ак известно из экономической теории, управление текущими издержками предпри€ти€ это:

Х понимание того, где, когда и в каких объемах расходуютс€ ресурсы компании, включа€ контроль этих процессов;
Х прогнозирование того, где, дл€ чего и в каких объемах потребуютс€ компании дополнительные финансовые и иные ресурсы;
Х умение оптимально размещать имеющиес€ ресурсы и обеспечить от них максимально возможную отдачу.

Ќа практике системе управлени€ издержками в качестве альтернативы выступает иде€ экстенсивного развити€ бизнеса предпри€ти€, выражающа€с€, в частности, в увеличении объемов продаж продукции и услуг при той же интенсивной составл€ющей (рентабельности, удельном расходе материальных и трудовых ресурсов и т.д.).

”правление издержками проводитс€ в цел€х максимального увеличени€ прибыли компании и состоит из:

Х ѕрименени€ систематического подхода дл€ определени€ фактических издержек, Х ѕонимани€ причин их возникновени€,
Х ѕрин€ти€ мер дл€ улучшени€ структуры издержек компании на основе анализа и понимани€:
-  ардинальных мер по реформированию бизнес-процессов компании;
- —тратегии и тактики достижени€ целей компании в текущей ситуации;
- ћетодов снижени€ затрат и оценки возможностей их реализации.

¬ процессе анализа и измерени€ издержек Ц это возможность:

Х ќценить общую эффективность финансово-хоз€йственной де€тельности компании;
Х ќценить эффективность отдельных видов (направлений) де€тельности;
Х ќценить эффективность прин€ти€ управленческих решений руководством компании.

¬ процессе контрол€ и снижени€ издержек Ц это возможность:

Х повысить рентабельность де€тельность;
Х обеспечить конкурентное ценообразование дл€ увеличени€ сбыта;
Х улучшить распределение финансовых и иных ресурсов;
Х повысить прозрачность де€тельности компании и понимание эффективности предпринимаемых управленческих мер.

», наоборот, в результате неэффективного управлени€ затратами:

Х Ќеоправданно, непон€тно куда и зачем расходуютс€ денежные средства;
Х ”станавливаютс€ не обоснованные должным образом цены на продукцию и/или услуги, что сказываетс€ на объеме продаж;
Х –есурсы направл€ютс€ на виды де€тельности, продукты и услуги не в оптимальном распределении;
Х –уководство не понимает, как компани€ может снизить свои затраты;
Х »здержки растут, рентабельность падает, но не видны причины такой динамики.

—истема управлени€ издержками в компании

Ѕлок 1. »змерение издержек:

- Ћокализаци€ (распределение) издержек
-  алькул€ци€ себестоимости
- ќпределение точки безубыточности

Ѕлок 2. “екущий контроль и снижение издержек

 

2.1. “екущий контроль (мониторинг) издержек

 

2.2. »спользуемые методы и приемы:

- ”становление приоритетов в осуществлении расходов соответствие с цел€ми компании и текущими задачами
- ѕеревод посто€нных издержек в переменные
- ¬ертикальна€ интеграци€: пересмотр условий поставок, продаж
- √оризонтальна€ интеграци€: совместные закупки, разделение посто€нных издержек (арендной платы, коммунальных услуг)
- ѕроверка основных поставщиков и др. контрагентов, мониторинг их де€тельности

Ѕлок 3. ќптимизаци€ бизнес-процессов и технологий

- јнализ и реструктуризаци€ бизнес-процессов и бизнес-функций компании
- ќптимизаци€ оргструктуры
- ѕередача бизнес-процессов на аутсорсинг
- ѕостановка бюджетировани€
- ѕостановка текущего и долгосрочного планировани€
- ќптимизаци€ инвестиционных планов



¬ этой системе нами выдел€ютс€ три взаимосв€занных, но функционально различных блока:

1. измерени€ издержек;
2. текущего контрол€ и снижени€ издержек;
3. оптимизации бизнес среды и примен€емых технологий.

ѕервый блок на практике достаточно успешно поддерживаетс€ во всех компани€х, поскольку частично регламентирован различными инструкци€ми, внутренними документами. ¬месте с тем есть смысл, на наш взгл€д, обратить внимание на следующее обсто€тельство.

¬ процессе распределени€ издержек необходимо относить пр€мые и косвенные издержки (которые еще называют накладными расходами) на конкретную продукцию. –аспределение пр€мых издержек Ц довольно пр€молинейный процесс, дл€ выполнени€ которого достаточно установить соответствие между произведенной продукцией и понесенными пр€мыми затратами. ќднако и здесь возникают сложности, если на одном участке, на одном и том же оборудовании выпускаетс€ несколько видов продукции с использованием одних и тех же материалов. ѕроблема решаетс€, если в компании разработаны и по мере необходимости корректируютс€ (в соответствии с фактическим расходом, изменением технологии производства и др. факторами) нормы расхода материальных, трудовых и прочих ресурсов.

«начительно сложнее обстоит дело с распределением накладных расходов. ѕоскольку все примен€емые здесь методы субъективны и небесспорны нужно помнить о главной цели распределени€ издержек Ц достижение не абсолютной точности, а справедливости в распределении затрат дл€ обеспечени€ роста эффективности де€тельности компании в целом. ѕри этом распределение косвенных издержек не должно требовать чрезмерных усилий и предусматривать использовани€ сложных схем. » еще: ни один метод распределени€ не €вл€етс€ нейтральным Ц каждый по-своему вли€ет на способ управлени€ центрами финансовой ответственности компании.

ѕри выборе базы распределени€ затрат необходимо учитывать то, что выбранна€ база должна:

Х обеспечивать наиболее тесную св€зь с рассматриваемыми издержками (реально используемыми ресурсами);
Х соответствовать услови€м нормальной работы (например, распределение расходов пропорционально численности персонала может быть неоправданным при временном избытке или недостатке сотрудников в подразделении);
Х предоставл€ть менеджерам, ответственным за прин€тие управленческих решений, возможность участи€ в выборе базы распределени€ затрат.

Ёкономически правильное распределение затрат позвол€ет специалистам компании получать объективные результаты и при выполнении других функций данного блока задач управлени€ издержками: калькул€ции себестоимости по видам продукции и определении точки безубыточности.

¬ообще говор€, рассмотренной проблемы не существует у тех компаний, кто уже использует автоматизированные ERP-системы типа BAAN, PЦ3, √алактика, Axapta и другие. Ќо это про крупные компании. Ќо даже там, где уже организован управленческий учет доходов и расходов в заданных разрезах, основанный на использовании нехитрых программных продуктов типа Excel или Access, особых проблем с измерением издержек не должно уже возникать.

‘ункции второго блока Ђ“екущий контроль и снижение издержекї в компани€х реализуютс€, как правило, не в полной мере и, самое главное, не носит посто€нного, непрерывного характера.

Ќа рисунке 2 в услови€х напр€женной в целом экономической ситуации основной акцент сделан на использовании различных методов и приемов. Ќами указаны некоторые из них, которые могут подойти дл€ большинства компаний.  онкретику и применимость этих методов может дать только погружение в специфику де€тельности организации, ее анализ, пусть даже предварительный.

ѕри этом в уме нужно держать, как минимум, три базовые вещи:

Х –ассматривать на предмет снижени€ нужно только те издержки (использу€, в том числе ретроспективный анализ), которые составл€ют значимую часть; традиционно в данном случае предлагаетс€ воспользоватьс€ известным принципом ѕарето;
Х Ќеобходимо понимать основные факторы (процессы), обуславливающие по€вление и величину данного вида издержек Ц так называемый анализ носителей издержек (cost drivers); следует при этом отметить, что анализ носителей издержек предусматривает и обратную св€зь, когда оцениваетс€ эффективность и целесообразность усилий компании, направленных на снижение издержек;
Х ÷елесообразно проводить сравнительный анализ удельных затрат (если это возможно и корректно) с компани€ми, выбранными в качестве аналога. ¬озможные расхождени€ дают пищу дл€ дополнительных вывод и рекомендаций в свой адрес.

—ледует заметить, что процедуры текущего снижени€ издержек, предусмотренные блоком Ђтекущий контроль и снижение издержекї, лишь тогда могут быть эффективно реализованы, когда в компании создана адекватна€ бизнес-среда и используютс€ прогрессивные управленческие технологии, включа€ модели мотивации труда работников основных групп. ¬ противном случае стремление снизить издержки будет наталкиватьс€ на скрытый саботаж персонала, опиратьс€ на недостоверные данные, строитьс€ на необоснованных планах и прогнозах, основыватьс€ не на внутренних регламентах, нормах и положени€х, а на Ђпон€ти€х и предположени€хї.