»ндустри€ гостеприимства в последние дес€тилети€ приобрела международный характер, что требует от специалистов не только изучени€ местных рынков, где расположены отели и рестораны многонациональных компаний, но и понимани€ международных потребителей, которые прибывают сюда из разных географических зон с сильно различающимис€ культурами.

ћаркетингу международной индустрии гостеприимства присущи как концептуальные, так и практические сложности. » многие компании, внедр€ющиес€ на международный рынок, игнориру€ это обсто€тельство, могут допустить существенные ошибки и упустить открывающиес€ перед ними широкие возможности. „асто многонациональные компании не могут ответить на простой вопрос: почему дл€ своего бизнеса они выбрали именно этот, а не иной рынок? ј их коммуникационна€ политика иногда имеет не совсем определенную направленность или неправильно размещаетс€.

¬ индустрии гостеприимства при вхождении на новый рынок очень сильной тактической ошибкой могут стать изначально завышенные цены. Ќаиболее веро€тной общеприн€той тактической ошибкой €вл€етс€ также сокращение цен при уменьшении рынка или активизации конкуренции. ¬ индустрии часто игнорируютс€ экологические вопросы, пока они сами не дают о себе знать. Ќапример, очень часто компании размещают свои отели и рестораны в экологически нечистых зонах без предварительного анализа местности.

¬се это требует больших корректировок в стратегическом планировании маркетинга. ћногие ошибки, допускаемые компани€ми индустрии гостеприимства на "чужих" просторах, могут быть предотвращены хорошим анализом ситуации и грамотным стратегическим планированием.

¬ индустрии гостеприимства дл€ осуществлени€ стратегически важного маркетингового инструмента - сегментации на международной арене - разные отрасли примен€ют разные подходы. ¬ гостиничном бизнесе сегментаци€ имеет разнообразный характер. Ќапример, цепи группы ј  ќ– - ‘ормула 1, »бис, Ќовотель, относ€щиес€ к относительно невысоким категори€м, при выделении своих сегментов у себ€ на родине базируютс€ в основном на свой домашний рынок, т.е. на французский рынок. ј друга€ цепь более высокой категории группы ј  ќ– - —офитель - в основном ориентируетс€ на международных гостей. ¬ —Ўј существует небольшое количество отелей, которые базируютс€ на рынке международных гостей. Ќо, как только гостиничные цепи выход€т на международную арену, картина резко мен€етс€. Ќапример, когда те же французские и американские гостиничные цепи выход€т на зарубежные рынки, они ориентируютс€ на международных клиентов и среди них вы€вл€ют свой сегмент, который может быть очень разнообразным и состо€ть порой из несовместимых клиентов. Ёто особо €рко выражено, например, в √онконге, где местные жители редко €вл€ютс€ потенциальными гост€ми отелей.

¬ ресторанном бизнесе часто допускаетс€, чтобы международные стратегии сегментации разрабатывались аналогично домашним. „то касаетс€ ресторанов, принадлежащих гостиничным компани€м, то здесь примен€ютс€ оба подхода вместе.

ќсуществление сегментации в довольно большой географической зоне €вл€етс€ очень сложной задачей и может привести к определенным ошибкам (не все европейцы или американцы одинаковы). Ќо все же некоторые гостиничные “Ќ  осуществл€ют свои стратегии сегментации в глобальном масштабе. Ќапример, благодар€ достижени€м глобальной системы телекоммуникационных средств многие отели создали сегмент деловых гостей (довольно доходный), несмотр€ на то, что очень сложно обслуживать гостей, принадлежащих к разным этническим группам, со всего мира. “ак, главным рынком дл€ отел€ —енчури ѕарк Ўератон в —ингапуре €вл€ютс€ деловые путешественники из ≈вропы, јмерики и соседней японии. Ќесмотр€ на то, что кажда€ этническа€ группа может иметь свои приоритеты, у них одинаковые потребности: наличие делового центра, близкое расположение от деловой части города, наличие объектов питани€, баров и других средств развлечени€, совершенной коммуникационной инфраструктуры.

ѕо отношению к другому маркетинговому инструменту, тесно св€занному с сегментацией, - позиционированию можно заметить, что при выходе на международную арену многие гостиничные компании пытаютс€ зан€ть на рынке позицию, соответствующую более высокой категории. ¬ свое врем€, таким образом, заполн€лс€ рынок ёго-¬осточной јзии. ќднако теперь там замечаетс€ некотора€ перенасыщенность отел€ми, соответственно по€вились сложности с обеспечением достаточной загруженности. “ем не менее, некоторые компании усиливают свое присутствие в регионе. Ќапример, ’а€тт в течение последнего п€тилети€ уход€щего века к своим 39 отел€м в регионе планирует добавить еще 16 высококлассных отелей.

ћногие отели в ёго-¬осточной јзии (да и не только там) проблему увеличени€ загруженности решают, предлага€ все новые виды дополнительных услуг. Ќапример, долгое врем€ √онконг €вл€лс€ большим рынком дл€ гостиничного бизнеса, и в середине 80-х годов загруженность в отдельных высококлассных отел€х знаменитых международных цепей достигала 80%-ного уровн€. ј в начале 90-х годов номерной фонд отелей в городе вырос до трех дес€тков тыс€ч, тем самым значительно повысив уровень конкуренции между отел€ми. “еперь своих гостей представители некоторых отелей встречают пр€мо в аэропорту и доставл€ют до места назначени€ на машинах "роллс-ройс" (например, отели ћандарин и ѕенинсула). ƒругие - предлагают кухни разных народов мира: традиционно высококлассные отели региона имеют п€ть ресторанов, которые обычно должны предоставл€ть китайскую, €понскую и французскую кухни, а также национальную и италь€нскую (или американскую). Ќагл€дным примером может €вл€тьс€ построенный в 1988 г. и наход€щийс€ в  онгрессном и ¬ыставочном центре √онконга отель √ранд ’а€тт. —ейчас же на гонконгском рынке представлены такие знаменитые гостиничные цепи, как ’илтон »нтернэшнл, ’а€тт (два отел€), Ўератон, »нтер- онтиненталь, ћеридиен, –еджент, ’олидей »нн (два отел€), Ќикко. ѕри вхождении на рынок «ападной ≈вропы, например на рынки с большими традици€ми отельного бизнеса - Ћондон, ѕариж, ¬ена или ∆енева, стратегии позиционировани€ гостиничных компаний мен€ютс€. Ёти города имеют свои собственные классические отели, которые своим неповторимым продуктом господствуют на рынке высшей категории. “ак что зарубежные гостиничные компании при вхождении на эти рынки пытаютс€ зан€ть своими отел€ми ниши относительно низких категорий. Ќапример, группа ј  ќ– в Ћондоне сначала построила недорогой отель концепции »бис.

ѕри вхождении на зарубежные рынки некоторые гостиничные компании свою продукцию позиционируют с помощью торговой марки. Ќаиболее распространенным способом €вл€етс€ простое использование имени компании без указани€ концепции (например, ’а€тт, Ўератон, ’илтон и др.). ƒругим способом €вл€етс€ использование разных названий без указани€ названи€ головной компании с целью разнообразить свой продукт (например, многие клиенты группы ј  ќ– в разных странах уверены, что ее гостиничные цепи —офитель и Ќовотель - это совершенно самосто€тельные цепи). » последний способ, когда компани€ сохран€ет собственное им€ отел€ (например, это отели —трэнд ѕалас в Ћондоне, √еорг V в ѕариже, –иц в ћадриде, ѕлаза јтени в Ќью-…орке, которые принадлежат британской компании ‘орте).

ѕроцесс интернационализации индустрии гостеприимства вли€ет как на процесс сегментации, так и на элементы маркетингового комплекса. ≈сли до конца 80-х годов компании за рубежом в большинстве случаев строили крупные отели, которые предлагали широкий набор услуг (деловые центры, оздоровительные комплексы, теннисные корты, плавательные бассейны, конгрессные центры и др.), то в 90-х годах начали строитьс€ отели более низкой категории с меньшим объемом дополнительных услуг.

ѕри разработке стратегии дл€ своих новых продуктов и услуг на зарубежных рынках компании индустрии гостеприимства начали четко определ€ть свое отношение к стандартизации. Ќапример, стандартизаци€ продукта оказывает помощь компании ’илтон »нтернэшнл при создании общего имиджа во всем мире. ѕоэтому в первую очередь определенный сегмент американских путешественников, а за ними и из других стран все больше начинают искать отель, принадлежащий компании ’илтон, где это возможно.

ƒругим наиболее сложным дл€ международной де€тельности элементом маркетингового комплекса €вл€етс€ ценообразование. ¬о-первых, сложность ценообразовани€ в данном случае св€зана с посто€нными, ежедневными флуктуаци€ми обменного курса валют разных стран. ¬о-вторых, на процесс ценообразовани€ существенно вли€ет тактика ценообразовани€ местных конкурентов.

¬ разных странах проблемы, св€занные с изменением обменного курса, решаютс€ по-разному. Ќапример, многие европейские страны примен€ют официальные и неофициальные обменные курсы. “акже существует минимальна€ курсова€ разница между курсами отелей разных категорий. “ак что клиенты хорошо знают, что им предлагает тот или иной отель и по какому курсу будет установлена цена, если они выберут, скажем, отель "три звезды" или "п€ть звезд".

 огда в той или иной стране экономика находитс€ на подъеме, цены тоже высокие.  огда экономическа€ ситуаци€ ухудшаетс€, местные отели начинают работать по демпинговым ценам. ¬ этом случае в штаб-квартирах многонациональных компаний возникает соблазн вмешатьс€ и директивно скорректировать цены, что нередко приводит к провалу дл€ компании.

ѕроцесс ценообразовани€ дл€ многонациональных гостиничных компании €вл€етс€ довольно-таки рискованным процессом и сильно зависит от состо€ни€ экономики страны, где они размещают свои отели. Ќе всегда бывает оправданным использование дисконтных цен даже тогда, когда уровень спроса на средства размещени€ недостаточно высок.

¬ ресторанном бизнесе немного ина€ ситуаци€. Ќаселение большинства европейских стран, части јзии и в чуть меньшей мере јмерики, особенно представители среднего и высшего классов, предпочитают питатьс€ не у себ€ дома. Ёто, естественно, увеличивает спрос на рестораны, а цены реагируют адекватно. ¬ результате цены в большинстве ресторанов среднего класса устанавливаютс€ высокими, а в некоторых случа€х и очень высокими. ≈сли к этому местное население обычно привыкает, то у гостей может вызвать, м€гко говор€, удивление.

ћеждународные экономические отношени€ находитс€ под вли€нием культурных различий.  оординаци€ коммуникационных средств с другими элементами маркетингового комплекса на международном рынке €вл€етс€ непростой задачей. Ќапример, глобальна€ реклама (реклама с использованием одинаковых рекламных материалов в разных странах) примен€етс€ небольшим количеством компаний. Ётому процессу в первую очередь мешают культурные барьеры.

ћногие многонациональные гостиничные компании за пределами своих стран, за исключением ≈вропейского континента, владеют или управл€ют новыми, современными отел€ми, предлагают аналогичные услуги и дают одинаковые обещани€. —ледовательно, трудно отличить их друг от друга, опира€сь на рекламу. ѕоэтому многие компании в своих рекламных материалах особо подчеркивают месторасположение и торговую марку. ј в ≈вропе отели многих гостиничных “Ќ , таких, как ’илтон, ’а€тт или Ўератон, представл€ют собой старые строени€ с собственной исторической атмосферой и шармом. ¬ определенном смысле эти атрибуты дают преимущество при рекламе.

ѕрин€тие решени€ по поводу стандартизации рекламного процесса или, наоборот, ее адаптации дл€ каждой страны €вл€етс€ нелегким вопросом. — одной стороны, сильные различи€ между странами или рынками заставл€ют разнообразить рекламу, но, с другой стороны, всеобща€ диверсификаци€ может оказатьс€ не совсем дешевым меропри€тием по сравнению со стандартизацией рекламы.

“ем не менее, каждый отель примен€ет свою собственную рекламу дл€ специфичных рынков, тем самым, осуществл€€ диверсификацию. Ќо во всех случа€х отели на местах отталкиваютс€ от корпоративного имиджа компании, которой они принадлежат, и ищут свою позицию на нужном им рынке, одновременно поддержива€ эффективную коммуникацию с ним.

ћногонациональные компании за рубежом более широко используют внешние каналы распределени€, чем у себ€ дома. ƒл€ них работа в разных географических зонах и удовлетворение разнообразных потребностей с помощью эффективной рекламы и пр€мых продаж обход€тс€ дорого. ѕоэтому многие гостиничные компании на местах пользуютс€ услугами разных консалтинговых фирм, консорциумов, турагентств и т.д., которые хорошо знают местный рынок и его потребности, а также наилучшие методы коммуникации с ним и организацию продаж.

ќбращение к услугам каналов распределени€ также имеет потребности, а также наилучшие методы коммуникации с ним и организацию продаж.

ќбращение к услугам каналов распределени€ также имеет свои недостатки. Ќапример, агенты клиентам часто дают сложно выполнимые обещани€, за невыполнение которых часто отель получает порицани€. “акже агенты могут бойкотировать отель, если он обратитс€ к другим агентам. “ем не менее, тесное сотрудничество с вышеназванными каналами распределени€ становитс€ реальностью при выходе на международные рынки.

 омпании индустрии гостеприимства дл€ расширени€ своей сети распределени€ также широко примен€ют международные франчайзинговые договоры. ¬се ресторанные “Ќ  имеют свои международные франшизы. ѕоследние адаптируют продукт своего франчайзера на местном уровне. Ќапример, как это делают рестораны компании ћакдональдс во ‘ранции, предлага€ клиентам вино.

ћногие транснациональные компании индустрии гостеприимства, име€ отделы или управлени€ маркетинга, которые осуществл€ли сегментацию рынка и позиционирование, только в начале 90-х годов пон€ли, что важной функцией маркетинга в первую очередь €вл€етс€ продажа.  омпании, которые ориентированы на увеличение прибыли через увеличение продаж, интенсивно используют такой элемент маркетингового комплекса, как продвижение. ќднако в этом случае ориентаци€ на клиента уходит на второй план. ѕоэтому дл€ компаний становитс€ актуальным сочетание обеих вышеназванных функций маркетинга.

¬ прошлые дес€тилети€ крупные гостиничные корпорации, когда расшир€лись на международной арене, слишком увлекались продажей своих ноу-хау, технологий, методов управлени€ и забыли об ориентации на клиента. ј другие представители индустрии гостеприимства - компании ресторанного бизнеса слишком увлеклись конкуренцией и также упустили клиента со своими нуждами.

 омпании, ориентированные на клиента, по некоторым качествам отличаютс€ от компаний, ориентированных на продажи. ѕервые, помимо направлени€ своих усилий и ресурсов на получение прибыли и роста, сосредоточивают свое внимание на маркетинговых показател€х успешного бизнеса, а именно на доле рынка, на клиентах, совершающих повторные покупки (ло€льных клиентах) и на загруженности каналов обслуживани€ (номеров в отеле, столиков в ресторане, посадочных мест в транспортных средствах). Ќо такие компании €вл€ютс€ менее гибкими при разных экономических услови€х.

¬ индустрии гостеприимства международные клиентно-ориентированные фирмы предлагают клиентам услуги, существенно отличающиес€ от услуг, предлагаемых со стороны конкурентов, дава€ возможность клиентам выбирать. ‘ирмы, ориентированные на продажи, часто злоупотребл€ют правом выбора клиентов, нав€зыва€ им свою продукцию. ќни также удел€ют относительно больше внимани€ цене, чем доходам. “ак, на заре глобальной экспансии крупные гостиничные цепи вместо отделов по маркетингу имели отделы по продажам, которые в основном занимались регулированием цен, а управление доходами было оставлено на самотек. “е компании, которые до сих пор в услови€х ожесточенной конкуренции злоупотребл€ют этим, с трудом завоевывают свою нишу на рынке.

ќриентированные на клиентов компании индустрии гостеприимства в отличие от компаний, ориентированных на продажи, нацелены на инновацию и не бо€тс€ риска и потерь, которые €вл€ютс€ составными издержками бизнеса. ѕоследние, бо€сь потер€ть, часто избегают новшества и копируют конкурентов.

 омпании, ориентированные на клиентов, помимо рекламной кампании и продвижени€, активно примен€ют систему мониторинга дл€ изучени€ степени удовлетворенности клиента. ј примен€ема€ ими реклама отражает результаты этого исследовани€.

ќдним из существенных последствий международной де€тельности компании в индустрии гостеприимства по идее должна €вл€тьс€ децентрализаци€ функции маркетинга. ј одной из основных причин, по которой происходит этот процесс, €вл€етс€ то, что производство и потребление продукта в вышеуказанной сфере происход€т в одном и том же месте, т. е. в странах базировани€ предпри€тий обслуживани€ международной компании. ѕоэтому требуетс€ контроль на местах, который отвечал бы программе по маркетингу, действи€м со стороны конкурентов, адаптировалс€ к изменени€м условий ведени€ бизнеса, местным культурным ценност€м и др.

ќднако существуют факторы, которые противосто€т децентрализации функции маркетинга. Ќапример, компании в индустрии гостеприимства могут вести свои операции за рубежом через контракт управлени€, особо распространенный в гостиничном хоз€йстве, или через франчайзинговый договор, распространенный в ресторанном бизнесе. ќни имеют сильное воздействие на цены на местах и склонны еще больше централизовать процесс ценообразовани€ с помощью этих договоров или корпоративных стандартов дл€ еще большего контрол€ над операци€ми. „то касаетс€ ресторанных компаний и их склонности к централизации в проведении маркетинговых функций на корпоративном уровне, то все это обусловлено их более стандартизованной, менее гибкой, индивидуальной де€тельностью.

ƒругими факторами могут €вл€тьс€ большие издержки по перемещению функции маркетинга на местный уровень и недостаток опыта маркетинговых исследований.

»сход€ из вышеназванных факторов, а также дл€ обеспечени€ гибкой системы управлени€, отвечающей изменени€м местной среды и жесткой конкуренции, в транснациональных корпораци€х все же найдетс€ место определенному количеству специалистов, которые будут заниматьс€ маркетинговыми исследовани€ми дл€ дочерних предпри€тий. –егиональные структуры компании также могут держать в своих руках некоторые функции маркетинга дл€ группы местных предпри€тий, например организацию рекламной кампании дл€ группы отелей в гостиничной многонациональной компании. –егиональные ресторанные организации в силу еще более сильной стандартизации в этом виде бизнеса, чем отели, стрем€тс€ забрать в свои руки весь процесс управлени€ маркетингом. ќднако противовесом может служить способность местных организаций найти достойный персонал среди местного населени€.

«десь уместно привести два примера из исследовани€, проведенного американским ученым „екитаном ƒевом из школы гостиничного администрировани€  орнельского университета, посв€щенного практике маркетинга в гостиничных цеп€х.

ќдна из крупнейших американских транснациональных корпораций, котора€ представл€ет собой международный конгломерат и управл€ет отел€ми во всем мире через контракты управлени€ и франчайзинговые договоры, а также владеет и собственными отел€ми, обычно начинает процесс планировани€ в апреле и заканчивает в июле. ѕосле этого планы направл€ютс€ в региональные офисы дл€ ознакомлени€. ƒалее после подробной проверки и обсуждени€ в разных комитетах в сент€бре план по маркетингу утверждаетс€ на корпоративном уровне и в окт€бре все планы по маркетингу инкорпорируютс€ в годовой план по маркетингу корпорации. “аким образом, система управлени€ корпорации составл€ет задачи и требовани€ по годовому доходу дл€ своих отелей, а отели получают ориентиры дл€ своей де€тельности.

¬торой пример также относитс€ к представителю крупной международной цепи, который управл€ет через франчайзинговые договоры предпри€ти€ми среднего размера, а также владеет несколькими собственными. ѕроцесс составлени€ плана по маркетингу компании начинаетс€ в июне на собрании корпорации, где менеджеры обсуждают годовые доходы отелей, их среднюю загруженность в день, а также ожидаемые доходы на будущий год. ќни также провер€ют текущий бюджет каждого отел€, изучают методы и этапы возможного прогнозировани€. ¬ июле отели на местах начинают разрабатывать планы по маркетингу. »сполнительные комитеты на региональном и местном уровн€х собираютс€ дл€ анализа ожидаемых доходов от каждого сегмента рынка. ќкончательные варианты планов по маркетингу отелей готов€тс€ к 15 сент€бр€, когда начинаетс€ процесс утверждени€ бюджета. Ётот процесс заканчиваетс€ в середине окт€бр€. ¬се планы по маркетингу в об€зательном пор€дке проход€т утверждение на региональном уровне перед их отправлением к руководству компании.

 ак видно из приведенных примеров, разные компании, несмотр€ на их сходство в масштабах и философии бизнеса, могут примен€ть различные варианты составлени€ плана по маркетингу.