории линий продукции:

- расходуемые;
- длительного использовани€;
- св€занные с обслуживанием.

ѕросто неверо€тно, сколько компаний потерпели неудачу из-за того, что имели продукт, не соответствующий компенсационному плану. Ќесмотр€ на некоторые исключени€, в большинстве случаев это происходит из-за недостаточного разнообрази€, отсутстви€ нужных размеров и / или высокой цены.

Ќапример, какие возможности дл€ успеха у компании, имеющей всего пару продуктов, но требующей от дистрибьюторов больших ежемес€чных закупок? ≈сли продукт не вызывает привыкание, Ц успех сомнителен. ѕо иронии судьбы такие программы обычно не имеют проблем с привлечением дистрибьюторов. Ёто легче всего. » это, главным образом, из-за вс€чески раздуваемой возможности высоких выплат такого плана компенсации.

Ќеудача у дистрибьюторов, работающих по такому плану, случаетс€ оттого, что рано или поздно у них наступают Утрудные временаФ, когда они вкладывают очень много денег в товар, но, не смотр€ ни на какие усили€ не могут даже просто вернуть их, не говор€ уже о получении прибыли. “о, что подобные ситуации продолжают часто случатьс€, поистине отражает общее незнание компенсационных планов дистрибьюторами.

Ёто €вление не было бы столь значительным, если бы каждый дистрибьютор мог бы осознать преимущества компенсационных планов до того, как св€зал свою де€тельность с одним из них. Ёто позволило бы сделать работу дистрибьюторов более интеллектуальной, помогло бы подн€ть престиж —етевого ћаркетинга и, как результат, увеличить продуктивность бизнеса.

Ёто, в конце концов, заставило бы компании разрабатывать лучшие и более выгодные компенсационные планы, и тем самым дать дистрибьюторам более реальную возможность зарабатывать деньги. ј это Ц основна€ причина, по которой люди приход€т в —етевой ћаркетинг.

≈сть множество компенсационных планов, используемых в —етевом ћаркетинге сегодн€. ћы даем хорошую возможность изучить это руководство, а не тратить свое врем€ на изучение всех и каждого из них. »зучайте различные типы планов до действительного понимани€, что же они представл€ют в математической перспективе.

ѕопытайтесь найти нюансы и лакомые кусочки, присущие многим планам, которые делают их столь привлекательными при поверхностном взгл€де. –еально оценива€ рассматриваемый план, ¬ы отдел€ете его от этой привлекательности, и рассматриваете, насколько он может быть реалистичен дл€ ¬ас, а так же насколько массово дуплицируем.

Ќезависимо от типа плана, хороший план должен соответствовать некоторым общим критери€м, и конечно должен максимально поощр€ть к достижению основной цели Ц увеличению объема продвигаемой продукции:

Ћегкость вступлени€ в бизнес. ≈сли дл€ вступлени€ в бизнес достаточно выкупить так называемый Starter Kit, содержащий набор необходимых документов дл€ начала работы, то, скорее всего это нормальна€ сетева€ компани€ с нормальным продуктом. ≈сли же дл€ вступлени€ нужно сделать солидный денежный взнос, за который вы ничего реально не получаете, кроме права вступлени€ в компанию, то, скорее всего это замаскированна€ финансова€ пирамида.

¬ознаграждение за пр€мую продажу. ¬ обычной сетевой компании есть дистрибьюторска€ или оптова€ цена продукта, и есть рознична€, или клиентска€ цена. –азница между этими двум€ ценами и есть заработок от пр€мых продаж. ќднако если разницы между клиентской и дистрибьюторской ценой нет, то это еще не означает, что компани€ €вл€етс€ финансовой пирамидой.

ƒело в том, что некоторые компании ориентированы на построение чисто потребительской сети, и розничные продажи как таковые отсутствуют, а, следовательно, отсутствует и рознична€ цена.

¬ознаграждение за персональное спонсирование

ќбычно это либо выплата определенного процента комиссионных от объема закупок первого уровн€, либо включение этого объема в групповой объем. ќднако следует обратить внимание, что если вознаграждение выплачиваетс€ просто за привлечение новых дистрибьюторов, а не за приобретение ими продукции, то, скорее всего это замаскированна€ пирамида.

¬ознаграждение за построение глубокой сети. ќп€ть же это либо определенные проценты комиссионных с определенных уровней, либо включение объема закупок сети в групповой объем. Ќо некоторые компании специально поощр€ют к развитию глубины, увеличива€ процент комиссионных с некоторых уровней, стимулиру€ тем самым дистрибьюторов развивать эти уровни, чтобы там было как можно больше закупок.

 роме того, такое увеличение процента комиссионных позвол€ет новичкам быстрее достичь уровн€ комиссионных, сопоставимого с требуемым ежемес€чным объемом закупок, а это позвол€ет удел€ть больше внимани€ развитию сети, чем розничным продажам.

¬едь уже не так актуально вернуть вложенные в продукт деньги, и, при небольших объемах, часть этого продукта можно просто употребл€ть лично, сконцентрировавшись именно на развитии сети.

»збежание требований высоких показателей личного объема

≈сли объем закупаемой продукции велик, то это обрекает новичков на т€желый однообразный труд по его распространению. ¬ тоже врем€, если этот объем очень мал, то на столько же малы и комиссионные за него.

ѕредупредительные меры против балласта неработающих дистрибьюторов. ≈сли в ¬ашей сети будут посто€нно присутствовать дистрибьюторы, которые, подписав одного новичка, перестали работать, а этот единственный дистрибьютор разовьет мощную организацию, то это осложнит ¬ам выполнение квалификаций и уменьшит комиссионные от этой организации.

ƒистрибьютор, неактивный в течение определенного периода, должен тер€ть права на свою организацию, иначе со временем это приведет к накоплению огромного балласта из людей, которые уже и забыли, что были когда-то дистрибьюторами.

ћеры против махинаций с маркетинг планом

Ќапример, если разные по квалификации дистрибьюторы могут приобретать продукт с разной скидкой, а тем более, если вышесто€щие спонсоры продают продукт своим дистрибьюторам, то это создает почву дл€ манипул€ций с ценами. Ќапротив, если все дистрибьюторы получают продукт непосредственно со склада компании по одинаковой дл€ всех цене, да еще если сеть чисто потребительска€, то махинации с ценами практически исключены.

Ќо это крайние варианты, а у всех крайностей Ц свои минусы.

«а что, и какой процент комиссионных выплачиваетс€.  омиссионные в плане высокие, средние или низкие? Ёто, в значительной степени определит те рабочие усили€, которые, несомненно, потребуютс€ от ¬ас, дл€ того, чтобы добитьс€ хорошего чека, а также как скоро эти деньги придут.

≈сли ¬ы в индустрии недавно, ¬ы обращали внимание, что многие дистрибьюторы в их презентаци€х имеют привычку говорить, что планом их компании предусмотрена выплата определенного процента, например 56% от объема закупок сети. «десь необходимо иметь в виду два момента. ¬о-первых, Ц то, что лично ¬ы не никогда зарабатываете 56%.

¬ы заработаете такие комиссионные, какие плат€тс€ на конкретном уровне, и в совокупности с другими комиссионными процентами и объемами продаж, происход€щими на других уровн€х, ¬ы должны найти средний процент (комиссионный чек, разделенный на общий объем продаж). Ѕольшинство планов плат€т в среднем по 3-6% за общий объем продаж уровн€ или поколени€ дистрибьюторов.

 омпани€ может за€вл€ть на бумаге, что она платит 75% со всех уровней, но в действительности все может ограничитьс€ половиной, или около 35%. ≈сть много причин дл€ этого, и все они проистекают из этой игры слов.

¬се компании получают преимущество находитьс€ на вершине лестницы маркетинг плана. —ледовательно, даже при максимальном количестве уровней оплаты, компани€ обычно не платит все 100% бумажно установленного уровн€ оплаты. Ёто особенно верно дл€ молодых компаний, там, где не достигнуто сколь ни будь значительной глубины сети.

¬ этом случае компани€ получает экономию, бер€ эти невыплаченные комиссионные, и иногда из них выплачивает дополнительные бонусы, обычно доступные только крупным дистрибьюторам,

 оличество дистрибьюторов первой линии компании также имеет большое значение в этом уравнении. ≈сли не все из дистрибьюторов первой линии компании имеют максимальную оплачиваемую глубину, некоторое количество невыплаченных комиссионных течет в компанию.

ћногие компенсационные планы выплачивают различные проценты комиссионных в зависимости от квалификационного статуса.

—ледовательно, если большинство объемов реализации приходитс€ на уровни с низкими процентами комиссионных, то оп€ть же не выплачиваетс€ декларированный на бумаге общий процент.

ћногие компании плат€т дополнительные премии дистрибьюторам, и эти премии вход€т в общий бумажно установленный процент. ќчевидно, что только небольшой процент лидеров сети сможет реально получать эти премии, и это также уменьшит реальные выплаты компании.

 роме того, следует понимать, что все деньги, которые выплачиваютс€ в виде комиссионных, в конечном итоге берутс€ из кармана конечного потребител€. ≈сли компани€ платит большие комиссионные, то это вовсе не оттого, что она така€ щедра€. –азмер комиссионных указывает на разницу между действительными затратами компании на производство и доставку продукции и той ценой, которую платит конечный потребитель. ≈сли компани€ выплачивает в виде комиссионных очень большой процент от объема оптовых продаж, то это говорит о том что у этой компании очень дешевый в производстве продукт, требующий больших затрат на его продвижение.

 райний случай Ц финансова€ пирамида, у которой реальна€ стоимость продукции стремитс€ к нулю.

ќписание компенсационных планов включают в себ€ сопоставление, которое вызывает некоторую неразбериху, Ц так называемое преимущество получени€, св€занное с более низким персональным объемом продаж, относительно комиссионных, которые больше розницы.

—огласитесь, что компенсационный план, в котором низкий уровень объема персонального потреблени€, (предположим, что другие важные критерии выбора компании там присутствуют) определ€ет тип компаний наиболее легко редуплицируемых, в них легче привлечь новых дистрибьюторов.

Ќо имейте в виду, что большинство дистрибьюторов, которые приход€т в эти компании, приход€т просто, чтобы лично приобретать продукцию компании со скидкой, и веро€тно не будут фокусироватьс€ на построении бизнеса. ѕринима€ во внимание, что ¬ы будете зарабатывать комиссионный доход, базирующийс€ на объемах продаж, легко заметить, что при таком плане компенсации бизнес будет иметь смысл только в том случае, если будет огромна€ текуща€ вербовка, чтобы при малом объеме личных продаж создать общий объем, дающий приличные комиссионные.

— другой стороны, бизнес в компании, имеющей планы с высокими объемами личных розничных продаж обычно труднее в дуплицировании, и обычно имеет более высокие показатели оттока дистрибьюторов, но, тем не менее, за счет больших требований объема будет посто€нно создавать больший объем, с которого ¬ам плат€т комиссионные. Ѕольшинство таких планов обычно направлены на то, чтобы привлечь крупных организаторов, способных дать мощный толчок бизнесу.

ƒействительность показывает, что обе таких крайних ориентации компенсационных планов терп€т неудачу.

Ќижние уровни дистрибьюторов практически не завис€т от того, в каком из планов компенсации ¬ы работаете, поэтому ¬ы должны посто€нно разрабатывать стратегию привлечени€ новых дистрибьюторов, чтобы создавать столь важный дл€ комиссионных объем продаж. Ёта задача облегчаетс€, если компани€ имеет хороший имидж, если есть хороша€ поддержка от ¬аших спонсоров, если ¬ы имеете в достаточном количестве продукцию и собственные результаты от его применени€, определ€ющие ¬аше личное отношение к нему.

Ќо, также запомните, что дл€ того, чтобы построить успешную сеть, реализующую ¬аш бизнес необходимы дополнительные денежные вложени€. ≈сть затраты на рассылку, на телефон, на маркетинговые материалы и другие нужды, и это должно играть роль при выборе компании и компенсационного плана, в которых ¬ы будете работать.

Ќет сомнени€, что ¬ы можете быть успешны в любом компенсационном плане до тех пор, пока ¬ы осознаете, какие об€зательства на ¬ас и на ¬ашу организацию накладывает работа в нем.