1. ”правление персоналом
2. —истема управлени€ персоналом
3. ћетоды управлени€ персоналом
4. ‘ункции управлени€ персоналом
5. —тратеги€ управлени€ персоналом
6. —труктура управлени€ персоналом
7. ќценка управлени€ персоналом
8. јнализ управлени€ персоналом
9. —овершенствование управлени€ персоналом
10. “ехнологии управлени€ персоналом
11. ѕримеры управлени€ персоналом
12. ѕринципы управлени€ персоналом
13. ќрганизационна€ и функциональна€ системы управлени€
14. —истема управлени€ персоналом организации
15. «арубежный опыт управлени€ персоналом

”правление персоналом

ѕерсонал (кадры) Ч весь штатный состав работников организации, выполн€ющих различные производственно-хоз€йственные функции. ¬ насто€щее врем€ целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Ёто важнейший потенциал хоз€йственной системы. ќт его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. ”мелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

”правление персоналом Ч это совокупность логически св€занных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предпри€ти€ (персонала) в аспекте их де€тельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижени€ поставленных перед организацией целей. ќно осуществл€етс€ через определенный механизм. Ётот механизм состоит из элементов управлени€.

Ёлементами управлени€ €вл€ютс€: объекты управлени€, его субъекты, структура, методы и процедуры управлени€.

ќбъект управлени€ Ч элемент, на который направлено управление. ¬ данном случае это отдельные работники или коллективы.

—убъект управлени€ Ч менеджер или работник аппарата управлени€, непосредственно осуществл€ющий разработку и реализацию решений.

—труктура управлени€ персоналом Ч совокупность подразделений, непосредственно занимающихс€ персоналом, и их качественные и количественные взаимосв€зи.

ћетоды управлени€ Ч это способы воздействи€ на объект управлени€ (в данном случае на персонал).

ѕроцедуры управлени€ Ч определенные, формально узаконенные приемы воздействи€ субъекта на объект управлени€, или наоборот.

ћетоды и процедуры управлени€ призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

—овокупность процессов, осуществл€емых в рамках механизма управлени€ персоналом, €вл€етс€ системой управлени€ персоналом.

—истема управлени€ персоналом Ч это подсистема управлени€ организацией в целом. ѕоэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду.   внешней среде можно отнести подсистемы управлени€ производством, финансами, снабжением и т. д. ¬нутреннюю среду образуют элементы самой системы управлени€ персоналом, названные выше. ≈е де€тельность зависит от внешней среды. ѕоэтому она €вл€етс€ открытой системой.

¬ системе управлени€ персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.

“актическа€ подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределени€, перемещени€, продвижени€, увольнени€ работников; оценку де€тельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состо€ни€.

—тратегическа€ подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использовани€ рабочего времени, прогнозов развити€ производства, зан€тости и т. п.

—ледует иметь в виду, что всегда существуют формальна€ и неформальна€ системы управлени€. ‘ормальна€ представлена выше. Ќеформальна€ основываетс€ на неофициальных межличностных отношени€х. “олько в идеальном случае эти системы совпадают. Ќа практике следует стремитьс€ к максимально возможному сближению этих систем. Ёто одна из задач, сто€щих перед управл€ющим персоналом.

‘ункции управлени€ персоналом реализуютс€ с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

ќрганизационные методы представл€ют собой установление и регулирование определенных св€зей и отношений между должност€ми персонала и элементами его управлени€. Ёти методы нос€т пассивный характер. ќни обеспечивают функционирование и развитие персонала, упор€дочивают управление и представл€ют собой его базу. ќни €вл€ютс€ первичными по отношению к другим методам.

јдминистративные методы Ч это управление и регулирование де€тельности персонала на основе приказов, распор€жений, конкретных заданий исполнител€м. ѕри этом последним предоставл€етс€ минимальна€ самосто€тельность в процессе выполнени€ порученной работы. Ёти методы могут сопровождатьс€ поощрени€ми и санкци€ми за успешную или неуспешную работу.

ѕринципиальна€ особенность данных методов Ч субъективность. ќни поощр€ют исполнительность, а не инициативу. »х эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Ёкономические методы представл€ют собой косвенное воздействие на объект управлени€ (персонал). »х сущность в том, что исполнител€м устанавливаютс€ цели, ограничени€ и обща€ лини€ поведени€. —воевременность и качество выполнени€ заданий поощр€етс€ материальными вознаграждени€ми за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. –азмер вознаграждений напр€мую должен зависеть от достигаемого результата.

Ёти методы имеют свои недостатки. Ќапример, они малоэффективны дл€ людей интеллектуальных профессий в тех случа€х, где требуетс€ слишком длительный период дл€ получени€ результата, в случа€х выполнени€ стратегической де€тельности.

—оциально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной де€тельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. ќни нацелены на формирование благопри€тного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. — другой стороны, они необходимы дл€ раскрыти€ личного потенциала способностей каждого работника. ќсновна€ цель этой группы методов Ч самореализаци€ всех членов коллектива предпри€ти€.

 аждый из перечисленных методов может оказыватьс€ оптимальным в конкретных ситуаци€х. ѕоэтому вес они наход€т применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейс€ ситуацией. ѕричем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо удел€ть социально-психологическим методам управлени€. Ёто определ€етс€ тем, что сближение формальной и неформальной структур управлени€ в значительной степени опосредуетс€ данным методом.

—истема управлени€ персоналом

—истема управлени€ персоналом представл€ет собой совокупность приемов, ме-тодов, технологий, процедур работы с кадрами.

—уществует несколько подходов к формулированию системы управлени€ персоналом. ¬се зависит от того, какой аспект данного €влени€ рассматриваетс€.

¬ систему управлени€ персоналом включаютс€ следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптаци€, обучение, карьера, оценка, мотиваци€, нормирование труда.

Ёто лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позвол€ет представить диапазон работы с персоналом. ¬се элементы системы управлени€ персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формировани€ персонала, к которым относ€тс€ кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;
2) технологии развити€ персонала, объедин€ющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;
3) технологии рационального использовани€ персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

ќдни и те же кадровые технологии могут относитьс€ к различным блокам (например, адаптаци€ вполне может соответствовать технологи€м формировани€ и рационального использовани€ персонала).

—истема управлени€ персоналом организации €вл€етс€ составной частью общей системы управлени€ организацией и в современных услови€х от ее успешного построени€ и эффективности работы зависит достижение главных целей функционировани€ организации на экономическом пространстве. —истема управлени€ персоналом организации - система, в которой реализуютс€ функции управлени€ персоналом. ќна включает различные подсистемы общего линейного руководства и р€д функциональных подсистем, специализирующихс€ на выполнении однородных фун-кций.

ѕодсистема общего и линейного руководства осуществл€ет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделени€ми.

ѕодсистема планировани€ и маркетинга персонала выполн€ет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управлени€ персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организаци€ кадрового планировани€, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

ѕодсистема управлени€ и учета персонала осуществл€ет: организацию найма персонала, организацию собеседовани€, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнени€ работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использовани€ персонала, управление зан€тостью, делопроизводственное обеспечение системы управлени€ персоналом.

ѕодсистема управлени€ трудовыми отношени€ми производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

ѕодсистема обеспечени€ нормальных условий труда выполн€ет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

ѕодсистема управлени€ развитием персонала осуществл€ет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижени€, организацию работы с кадровым резервом.

ѕодсистема управлени€ мотивацией поведени€ персонала выполн€ет следующие функции: управление мотивацией трудового поведени€, нормирование и тарификаци€ трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участи€ персонала в прибыл€х и капитале, разработка морального поощрени€ персонала, организаци€ нормативно-методического обеспечени€ системы управлени€ персоналом.

ѕодсистема управлени€ социальным развитием осуществл€ет: организацию общественного питани€, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитани€, обеспечение охраны здоровь€ и отдыха, организацию социального страховани€.

ѕодсистема развити€ организационной структуры управлени€ выполн€ет такие функции, как анализ сложившейс€ организационной структуры управлени€, разработка штатного расписани€.

ѕодсистема правового обеспечени€ системы управлени€ персоналом осуществл€ет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распор€дительных и иных документов по управлению персоналом.

≈ще одним подходом к определению системы управлени€ персоналом €вл€етс€ представление системы управлени€ персоналом с организационной точки зрени€. »сход€ из данной позиции, система управлени€ персоналом - совокупность организационных структур, выполн€ющих функции управлени€ персоналом. —юда включают руководителей, службу ”ѕ, то есть всех так или иначе реализующих функции ”ѕ.

¬ данном случае выдел€ют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управлени€ персоналом.

 адровое обеспечение системы управлени€ персоналом представл€ет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.

Ќормативно-методическое обеспечение системы управлени€ персоналом состоит из следующих элементов:

1) документов организационного, организационно-методического, распор€дительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;
2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управлени€ персоналом.

ƒелопроизводственное обеспечение системы управлени€ персоналом предусматривает создание условий дл€ осуществлени€ работы с документами, обращающимис€ в системе управлени€ персоналом, в рамках полного цикла обработки и движени€ документов с момента их создани€ (или получени€) работниками кадровой службы до завершени€ исполнени€ и передачи в другие подразделени€.

ќрганизационное обеспечение системы управлени€ персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполн€ющих р€д задач и функций в области работы с кадрами.

»нформационное обеспечение системы управлени€ персоналом представл€ет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управлени€ персоналом при ее функционирова-нии. ќно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. ѕри этом необходимо соблюдать р€д требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.

ћатериальное и техническое обеспечение системы управлени€ персоналом предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами.

“аким образом, система управлени€ персоналом включает в себ€ всю процедуру работы с кадрами - от определени€ основной идеи взаимодействи€ администрации и трудового коллектива до высвобождени€ работников, - а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

ћетоды построени€ системы управлени€ персоналом и ее совершенствовани€

ƒл€ построени€ системы управлени€ персоналом организации существуют две группы методов:

1. методы, характеризующие требовани€ к формированию системы управлени€ персоналом,
2. методы, определ€ющие направлени€ развити€ системы управлени€ персоналом.

ќдним из основных методов построени€ системы управлени€ персоналом €вл€етс€ системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствовани€ системы управлени€ персоналом.

ћетод декомпозиции позвол€ет расчленить сложные €влени€ на более простые. „ем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь €влени€ и определение его сущности. Ќапример, систему управлени€ персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры. ѕосле расчленени€ необходимо воссоздать систему управлени€ персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. ѕри этом могут использоватьс€ логические, графические и цифровые модели.

ћетод последовательной подстановки позвол€ет изучить вли€ние на формирование системы управлени€ персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состо€ние. ‘акторы ранжируютс€ и среди них отбираютс€ наиболее существенные.

ћетод сравнений позвол€ет сравнить существующую систему управлени€ персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состо€нием в прошлом периоде. —равнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

ƒинамический метод предусматривает расположение данных в динамическом р€ду и исключение из него случайных отклонений. Ётот метод используетс€ при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управлени€ персоналом.

ћетод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управлени€ персоналом с точки зрени€ их соответстви€ цел€м организации.

Ёкспертно-аналитический метод совершенствовани€ управлени€ персоналом основываетс€ на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предпри€ти€ к этому процессу. — помощью метода вы€вл€ютс€ основные направлени€ совершенствовани€ управлени€ персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Ќе всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Ќормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определ€ют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функци€м, тип организационной структуры, критерии построени€ структуры аппарата управлени€ организацией в целом и системы управлени€ персоналом.

ѕараметрический метод заключаетс€ в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управлени€ персоналом дл€ вы€влени€ их соответстви€.

ћетод главных компонент позвол€ет отразить в одном показателе свойства дес€тков показателей. Ёто дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управлени€ персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

ќпытный метод базируетс€ на опыте предшествующего периода данной системы управлени€ персоналом и опыте другой аналогичной системы.

ћетод функционально-стоимостного анализа. Ётот метод позвол€ет выбрать такой вариант построени€ системы управлени€ персоналом или выполнени€ той или иной функции управлени€ персоналом, который требует наименьших затрат и €вл€етс€ наи-более эффективным с точки зрени€ конечных результатов.

ћетод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлени€ развити€ системы управлени€ персоналом группой специалистов и руководителей. Ёффективность метода состоит в том, что иде€, высказанна€ одним человеком, вызывает у других участников совещани€ новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. ÷ель творческого совещани€ Ч вы€вить, возможно, больше вариантов путей совершенствовани€ системы управлени€ персоналом.

ћорфологический анализ €вл€етс€ средством изучени€ всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых дл€ осуществлени€ отдельных функций управлени€ персоналом. ≈сли записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнени€, то получим морфологическую матрицу. »де€ этого метода заключаетс€ в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. ѕри этом предполагаетс€, что решение сложной задачи складываетс€ из решений подзадач.

Ёто далеко не полный перечень методов построени€ системы управлени€ персоналом и ее совершенствовани€. Ќаибольший эффект достигаетс€ в том случае, когда все методы примен€ютс€ в совокупности.

ќрганизационное проектирование системы управлени€ персоналом

ќрганизационное проектирование системы управлени€ персоналом Ч процесс разработки проектов организации систем управлени€ персоналом организаций.

ѕроектирование системы управлени€ персоналом нельз€ отделить от проектировани€ системы управлени€ всей организацией, так как перва€ включает не только функциональные подразделени€, занимающиес€ работой с персоналом, но и всех линейных руководителей Ч от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполн€ющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управлени€ внешними хоз€йственными св€з€ми и персоналом. —истема управлени€ персоналом €вл€етс€ основой системы управлени€ организацией.

ѕон€тие, стадии и этапы организационного проектировани€

—истемный подход к разработке проектов систем управлени€ всех уровней иерархии позвол€ет комплексно подойти к решению данной проблемы. ѕроектируютс€ все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечени€ управлени€, подсистема линейного руководства, все составл€ющие их элементы: функции, оргструктура и технологи€ управлени€, кадры, информаци€, методы и технические средства управлени€, управленческие решени€.

ѕроектируютс€ взаимосв€зи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

¬ общем виде проект системы управлени€ организации состоит из технико-экономического обосновани€ (“Ёќ) целесообразности и необходимости совершенствовани€ системы управлени€, задани€ на оргпроектирование, организационного общего проекта (ќќѕ), организационного рабочего проекта (ќ–ѕ).

ѕроцесс разработки и внедрени€ проекта системы управлени€ организации состоит из трех стадий: предпроектна€ подготовка, проектирование и внедрение.

’арактеристика этапов организационного проектировани€

“ехнико-экономическое обоснование (“Ёќ) целесообразности и необходимости совершенствовани€ системы управлени€ предназначено дл€ обосновани€ производственно-хоз€йственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствовани€ системы управлени€ организаций. ¬ключает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управлени€, цели и критерии совершенствовани€ системы управлени€, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствовани€ системы управлени€, выводы и предложени€.

«адание на оргпроектирование системы управлени€ €вл€етс€ исходным документом дл€ разработки проекта совершенствовани€ системы управлени€ организации. ¬ состав рекомендуетс€ включать следующие разделы: основание дл€ разработки проекта совершенствовани€ системы управлени€, цель разработки, результаты анализа состо€ни€ производства и управлени€ организации, требовани€ к построению системы управлени€ организации, предложени€ по совершенствованию производственной системы и системы управлени€; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; пор€док приемки проекта совершенствовани€ системы управлени€ организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

ќрганизационный общий проект системы управлени€ организацией (ќќѕ) разрабатываетс€ на основе утвержденного 30 на систему управлени€ организации.

ƒокументаци€ этой стадии проектировани€ должна состо€ть из п€ти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечени€.

ќрганизационный рабочий проект системы управлени€ организации (ќ–ѕ) разрабатываетс€ на основе утвержденного ќќѕ системы управлени€ организаций. ÷ель рабочего проекта Ч разработка рабочей документации, необходимой дл€ внедрени€ системы управлени€, проведени€ приемосдаточных работ, а также обеспечени€ нормального функционировани€ системы управлени€ организации.

–абоча€ документаци€ стадии рабочего проектировани€ должна состо€ть, по аналогии с ќќѕ, из п€ти частей: общесистемной документации, документации подсистемы, линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функ-циональных подсистем, документации подсистем обеспечени€.

Ётап внедрени€ проекта совершенствовани€ системы управлени€ включает стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулировани€ внедрени€ проекта, опытного внедрени€ и внедрени€ проекта, контрол€ за ходом внедрени€, расчет фактического экономического эффекта от внедрени€ проекта, проведени€ приемосдаточных работ.

÷ели и функции системы управлени€ персоналом

¬сю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.  аждый из названных блоков имеет свою цель первого уровн€:

- экономическа€ цель Ч получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
- научно-техническа€ цель Ч обеспечение заданного научно-технического уровн€ продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствовани€ технологии;
- производственно-коммерческа€ цель Ч производство и реализаци€ продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные об€зательства, госзаказы и т.п.);
- социальна€ цель Ч достижение заданной степени удовлетворени€ социальных потребностей работников.

¬ де€тельности руководителей подразделений всех уровней в неразрывном единстве присутствуют такие общие функции управлени€ как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получени€), организаци€ и регулирование (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учет и контроль (т.е. обратной св€зи от объекта к субъекту дл€ получени€ информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределени€ финансовых ресурсов между звень€ми).

—истема целей €вл€етс€ основой определени€ состава функций управлени€. ¬ажным вопросом в этой св€зи €вл€етс€ структуризаци€ функционального разделени€ труда. ‘ункционирование системы управлени€ персоналом состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои собственные задачи.

ќрганизационна€ структура системы управлени€ персоналом

ќрганизационна€ структура системы управлени€ персоналом Ч совокупность взаимосв€занных подразделений системы управлени€ персоналом и должностных лиц.

ѕодразделени€ Ч носители функций управлени€ персоналом Ч могут рассматриватьс€ в широком смысле как служба управлени€ персоналом.  онкретное место и роль указанной службы в общей системе управлени€ организацией определ€ютс€ местом и ролью каждого специализированного подразделени€ по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководител€.

‘ормирование оргструктуры системы управлени€ персоналом включает следующие этапы:

- структуризаци€ целей системы управлени€ персоналом;
- определение состава функций управлени€, позвол€ющих реализовать цели системы;
- формирование состава подсистем;
- установление св€зей между подсистемами;
- определение прав и ответственности подсистем;
- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
- построение конфигурации оргструктуры.

√осударственна€ система управлени€ трудовыми ресурсами

»сторически в международной практике сложилось так, что государственные органы зан€тости населени€ по€вились в виде органов руководства или подразделений министерств труда.  ак организованна€ система мер воздействи€ на зан€тость государст-венна€ политика на рынке труда сформировалась в первой половине XX века. ¬ 20-е и 30-е годы осуществл€лась только координаци€ предложений на уровне государства министерством труда, которое включало в свою структуру службы, занимающиес€ ин-спекцией, законодательством о труде, страхованием на случай безработицы.

—лужбы зан€тости населени€ в ———– занимались, как правило, трудовым посредничеством. ƒо конца 30-х годов их основным зан€тием было обеспечение рабочими местами масс труд€щихс€, а также снабжение кадрами новых предпри€тий.   концу 30-х годов с безработицей было искусственно Ђпоконченої, трудовое посред-ничество потер€ло основной смысл своего существовани€, и этот вид де€тельности был прекращен. ѕоследстви€ войны привели к тому, что ———– стал испытывать дефицит трудовых ресурсов. ¬ 1941-1945 годах пр€мые потери составили 29 миллионов человек. —о второй половины 60-х годов вновь возникает необходимость в трудовом посредничестве, что было обусловлено глубокой модификацией организации труда на то врем€.

ќсобой формой де€тельности трудового посредничества в ———– €вл€лс€ контроль за применением законодательства об об€занности человека трудитьс€ (ст. 209 прежней редакции ”  –—‘—– предусматривала наказание от 1 до 2 лет лишени€ свободы дл€ лиц, уклон€ющихс€ от общественно полезного труда). ѕоэтому службы зан€тости были об€заны сотрудничать с милицией, общественными организаци€ми, такими, как комсомол, дл€ вы€влени€ тех, кто уклон€етс€ от общественно полезного труда.

ѕо мере становлени€ в –оссии рыночной экономики тер€ет смысл так называема€ Ђполна€ зан€тостьї и становитс€ реальной массова€ безработица. — одной стороны, возникновение рынка дает возможность человеку реализовать свои способности и зарабатывать в соответствии с ценностью своего труда, а с другой - создает социальные издержки. »менно поэтому во всех экономически развитых странах нар€ду с рыночными механизмами регулировани€ данных отношений действует и государственный механизм (политико-правовой). ќдной из его составл€ющих €вл€етс€ политика зан€тости. ѕолитика зан€тости на рынке труда реализуетс€ через комплекс меропри€тий, осущест-вл€емых сетью специальных государственных учреждений, в цел€х поддержки зан€тости, повышени€ мобильности рабочей силы, создани€ новых рабочих мест, а также посредством селективных мер по повышению возможности людей получить и сохранить работу.

Ќаправлени€ государственной политики в области содействи€ зан€тости населени€ приведены в ст. 5 «акона –‘ Ђќ зан€тостиї.

ѕри рассмотрении проблем зан€тости необходимо различать пон€ти€ Ђполитика зан€тостиї и Ђполитика на рынке трудаї.

√осударственна€ политика зан€тости €вл€етс€ выражением конституционных прав граждан социального государства на свободное использование своих способностей дл€ предпринимательской и иной экономической де€тельности, включа€ свободное распор€жение своими способност€ми к труду и выбор видов де€тельности. ќбъектом государственной политики зан€тости выступает все трудоспособное население, а субъектом ее практической реализации - ѕравительство –оссийской ‘едерации и ‘едеральное —обрание.

ѕолитика на рынке труда, €вл€€сь составной частью общей политики зан€тости, призвана решать относительно частные задачи, св€занные с ликвидацией возникающих диспропорций в сфере труда. ѕриоритетной задачей выступает минимизаци€ социально-экономических издержек и повышение мобильности и конкурентоспособности рабочей силы.

¬ качестве объекта политики государства на рынке труда выступает незан€тое экономически активное население, в качестве субъектов соответствующие министерство и ‘едеральные службы зан€тости в лице своих региональных центров.

Ёкономически активное население - термин введен в терминологию международной статистики в 1996 году.   этой категории относитс€ население, зан€тое общественно полезной де€тельностью, принос€щей ему доход, и лиц, активно ищущих работу.

√осударственна€ система управлени€ трудовыми ресурсами

√осударственна€ система управлени€ трудовыми ресурсами включает совокупность органов законодательной, исполнительной и судебной власти и управлени€, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношени€ в стране, а также методы управлени€ и механизмы их использовани€.

√осударственную систему управлени€ трудовыми ресурсами можно охарактеризовать с двух сторон:

- с точки зрени€ задач и функций, выполнение которых она должна обеспечить;
- с точки зрени€ организационно-структурного состава, то есть наличи€ органов государственной власти и управлени€, исследовательских и учебных институтов и организаций, призванных выполн€ть эти задачи и функции.

  задачам государственной системы управлени€ трудовыми ресурсами относ€тс€:

- прин€тие законов в области социально-трудовых отношений в стране;
- контроль за исполнением законов и иных нормативных документов;
- выработка и реализаци€ политики в вышеназванной области.

√осударственными и иными органами, образующими систему управлени€ трудовыми ресурсами страны €вл€ютс€ следующие.

«аконодательна€ власть осуществл€ет прин€тие законов, содержащих об€зательные правила поведени€, в том числе в области социально-трудовых отношений. ќна представлена ‘едеральным —обранием в лице двух палат: —овета ‘едерации и √осударственной ƒумы.

‘едеральные законы в области трудового законодательства принимаютс€ √осударственной ƒумой.

¬ —овете ‘едерации образовано несколько комитетов, например: по конституционному законодательству и судебно-правовым вопросам, по социальной политике.

¬ √осударственной ƒуме образованы следующие комитеты: по законодательству и судебно-правовой реформе, по экономической политике, по образованию и науке.

ќрганы исполнительной власти осуществл€ют исполнительно-распор€дительную де€тельность. ѕрезидент формирует ѕравительство, которое обеспечивает соответствие  онституции –‘, федеральных законов, указов ѕрезидента в области социально-трудовых отношений на практике.

¬ структуре ѕравительства имеютс€ федеральные и отраслевые министерства и ведомства, специализирующиес€ на вопросах труда и управлени€ трудовыми ресурсами, а также образовательные и научные.

÷ентральным органом федеральной исполнительной власти, осуществл€ющим руководство де€тельностью по обеспечению государственной политики в области труда, зан€тости и социальных вопросов, €вл€етс€ министерство труда и социального развити€ –‘.

¬едущими подведомственными организаци€ми министерства труда €вл€ютс€ »нститут труда, ÷ентральный институт труда, ¬сероссийский центр уровн€ жизни, ¬сероссийский центр производительности, »нститут проблем зан€тости.

—удебные органы осуществл€ют правосудие: разрешение проблем, конфликтов, св€занных с применением трудового законодательства, наказание нарушителей. —удебную власть представл€ют:  онституционный —уд –‘, ¬ерховный —уд –‘, ¬ысший јрбитражный —уд, федеральные суды, министерство юстиции –‘.

¬ажна€ роль в области социально-трудовых отношений принадлежит системе социального партнерства. ќна строитс€ в соответствии с законом –‘ Ђќ коллективных договорах и соглашени€хї, ”казом ѕрезидента –‘ Ђќ –оссийской трехсторонней комис-сии по регулированию социально-трудовых отношенийї и постановлением —овета ћинистров –‘ Ђќб утверждении Ђѕоложени€ о пор€дке подготовки и заключени€ √енерального соглашени€ и отраслевых (тарифных) соглашенийї. ¬ соответствии с этими документами предусматриваетс€ ежегодное заключение на федеральном уровне генеральных и отраслевых соглашений. ¬ажна€ роль в социальном партнерстве отводитс€ профсоюзам.

¬ профсоюзном движении –оссии сейчас выдел€ютс€ следующие организационные объединени€:

1) традиционные (официальные) профсоюзы (‘Ќѕ– Ч ‘онд независимых профсоюзов –оссии). ¬ их структуру вход€т 40 отраслевых профсоюзов и более 70 региональных профобъединений, насчитывающих более 65 млн. человек, что составл€ет более 90% общего числа членов профсоюзов в –оссии;
2) альтернативные профсоюзы демократической ориентации Ч объедин€ют 300Ч350 тыс. человек, вход€щих в 25 официально зарегистрированных и столько же незарегистрированных альтернативных профсоюзов. ¬озникли на волне массовых забастовок лета 1989 г.;
3) локальные профсоюзы Ч немногочисленные, организационно обособленные в масштабах города (например, —.-ѕетербурга);
4) профсоюзы работников негосударственного сектора: их около 10, они объедин€ют до 3 млн. человек, зан€тых в негосударственном секторе, а также самих предпринимателей. Ёти профсоюзы, скорее, содействуют развитию предпринимательства, чем защищают права наемных работников.

ћеждународна€ организаци€ труда (ћќ“) и ее роль в регулировании социально-трудовых отношений

ќдним из главных источников международно-правового регулировани€ труда €вл€ютс€ акты, принимаемые ћќ“. Ќеобходимо отметить, что содержащиес€ в актах ћќ“ международные стандарты труда представл€ют собой одно из достижений современной цивилизации, в котором воплотилс€ итог де€тельности различных государств по внесению в рыночную экономику социальных ценностей.

ћеждународна€ организаци€ труда (ћќ“) создана в соответствии с ¬ерсальским мирным договором при Ћиге Ќаций в 1919 году. ≈е основание было вызвано осознанием того факта, что именно социальные конфликты €вились одной из причин первой мировой войны. ¬ 1946 году ћќ“ стала первым специализированным учреждением ќќЌ.

–осси€ €вл€етс€ преемницей ———– в международных организаци€х, в международных договорах и об€зательствах. “ак, она унаследовала членство в ћќ“. —оветский —оюз входил в ћќ“ с 1934 по 1940 год. ¬ св€зи со ¬торой мировой войной и в первые послевоенные годы ———– прекратил свое членство в этой организации и возобновил его в 1954 году. Ќаша страна активно участвовала во всех меропри€ти€х ћќ“: на ежегодных конференци€х, в отраслевых комитетах, на региональных конференци€х. ѕредставители правительства и профсоюзов входили и вход€т в состав јдминистративного совета.

— трансформацией экономической и политической систем в стране интерес ћќ“ к –оссии существенно возрос. ѕредставители ћќ“ проводили консультации в ∆еневе и ћоскве и оказали помощь российским органам в разработке проекта «акона Ђќ зан€тости населени€ в –оссийской ‘едерацииї, Ђѕоложени€ о –оссийской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношенийї. — 1995 года действует ѕрограмма сотрудничества ћќ“ и –оссийской ‘едерации.

¬ насто€щее врем€ наиболее важными признаны три направлени€ в де€тельности ћќ“:

- содействие демократии;
- борьба с бедностью;
- защита труд€щихс€.

  основным цел€м ћеждународной организации труда следует отнести содействие социально-экономическому прогрессу, повышению благососто€ни€ и улучшению условий труда людей, защита прав человека.

»сход€ из этих целей, основными задачами ћќ“ €вл€ютс€:

- разработка согласованной политики и программ, направленных на решение социально-трудовых проблем;
- разработка и прин€тие международных трудовых норм в виде конвенций и рекомендаций дл€ осуществлени€ прин€той политики;
- помощь странам-участницам в решении проблем зан€тости и сокращени€ безработицы;
- защита прав человека;
- борьба с бедностью, за улучшение жизненного уровн€ труд€щихс€, развитие социального обеспечени€;
- разработка программ в области улучшени€ условий труда и производственной среды, техники безопасности и гигиены труда, охраны и восстановлени€ окружающей среды;
- разработка мер по защите наиболее у€звимых групп труд€щихс€ (женщин, молодежи, труд€щихс€-мигрантов).

—уществует обща€ структура ћќ“, котора€ €вл€етс€ сложной и многослойной. ¬ эту структуру вход€т:

- ћеждународна€ конференци€ труда (ћ “) - высший орган организации. ѕроходит ежегодно в ∆еневе.  аждое государство представлено на  онференции четырьм€ делегатами с правом решающего голоса;
- региональные конференции созываютс€ по мере необходимости и возможности дл€ обсуждени€ вопросов, представл€ющих интерес дл€ данного региона;
- отраслевые комитеты рассматривают социально-трудовые проблемы, характерные дл€ отдельных наиболее важных и массовых отраслей в сфере экономики;
- исполнительным органом ћќ“ €вл€ютс€ јдминистративные советы. —остав совета включает 56 членов: 28 представителей правительства, 14 труд€щихс€ и 14 предпринимателей;
- ћеждународное бюро труда (ћЅ“) €вл€етс€ посто€нным секретариатом ћќ“, ее административным, исполнительным, исследовательским и информационным центром.


ќтличительна€ черта ћеждународной организации труда - ее трехсторонн€€ структура, в рамках которой осуществл€ютс€ переговоры между правительствами и организаци€ми труд€щихс€ и предпринимателей. ƒелегаты этих трех групп, как было указано выше, представлены и совещаютс€ на равных основани€х на всех уровн€х ћќ“.

—реди актов, принимаемых ћќ“ в качестве международно-правового регулировани€ труда можно выделить следующие:

 онвенци€ - это международный правовой акт, который после его ратификации государством-членом €вл€етс€ об€зательным дл€ выполнени€.   насто€щему времени ћќ“ прин€ты 2 декларации, 184 конвенции и 191 рекомендаци€, касающиес€ самых разных аспектов труда. ƒве декларации (‘иладельфийска€ 1948 г. и ∆еневска€ 1998 г.) закрепл€ют фундаментальные трудовые права, общепризнанные принципы и нормы международно-правового регулировани€ труда.

«а –оссией в насто€щее врем€ числитс€ 56 ратифицированных конвенций, из них действующих только 49.

ѕриоритетные сферы де€тельности ћќ“ вытекают из ”става ћќ“ и ‘иладельфийской декларации. Ёто:

- прин€тие и проведение в жизнь международных трудовых норм;
-поддержка развити€ и реформировани€ социальной инфраструктуры и системы социального обеспечени€;
- предоставление консультаций при разработке законодательства в социально-трудовой сфере;
- консультации по проведению активной политики на рынке труда;
- улучшение труда и жизни, защита труд€щихс€ от несчастных случаев;
- подготовка управленческих кадров и содействие развитию малых и средних предпри€тий;
- поддержка развити€ социального партнерства, прежде всего, независимых профсоюзов и организаций работодателей, а также трехсторонних институтов, способствующих социальному диалогу между государством и социальными партнерами.

ћетоды управлени€ персоналом

ћетод управлени€ Ч это метод воздействи€ субъекта управлени€ на объект управлени€ дл€ практического осуществлени€ стратегических и тактических целей системы управлени€. ÷елью системы управлени€ €вл€етс€ достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполн€емой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

¬ насто€щее врем€ в научной литературе раскрываютс€ и примен€ютс€ на практике три группы методов управлени€: административные (организационные или организационно-распор€дительные); экономические и социально-психологические. Ёти группы методов управлени€ чаще всего рассматриваютс€ как дополн€ющие друг друга.

Ќам представл€етс€, что общеприн€та€ классификаци€ методов управлени€ не в полной мере отражает их сущность. Ќапример, любой нормативный акт как атрибут административного метода управлени€, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализаци€ нормативного акта требует применени€ знаний в области психологии. ¬месте с тем результаты экономического управлени€ чаще всего отражаютс€ или фиксируютс€ в нормативных (административных) документах. Ёкономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные Ч в отрыве от экономических и правовых вопросов.

¬ основание классификации методов управлени€, на наш взгл€д, следует положить иной признак Ч степень свободы объекта управлени€ в св€зи с воздействием на него субъекта. »ндивидуум как объект управлени€ может иметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управлени€ принуждает зависимый объект выполн€ть планы или задани€;
б) мотивационную свободу, при которой субъект управлени€ должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управлени€ к выполнению планов или заданий;
в) высокую степень свободы, при которой субъект управлени€ должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействи€ на относительно независимый объект управлени€, став€ во главу угла изучение психологического портрета управл€емой личности и тенденции ее развити€. ƒл€ объекта управлени€ в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не €вл€етс€ приоритетным, дл€ него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализаци€, самовыражение).

»сход€ из рассмотренных степеней свободы объекта методы управлени€ целесообразно подраздел€ть на три группы: принуждени€, побуждени€, убеждени€.

ѕриведенные в таблице характеристики методов управлени€ €вл€ютс€ укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Ќовизна представленной таблицы заключаетс€ в системности подхода к проблеме. јнализ соответстви€ характеристики конкретной системы управлени€ приведенным в таблице рекомендаци€м позволит найти Ђузкие местаї в этой системе.

–ациональное соотношение методов принуждени€, побуждени€ и убеждени€, на наш взгл€д, примерно следующее: 4:4:2. ѕо€сним почему.

ћетоды принуждени€ Ч субстанци€ управлени€. Ќизкое качество субстанции Ч законодательных и нормативных актов Ч приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управлени€. ≈сли идеологи€, политика, право не будут иметь комплексного обосновани€, то экономика и психологи€ ничего не сделают в области развити€ любых систем. —убстанци€ управлени€ должна быть высшего качества.

ћетоды побуждени€ нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населени€ в соответствии с идеологией и политикой развити€ данной системы. —убстанцией методов побуждени€ €вл€ютс€ оптимизаци€ управленческого решени€ и мотиваци€ персонала на его реализацию. Ёто очень сложна€ работа, качество которой определ€ет эффективность систем. ¬ услови€х рыночных отношений конкуренци€ заставл€ет инвесторов и государство оптимизировать решени€ и мотивы в цел€х повышени€ качества жизни населени€. ѕоэтому, на наш взгл€д, роль методов побуждени€ в управлении эффективностью объектов оцениваетс€ примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

ћетоды убеждени€ в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составл€ющих физиологические, духовные и социальные нужды. —труктура и объем потребностей определ€ютс€ характером, образованием, социальным положением и ценност€ми личности. „тобы успешно управл€ть людьми, необходимо хорошо их знать. ћетоды убеждени€ примен€ютс€ к объектам управлени€ с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Ћегче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. „тобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управлени€ следует знать психологические установки личности как объекта управлени€.

“ем не менее факторов и условий, определ€ющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоватьс€ (учитывать) при прин€тии и реализации решений. ѕоэтому Ђвесомостьї методов побуждени€ примерно в два раза больше Ђвесомостиї методов убеждени€

‘ормирование требований к совершенствованию организации труда

—тратегический менеджмент в принципе должен правильно (рационально, результативно) сформулировать все стратегические требовани€ по всем сферам де€тельности фирмы. ѕо некачественной стратегии невозможно достигнуть качественных конечных результатов.   тому же при формулировании требований должны быть учтены все экономические законы и законы организации, научные подходы и принципы, методы и средства достижени€ цели. ≈сли, например, в соответствии с законом наименьших какой-либо вопрос из комплекса вопросов будет слабо проработан, то и обоснованность всей проблемы будет на низком уровне. Ђ—корость эскадры определ€етс€ скоростью самого тихоходного суднаї Ч основной принцип закона наименьших. ј сколько еще таких принципов, которые никогда, никем и нигде в –оссии не соблюдаютс€!

≈сли руководитель с помощью методов принуждени€, побуждени€ и убеждени€ не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными. ¬ектор достижени€ высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен изначально исходить от руководител€. „астичные бессистемные конкурентоспособные компоненты не могут определ€ть конкурентоспособность системы в целом.   сожалению, некоторые руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и отсутстви€ стратегического мышлени€ ждут инициативы снизу.

“ребовани€ к работе руководител€ высшего звена значительно шире, глубже и обоснованнее требований, описанных в литературе (ј. ‘айоль, ћ. ћескон и др.)

 раткие выводы

1. ѕринципы управлени€ персоналом как исходное положение теории должны отвечать требовани€м системности, комплексности и других научных подходов к управлению. »меющиес€ в учебной и методической литературе принципы управлени€ персоналом слишком упрощенны (со времен ј. ‘айол€).
2. ¬ услови€х становлени€ рыночных отношений усиливаетс€ роль психологических методов управлени€ персоналом. ѕоэтому следует приступить к изучению параметров психологического портрета личности и прин€тию решений с учетом этих параметров.
3. ѕрин€тые в насто€щее врем€ альтернативные методы управлени€ персоналом Ч административные, экономические и социально-психологические Ч следует заменить методами принуждени€, побуждени€ и убеждени€, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определ€етс€ услови€ми, например, 4:4:2.
4. “ребовани€ к совершенствованию организации труда должны формироватьс€ на основе новых принципов управлени€ персоналом.

‘ункции управлени€ персоналом

”правление персоналом Ч область знаний и практической де€тельности, направленна€ на обеспечение организации Ђкачественнымї персоналом (способным выполн€ть возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

”правление персоналом осуществл€етс€ в процессе выполнени€ определенных целенаправленных действий и предполагает:

Х определение целей и основных направлений работы с персоналом;
Х определение средств, форм и методов осуществлени€ поставленных целей;
Х организацию работы по выполнению прин€тых решений;
Х координацию и контроль за выполнением намеченных меропри€тий;
Х посто€нное совершенствование системы работы с персоналом.

ќсновные функции управлени€ персоналом:

Х подбор, наем и формирование персонала организации дл€ наилучшего достижени€ целей производства;
Х оценку персонала;
Х развитие организационной структуры и морального климата предпри€ти€, способствующих про€влению творческой активности каждого работника;
Х наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
Х обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
Х анализ имеющегос€ кадрового потенциала и планирование его развити€ с учетом перспективы;
Х мотиваци€ персонала,
Х оценка и обучение кадров,
Х содействие адаптации работников к нововведени€м,
Х создание социально комфортных условий в коллективе,
Х решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

‘ункции управлени€ персоналом очень тесно св€заны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменени€, происход€щие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопр€женных функциональных задач и об€занностей. “ак, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных об€занностей.

ѕри таких услови€х найма, естественно, повышаетс€ значение функциональных об€занностей, св€занных с обеспечением трудовых отношений, решени€ социальных вопросов, расшир€етс€ круг об€занностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждени€.

—тратеги€ управлени€ персоналом

 адрова€ политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управлени€ персоналом организации, котора€ учитывает стратегию развити€ организации.

—тратеги€ управлени€ персоналом Ч это планы, направлени€ действий, последовательность принимаемых решений и методы, позвол€ющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействи€ на персонал дл€ реализации стратегии развити€ организации.

—тратеги€ управлени€ персоналом вырабатываетс€ с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. —тратеги€ управлени€ персоналом предполагает:

Ч определение целей управлени€ персоналом, т. е. при прин€тии решений в сфере управлени€ персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (прин€та€ стратеги€ управлени€ персоналом), так и потребности и интересы работников (достойна€ оплата труда, удовлетворительные услови€ труда, возможности развити€ и реализации способностей работников и т. п.);
Ч формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеологи€ кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоватьс€ в повседневной работе всеми руководител€ми структурных подразделений организации начина€ с руководител€ организации. Ётот документ должен представл€ть собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. ѕо мере развити€ организации и изменени€ внешних условий кадровой работы организации он может уточн€тьс€;
Ч определение условий дл€ обеспечени€ баланса между экономической и социальной эффективностью использовани€ трудовых ресурсов в организации.

ќбеспечение экономической эффективности в области управлени€ персоналом означает оптимальное использование персонала дл€ достижени€ целей предпринимательской де€тельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. —оциальна€ эффективность обеспечиваетс€ реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. —тратеги€ управлени€ персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Ѕолее того, стратеги€ кадровой политики определ€ет стратегию управлени€ персоналом организации.

¬ насто€щее врем€ выдел€ют три концепции стратегии кадровой политики.

ѕерва€ концепци€ предполагает, что стратеги€ управлени€ персоналом определ€етс€ стратегией организации. ”правление персоналом выполн€ет обслуживающую функцию, котора€ заключаетс€ в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого дл€ организации персонала.

¬тора€ концепци€ основываетс€ на том, что стратеги€ управлени€ персоналом €вл€етс€ центральной, самосто€тельной и не зависит от стратегии организации. «ан€тые в организации работники рассматриваютс€ как самосто€тельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в услови€х рыночной экономики. ¬ данном случае стратегии кадровой политики завис€т от имеющихс€ или потенциальных кадровых ресурсов.

“реть€ концепци€ €вл€етс€ синтезом двух предыдущих. —тратеги€ организации сопоставл€етс€ с имеющимис€ и потенциальными кадровыми ресурсами, определ€етс€ соответствие направлени€м стратегии кадровой политики. ¬ результате такого сопоставлени€ может быть изменена стратеги€ де€тельности всей организации и ее кадровой политики.

ќсновными направлени€ми кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управлени€ персоналом, €вл€ютс€:

Х проведение маркетинговой де€тельности в области персонала;
Х планирование потребности организации в персонале;
Х прогнозирование создани€ новых рабочих мест с учетом внедрени€ новых технологий;
Х организаци€ привлечени€, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентаци€ и трудова€ адаптаци€ персонала;
Х подбор и расстановка кадров;
Х разработка систем стимулировани€ и мотивационных механизмов повышени€ заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
Х рационализаци€ затрат на персонал организации;
Х разработка программ развити€ персонала в цел€х решени€ не только сегодн€шних, но и будущих задач организации на основе совершенствовани€ систем обучени€, служебного продвижени€ работников.

—тратеги€ управлени€ персоналом также оказывает заметное вли€ние на выбор организационной структуры. ќднако совсем необ€зательно мен€ть структуру каждый раз, когда организаци€ переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Ќеобходимо установить, насколько существующа€ структура управлени€ соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменени€.

“аким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управлени€ персоналом, как распредел€ютс€ цели и функции между подразделени€ми и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуетс€ делегирование полномочий, у персонала складываетс€ представление о степени довери€ и демократизма в управлении организацией.

 ачество функционировани€ системы управлени€ персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приход€щейс€ на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. —огласно рекомендаци€м специалистов, эта нагрузка должна составл€ть не более 100Ц120 человек на одного работника кадровой службы. Ќаиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

¬ —Ўј один специалист по управлению персоналом приходитс€ на 115 работников компании, в японии Ч на 38 человек.

 аждое из подразделений системы управлени€ персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Ќапример, организационна€ структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений:

Х заработной платы и материального стимулировани€;
Х планировани€ показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;
Х анализа и контрол€ трудовых показателей;
Х нормировани€;
Х совершенствовани€ организации труда;
Х организационных структур и штатных расписаний.

—труктура управлени€ персоналом

—труктура службы управлени€ персоналом во многом определ€етс€ характером и размерами организаций, особенност€ми производства товаров или услуг. ¬ мелких и средних организаци€х многие функции по управлению персоналом выполн€ют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируютс€ самосто€тельные структурные подразделени€ по реализации функций. ¬ р€де организаций создаютс€ структуры управлени€ персоналом, объедин€ющие все подразделени€, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместител€ директора по управлению персоналом. ¬ зависимости от размеров организации состав подразделений измен€етс€: на мелких предпри€ти€х одно подразделение может выполн€ть функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполн€ет отдельное подразделение.

¬ состав службы управлени€ персоналом многих организаций вход€т следующие подразделени€:

Х отдел кадров;
Х отдел обучени€ и развити€;
Х отдел оценки персонала и оплаты труда;
Х отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры;
Х отдел охраны труда и техники безопасности;
Х отдел охраны окружающей среды;
Х юридический отдел;
Х отдел организации труда, производства и управлени€;
Х отдел научно-технической информации;
Х патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

»сход€ из целей стратегического управлени€, можно выделить функциональные подсистемы в системе управлени€ персоналом, в которых решаютс€ задачи стратегической важности.

1. ѕодсистема планировани€ и маркетинга персонала:

Х разработка кадровой политики;
Х разработка стратегии управлени€ персоналом;
Х анализ кадрового потенциала;
Х анализ рынка труда;
Х организаци€ кадрового планировани€;
Х планирование и прогнозирование потребности в персонале;
Х организаци€ рекламы;
Х поддержание взаимосв€зи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

2. ѕодсистема найма и учета персонала:

Х организаци€ найма персонала;
Х организаци€ собеседований, оценки, отбора и приема персонала;
Х учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;
Х профессиональна€ ориентаци€ персонала;
Х организаци€ рационального использовани€ персонала;
Х управление зан€тостью персонала;
Х делопроизводственное обеспечение системы управлени€.

3. ѕодсистема трудовых отношений:

Х анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
Х анализ и регулирование отношений руководства;
Х управление производственными конфликтами и стрессами;
Х социально-психологическа€ диагностика;
Х соблюдение этических норм взаимоотношений;
Х управление взаимодействием с профсоюзами.

4. ѕодсистема условий труда:

Х соблюдение требований психофизиологии труда;
Х соблюдение требований экономики труда;
Х соблюдение требований технической эстетики;
Х охрана труда и техника безопасности;
Х охрана окружающей среды;
Х военизированна€ охрана организации и отдельных должностных лиц.

5. ѕодсистема развити€ персонала:

Х обучение персонала;
Х переподготовка и повышение квалификации персонала;
Х введение в должность и адаптаци€ новых работников;
Х оценка кандидатов на вакантную должность;
Х текуща€ периодическа€ оценка кадров;
Х организаци€ рационализации и изобретательства;
Х реализаци€ деловой карьеры и служебно-профессионального продвижени€;
Х организаци€ работы с кадровым резервом.

6. ѕодсистема мотивации поведени€ персонала:

Х управление мотивацией трудового поведени€;
Х нормирование и тарификаци€ трудового процесса;
Х разработка систем оплаты труда;
Х разработка форм участи€ персонала в прибыли и капитале;
Х разработка форм морального поощрени€ персонала;
Х организаци€ нормативно-методического обеспечени€ системы управлени€ персоналом.

7. ѕодсистема социального развити€:

Х организаци€ общественного питани€;
Х управление жилищно-бытовым обслуживанием;
Х развитие культуры и физического воспитани€;
Х обеспечение здравоохранени€ и отдыха;
Х обеспечение детскими учреждени€ми;
Х управление социальными конфликтами и стрессами;
Х организаци€ социального страховани€;
Х организаци€ продажи продуктов питани€ и товаров народного потреблени€.

8. ѕодсистема развити€ оргструктур управлени€:

Х анализ сложившейс€ оргструктуры управлени€;
Х проектирование новой оргструктуры управлени€;
Х разработка штатного расписани€;
Х формирование новой оргструктуры управлени€;
Х разработка и реализаци€ рекомендаций по развитию стил€ и методов руководства.

9. ѕодсистема правового обеспечени€:

Х решение правовых вопросов трудовых отношений;
Х согласование распор€дительных документов по управлению персоналом;
Х решение правовых вопросов хоз€йственной де€тельности;
Х проведение консультаций по юридическим вопросам. ѕодсистема информационного обеспечени€:
Х ведение учета статистики персонала;
Х информационное и техническое обеспечение системы управлени€ персоналом;
Х обеспечение персонала научно-технической информацией;
Х организаци€ патентно-лицензионной де€тельности;
Х организаци€ работы органов массовой информации организации.

ѕеречисленные подсистемы наиболее типичны дл€ крупных организаций.

ќценка управлени€ персоналом

«ачастую пон€ти€ аттестации и оценки персонала используютс€ как синонимы.

— одной стороны аттестаци€ €вл€етс€ одним из способов оценки персонала, а с другой имеет р€д особенностей, которые выдел€ют еЄ из других методов оценки.

„то такое ќценка 360 градусов

ќценка 360 градусов - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.

¬первые метод 360 градусов был предложен ѕитером ”ордом в 1987 году.

ѕервое определение, которое он дал этому методу:

ќценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратна€ св€зь по ней. ѕо замыслу автора метода сфера его применени€ может быть очень широка:

Х саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной св€зи позвол€ет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развити€);
Х корпоративное обучение и развитие (получение обратной св€зи перед тренингом позвол€ет участнику пон€ть его потребности в обучении и помогает ему нацелитьс€ именно на аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребност€м);
Х командообразование (имеетс€ в виду командна€ обратна€ св€зь, позвол€юща€ определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);
Х управление эффективностью работы (регул€рна€ обратна€ св€зь позвол€ет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);
Х стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуетс€ развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основываетс€ на том, что, измен€€ поведение конкретных людей, можно изменить образ действи€ организации в целом);
Х оценка эффективности тренингов и других обучающих меропри€тий (проводитс€ после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведени€ какие произошли изменени€ в поведение сотрудника после прохождени€ тренинга);
Х оплата труда (не используетс€ на 100 процентов при определении размера оплаты).

ƒл€ чего сейчас в российских компани€х примен€етс€ оценка 360 градусов, плюсы и минусы этого метода и рекомендации как с ними боротьс€, изложены в этой статье.

ћетод 360 градусов используетс€ как самосто€тельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным процедурам.

ћетодика 360 градусов примен€етс€:

Х дл€ определени€ потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создани€ планов индивидуального развити€;
Х текущей оценки де€тельности по заданным критери€м выполнени€ работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по цел€м или оценкой результативности);
Х дл€ подбора проектной команды или вы€влени€ сотрудников, способных работать над сложными проектами;
Х дл€ формировани€ кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т.к. методика 360 градусов оценивает качества, про€вл€емые в прошлом, а дл€ оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себ€ в будущем в новой должности).

ѕо результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

Х о характере взаимодействи€ между подразделени€ми, вы€влени€ конфликтных ситуаций;
Х насколько человек вписываетс€ в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;
Х насколько адекватна самооценка человека.

Ќе используетс€ напр€мую

Х дл€ разработки системы оплаты труда и начислени€ премий (т.к. методика может вы€вл€ть только личностные качества и не подходит дл€ определени€ квалификации специалистов и стоимости, которую они принос€т компании).

ќсновные услови€ необходимые дл€ успешного проведени€ оценки 360 градусов:

Х сплоченный коллектив, доверительные отношени€ между сотрудниками;
Х отсутствие преобладающего авторитарного стил€ руководства;
Х отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);
Х обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашатьс€);
Х предварительна€ разъ€снительна€ работа с сотрудниками о цел€х оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников, информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);
Х об€зательна€ обратна€ св€зь по итогам оценки (должна проводитьс€ не позднее одного мес€ца после проведени€ оценки, в этот период она остаетс€ актуальной и значимой дл€ сотрудника);
Х об€зательна€ реализаци€ решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведени€ решений позволит сделать оценку инструментом развити€ персонала);
Х результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходитс€ боротьс€, как правило, проходит 2-3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепитс€ мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).

ѕреимущества методики:

Х получение разносторонней оценки дл€ одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкиваетс€ при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);
Х демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает ло€льность сотрудников к организации, дл€ них это показатель того, что к их мнению прислушиваютс€);
Х создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность ещЄ раз показать, что организаци€ работает над улучшением обслуживани€ клиентов);
Х моделирование критериев оценки под требовани€ корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные дл€ конкретной организации).

Ќедостатки методики:

” каждого метода есть свои границы применени€, это об€зательно нужно учитывать при выборе метода оценки. »так, недостатки методики 360 градусов:

Х Ќе используетс€ напр€мую дл€ основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;
Х ќценивает только компетенции, а не достижени€ сотрудника;
Х ”странение этих 2 недостатков - использование метода оценки в качестве дополнени€ к другим методам оценки;
Х “ребуетс€ обеспечить высокую степень конфиденциальности;
Х ƒл€ решени€ этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаютс€ сбором информации и предоставлением результатов оценки. Ћибо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитываетс€ принцип конфиденциальности. ¬сЄ чаще сейчас используютс€ автоматизированные системы оценки персонала, благодар€ которым значительно облегчаетс€ процесс собора и обработки информации.
Х —ложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).
Х  ак правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотр€ на то, что четко соблюдаетс€ принцип конфиденциальности. »справить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. —низив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководител€ или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.
Х ¬ысокие или низкие результаты самооценки вли€ют на общий результат оценки. Х –ешение тоже, что и в предыдущем пункте.
Х —трессовое воздействие на сотрудника.
Х —низить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом меропри€ти€. Ќеобходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использовани€ результатов оценки.
Х “рудоемкость в обработке результатов.
Х Ёта проблема сейчас решаетс€ с помощью автоматизированных систем оценки. Ќа российском рынке представлено несколько производителей таких систем.  ак правило, они имеют базовые функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые требуютс€ дл€ конкретной организации, дописываютс€ разработчиками программы, или силами IT отдела организации.

 ак и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и недостатки. ѕравильное использование методики позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решени€.

јнализ управлени€ персоналом

ќдним из главных этапов стратегического управлени€ персоналом €вл€етс€ анализ внешней и внутренней среды организации с целью определени€ параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружени€, оценки собственных ресурсов, что в целом представл€ет собой основу дл€ выработки стратегии. »ногда рекомендуетс€ проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. ќднако пор€док анализа принципиального значени€ не имеет, т.к. придетс€ одновременно идти итерационным путем: анализ р€да сторон внутренней среды вызывает необходимость обращени€ к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратитьс€ к внутренней и т.д.

¬нутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управлени€ персоналом, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стил€, фирменной культуры. ¬ результате анализа внутренней среды выводитс€ оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состо€нию функций и проектов система управлени€ персоналом отвечает целевым требовани€м. ѕо окончании анализа про€сн€етс€ картина сильных и слабых сторон организации в области управлени€ персоналом.

јнализ внешней среды демонстрирует стратегические услови€ реализации управлени€ персоналом, позвол€ет оценить возможности и угрозы. ¬ целом анализ среды управлени€ персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. ¬ этом случае создаетс€ единое информационное поле, где оценка среды управлени€ персоналом €вл€етс€ одним из компонентов. ѕри этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды.

¬ первом случае фактор может рассматриватьс€ как нейтральный и косвенного вли€ни€, а во втором Ч как позитивный (или негативный) и пр€мого действи€.

—ледующий этап стратегического управлени€ персоналом, на котором разрабатываютс€ альтернативные стратегии, часто фирмами игнорируетс€. Ќо формирование единственного варианта стратегии существенно сужает круг возможных моделей действи€ организации при изменении факторов среды и возникновении необходимости быстрой замены варианта стратегии. ÷елесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижени€ стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по р€ду параметров: затраты, врем€, конкретные меропри€ти€.

ќ многообразии веро€тных стратегий управлени€ персоналом свидетельствует большое число их разновидностей:

ѕо способу реагировани€ на изменени€ среды:

Х внутренн€€ стратеги€ Ч система управлени€ персоналом реагирует приспособлением к изменени€м организации и среды;
Х внешн€€ Ч система управлени€ персоналом пытаетс€ изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможност€м системы и организации в целом.

¬ зависимости от условий внешней среды:

Х определ€ема€ динамизмом внешней среды и стратеги€ми конкурентов;
Х определ€ема€ изменени€ми в технологии, организационной структуре предпри€ти€;
Х определ€ема€ финансово-экономическим состо€нием предпри€ти€ (ситуаци€ банкротства);
Х определ€ема€ уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних св€з€х предпри€ти€ (стратеги€ маркетинга персонала).

¬ зависимости от базы стратегии:

Х стратеги€, базирующа€с€ на ресурсах, которыми располагает компани€;
Х стратеги€, базирующа€с€ на услови€х, в которых функционирует компани€;
Х стратеги€, движима€ амбици€ми.

¬ зависимости от механизма разработки и формализации:

Х интуитивна€ (низка€ степень формализации процесса, единоличный стиль управлени€);
Х авторитарна€ (высока€ степень формализации процесса, единоличный стиль управлени€);
Х классическа€ (высока€ степень формализации процесса, партисипативный стиль управлени€);
Х спонтанна€ (низка€ степень формализации процесса, партисипативный стиль управлени€).

¬ зависимости от целей и средств:

Х стратеги€ инвестировани€ Ч больша€ гибкость и приспособл€емость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контрол€ и широко распространенной системой отчетности;
Х стратеги€ стимулировани€ Ч поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочи€ми, жестка€ зависимость между прилагаемыми усили€ми к работе и уровнем оплаты;
Х стратеги€ вовлеченности Ч значительна€ дол€ высококвалифицированных сотрудников, посто€нное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтрол€, высока€ преданность сотрудников организации.

¬ зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

Х инновационна€ Ч характеризуетс€ наличием у персонала склонности к инноваци€м и возможностью реализации нововведений во всех сферах де€тельности организации;
Х стратеги€, ориентированна€ на улучшение качества Ч предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации Укружков качестваФ;
Х стратеги€ сокращени€ издержек производства Ч направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

¬ зависимости от объекта:

Х децентрализованна€ Ч учитывающа€ специфику условий де€тельности крупных многопрофильных фирм, подразделени€ которых функционируют в различных природно-климатических, экономических услови€х; Х централизованна€ Ч дл€ небольших, узкоспециализиро
ванных организаций с однородным составом персонала.

¬ зависимости от стадии развити€ организации: стратегии на стадии рождени€, роста, зрелости, сокращени€ и реорганизации или ликвидации.

¬ зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменени€ курса.

ѕри формировании вариантов стратегии управлени€ персоналом необходимо сначала абстрагироватьс€ от результатов стратегического анализа (чтобы результаты не оказывали Удавлени€Ф на альтернативный выбор, не преп€тствовали креативности), а затем, учитыва€ прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфел€ стратегий.  ритери€ми анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным цел€м, финансовые ресурсы, об€зательства по предыдущим стратеги€м, квалификаци€ персонала, степень риска, временной фактор. ѕосле корректировки, исключени€ дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остаетс€ набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управлени€ персоналом.

—формированный портфель альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. ¬ насто€щее врем€ известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Ќапример, дл€ организационных стратегий используютс€ модели, разработанные ћ. ѕортером и ». јнсоффом, матрица “омпсона и —трикланда. ƒл€ стратегий управлени€ персоналом подходит метод составлени€ сценариев по каждой из альтернатив Ч оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом веро€тности наступлени€ каждого. —ледует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определ€ют выбор стратегии Ч они €вл€ютс€ только ориентирами и источниками информации дл€ тех, кто принимает решени€. ѕри этом, если к анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа сотрудников, то прин€тие решени€ о выборе стратегических направлений €вл€етс€ прерогативой высшего руководства.

ƒалее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой €вл€етс€ обеспечение достижени€ стратегических целей.  роме этого учитываетс€ соответствие стратегии требовани€м внешней и возможност€м внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

ѕосле этого разрабатываютс€ механизмы реализации стратегии. ¬ круг вопросов по организации реализации стратегических планов вход€т следующие: определение технологий реализации стратегии, в том числе формирование необходимой мотивации персонала; детализаци€ стратегических планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов); организаци€ учета и контрол€ выполненных планов.

—ледующим этапом стратегического управлени€ персоналом €вл€етс€ этап непосредственной реализации стратегии посредством осуществлени€ целого комплекса меропри€тий, объединенных в плане работы с персоналом. √лавна€ цель разработки стратегического плана Ч определить потребности в ресурсах, необходимых дл€ реализации стратегических меропри€тий, а также согласовать распределение имеющихс€ ресурсов между различными направлени€ми де€тельности и/или между подразделени€ми предпри€ти€, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. ¬ результате стратегического планировани€ должен быть получен документ или набор документов, в которых определены мисси€, цели, стратеги€ управлени€ персоналом, а также конкретные тактические меропри€ти€ по их воплощению в жизнь.

Ќаконец, результаты реализации стратегии оцениваютс€. — помощью системы обратной св€зи осуществл€етс€ контроль де€тельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. ќсновные цели контрол€ заключаютс€ в обеспечении единства решени€ и исполнени€, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном вы€влении отклонений от заданного направлени€, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.

“аким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управлени€ персоналом дает ответы на актуальные дл€ многих предпри€тий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управлени€ персоналом. Ќа каждом этапе провод€тс€ достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знани€ми и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управлени€ персоналом.

—овершенствование управлени€ персоналом

ѕереход к рыночной системе экономики повлек за собой изменени€ в ведении кадровой политики. —егодн€ руководители успешных компаний знают, что от того как организована работа их сотрудников зависит прибыльность их бизнеса. ѕо этой причине посто€нное совершенствование системы управлени€ персоналом есть залог развити€ и стабильно высокого роста предпри€ти€. »меюща€с€ концепци€ организации труда и взаимодействи€ с работниками требует посто€нных корректив, поскольку быстрые изменени€ в мире влекут за собой все новые требовании к качеству выпускаемого продукта и тем, кто его создает.

Ќачать совершенствование системы управлени€ персоналом следует с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Ќеобходимо изучить кадровый состав, вы€вить потребности в его изменени€х в ту или иную стороны, ознакомитьс€ со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам. ѕроведение изучени€ этих аспектов стоит доверить незаинтересованному лицу, который предоставит в итоге отчет, где будет подробно описана сложивша€с€ в компании обстановка и рекомендации дл€ того, чтобы совершенствование системы управлени€ персоналом прошло наиболее успешно.

Ќевозможно произвести совершенствование организации труда и производства без хорошей материально-технической базы. »спользование инновационных методов на предпри€тии позволит не только сократить издержки работодател€, но и обеспечит комфортную и интересную работу его сотрудникам. »сход€ из этого тезиса, можно сказать, что вместе с внедрением новых технологий в работу должно происходить повышение квалификации сотрудников. ћногие руководители заметили, что обучить собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места дл€ тех, кто уже владеет новыми знани€ми. Ёто позвол€ет вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее тонкости.

—овершенствование методов управлени€ персоналом влечет за собой изменени€ в форме отношений начальник Ц подчиненный.  огда руководитель начинает понимать, что вокруг него не сера€ безлика€ масса из работников, а сумма личностей и профессионалов, то он обретает самый большой и значимый актив дл€ своего предпри€ти€ Ц кадры. ƒл€ успешной де€тельности компании начальнику очень важно наладить контакт со своими подчиненными, дать им почувствовать собственную значимость дл€ дела. Ёто может быть реализовано путем бесед, собраний, корпоративных меропри€тий. ѕри этом очень важно, что бы граница между разными ступен€ми в корпоративной иерархии сохран€лась. Ёто должна быть нека€ дистанци€, позвол€юща€ избежать ненужного панибратства.

¬с€кое совершенствование системы управлени€ персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. ƒл€ этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. –азработка стимулирующих мер и их апробаци€ ложатс€ на плечи сотрудников кадрового отдела. ѕолага€сь на данные, полученные в ходе общего исследовани€, они должны разработать такую систему мотивирующих меропри€тий, которые заинтересуют работников.

–азработка и внедрение новых методов управлени€ персоналом должна происходить поэтапно, быть логически св€занной, доступной дл€ понимани€ каждому работнику. ќчень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохран€ть здоровую конкуренцию в коллективе. ѕравильно организованна€ работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов.

“ехнологии управлени€ персоналом

ƒл€ эффективного функционировани€ любой организаци€ необходима правильно построенна€ технологи€ управлени€ персоналом, котора€ включает в себ€ подбор кадров, методы их стимулировани€ к работе, организации их профессионального и личностного роста, а также комплекс карающих мер. –азработкой данной системы занимаютс€ сотрудники кадровых служб или приглашенные специалисты. ÷ель этих меропри€тий заключаетс€ в том, что бы повысить уровень заинтересованности персонала в собственной де€тельности и повышение их результатов на благо компании.

‘ормирование системы управлени€ персоналом можно разделить условно на 3 блока: организаци€ штата сотрудников, их развитие и рациональное использование человеческого ресурса. ѕерва€ группа вопросов, разработкой решений которых занимаетс€ технологи€ управлени€ персоналом, включает в себ€ планирование потребностей в сотрудниках, их наем, оценку, отбор и вы€вление конкурентных преимуществ персонала. –азвитие сотрудников происходит за счет их периодического обучени€, курсов повышени€ квалификации, тренингов личностного и профессионального роста.   третьей группе относ€тс€ меры по организации труда. Ёто планирование рабочего времени персонала, отпусков, составление рабочих графиков, фиксирование времени работы каждым сотрудником, соблюдение прав и контроль над исполнением об€занностей.

Ќа крупных предпри€ти€х технологи€ управлени€ персоналом осуществл€етс€ несколькими специализированными отделами, которые дел€тс€ в зависимости от того, какую группу функций исполн€ют. ѕомимо этого об€зательно существует контролирующий орган, след€щий за законностью действий со стороны руководства относительно своих подчиненных, так и наоборот. ќбычно, этим занимаютс€ профсоюзы, членами которых сотрудники могут стать и самосто€тельно. ћожно сказать, что сущность управлени€ персоналом предпри€ти€ заключаетс€ в рациональном использовании человеческого ресурса. ≈сли компани€ небольша€, то реализаций этой задачи занимаетс€ отдел кадров, который берет на себ€ функции контролирующего органа.

ƒл€ того чтобы технологи€ управлени€ персоналом была эффективной, руководство должно обеспечить люд€м, разрабатывающим ее, хорошую материальную, информационную, техническую базы. Ёта потребность св€зана с тем, что в мире происход€т посто€нные изменени€, которые станов€тс€ причиной возникновени€ новых требований к организации труда. »нформационный и технический голод может привести к выработке неэффективных решений, которые будут дл€ предпри€ти€ убыточными.

ƒл€ того чтобы построить систему управлени€ человеческими ресурсами необходимо использовать 2 группы методов:

1. ’арактеризующие требовани€ к созданию самой системы;
2. ќпредел€ющие направление развити€ всей системы управлени€ сотрудниками.

  первой группе относ€т системный анализ, метод декомпозиции, когда сложные элементы раскладываютс€ на простые, метод структуризации целей. ¬о вторую группу вход€т метод последовательной подстановки, опытный метод, метод творческих совещаний и многое другое. –азработкой методологической базы могут заниматьс€ как отдельные специалисты, так и сотрудники кадрового отдела.

ќчень важно при формировании системы управлени€, чтобы меры были последовательны, логически св€заны и объ€снимы, не противоречили существующему законодательству, €вл€лись результатом анализа, совершенных ошибок, как на данном предпри€тии, так и заимствованием опыта других организаций. Ќужно помнить о том, что технологи€ управлени€ персоналом должна быть долгосрочной и полностью соответствовать цел€м и корпоративной политике компании.

ѕримеры управлени€ персоналом

–асчет дополнительной части заработной платы директора по производству:

1) увеличение объема производства на 10% за счет улучшени€ процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%);
2) уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%);
3) введение новой системы вознаграждени€ работников производственного сектора (вес 10%);
4) проектирование новой производственной линии (вес 20%).

ѕо истечении I квартала будет выплачено вознаграждение в размере X руб. при выполнении всех пунктов (100%). ѕри выполнении, например, только п. 1 Ч 50% от суммы X руб.; п. 2 и 3 Ч 30% и так далее в зависимости от выполнени€ пунктов.

¬ данном примере п. 2 и 3 представл€ют базу нацеленности на достижени€ основной цели, т.е. в случае их выполнени€ повышаетс€ веро€тность увеличени€ объема производства.

ќсновным недостатком данного примера €вл€етс€ его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. ”величение объема производства на 9%, а не на 10%, не дает директору по производству желаемых 50%-ных премий.

ѕрименение многоуровневого измерени€ результата позвол€ет совершенствовать систему стимулировани€ руководителей.

ћногоуровневое измерение результата может быть рассчитано разными способами:

1) взвешенное измерение результата заключаетс€ в наделении каждого процента выполнени€ плана процентом премии или вознаграждени€;
2) балльное измерение повтор€ет взвешенное измерение результата, только с помощью этого способа каждый этап выполнени€ плана надел€етс€ определенным баллом, в соответствии с которым выплачиваетс€ преми€;
3) измерение по ¬айцману. ¬ соответствии с отклонением от планового значени€ выплачиваетс€ преми€. јлгоритм расчета вознаграждени€ следующий: сравниваетс€ полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:
Х ¶ если результат больше плана, то преми€ равна:
а х результат + n х (результат - план);
Х ¶ если результат меньше плана, то преми€ равна:
а х результат - m х (план - результат),
где
а Ч коэффициент вознаграждени€;
п Ч коэффициент дополнительного вознаграждени€;
т Ч коэффициент штрафовани€.

“аким образом, в данном измерении добавл€ютс€ два параметра Ч дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показател€, а также возможность штрафовани€ за недовыполнение заданного показател€.

ѕример.

–асчет дополнительной части заработной платы директора по производству.

ƒл€ упрощени€ возьмем один планируемый (заданный) показатель Ч увеличение объема производства на 10% Ч с 400 шт. до 440 шт. ѕреми€ за достижение данного показател€ Ч 10 000 руб.

ѕо истечении I квартала объем производства составил 432 шт.

ќдноуровневое измерение. ”величение объема производства на 8% (8% < 10%). ѕреми€ = 0.

¬звешенное измерение.  аждый процент увеличени€ объема оцениваетс€ в 1000 руб. ѕреми€ = 1000 руб. х 8% = 8000 руб.

Ѕалльное измерение. ”величение производства от 1 до 5% оцениваетс€ в 2 балла, от 5,1 до 8% Ч в 5 баллов, от 8,1 до 9,9% Ч в 8 баллов, выше 10% Ч в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент). —умма 1 балла Ч 1000 руб. ѕреми€ = 1000 руб. х 5 баллов Ђ 5000 руб.

¬айцмана измерение. Ѕыли заданы следующие параметры:

2% Ч коэффициент вознаграждени€;
20% Ч коэффициент штрафовани€;
5% Ч коэффициент дополнительного стимулировани€.
“ак как 432 шт. (фактически) меньше 440 шт. (план), дл€ определени€ премии выбираем формулу с коэффициентом штрафовани€.
ѕреми€ = 432 шт. х 2% - (440 шт. - 432 шт.) х 20% = 7040 руб.

ѕринципы управлени€ персоналом

ѕринципы управлени€ Ч основополагающие идеи, закономерности и правила поведени€ руководителей по осуществлению управленческих функций. Ёто нормы и требовани€, которыми должны руководствоватьс€ работники системы управлени€ персоналом, включа€ руководителей организации. ќсновными принципами управлени€ персоналом €вл€ютс€:

1. ѕринцип умелого использовани€ и сочетани€ единоначали€ и коллегиальности в управлении.

 оллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решени€ на основе мнений руководителей разного уровн€, а также исполнителей конкретных решений.

≈диноначалие Ч единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий. 2. ѕринцип научной обоснованности (объективности) управлени€ Ч принцип, при котором все управленческие действи€ должны осуществл€тьс€ на базе применени€ научных методов и подходов, основыватьс€ на принципах науки и отвечать требовани€м науки. Ёто исходный принцип.

3. ѕринцип плановости Ч принцип установлени€ основных направлений, задач, планов развити€ организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему де€тельности в пор€дке последовательности и сроков выполнени€ работы.

4. ѕринцип сочетани€ прав, об€занностей и ответственности Ч принцип, при котором каждый субъект в организации надел€етс€ конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на нее задач.

5. ѕринцип мотивации Ч принцип, при котором чем тщательнее менеджеры осуществл€ют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждени€ людей к де€тельности дл€ достижени€ целей организации и личности.

ћотиваци€ Ч совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий, задают границы и формы де€тельности и придают этой де€тельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. ¬ли€ние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может мен€тьс€ под воздействием обратной св€зи со стороны де€тельности человека.

6. ѕринцип стимулировани€ Ч процесс использовани€ различных стимулов дл€ мотивировани€ людей. Ёто одно из средств, с помощью которого может осуществл€тьс€ мотивирование.

7. ѕринцип демократизации управлени€ Ч принцип участи€ в управлении организацией всех сотрудников. Ёто принцип организации коллективной де€тельности, при котором обеспечиваетс€ активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива.

8. ѕринцип системности Ч принцип, который предполагает тесную ув€зку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управлени€. Ёто принцип определенного пор€дка прин€тий решении, взаимодействи€ и св€зи действий, представл€ющий собой закономерно расположенное единство.

9. ѕринцип эффективности Ч принцип достижени€ поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потер€ми человеческой энергии.

10. ѕринцип основного звена Ч принцип нахождени€ и решени€ среди множества задач важнейшей.

11. ѕринцип оптимальности Ч принцип соотношени€ между централизацией и демократизацией, соединени€ творческой активности р€довых работников и руководства сверху (демократический централизм).

12.  онтроль и ответственность за исполнением решений Ч принцип проверки, а также посто€нного наблюдени€ в цел€х проверки или надзора; необходимость, об€занность отдавать кому-либо отчет о своих действи€х и поступках.

ќрганизационна€ и функциональна€ системы управлени€

”правление персоналом как система включает два блока: организационный и функциональный.

  организационному относ€т:

формирование персонала Ч это прогнозирование структуры, определени€ нужд, привлечение, подбор и размещение персонала, и заключение договоров и контрактов; стабилизаци€ персонала Ч это формирование банка данных по вопросам уровн€ квалификации, персональных умений, желаний, результатов оценки труда с целью определени€ потенциала каждого работника дл€ организации обучени€, повышени€ квалификации и закреплени€ или освобождени€ работников.

‘ункциональный св€зан с:

использованием профессионально квалифицированного персонала;
улучшение морально-психологического климата в коллективе;

”правление персоналом должно ориентироватьс€ на тенденции и планы развити€ организации, достижении основных ее целей, которое требует учитывани€ таких аспектов:

Ч долгосрочное развитие организации;
Ч обеспечение рыночной независимости;
Ч получение соответствующих дивидендов;
Ч самофинансирование развити€ предпри€ти€;
Ч сохранение финансового равновеси€;
Ч закреплени€ достигнутого.

»сход€ из этого, основным заданием управлени€ персоналом €вл€етс€ усовершенствовани€:

Ч кадровой политики;
Ч использование и развитие персонала;
Ч выбору и реализации стил€ управлени€ людьми;
Ч организации горизонтальной координации и кооперации;
Ч улучшение организации рабочих мест и условий труда;
Ч признание личных достижений в труде;
Ч выбор системы оплаты и стимулировани€.

¬ыбор стратегии управлени€ персоналом определ€етс€ реальными услови€ми работы предпри€ти€, с учетом которых можно выбирать такие стратегии:

Ч стратегию экономии затрат на персонал. —уть этой стратегии заключаетс€ в том, что при улучшении экономической конъюнктуры привлекают дополнительное количество работников и освобождают их при услови€х ее ухудшени€;
Ч стратегию согласовани€ прогнозов потребностей персонала с планами развити€ организации;
Ч стратегию обеспечени€ предпри€ти€ высококвалифицированным персоналом;
Ч стратегию дополнительных вложений не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание условий дл€ рационального его использовани€. “ака€ стратеги€ характерна дл€ организации с высоким уровнем новых направлений научно-технического прогресса, который выставл€ет высокие требовани€ к качеству персонала.

—истема управлени€ персоналом организации

—истема управлени€ персоналом - система, в которой реализуютс€ все функции управлени€ персоналом.

Х ѕодсистема общего и линейного руководства, которое осуществл€ет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделени€ми.

Х ѕодсистема планировани€ и маркетинга, который выполн€ет разработку кадровой политики, стратегии управлени€ персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планировани€ и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы.

Х ѕодсистема управлени€ подбором и учетом персонала. ќсуществл€ет организацию подбора персонала, собеседовани€, оценки, отбора, учета зачислени€, перемещени€, поощрени€ и освобождени€ персонала, профессиональную ориентацию организацию рационального использовани€ персонала, управлени€ зан€тостью, делопроизводства системы управлени€ персоналом.

Х ѕодсистема управлени€ трудовыми отношени€ми. ѕроводит анализ и регул€цию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управлени€ производственными конфликтами и стрессами, социальнопсихологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управлени€ взаимодействием с профсоюзами.

Х ѕодсистема обеспечени€ нормальных условий труда. ¬ыполн€ет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдени€ требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Х ѕодсистема управлени€ развитием персонала. ќсуществл€ет учебу, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской де€тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижени€.

Х ѕодсистема управлени€ мотивацией поведени€ персонала выполн€ет такие функции: организацию нормировани€ и тарификаци€ трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участи€ персонала в прибыл€х, форм морального поощрени€ персонала.

Х ѕодсистема управлени€ социальным развитием. ќсуществл€ет организацию общественного питани€, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитани€, обеспечени€ здравоохранени€ и отдыха, обеспечение детскими заведени€ми, организацию социального страховани€.

Х ѕодсистема развити€ организационной структуры управлени€.

Х ѕодсистема правового обеспечени€.

Х ѕодсистема информационного обеспечени€ системы управлени€ персоналом ¬ зависимости от размера организации, состав подсистемы измен€етс€: в малых организаци€х в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в больших - функции каждой подсистемы выполн€ют отдельные подразделы.

 омбинаци€ этих подсистем уникальна дл€ каждой организации и определ€ет ее специфику.

Ћюди исполн€ют специальную роль в организации. — одной стороны, они €вл€ютс€ творцами организации, определ€ют ее цели и выбирают методы достижени€ этих целей, а с другой Ч люди €вл€ютс€ важным ресурсом, который используют все организации дл€ реализации собственных целей. ¬ этом качестве персоналу необходимо управление. ”правление персоналом €вл€ет собой особенную сферу управлени€ в св€зи со спецификой его объекта Ч человека.

«арубежный опыт управлени€ персоналом

¬ практике управлени€ персоналом в последние годы четко прослеживаетс€ переплетание разных его моделей: американской, €понской и западноевропейской. ¬ этом про€вл€етс€ процесс интернационализации современного менеджмента. ¬ажным этапом этого процесса стали ассимил€ци€ идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы Ч не только функционирующей, но и такой, котора€ развиваетс€, на основе каких формируетс€ новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

¬ современной теории и практике управлени€ персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода Ч американский и €понский.

јмериканский Ч предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели Ђдолжностиї и Ђподт€гивани€ї к наиболее соответствующим работникам по схеме Ђдолжность Ч работникї. ќсобенност€ми системы управлени€ в американских фирмах следующее: персонал рассматриваетс€ как основной источник повышени€ эффективности производства; ему предоставл€етс€ определенна€ автономи€; подбор осуществл€етс€ за такими критери€ми, как образование, практический опыт работы, психологическа€ совместимость, умение работать в коллективе; ориентаци€ на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

јмериканские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. ¬с€ управленческа€ де€тельность в американских компани€х основываетс€ на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. ”правленческие решени€, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

’арактерными услови€ми труда €вл€етс€:

Ч уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращени€ административного аппарата;
Ч более широкий перечень профессий и должностных инструкций;
Ч переход на гибкие формы оплаты труда;
Ч объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы Ч проектно-целевые группы. “радиционно в индустриальных странах,  анаде, —Ўј как малые, так и большие предпри€ти€ придерживаютс€ открытой политики Ђвход - выходї, при которой процедура подбора кадров проста€, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

японска€ модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор дл€ него соответствующего рабочего места (система Ђработник Ч должностьї).

японской модели характерна€ ориентаци€ на:

Ч длинную перспективу работы на одном предпри€тии;
Ч качество образовани€ и личный потенциал рабочего;
Ч оплата труда определ€етс€ комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образовани€ и способностей к выполнению поставленного задани€;
Ч участие работников в профсоюзах, которые создаютс€ в пределах организации, а не отрасли.

ќсновными принципами управлени€ персоналом €вл€етс€:

Ч переплетение интересов и сфер жизнеде€тельности фирмы и работников;
Ч высока€ зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;
Ч приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;
Ч атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;
Ч поддержание баланса вли€ни€ и интересов трех основных сил, что обеспечивают де€тельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

¬ японии не существует традиции распределени€ работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). ¬се работники во врем€ прин€ти€ их на работу €вл€етс€ неквалифицированными. ќни об€зательно будут повышать свою квалификацию.   тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

¬ ≈вропе и —Ўј четко определены служебные об€занности инженера, техника и рабочего. ќбе модели Ч американска€ и €понска€ имеют как Ђплюсыї, так и Ђминусыї. ѕоэтому в мировой практике наметилась тенденци€ применени€ смешанной системы управлени€ человеческими ресурсами.