¬ажность непрерывного образовани€ подтверждают следующие основные факторы:

Х внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают услови€ дл€ ликвидации или изменени€ некоторых видов работ. ¬ св€зи с этим необходима€ квалификаци€ не может быть гарантирована базовым образованием;
Х мир превращаетс€ в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. —траны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образовани€, лидируют в услови€х этой конкуренции. ќни имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой УвызовФ повышением производительности инженерного труда;
Х изменени€ во всех област€х жизни Ч главный элемент современности. Ќепрерывные и быстрые изменени€ в технологии и информатике требуют непрерывного обучени€ персонала;
Х дл€ фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучени€, чем привлечение новых работников.

÷ели и направлени€ обучени€

÷ели обучени€ с точек зрени€ работодател€ и самого специалиста существенно отличаютс€.

“очка зрени€ работодател€. Ќемецкие специалисты ¬. Ѕартц и X. Ўайбл считают, что с позиции работодател€ цел€ми непрерывного обучени€ €вл€ютс€:

Х организаци€ и формирование персонала управлени€;
Х овладение умением определ€ть, понимать и решать проблемы;
Х воспроизводство персонала;
Х интеграци€ персонала;
Х гибкое формирование персонала;
Х адаптаци€;
Х внедрение нововведений.

“очка зрени€ наемного работника. Ѕартц и Ўайбл определ€ют следующие цели непрерывного образовани€:

Х поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
Х приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной де€тельности;
Х приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребител€х продукции, банках и других организаци€х, вли€ющих на работу фирмы;
Х развитие способностей в области планировани€ и организации производства.

ћотивацией непрерывного обучени€ в американских компани€х €вл€етс€ св€зь между результатами производственной де€тельности каждого работника и предоставлением ему возможности дл€ обучени€: ценность сотрудника фирмы определ€ет количество средств, выдел€емых дл€ повышени€ его квалификации.

ќценка потребности в обучении. ѕланирование программ подготовки Ч составна€ часть общего планировани€ трудовых ресурсов нар€ду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

¬ цел€х определени€ потребности в обучении и планировании образовани€ целесообразно:

Х использовать результаты оценки труда и персонала, вы€вл€ющие проблемы, с которыми сталкиваютс€ работники;
Х анализировать план технического обновлени€;
Х оценивать специфику общих программ подготовки, которую проход€т студенты колледжей и университетов, приход€щих на работу в организацию;
Х диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

ќбучение персонала управлени€

¬ыпускники колледжей, нанимаемые фирмами —Ўј, проход€т серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требовани€м производства.

ќна включает следующие стадии:

Х набор работников Ч выпускник нанимаетс€ в компанию;
Х обучение перед началом работы Ч выпускник обеспечиваетс€ соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;
Х ориентацию Ч нан€тый на работу представл€етс€ коллективу;
Х обучающую подготовку Ч в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;
Х адаптацию Ч выпускник адаптируетс€ к услови€м труда;
Х назначение Ч прин€тый на работу получает свою первую посто€нную должность;
Х оценку Ч оцениваетс€ весь процесс вхождени€ в должность.

¬с€ эта сложна€ система, сроки действи€ которой составл€ют до 18 мес€цев, направлена на то, чтобы добитьс€ максимального соответстви€ подготовки работников своим местам в фирмах. Ќаибольшее внимание удел€етс€ обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предпри€ти€х фирмы.

“ренинг профессиональных навыков используетс€ дл€:

Х пополнени€ недостающих знаний;
Х исправлени€ недостатков в выполнении работником должностных об€занностей;
Х доведени€ до автоматизма навыков работы в кризисных ситуаци€х;
Х закреплени€ навыков работы при исполнении особо важных дл€ фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

»сследователи выдел€ют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.

1. ќбучение без отрыва от работы. “еоретический курс в профессионально-технической школе и практическа€ подготовка на предпри€тии.
2. ќбучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведени€х и центрах подготовки кадров.
«атраты на обучение и определение эффективности обучени€. ¬ 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили:

УIBMФ Ч 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); Уƒженерал электрикФ Ч 260 млн. долл. (2%), У сероксФ Ч 257 млн. долл. (4%), У“екас инструментсФ Ч 45 млн. долл. (3,5%), УћотороллаФ Ч 42 млн. долл. (2,6%). —уммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удво€тс€.

¬ среднем по программам подготовки фирмы —Ўј трат€т 263 долл. на одного работника. ¬ целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) Ч примерно 350 млрд. долл.

”же с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложени€, а отделы развити€ персонала и внутрифирменные учебные центры Ч как подразделени€, участвующие в создании прибыли.

ќдин из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знани€ и квалификаци€ наемных работников рассматриваютс€ как принадлежащий им и принос€щий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков Ч инвестиции в него.

ћожно выделить следующие характеристики основного капитала:

Х цена приобретени€;
Х восстановительна€ стоимость;
Х балансова€ стоимость.

÷ена приобретени€ Ч это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

¬осстановительна€ стоимость устанавливаетс€ дл€ каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучени€ работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Ѕалансова€ стоимость BV рассчитываетс€ по формуле:

BV = љ C,

где r Ч предполагаемый срок зан€тости;

р Ч число отработанных лет;

C Ч восстановительна€ стоимость.

¬ балансе показываетс€ обща€ сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указываетс€ объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитываетс€ величина потерь вследствие увольнений, устаревани€ знаний и квалификации и выводитс€ стоимость на конец рассматриваемого периода.

»сследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. ѕодсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

ѕо мнению главного экономиста јмериканского общества содействи€, обучению и развитию, в 90-е гг. ’’ столети€ рост экономики за счет повышени€ обученности работников составит 2,1%, за счет роста населени€ Ч 0,4%, за счет увеличени€ капитала Ч 0,5%.

ƒругой подход оценки эффективности обучени€ св€зан с выделением результатов обучени€ дл€ разных субъектов и оценкой их качества.

√овор€ об эффективности обучени€ мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

- ѕреподаватель, ведущий курса, который часто €вл€етс€ и разработчиком программы обучени€;
-  лиент, участник программы обучени€, направленный на курсы вышесто€щим руководителем;
- «аказчик, оплачивающий программу обучени€ и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

” каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучени€:

- ѕреподаватель Ц как правило оценивает результат по овладению знани€ми, умени€ми, навыками, активности слушателей в процессе зан€тий. ƒл€ оценки используютс€ экзамены, зачеты, упражнени€.
- ”частник программы, клиент Ц как правило, ориентируетс€ на создавшуюс€ в процессе обучени€ атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Ќаличию или отсутствую сформированного конкретного представлени€ о технологии работы. ƒл€ оценки используетс€ опрос, обратна€ св€зь по результатам обучени€, анкеты.
- «аказчик, вышесто€щий руководитель оценивает качество обучени€ по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую де€тельность. ƒл€ оценки используетс€ аттестаци€ работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем де€тельности.

¬нутрифирменное обучение

¬нутрифирменное обучение Ц особа€ схема организации подготовки взрослых.  ак правило, программы внутрифирменной подготовки создаютс€ специально дл€ конкретного предпри€ти€ и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменени€м в организации.

ѕредставлени€ о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлени€х о консультационных технологи€х. ћожно выделить 2 основных подхода к организации консультационной работы в организации.

ѕервый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развити€ организации, решени€ каких либо проблем, подготовки управленческого решени€ на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. «адача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставитс€ следующим образом Ц провести диагностику и подготовить план изменени€ ситуации.  онсультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знани€, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейс€ в организации.  ак правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентиру€сь на нормы сложившиес€ в той или иной сфере профессиональной де€тельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.).

¬торой, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развити€ организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. ¬ рамках процессуального консультировани€ большое внимание удел€етс€ не только диагностике ситуации сложившейс€ в предметной де€тельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традици€м, ценност€м и самой истории фирмы. ¬ рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. ≈стественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъ€вл€ютс€ дополнительные требовани€, св€занные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участи€ в консультационном процессе.

¬озвраща€сь к специфике задач внутрифирменного обучени€, необходимо определитьс€ с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучени€, а это св€зано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовыватьс€ на предпри€тии.

≈сли речь идет об экспертном консультировании, то веро€тно программа обучени€ должна снабдить слушателей знани€ми о типичных проблемах, с которыми они могут столкнутьс€ в профессиональной де€тельности, нормах их решени€ задач и внешней ситуации. “о есть целью €вл€етс€ передача знаний.

≈сли речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладени€ новыми формами индивидуального поведени€ и развити€ способов групповой де€тельности. “о есть целью €вл€етс€ не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведени€.

»сход€ из задач организационного развити€ можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации.

¬нутренн€€ интеграци€

—истема внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменени€, подготовлены проекты изменени€, определены сроки и затраты.

–ассматрива€ специфику подходов внутрифирменного обучени€ можно выделить два направлени€: традиционное и интегрированное

“ребовани€ к кадровому обеспечению программ внутрифирменной подготовки

»сход€ из типологии описанных выше программ можно выделить следующие существенные требовани€ к преподавателю-консультанту, провод€щему внутрифирменное обучение.

¬ практической де€тельности преподаватель, как УоркестрФ должен уметь пользоватьс€ инструментами трех типов:

Х ƒидактикой и организацией учебного процесса.
Х ѕрофессиональными знани€ми и умени€ми в предметной области.
Х —обственной личностью.

–езюме

1. ƒл€ поддержани€ работоспособности персонала менеджер должен проводить регул€рный мониторинг ситуации в организации. ƒл€ этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.
2. ƒл€ обеспечени€ потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал Ч что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
3. ѕроцедуры планировани€ карьеры, обучени€ персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
4. ƒл€ удержани€ благопри€тной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.