¬опросы управлени€ бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развити€ сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регул€рный характер, при этом оказыва€ существенное вли€ние на эффективность де€тельности самой организации. —бои сопровождаютс€ не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и другими негативными последстви€ми, но и потерей качества продуктов компании, а значит и потерей ло€льности потребителей. ƒиагностировать причины этих проблем без детального изучени€ де€тельности компании невозможно.

¬ основе управлени€ бизнес-процессами лежат работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают интересы широкого круга сотрудников, требовани€ которых существенно различаютс€, в зависимости от их роли в компании. “оп-мененджеры заинтересованы в повышении управл€емости, гарантированности управленческих воздействий, прозрачности и т.д. (понима€ под этим индикаторы, по которым можно определ€ть, насколько успешна де€тельность компании, и инструменты воздействи€ на персонал). ћенеджеры среднего звена хот€т, прежде всего, понимать границы своей де€тельности и результаты, за которые они отвечают. Ќаконец, исполнители хот€т иметь пон€тные, четкие правила своей работы. ѕри реализации проекта необходимо учитывать интересы всех этих групп сотрудников.

«ачастую, приступа€ к подобного рода проектам, компании пытаютс€ остановитьс€ лишь на верхнем уровне анализа и оптимизации, эконом€ тем самым врем€ проекта и удовлетвор€€ интерес высшего руководства. Ќо нужно понимать, что верхнеуровневый анализ хорош лишь дл€ целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций относительно того, куда продвигатьс€ и развивать проект далее (какие области наиболее проблемные и что теоретически с ними можно сделать). ¬ообще говор€, дл€ того чтобы мы именно улучшили де€тельность, а не закончили одними только лозунгами (или, как последнее врем€ их стало модно называть,Ц принципами), мы вынуждены в проекте доходить до уровн€ исполнителей и их действий (упрощенно уровни детализации бизнес-процессов приведены на рисунке).


–исунок. ”ровни детализации бизнес-процессов:

Х ќпераци€ Ц минимальна€ дл€ анализа часть де€тельности отдельного сотрудника, выполн€ема€ им Ђавтоматическиї, без проведени€ осознанного контрол€.
Х ƒействие Ц несколько последовательно выполн€емых операций, после реализации которых исполнитель осуществл€ет осознанный контроль (выдел€€ операции и действи€, необходимо ориентироватьс€ не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала).
Х ѕроцедура Ц несколько последовательно выполн€емых действий, осуществл€емых конкретным исполнителем. ” процедуры должен быть результат: документ, продукт или недокументированна€ информаци€ (устное сообщение, электронное письмо, факсЕ), в зависимости от процесса.
Х Ѕизнес-процесс базового уровн€ Ц последовательность взаимосв€занных процедур, выполн€емых различными исполнител€ми и привод€ща€ к получению законченного и значимого результата дл€ организации. Ќапример, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
Х Ќаправление де€тельности Ц укрупненна€ часть де€тельности организации, состо€ща€ из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровн€.

ќписание, моделирование и регламентаци€

ќснова анализа де€тельности Ц существующий бизнес-процесс. » дл€ того чтобы увидеть ход его протекани€, нам необходима модель (схема) данного процесса Ђкак естьї. ≈сли не удастс€ получить эту схему, анализировать будет нечего. » чем точнее вы опишете существующий процесс на уровне исполнителей, тем качественнее сможете проанализировать его Ђузкие местаї.

≈динственное, что хотелось бы еще отметить: помните, качество моделировани€ и описани€ схем очень слабо завис€т от выбранной вами нотации описани€ (как бы вам ни внушали обратное). ƒаже в самой простейшей нотации вы сможете сформировать качественную дл€ анализа модель, главное Ц знать правила и требовани€ к моделированию. Ќикакие сверхмодные нотации не гарантируют качество описани€ бизнес-процессов, а нередко, наоборот, только ухудшают понимание моделей персоналом (исполнител€ми) и превращают простую и пон€тную работу в проекте в некое искусство Ђдл€ избранныхї. “огда как моделирование и анализ процессов Ц это вполне пон€тна€ технологи€, носител€ми которой должны быть не Ђтретьи лицаї (внешние консультанты или бизнес-инженеры), а обычные руководители компании всех уровней. ¬едь это именно их задача Ц организовывать де€тельность вверенных им подразделений и персонала. »нструментом дл€ этого и служит описание бизнес-процессов и их анализ. » чем проще такой инструмент Ц тем лучше.

¬месте с тем, сам по себе анализ не может улучшить де€тельность и повысить эффективность системы управлени€, поэтому следующим шагом должна стать продуманна€ и взвешенна€ модель бизнес-процесса Ђкак должно бытьї. “о есть модель, котора€ позвол€ет избежать проблемных мест в анализируемом бизнес-процессе, при этом, значительно не ухудша€ другие его характеристики или другие процессы. ¬едь решени€ по оптимальности никогда не бывают однозначными, и, улучша€ процесс в одном месте, вы практически гарантировано будете его ухудшать в другом. ѕоэтому оптимизаци€ Ц это всегда компромисс, который определ€етс€ услови€ми (внешними и внутренними) и ограничени€ми конкретной организации. —ледовательно, как бы нам того ни хотелось, оптимизиру€ процессы на детальном уровне, никогда нельз€ брать процессы с других предпри€тий и пытатьс€ их применить к себе Ђодин в одинї. Ёто не означает, что при оптимизации де€тельности нужно Ђотмахиватьс€ї от лучших практик, существующих на рынке, Ц эти практики необходимо изучать, оценивать достоинства и недостатки, анализировать возможность их трансформации дл€ собственных нужд. Ќо не более. ќптимизаци€ Ц это поиск решени€, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании, с ее особенност€ми, возможност€ми и существующими на момент анализа ограничени€ми. «ачастую поиск такого решени€ Ц это анализ накопленного опыта (не только своего, но и других компаний). Ќо именно јЌјЋ»«, а Ќ≈  ќѕ»–ќ¬јЌ»≈!

“аким образом, мы должны получить модели Ђкак должно бытьї, и чем большее количество процессов мы охватываем, тем более качественно сможем улучшить свою де€тельность. ќтметим только, что сами по себе модели процессов эффективность управлени€ компанией не повыс€т. Ќовыми модел€ми де€тельности вы фактически измен€ете правила работы персонала, и эти новые правила вы должны до персонала довести, но дл€ этого нужны не схемы, а регламенты. » такие регламенты необходимо разработать. »менно регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнени€ работы персоналом Ц значимый результат проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов. ѕричем важно понимать, что в подобного рода проектах принцип ѕарето (80/20) не работает, здесь действует совершенно другой принцип: Ђневозможно перепрыгнуть пропасть на 99%ї.

ƒл€ каких предпри€тий актуально управление бизнес-процессами?

ѕервое, что необходимо отметить Ц важно, на каком этапе (стадии) развити€ находитс€ компани€. ƒл€ небольшой компании, с размытой группой потребителей, нежесткими процессами де€тельности (стади€ Ђличного энтузиазмаї по Ћарри Ё. √рейнеру) основным конкурентным преимуществом выступает гибкость и оперативность. ƒл€ таких компаний (как правило, с одним - трем€ дес€тками сотрудников, в зависимости от отрасли) проекты управлени€ бизнес-процессами противопоказаны, так как жесткие схемы процессов, регламенты и пр. Ђубиваютї преимущество гибкости и оперативности.

Ќо по мере роста компании, гибкость и оперативность могут превратитьс€ в хаос, когда все что-то делают, куда-то бегут, но получают результат из серии Ђлебедь, рак и щукаї. ”правл€ть хаосом очень сложно, поэтому на следующем этапе своего развити€ компани€ переходит к регул€рному менеджементу, когда начинает формироватьс€ централизованна€ система управлени€ (что очень важно дл€ концентрации усилий и контрол€ ресурсов), €вно формируютс€ и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выход€т проблемы взаимодействи€ множества (а не дес€тка) сотрудников. Ќачина€ с этой стадии развити€, имеет смысл говорить об управлении процессами.

¬торой важный момент: описанию, регламентации подлежат только те процессы, которые сформировались и устойчиво повтор€ютс€. ƒл€ компании с большой вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а, скорее, моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать оптимальный Ц это другие подходы и проекты.

Ќаконец, третий аспект Ц характер де€тельности предпри€ти€. ”правление с помощью описани€ и регламентации бизнес-процессов эффективно далеко не дл€ каждого вида де€тельности. Ќапример, если основной бизнес компании по сути проектный (строительные предпри€ти€, производители, специализирующиес€ на позаказном производстве, и пр.) Ц управление такой де€тельностью через бизнес-процессы неэффективно, что уже многократно доказано на практике. ƒе€тельность по проекту определ€етс€ его ѕЋјЌќћ, бюджетом, рамками, сроками и т.д., но не регламентами бизнес-процессов, и здесь нужны совершенно иные инструменты управлени€. ”правление процессами, именно как повтор€емыми алгоритмами де€тельности, оптимально дл€ предпри€тий (или направлений де€тельности) с повтор€ющимис€, устойчивыми бизнес-процессами, Ц дл€ производителей серийной продукции, ритейловых компаний и пр. —обственно процессное управление Ц это своего рода Ђавтопилотї, обеспечивающий ежедневную работу компании.

„тобы проиллюстрировать эти различи€, рассмотрим де€тельность с точки зрени€ двух простейших факторов: Ђпростота де€тельностиї и Ђповтор€емость де€тельностиї (рис. 2). ћы получим четыре основных типа де€тельности, а именно:

a) проста€ и нова€ (неповтор€юща€с€) де€тельность (квадрант 1);
b) проста€ и повтор€юща€с€ де€тельность (то есть де€тельность, котора€ устойчиво повтор€етс€ субъектом по четко установленному алгоритму) Ц квадрант 2;
c) сложна€ и нова€ (неповтор€юща€с€) де€тельность (квадрант 3);
d) сложна€ повтор€юща€с€ де€тельность (квадрант 4).


–ис 2. јнализ типов де€тельности предпри€тий.

ѕрименение такой простой типологии приводит к очевидным выводам, на которые почему-то очень часто не обращают внимание. ƒе€тельность неоднородна. «начит, в зависимости от типа де€тельности мы должны примен€ть и различные технологии управлени€. ¬ противном случае мы можем не получить желаемого и ожидаемого эффекта от управленческих воздействий и решений и рискуем управл€ть тем или иным видом де€тельности правильным с точки зрени€ теории, но неэффективным с точки зрени€ практики способом.

ƒл€ того чтобы потом с горечью не вспоминать поговорку: Ђ’отели как лучше Ц получилось как всегдаї, - необходимо четко осознавать, каким типом де€тельности в данный момент мы управл€емЕ, исследуем, оптимизируем, регламентируем и т.д. » дл€ этого нам потребуютс€ не очень красивые, но зато простые и однозначные определени€.

»так, часть де€тельности называетс€:

Х «адача Ц если это однократно выполн€ема€ работа одного исполнител€ за короткое врем€ (т.е. каждое новое задание выполн€етс€ одним сотрудником, каждый раз по новым или мен€ющимс€ правилам);
Х ‘ункци€ Ц если это регул€рна€ работа одного исполнител€, выполн€ема€ по известным ему правилам (т.е. каждое новое задание выполн€етс€ одним сотрудником, но всегда по установленным, повтор€ющимс€, известным ему правилам);
Х ѕроект Ц если это однократно выполн€ема€ работа многих исполнителей за длительное врем€ (т.е. каждое новое задание выполн€етс€ многими сотрудниками, каждый раз по заново сформулированным правилам и алгоритмам);
Х ѕроцесс Ц это регул€рно выполн€ема€ работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам.

»з всего этого следует, что, например, делать основной упор на систему управлени€ бизнес-процессами дл€ компании, в которой преобладает проектна€ де€тельность или задачи Ц не имеет смысла. “ак как в данном случае процессна€ система будет управл€ть тем, чего в компании почти нет, или тем, что слабо вли€ет на качество конечного продукта(ов). » наоборот, бессмысленно внедр€ть системы управлени€ проектами в Ђпроцесснойї компании: это приведет к увеличению затрат и внесет в де€тельность еще больше проблем и сложностей.

ќсобенности подготовки и реализации проектов управлени€ бизнес-процессами

√овор€ об особенност€х реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов, нельз€ не затронуть вопрос выделени€ бизнес-процессов в компании. ¬ообще, само выделение бизнес-процессов должно быть направлено на удовлетворение тех потребностей, о которых мы говорили выше. ѕроцесс всегда должен приводить к измер€емому и значимому дл€ всей компании результату. » с этой точки зрени€ процессы выдел€ютс€ не по границам бизнес-подразделений, а по продукту\результату, т.е. бизнес-процесс Ц это полный цикл действий по доведению до клиента, внутреннего или внешнего, некоего продукта.

ѕри этом, как мы отметили раньше, этапы реализации подобных проектов следующие:

1. ћоделирование процессов Ђкак естьї.
2. ћоделирование процессов Ђкак должно бытьї.
3. –азработка регламентов процессов.
4. ¬недрение изменений.

∆елательно эти этапы не пропускать и переставл€ть. ѕотому что писать регламенты без схем невозможно, а моделировать Ђкак должно бытьї, не вид€ Ђкак естьї, Ц значит, с большой веро€тностью, оптимизировать процессы, которые ты себе представл€ешь, но, как правило, не те, которые на самом деле существуют.

ќтдельно необходимо сказать и о роли консультантов в таких проектах. —амое неэффективное, чем они могут заниматьс€ Ц это описывать процессы клиента. » неэффективно это не потому, что они не умеют их описывать. ѕроблема в том, что данна€ технологи€, как уже упоминалось, Ц это технологи€ управлени€, предназначенна€ дл€ руководителей компании. “о есть руководители должны получить соответствующие компетенции, знани€ и навыки.  роме того, стоит вспомнить, что основанна€ задача таких проектов Ц внедрение новых правил. ј практика и опыт показывают, что проще всего внедр€ютс€ те решени€, которые были выработаны либо самими руководител€ми (менеджерами процессов), либо при их очень активном участии. ѕоэтому основанна€ задача консультантов в подобного рода проектах состоит не в том, чтобы описывать за кого-то процессы (тем более что дл€ этого требуетс€ очень много времени: важно не только проанкетировать персонал, как это привыкли делать в консалтинговых компани€х, а пойти на производство и разобратьс€ в том, как осуществл€етс€ де€тельность), а в том, чтобы научить, помогать, контролировать, сопровождать, модерировать. “о есть дать руководител€м компании необходимые знани€ (обучение) и навыки (помощь в практике) дл€ реализации проекта, иными словами Ц передать компетенцию по технологи€м описани€, оптимизации и регламентации бизнес-процессов и пройти вместе с командой проекта весь путь описани€ бизнес-процессов хот€ бы раз, на примере нескольких базовых процессов предпри€ти€. ƒальше специалисты компании работают сами, под Ђприсмотромї консультанта. ¬ таком случае и проект получаетс€ дешевле, и компани€ прирастает новыми компетенци€ми.

≈ще одна особенность проекта св€зана с организацией общего управлени€ процессом. ≈сли руководствоватьс€ парадигмой, что процесс выдел€етс€ не по подразделению, а по продукту, то кто тогда может им управл€ть? ƒавать указани€ исполнител€м, которые административно подчин€ютс€ руководител€м разных подразделений? ¬се эти руководители Ц в пр€мом подчинении только у первых лиц компании, которые и выступают Ђвладельцамиї процесса. Ќо топ-менеджерам (владельцам процессов) оперативной де€тельностью заниматьс€ нецелесообразно, так как у них свои задачи и функции, поэтому по каждому процессу назначают менеджера, которому делегируютс€ полномочи€ по управлению этим процессом.  ак правило, это руководитель среднего звена, который несет ответственность за достижение конечного результата процесса. Ќапример, дл€ процесса отгрузки Ц руководитель отдела продаж, дл€ процесса бюджетировани€ Ц руководитель планово-экономического отдела и т.д. ¬ таком случае, скажем, бухгалтер, участвующий в процессе отгрузки на его завершающем этапе, должен следовать указани€м менеджера процесса, которому напр€мую не подчин€етс€. ¬ результате формируетс€ матрична€ структура управлени€, с типичными проблемными вопросами. » решить эти вопросы можно только тем, что все схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки и квалификаци€ исполнителей будут согласованы со всеми административными руководител€ми, сотрудники которых в этом процессе участвуют.