ак уже говорилось ранее, люба€ организаци€ состоит из трех подсистем: производительной, административной и подсистемы их обеспечени€. Ёто справедливо по отношению к существующим и существовавшим ранее организаци€м.

”правление производством никогда не св€зывало напр€мую создание благопри€тных условий труда с экономическими выгодами, поэтому все жизнеобеспечивающие функции были закреплены за различными подразделени€ми организационной структуры. ¬ основном все они находились в ведении главного инженера. »х делили между собой отдел главного энергетика, отдел главного механика, хоз€йственный отдел, ремонтно-строительна€ группа, отдел охраны труда и техники безопасности, служба ведомственной охраны. —уществовали также лаборатории по научной организации труда, но их де€тельность носила больше исследовательский характер и не финансировалась без санкции руководства.

ѕрактически люба€ организаци€ обладает солидным набором различных сервисных служб. ѕеречень служб хоз€йственного подразделени€ университета, к примеру, достаточно внушителен. —труктура служб гостиничного или больничного комплекса характеризуетс€, как правило, еще большим разнообразием.

”правление сервисными службами организации во многом сводитс€ к координации усилий этих подразделений, основанных дл€ выполнени€ конкретных целей. ¬се эти службы, заметно различающиес€ между собой, должны, тем не менее, действовать не порознь, а как единый комплекс. ќднако в подавл€ющем большинстве российских организаций существующие службы функционируют практически автономно, вне вс€кой координации друг с другом. ѕодчинение одному административному лицу (замдиректора по общим вопросам или проректору по хоз€йственной части, или управл€ющему делами и т.п.) не устран€ет того факта, что кажда€ служба ревностно оберегает собственную "территорию". ¬с€ сервисна€ часть организации в целом представл€ет механический набор служб, выполн€ющих свои узкопрофессиональные об€занности. ј это одна из причин того, что многие направлени€ и сферы де€тельности организации на сегодн€шний день ускользают из пол€ зрени€ сервисных служб. “олько в случае слаженного функционировани€ возможно достижение ими своей задачи. “аковой €вл€етс€ периодическое снижение внутренних издержек организации. »менно это должно €вл€тьс€ ключевым моментом в работе специалиста по управлению службами обеспечени€. “ак, например, важными направлени€ми экономии внутренних непроизводственных затрат могут €вл€тьс€ такие комплексные меропри€ти€, как: организаци€ внутреннего пространства фирмы, обеспечение оптимальной конфигурации инженерных и информационных сетей, организаци€ эффективного рабочего места, проведение конкурсов на выполнение ремонтных и эксплуатационных работ. ќсознание хоз€йственных служб как единого комплекса по обеспечению жизнеде€тельности организации - важное мировоззренческое изменение, которое должно произойти в отечественном менеджменте.

ƒругой важнейшей проблемой €вл€етс€ то, что до самого последнего времени в стране не осуществл€лась подготовка специалистов дл€ работы в этой сфере.

‘асилити менеджер занимаетс€ проектами развити€ инфраструктуры организации от начальной стадии до стадии их воплощени€. “ак, он участвует в проекте застройки участка под здание и различные сооружени€, обеспечива€ их оптимальное размещение. —отруднича€ в разработке архитектурного проекта здани€ организации, менеджер стараетс€ уже на этом этапе предусмотреть все возможности дл€ комфортной работы персонала в будущем. ¬ проектах создани€ или реконструкции инженерной инфраструктуры организации фасилити менеджер зан€т с момента осознани€ необходимости проведени€ работ до последующей их приемки у подр€дчика.

¬ проектную команду сегодн€ все чаще вход€т не только инженеры и строители, но и специалисты в области финансировани€ инфраструктуры, оценки состо€ни€ окружающей среды. —троительство новых объектов обычно более сложно, чем ремонт и реконструкци€. –емонт и реконструкци€ не требуют такого количества переговоров с органами власти и, веро€тно, не требуют консультанта-конструктора. ћежду проектом ремонта или реконструкции и проектом замены или нового строительства могут быть и другие различи€; однако дл€ успешного выполнени€ любого проекта инфраструктурных систем управл€ющий должен помнить все нижеследующие рекомендации, высказанные американскими исследовател€ми.

1.  ачество проекта зависит от заказчика (владельца). ѕри этом качество определ€етс€ тем, насколько удалось удовлетворить требовани€ пользователей - прежде всего служащих организации.
¬ладельцем может быть подразделение федерального правительства или местного самоуправлени€, организаци€ любой другой формы собственности. ¬ладелец должен определить цели проекта, которые были бы всеобъемлющими и реалистичными. ¬ладелец информирует о цел€х проекта всех его участников.  ачество проекта зависит от четкости поставленной задачи.

2. ”правл€ющие в свою очередь должны информировать о цел€х проекта всех участников и координировать усили€ членов команды. »нформаци€ должна содержать цели, поставленные владельцем (стоимость, масштаб и расписание работ), требовани€ надзирающего учреждени€ и все существенные технические данные. ƒл€ координации усилий команды требуютс€ частые и эффективные контакты. Ќедостаток координации и информации €вл€етс€ одним из важнейших источников неудач при выполнении проектов, проблем в команде и неудовлетворенности ее членов. ѕроведенные исследовани€ показывают, что, по крайней мере, 25% этих неудач происход€т от недостатка информации или отсутстви€ координации в проектной команде.

3. ƒолжны исследоватьс€ альтернативные методы выполнени€ проектов, особенно в случае сложных проектов. ѕроцесс анализа альтернатив всеми участниками проекта, включа€ пользователей, направит дискуссии на поиск решений и создаст консенсус относительно избранных альтернатив. »сследовани€ необходимы дл€ оценки всех вопросов охраны окружающей среды, требований к строительству и вли€ни€ на местное сообщество.

4. ”правл€ющий должен организовать команду проектировщиков.  оличество членов команды может быть разным, но она должна состо€ть из компетентных профессионалов, представл€ющих владельца, специалиста-конструктора и подр€дчика (когда он выбран).  оманда должна набиратьс€ в соответствии с концепцией проекта и продолжать работу до полного завершени€ проекта.  оманда должна делитьс€ информацией и координировать все аспекты проекта и отвечать перед заказчиком за качество проекта.  оманда проектировщиков должна предоставл€ть владельцу соответствующую или требуемую информацию в форме исследований, отчетов или планов дл€ своевременного просмотра и одобрени€. —ледует использовать по мере возможности помощь квалифицированных инженеров, компьютерное проектирование и другие технологии. ¬ более сложных проектах следует оценить возможности системы тщательных осмотров. ќсмотр проекта или даже его отдельных компонентов профессионалом высокого уровн€ может привести к значительной финансовой экономии.

5. ¬ыбор специалиста-разработчика - важнейший шаг в создании качественного проекта. ‘едеральное, местное законодательство и законы штатов обычно требуют, чтобы специалист-разработчик выбиралс€ на основе демонстрации компетентности в област€х, относ€щихс€ к проекту. ¬ последнее врем€ некоторые муниципалитеты используют процедуру торгов при выборе профессиональных услуг. Ћюбой запрос в профессиональных услугах должен сопровождатьс€ консультацией адвоката. ѕисьменное соглашение, которое четко определ€ет ответственность, требовани€, об€занности, расписание, цены, членов команды, изменени€ в масштабах проекта или детал€х, инспекционные и прочие услуги, - важнейшее звено между заказчиком и специалистом-разработчиком.

6.  ачественный проект требует планировани€ строительства. Ѕольшинство проектов требуют участи€ в строительстве многих других учреждений, не счита€ владельца. ¬ план должны быть включены поставщики коммунальных услуг, а их работа скоординирована с главным проектом. ѕри разработке и строительстве должна учитыватьс€ безопасность пешеходов и транспорта. ѕрочие проблемы охраны окружающей среды и социальное вли€ние на общество должны также учитыватьс€ при разработке и строительстве. —ледует определить источник финансировани€ и распределение средств. Ќеобходима своевременна€ подача запросов и получение разрешений. “ребуетс€ также разработать методы св€зи с общественностью.

7. —ледует организовать строительную команду.  оманда может состо€ть из инспектора и исполнител€ в случае простого проекта или же из любого числа различных специалистов, таких, как подр€дчики, субподр€дчики, инспекторы, а также специалисты из других секторов. ƒл€ выполнени€ качественного проекта в команду важно включить представител€ работ и поставщика оборудовани€.

8. ѕроцесс выбора подр€дчика строительства и формальный контракт обычно определ€ютс€ законами штата и местными правилами и постановлени€ми. ѕри подписании контрактов необходима юридическа€ консультаци€.

9. ќрганизаци€ строительных работ обычно требует создани€ многих групп. ‘асилити менеджер владельца проекта следит за исполнением контракта, включа€ контроль за качеством, контроль за затратами и отчеты о ходе работ. √лавный конструктор отвечает за внесение изменений на строительной площадке и предоставление соответствующей спецификации. ѕодр€дчик отвечает за все методы и технологии строительства, надзор за работами и безопасность наемных служащих и граждан.

10. ѕоследний компонент качественного проекта - подготовка проекта дл€ сдачи или использовани€. ¬ программе по запуску построенных мощностей должны участвовать проектна€ команда и представители пользователей.  ак завершающий этап создани€ высококачественного проекта необходима проверка качества всех компонентов конструкции и обучение персонала.