Ђ ультура властиї Ч в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. ¬ качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, наход€щимс€ в распор€жении того или иного руководител€. ќрганизации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Ќабор персонала и продвижение по ступен€м иерархической лестницы осуществл€ютс€ достаточно часто по критери€м личной преданности. ѕример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организаци€х, в компани€х, занимающихс€ собственностью, торговлей, финансами. “акую структуру лучше всего представить в виде паутины.

ќна зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распростран€етс€ в виде центральных волн.  онтроль осуществл€етс€ централизованно через отобранных дл€ этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. ѕроблемы решаютс€, по большей части, на основе баланса вли€ний, а не на процедурной или частично логической основе. ќрганизации с таким типом культуры могут быстро реагировать на событи€, но сильно завис€т от прин€ти€ решений людьми из центра. ќни будут стремитьс€ привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, люб€щих рисковать и таких, которые невысоко цен€т безопасность. —ила ресурсов €вл€етс€ основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

–азмер Ч это проблема дл€ культур власти: трудно соедин€ть слишком много видов де€тельности и при этом сохранить контроль. “акие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохран€€ при этом контроль над финансами.

„тобы хорошо уживатьс€ с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоватьс€ политикой, не бо€тьс€ рисковать в небезопасных ситуаци€х. ќн должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно Ђтолстокожимї, чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Ђ–олева€ культураї Ч характеризуетс€ строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Ётот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов де€тельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. ќсновным источником власти €вл€ютс€ не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. “ака€ организаци€ способна успешно работать в стабильной окружающей среде. ќлицетворением ролевой культуры €вл€етс€ классическа€, строго распланированна€ организаци€ (более известна€ как бюрократи€), которую можно представить в виде храма. Ётот тип организации характеризуетс€ строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируютс€ узким св€зывающим звеном управлени€ сверху.

—тепень формализации и стандартизации велика; де€тельность функциональных областей и их взаимодействие регулируютс€ по определенным правилам и процедурам, определ€ющим разделение работы и власти, способы св€зи и разрешение конфликтов между функциональными участками. ¬ ролевой культуре основным источником силы €вл€етс€ сила положени€. ƒл€ исполнени€ роли выбираютс€ отдельные лица, к силе личности относ€тс€ с неодобрением, а сила специалиста ценитс€ только в надлежащем ей месте. ¬ли€ние регулируетс€ правилами и процедурами.

Ёффективность этой культуры зависит от рационального распределени€ работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Ётот тип организации, веро€тнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где Ђжизньї продукта длительна. » наоборот, ролева€ культура плохо адаптируетс€ к изменени€м, плохо Ђосознаетї необходимость изменений и медленно на них реагирует. –олева€ организаци€ обнаруживаетс€ там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническа€ компетентность и глубина специализации важнее внедрени€ новой продукции или стоимости обслуживани€.

ќтдельному служащему ролева€ культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощр€етс€ по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Ќо эта культура €вл€етс€ разрушительной дл€ честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стрем€щихс€ управл€ть своей работой, дл€ тех, кого больше интересует результат, чем методы. “акие лица будут удовлетворены, только наход€сь в группе старших менеджеров. ѕо-видимому, ролева€ культура подойдет менеджерам, которые люб€т безопасность и предсказуемость, которые хот€т достигнуть цели, выполн€€ роль, а, не дела€ выдающийс€ личный вклад, и дл€ тех, которых интересует возможность квалифицированно примен€ть прин€тую методологию, а не окончательный результат.

Ђ ультура задачиї Ч данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Ёффективность де€тельности организаций с такой культурой во многом определ€етс€ высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Ѕольшими властными полномочи€ми в таких организаци€х обладают те, кто в данный момент €вл€етс€ экспертом в ведущей области де€тельности и кто обладает максимальным количеством информации. Ёта культура эффективна в тех случа€х, когда ситуативные требовани€ рынка €вл€ютс€ определ€ющими в де€тельности организации.

Ёта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и вли€ние расположены в местах пересечени€ этой сетки, в узлах. ќрганизаци€ с Ђматричной структуройї €вл€етс€ одним из примеров культуры задачи. ќсновное внимание в этой культуре удел€етс€ скорому завершению работы. ќрганизаци€ с такой культурой пытаетс€ соединить соответствующие ресурсы и подход€щих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу.  ультура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с цел€ми организации. Ёто культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положени€ и стилевых различий. ¬ли€ние базируетс€ больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. ¬ли€ние здесь распростран€етс€ шире, чем в других типах корпоративных культур.

 ультура задачи хорошо адаптируетс€. √руппы, проектные бригады или специальные комиссии создаютс€ дл€ определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. ќрганизаци€ может быстро реагировать, т. к. кажда€ группа в идеале содержит все необходимые элементы, позвол€ющие принимать решени€. ќтдельные личности наход€т, что дл€ этой культуры характерны высока€ степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношени€ внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способност€х, а не на возрасте или положении. ѕоэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции.

Ётим преимуществам противосто€т трудности управлени€ большой подвижной организацией, трудности, св€занные с созданием рациональной структуры, трудности достижени€ профессионализма. ”правление в этих организаци€х €вл€етс€ затруднительным. ќсновной контроль остаетс€ за высшим руководством, которое распредел€ет проекты, людей и ресурсы, и сохран€ет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Ёто хорошо работает в благопри€тных услови€х и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждаетс€.

ќднако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, использу€ политическое вли€ние. ћораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворени€, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Ёто делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. ћенеджер вынужден использовать выполнение работы. “аким образом, у культуры задачи есть тенденци€ перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предпри€тие функционирует плохо.

Ѕольшинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делаетс€ акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Ёто хорошо согласуетс€ с современными тенденци€ми к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуаци€м эта культура не подойдет. ћенеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, име€ дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. ќн или она должны быть готовы оцениватьс€ по результатам и должны чувствовать себ€ на высоте, координиру€ работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи.  аждый в группе может ожидать контрол€ над своей де€тельностью. ѕредполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

Ђ ультура личностиї Ч организаци€ с данным типом культуры объедин€ет людей не дл€ решени€ каких-то задач, а дл€ того, чтобы они могли добиватьс€ собственных целей. ¬ласть основываетс€ на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариватьс€. ¬ласть и контроль нос€т координирующий характер. Ётот тип культуры необычен. ќн обнаруживаетс€ не везде, однако, многие отдельные лица придерживаютс€ некоторых его принципов. ¬ этой культуре личность находитс€ в центре; если есть некотора€ структура и организаци€, она существует только дл€ обслуживани€ и помощи личност€м в этой организации, дл€ содействи€ выполнени€ собственных интересов без какой-либо цели. Ёту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или Ђзвездную галактикуї.

ќчевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиес€ над личными цел€ми участников организации. Ѕолее того, дл€ этой культуры невозможен контроль или даже иерархи€ управлени€ за исключением обоюдного согласи€. ќрганизаци€ подчин€етс€ личности и об€зана своим существованием этой личности. Ћичность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила Ђвыселитьї личность. ¬ли€ние распредел€етс€ поровну, а основа власти при необходимости Ч это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваютс€.

јдвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на Ђличностьї.  ооператив может стремитьс€ к культуре личности в организационной форме, но по мере развити€ он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. ’от€ организации с культурой личности встречаютс€ редко, часто можно столкнутьс€ с личност€ми, отдающими предпочтение личным интересам и подход€щими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организаци€х (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). ќни мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершени€ своих собственных дел с некоторой выгодой дл€ работодател€. “акими личност€ми нелегко управл€ть. явл€€сь специалистом, им легко найти другую работу; сила положени€, не подкрепленна€ силой ресурсов, не работает. Ёти личности не признают силу экспертов и не подчин€ютс€ силе принуждени€. ќстаетс€ только сила личности, но на таких людей вообще трудно повли€ть.   тому же на них обычно не вли€ют групповые нормы и отношени€ с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

¬озможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работа€ в организации с культурой личности. ƒанные Ђличностиї, по-видимому, были бы буквально неуправл€емыми, но даже в культуре личности люд€м нужны средства дл€ достижени€ своих целей, и личность, контролирующа€ доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Ќо нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации нар€ду с субкультурами, все они усложн€ют жизнь организации, €вл€етс€ источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей дл€ тех, кто там работает.

ћы живем в век все возрастающего давлени€ извне Ч давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри Ч давление духовного кризиса. » то и другое оказывает вли€ние на жизнь организации. ¬ тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной св€зью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

ќпрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благососто€ни€ фирмы.

ѕомимо прочего в организаци€х можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

ƒоминирующа€ культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаютс€ большинством членов организации. Ёто макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

—убкультуры получают развитие в крупных организаци€х и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваютс€ работники, или опыт их разрешени€. ќни развиваютс€ географически или по отдельным подразделени€м, вертикально или горизонтально.  огда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюс€ от других отделений организации, то существует вертикальна€ субкультура.  огда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общеприн€тых пон€тий, то формируетс€ горизонтальна€ субкультура. Ћюба€ группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определ€ютс€ департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. ќна будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.