–ыночна€ экономика в –оссийской ‘едерации набирает всЄ большую силу. ¬месте с ней набирает силу и конкуренци€, как основной механизм регулировани€ хоз€йственного процесса. ¬ современных экономических услови€х де€тельность каждого хоз€йственного субъекта €вл€етс€ предметом внимани€ обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционировани€. ¬ св€зи с этим, актуальность конкурентоспособности предпри€ти€ очевидна: дл€ того, чтобы обеспечивать выживаемость предпри€ти€ в современных услови€х, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состо€ние, как своего предпри€ти€, так и существующих потенциальных конкурентов. ‘инансовое состо€ние Ц важнейша€ характеристика экономической де€тельности предпри€ти€. ќна определ€ет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предпри€ти€ и его партнеров в финансовом и производственном отношении. ќднако дл€ успешного функционировани€ предпри€ти€ и достижени€ им поставленной цели одного умени€ реально оценивать финансовое состо€ние недостаточно.

 онкуренци€ Ц это цивилизованна€ и легализованна€ форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие услови€ производства и сбыта своей продукции, с целью получени€ прибыли.

ѕон€тие конкурентоспособность предпри€ти€ очень многогранно и распростран€етс€ на все составл€ющие де€тельности предпри€ти€, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предпри€ти€.

¬ экономической литературе представлено большое многообразие трактовок пон€ти€ термина конкурентоспособность. ѕриведем наиболее полные и точные определени€. √.Ћ. јзоев дает такое определение: Ђ онкурентоспособность Ц экономический процесс взаимодействи€, взаимосв€зи и борьбы между выступающими на рынке предпри€ти€ми в цел€х обеспечени€ лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворени€ разнообразных потребностей покупателейї.

√.я.  иперман конкурентоспособностью называет Ђпроцесс взаимодействи€, взаимосв€зи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводител€ми или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные услови€ сбытаї.

“еоретическа€ база исследовани€ основана на научных концепци€х таких ученых, как ћ. ѕортера, ». јнсоффа, ƒ. Ќортона и –.  аплана, Ћ. √рейнера и др. ¬ своих исследовани€х ћ. ѕортер предлагает три основополагающие концепции. ѕерва€ Ц основные конкурентные силы Ц вы€вл€ет п€ть основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определ€ют интенсивность конкуренции в любой отрасли. ¬тора€ Ц Ђ—тратеги€ конкурентной борьбы, Ц пишет ѕортер, Ц это оборонительные или наступательные действи€, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление п€ти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестицийї. “реть€ Ц цепочка создани€ ценностей. Ђѕреимущества в конкуренции нельз€ пон€ть, если смотреть на фирму в целомї, Ц пишет ѕортер. –еальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребител€м определенную ценность. ѕри проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии ѕортер предлагает обратитьс€ именно к цепочке создани€ ценностей. ќн идентифицирует п€ть первичных и четыре вторичных действи€, составл€ющих такую цепочку в любой фирме.

Ќортон и  аплан предложили использовать сбалансированную систему показателей.

ѕо их мнению, выбор стратегии организации включает:

Х выбор рынка, который организаци€ планирует обслуживать;
Х выбор клиента;
Х выделение ключевых бизнес процессов, необходимых дл€ удовлетворени€ потребностей клиентов;
Х определение индивидуальных и организационных способностей персонала, которые требуютс€ дл€ достижени€ целей в названных област€х.

¬ классической модели оценка де€тельности проводилась по четырем составл€ющим (перспективам): финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, инноваций и обучени€.  омпани€ может выбрать свои перспективы в зависимости от специфики, корпоративной культуры и предпочтений.  омпани€ также может выбрать более четырех перспектив.

≈ще один ученый, Ћ. √рейнер предложил модель, основанную на этапах жизненного пути организации.

ѕо мнению √рейнера, наибольшее значение дл€ построени€ модели организационного развити€ имеют п€ть ключевых факторов:

Х возраст организации;
Х размер организации;
Х этапы эволюции;
Х этапы революции;
Х темпы роста отрасли.

√рейнер последовательно выдел€ет п€ть этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называ€ их Ђстади€ми ростаї.  ажда€ стади€ Ч одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.  аждый эволюционный период характеризуетс€ доминирующим стилем управлени€, используемым дл€ поддержани€ роста, в то врем€ как каждый революционный период характеризуетс€ доминирующей проблемой управлени€, котора€ должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

¬ообще стратегическа€ конкурентоспособность Ц это сост€зательность хоз€йствующих субъектов, когда их самосто€тельные действи€ эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие услови€ обращени€ товаров на соответствующем товарном рынке.

„тобы создать конкурентоспособное предпри€тие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, дл€ чего это делаетс€, кака€ цель должна быть достигнута. √лавным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. ¬се усили€ необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Ќедаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

ƒостижение конкурентоспособности Ц стратегическа€ цель каждой организации. ƒл€ решени€ этой задачи необходимо разработать концепцию управлени€ конкурентоспособностью организации, котора€ в насто€щее врем€ €вл€етс€ гарантом успешной предпринимательской де€тельности. ƒл€ руководства организацией важно знать, какие факторы способствуют уровню повышени€ конкурентоспособности, чтобы уметь управл€ть или, наоборот, отказатьс€ от бесперспективного соперничества в тех област€х, где шансы на победу невелики. Ќеобходимость оценки конкурентоспособности обусловлена р€дом причин: во-первых, конкурентоспособность Ц показатель динамичный, поэтому имеет смысл изучать характеристики конкурентоспособности лишь применительно к конкретному моменту времени с учетом изменени€ рыночной конъюнктуры, соответственно должна измен€тьс€ стратеги€ управлени€; во Ц вторых, предпри€тие подвергаетс€ вли€нию Ђп€ти сил конкуренцииї, что заставл€ет посто€нно сравнивать свои позиции и реальных конкурентов. ¬ современных услови€х происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предпри€тий наход€тс€ в посто€нном поиске адекватных услови€м конкуренции инструментов управлени€ и рычагов повышени€ конкурентоспособности, а значит и предварительна€ оценка конкурентоспособности. Ќе все существующие методики оценки конкурентоспособности в полной мере подход€т дл€ конкретной организации. —ледует также заметить, что выбор метода зависит не только от его применимости на той или иной организации, но и от финансовой составл€ющей данной организации. ¬едь одни методы затратные, другие требуют приглашени€ экспертов дл€ проведени€ оценки конкурентоспособности. ≈ще одним критерием выбора метода €вл€етс€ врем€, потому что не все методы оценки провод€тс€ быстро. ¬ажно не просто оценить конкурентоспособность, а выбрать метод, наиболее соответствующий положению и де€тельности данной организации, а также рыночным услови€м, в которых находитс€ данна€ организаци€. ѕоэтому очень важно правильно выбрать именно тот метод, который наиболее подходит сложившейс€ ситуации.

—тратегическа€ конкурентоспособность, в отличие от оперативной, делает акцент на долгосрочную составл€ющую. ¬ то же врем€ при оперативной конкурентоспособности основной упор делаетс€ на маркетинговые составл€ющие, потому что основными критери€ми €вл€етс€ более высокое качество продукции, более низкие цены, более качественное оказание услуг и т.д. ¬ стратегической конкурентоспособности нужно отталкиватьс€ от долгосрочной стратегии организации, а также более широкого спектра показателей организации. —юда вход€т и финансовые показатели, и качество персонала, и качество продукции, и уровень управлени€ и т. д.

ѕовышение стратегической конкурентоспособности предпри€ти€ невозможно достигнуть случайным образом, необходима обоснованна€ система управлени€. ƒл€ этого руководство предпри€ти€ должно не только проводить системный анализ рынков, на которых оно функционирует, адекватно оценивать свой уровень конкурентоспособности и вы€вл€ть возможности и недостатки конкурентов, но также оказывать управл€ющее воздействие на собственную конкурентоспособность в цел€х ее повышени€ путем эффективного использовани€ имеющихс€ конкурентных преимуществ. ”правление конкурентоспособностью предпри€ти€ в услови€х рынка заключаетс€ в рациональном использовании имеющихс€ конкурентных преимуществ, наращивании перспективных, вы€влении и создании потенциальных, а также в оценке, анализе и учете факторов рыночной среды, повышающих или понижающих конкурентоспособность предпри€ти€ в процессе его хоз€йственной де€тельности по производству конкурентоспособной продукции, товаров, услуг, выборе и реализации соответствующей стратегии и тактики дл€ достижени€ намеченной цели развити€.