—истема адаптации представл€ет собой комплекс необходимых действий дл€ новых сотрудников любого уровн€. ¬месте с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрени€ его личностных качеств, так и с точки зрени€ его работы. —ущественные различи€ касаютс€ объема и содержани€ представл€емой в начальный период информации. –азличи€ могут, относитс€ и к участникам самого процесса адаптации. ƒл€ рабочего наставником может быть коллега по подразделению. ¬ адаптации и контроле руководител€ среднего уровн€ необходимо активное участие руководителей более высокого уровн€ и сотрудников службы управлени€ персоналом.

јдаптаци€ молодых специалистов. ѕон€тие "молодые специалисты" употребл€етс€ в узком и широком смысле. ¬ узком смысле - юридическое пон€тие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончани€ читаютс€ выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучени€, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

¬ широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составл€юща€ особую группу персонала, характеризующуюс€, прежде всего тем, что она находитс€ в стадии трудового и социального самоопределени€ и обладает р€дом специфических признаков, отличающих ее от других ѕоколений.

—пецифическими социальными и возрастными особенност€ми молодых специалистов €вл€ютс€:

- труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;
- начина€ свою трудовую де€тельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Ёто сказываетс€ на уровне удовлетворени€ их потребностей;
- относ€сь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаютс€ большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;
- молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знани€ми и профессиональной подготовкой, в результате чего представл€ют дл€ организации особую ценность.

Ѕыстрое включение молодых специалистов в производственную де€тельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой де€тельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состо€ние трудовой дисциплины, процесс формировани€ личности.

–езультаты адаптации молодого специалиста отражаютс€ на показател€х работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, св€занных с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров сегодн€ в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождени€ человека в новый дл€ него коллектив.

  числу основных факторов, вли€ющих на адаптацию молодых специалистов, относ€тс€:

- соответствие работы полученной в вузе специальности;
- возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;
- создание условий дл€ внутриорганизационной мобильности, творческого созидани€ и профессионального продвижени€;
- внедрение научной организации труда на рабочем месте;
- микроклимат в коллективе;
- социально - бытовое обеспечение;
- организаци€ свободного времени.

 омплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу €вл€ютс€ основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

ƒл€ молодого специалиста в период адаптации большую опасность представл€ет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребност€м и чин€щий различные преп€тстви€ вместо помощи.

ѕроцесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов.

ѕервый этап. —лужба управлени€ персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Ѕолее подробные сведени€ он получает от руководител€ подразделени€, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимаетс€ в коллектив. ѕосредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.

¬торой этап. –асшир€етс€ круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаютс€ нормальные деловые взаимоотношени€. ѕриход на работу воспринимаетс€ положительно, так как коллектив в основном при€тен. ¬ конфликтных ситуаци€х молодой специалист себ€ еще не про€вил, поэтому он Ђхорошї дл€ коллектива. Ќичем плохим он еще не отличилс€.

“ретий этап. ћолодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. ѕоложительное, с точки зрени€ коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуаци€х приводит к тому, что с ним считаютс€, он приобретает авторитет.

„етвертый этап. ћолодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведени€х, предлагает новые идеи. ” него по€вл€етс€ определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

ѕ€тый этап. ¬се успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. „асто выступает на собрани€х коллектива, где отстаивает свою точку зрени€. — его мнением начинают считатьс€.

Ўестой этап. ƒемонстрирует хорошую работу по специальности. ѕро€вл€ет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. ≈го выдвигают на ответственные должности.

ѕроцесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношени€ в производственном коллективе.  ритерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. ¬ этом случае различные производственные помехи не будут вли€ть на ритмичность выполн€емой работы, что само по себе - гаранти€ стабилизации кадров.

«на€ темп различных этапов адаптации, организаци€м легко установить, на каком этапе находитс€ в данный момент молодой специалист, задержалс€ ли он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.

≈сли адаптаци€ проходит успешно, то достигаетс€ стабилизаци€ коллектива, означающа€, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.

јдаптаци€ новых сотрудников. ѕриход в новую организацию - психологически сложный момент дл€ любого человека. ≈сли он не ощущает поддержки со стороны организации, у него по€вл€ютс€ сомнени€ в правильности выбора нового места работы, происход€т ошибки в рабочем процессе, причины которых кроютс€ в психологически некомфортном, неуверенном состо€нии человека.

ќтношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожидани€м. ≈сли в газетных объ€влени€х или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вр€д ли стоит обижатьс€, если новый работник почувствует себ€ обманутым.

“от, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Ќеобходимо вы€снить следующие вопросы:

- ѕодготовлено и оборудовано ли рабочее место.
- Ѕыли ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей де€тельности и будущих функциональных об€занност€х нового работника.
- ѕодготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.
-  огда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управлени€.
- Ѕыли ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочи€.
-   выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.
-  то из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.
-  то возьмет на себ€ задачу познакомить новичка с традици€ми предпри€ти€ (сюда относитс€ и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую св€заны с различными щекотливыми моментами).

Ќовый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. ќпыт показывает, что неплохо бы на первые несколько мес€цев выбрать сотрудника, который вз€л бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традици€х организации.

ƒовольно быстро про€вл€ютс€ сильные и слабые стороны нового сотрудника. ∆елательно поговорить с ним о возможност€х повышени€ квалификации. „ем раньше это произойдет, тем безболезненней дл€ организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. ≈сли новичок увидит, какой интерес про€вл€ет организаци€ к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постараетс€ оправдать ожидани€ руководства.

ќрганизации приходитс€ тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потер€ обходитс€ еще дороже. “от, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и дл€ того, чтобы его покинуть.

≈сли новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требовани€, будет комфортно себ€ чувствовать, эффективно и с желанием работать.

јдаптаци€ руководителей. ќсобенно сложна адаптаци€ руководителей. Ёто происходит, прежде всего, из-за несоответстви€ их уровн€ и уровн€ новых подчиненных. ≈сли руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

—тратегий может быть несколько.

¬ыжидательна€. —остоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделени€ и особенностей работы предшественника. ’арактеризуетс€ повышенной осторожностью, детальным вы€снением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

 ритическа€. »сход€ из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Ёта стратеги€, как правило, приводит к быстрому провалу.

“радиционна€. ѕредполагает действи€ по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

–ациональна€. ќсновываетс€ на отборе нескольких направлений де€тельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. ќна может принести новичку успех, показать его умелое руководство. ¬ процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудност€х не опускать руки, помн€, что сила инерции часто бывает большой.

ѕодчиненные и вышесто€щие руководители имеют свои интересы и ожидани€ в отношении нового сотрудника. Ќовый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. ѕоэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушени€ работы других подразделений. ¬ св€зи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуетс€ дать пон€ть, что их интересы при всех преобразовани€х будут учтены, но с практическими действи€ми не спешить.

“е, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руковод€щую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег.  роме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиес€ знани€ внутренних проблем, а поэтому своего "производственна€ слепота".

¬озникают также сложности, св€занные с тем, что прин€тие коллективом нового руководител€ во многом зависит от его сопоставлени€ с предшественником. Ќовый руководитель сможет добитьс€ успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироватьс€ во внутренних взаимоотношени€х и опиратьс€ на ключевые фигуры, например на временно исполн€ющего эти об€занности дл€ него.   нему целесообразно обратитьс€ за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

ѕроцесс вхождени€ нового руководител€ в коллектив облегчаетс€ также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себ€ с первого дн€ человеком решительным, но при всЄм этом осмотрительным, осторожным, не мен€ющим всего сразу, однако немедленно устран€ющим помехи в работе, внимательно относ€щимс€ к мнению и предложени€м подчиненных. ѕри этом не следует критиковать прежнего руководител€.

«аключающей ступенью работы службы управлени€ персоналом по адаптации новых сотрудников €вл€етс€ организаци€ контрол€ процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устран€ть факторы, мешающие их закреплению в коллективе. ѕо завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управлени€ персоналом.

јдаптаци€ работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. ѕоэтому на многих предпри€ти€х страны создаютс€ специализированные службы адаптации кадров. ќднако организационно это делаетс€ по-разному, в зависимости от численности персонала предпри€ти€, структуры управлени€ предпри€тием, наличи€ и организации системы управлени€ персоналом, нацеленности администрации предпри€ти€ на решение социальных задач в сфере управлени€ производством и других моментов.

—лужбы адаптации работника могут выступать как самосто€тельные структурные подразделени€ (отдел, лаборатори€) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. »ногда должность специалиста по адаптации вводитс€ в штатное расписание цеховых управленческих структур. ¬ажно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управлени€ кадрами на предпри€тии.

—труктурное закрепление функций управлени€ адаптацией может проходить по следующим направлени€м:

¬ыделение соответствующего подразделени€ (бюро, отдела) в структуре системы управлени€ персоналом. „аще всего функции по управлению адаптацией вход€т в состав подразделени€ по обучению персонала.

–аспределение специалистов, занимающихс€ управлением адаптацией, по производственным подразделени€м предпри€ти€ при сокращении, координации их де€тельности со стороны службы управлени€ персоналом.

–азвитие наставничества, которое в последние годы на наших предпри€ти€х незаслуженно забыто.

√лавна€ цель этих подразделений, служб это - сделать процесс адаптации приспособлени€ новых работников к предпри€тию как можно более коротким и безболезненным.

ƒл€ достижени€ этих целей в организаци€х целесообразно иметь в действующих подразделени€х по управлению персоналом специалистов или самосто€тельное подразделение по управлению адаптацией кадров. Ўтат такого подразделени€ должен состо€ть как минимум из одного человека - менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптаци€ работников). ¬ осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

‘ункции этого подразделени€ должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений, так как дл€ них проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих опыт работы в коллективе.

ѕодразделение по управлению адаптацией должно выполн€ть следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение меропри€тий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестировани€ и интервьюировани€ работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделени€м, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещени€ми кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организаци€ взаимодействи€ с региональной системой управлени€ адаптацией на взаимовыгодных услови€х.

¬ об€занности менеджера по персоналу вход€т:

- ќзнакомление с организацией; характеристика; услови€ найма; оплата труда.
- ѕредставление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
- ќрганизаци€ экскурсии по рабочим местам.
- –азъ€снение условий работы, ознакомление с функци€ми (совместно с руководителем).
- ќрганизаци€ обучени€ (совместно с отделом обучени€).
- ¬¬≈ƒ≈Ќ»≈ в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

ƒл€ новых работников организуетс€ специальные курсы обучени€ и воспитани€, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. ‘ормами адаптации могут быть лекционные и семинарские зан€ти€ непосредственно в организации; выездные зан€ти€ на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

¬ работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. ѕрограмма адаптации делитс€ на общую и специализированную.

ќбща€ программа адаптации касаетс€ в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

- общее представление об организации: приветственна€ речь;
- тенденции развити€, цели, приоритеты, проблемы предпри€ти€;
- традиции, нормы; продукци€ и ее потребители; виды де€тельности;
- организаци€, структура, св€зи;
- информаци€ о высшем руководстве, внутренние отношени€;
- оплата труда в организации;
- дополнительные льготы: виды страховани€;
- выходные пособи€;
- пособи€ по болезни, болезн€м в семье, пособи€ по материнству;
- размер пенсии; возможности обучени€ на работе;

ќхрана труда и техника безопасности:

- меры предосторожности;
- правила противопожарной безопасности и контрол€;
- правила поведени€ при несчастных случа€х;
- здравоохранение и места оказани€ первой медицинской помощи;
- отношение работников с профсоюзом;
- сроки и услови€ найма;
- назначени€, перемещени€, продвижени€;
- права и об€занности работника;
- выполнение постановлений профсоюзов;
- дисциплины и взыскани€;
- служба быта;
- питани€;
- комнаты отдыха;
- другие службы быта.

ѕосле реализации общей программы адаптации проводитс€ специализированна€ программа адаптации. ќна охватывает вопросы, св€занные с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. ќбычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники.

Ёта программа включает в себ€ следующие вопросы:

- функции подразделени€, цели и приоритеты;
- организаци€, структура и функции;
- взаимоотношени€ с другими подразделени€ми;
- об€занности и ответственность;
- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
- разъ€снени€, почему эта конкретна€ работа важна, как она соотноситс€ с другими видами работ подразделений и на предпри€тии в целом;
- длительность рабочего дн€ и расписание;
- требовани€ к качеству выполн€емой работы;

правила - предписани€:

- правила, характерные только дл€ данного вида работы или данного подразделени€; - правила техники безопасности;
- отношени€ с работниками других подразделений;
- питание, курение на рабочем месте;
- телефонные переговоры личного характера в рабочее врем€;

Oсмотр подразделени€:

- кнопка пожарной тревоги, входы и выходы;
- места дл€ курени€; места оказани€ первой помощи;
- представление сотрудникам подразделени€.

ƒанную программу можно использовать как дл€ первичной, так и дл€ вторичной адаптации. “ак как адаптаци€ молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличаетс€ тем, что она заключаетс€ не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации об€зательно должно входить обучение. ќсобые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. ќни также нуждаютс€ в обучении, и их потребности в чем - то схожи с потребност€ми молодых работников, и им частую труднее вписатьс€ в коллектив. —вои особенности имеет адаптаци€ женщин, возвратившихс€ на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихс€ после прохождени€ учебных курсов. ¬се это нельз€ оставл€ть без внимани€ и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

  организационным решени€м по технологии процесса управлени€ адаптацией могут быть отнесены следующие:

- организаци€ семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;
- проведение индивидуальных бесед руководител€, наставника с новым сотрудником;
- интенсивные краткосрочные курсы дл€ руководителей, впервые вступающих в эту должность;
- проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;
- специальные курсы подготовки наставников;
- использование метода постепенного усложнени€ заданий, выполн€емых новым работником. ќдновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. ÷елесообразно при всЄм этом продумать систему дополнительного поощрени€ сотрудника за успешное решение поставленных задач;
- выполнение разовых общественных поручений дл€ установлени€ контактов нового работника с коллективом;
- выполнение разовых поручений по организации работы органа управлени€ (производственного совещани€, совета директоров и т.п.);
- подготовка замены кадров при их ротации;
- проведение в коллективе подразделени€ специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.

ѕо его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, оп€ть же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель Ђпоздравл€ет нового сотрудника с началом работы, представл€ет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмеча€ достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требовани€, в том числе и неписаные, сообщает о трудност€х, которые могут встретитьс€, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положитьс€, просить совет.

–уководитель осуществл€ет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, вы€вл€ет сильные и слабые стороны его подготовки, определ€ет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптацииї ¬еснин ¬.–. ѕрактический менеджмент персонала: ѕособие по кадровой работе.

Ќепосредственно процесс адаптации также значительно облегчаетс€ участием в нем руководител€. ¬ его об€занности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состо€ни€ материальных условий труда.

¬ течение первой недели руководителю желательно ежедневно видетьс€ с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Ёто позволит как можно раньше (идеально в течение мес€ца) полностью составить представление о его слабост€х и достоинствах, взаимоотношени€х в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

–уководителю целесообразно завести карточку контрол€ за адаптацией и посто€нно держать в поле зрени€ этот процесс. Ќа первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подход€щее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

—о всеми этими выводами сложно не согласитьс€, так как в современных российских услови€х, когда больша€ часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполн€ющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состо€л из квалифицированных сотрудников, в этих услови€х на плечи непосредственных руководителей ложитьс€ гораздо больше функций.

—ложно утверждать, €вл€етс€ ли концентраци€ адаптационных функций в руках руководител€ положительным или отрицательным моментом. ƒелегиру€ ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже €вл€етс€ объектом адаптации, и что ему, подчас, требуетс€ некоторое врем€ на приспособление к подчиненным.

¬.–.¬еснин считает, что социально - психологическа€ адаптаци€ руководителей сложна Ђпрежде всего из-за несоответстви€ уровн€ их и новых подчиненных. ≈сли руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажетс€ в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет Ђстадом без пастухаї. ѕроцесс вхождени€ осложн€етс€ в том случае, если прежний начальник становитс€ начальником более высокого уровн€ї ¬еснин ¬.–. ѕрактический менеджмент персонала: ѕособие по кадровой работе.

ѕроцесс адаптации включает в себ€ следующие п€ть этапов: введение в должность, разработка плана становлени€ нового работника, контроль процесса адаптации, проведение корректирующих меропри€тий, оценка работника.

ѕервым этапом адаптации €вл€етс€ введение в должность новых сотрудников. ÷ель первого этапа - ознакомление с организацией, ее особенност€ми, внутренним трудовым распор€дком.

 ак правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает: церемонию представлени€ коллективу, ознакомление с рабочим местом; беседу с руководителем; ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

¬торой этап адаптационной программы - разработка плана становлени€ нового работника.

јдаптаци€ работников €вл€етс€ логическим продолжением процедуры отбора персонала, в процессе которой определ€лись соответствие персонограммы каждого работника с профессиограммой должности.

ѕоэтому дл€ каждого вновь прин€того на работу целесообразно составл€ть индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных меропри€тий.

ќдной из основных форм адаптации работника €вл€етс€ наставничество. ¬ качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себ€.

ƒругой формой адаптации €вл€етс€ метод постепенного усложнени€ заданий, выполн€емых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. ѕоощрение сотрудника за успешное решение поставленных задач €вл€етс€ дополнительным мотивирующим фактором эффективной адаптации работника.

¬ ходе адаптации новым сотрудником целесообразно давать разовые общественные поручени€ по организации работы органа управлени€, например, производственного совещани€, совета директоров. ѕроведение в коллективе специальных ролевых игр способствует сплочению сотрудников и развитию трудовой динамики. ¬ процессе адаптации сотрудников целесообразно их включение в целевые проблемные группы, творческие бригады, состав которых варьируетс€ по времени и проблематике работы. ќб€зательным элементом адаптации €вл€етс€ организаци€ семинаров, краткосрочных курсов по различным аспектам де€тельности организации. –ациональна€ степень свободы режима труда, оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности подразделений, гласность результатов труда, участие работников в управлении, обеспечение обратной св€зи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки €вл€ютс€ факторами, обеспечивающими успешность адаптации.

—ледующий этап технологической схемы процесса адаптации - контроль, который осуществл€ет непосредственный руководитель нового сотрудника. ¬ результате контрол€ процесса адаптации вы€вл€ютс€ проблемы, возникающие у новых работников.

Ќа стадии проведени€ корректирующих меропри€тий устран€ютс€ факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

ќценка работника проводитс€ по завершении адаптационного периода. –езультаты адаптации отражаютс€ в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. ¬се документы отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хран€тс€ в личном деле работника.

јдаптационные программы работников разных категорий будут иметь различи€. ƒл€ должностей разного уровн€ уместно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы: содержание работы; статус и уровень ответственности; разное рабочее окружение; личностные особенности сотрудника.

”частниками процесса адаптации €вл€ютс€ новый работник и сама организаци€, так как адаптаци€ - это взаимное приспособление работника и организации.

¬ течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношени€ с коллективом подразделени€, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

ѕериодически (не менее двух раз в первый мес€ц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществл€ть специалист по кадрам.

¬ случае увольнени€ сотрудника во врем€ адаптационного периода, руководитель об€зан направить его в течение двух недель в службу по персоналу дл€ собеседовани€.

—лужба управлени€ персоналом дл€ вы€снени€ истинных причин увольнени€ собирает и анализирует соответствующую информацию. ќдновременно оцениваетс€ эффективность подбора персонала.

”спешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. „ем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше св€зано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

јдаптаци€ как процесс характеризуетс€ определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. ≈сли в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало де€тельности работника в новых услови€х), то определить ее окончание весьма трудно. ƒело в том, что адаптаци€ - это процесс, протекающий посто€нно в меру изменени€ факторов внешней среды трудовой де€тельности работника, да и изменени€ самого человека. ѕоэтому адаптаци€ имеет отношение и к человеку, который не мен€л рабочего места.

— позиций управлени€ кадрами, формировани€ трудового потенциала, определени€ сроков адаптации большое значение имеет вы€снение такого пон€ти€, как предел адаптации.

ѕри определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершени€ ее как процесса, могут использоватьс€ определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей.

ѕеречисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуетс€ проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделени€. ¬ этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии  ибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предпри€тием; знакомство с рабочим местом; объ€снение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

ƒругой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

“ак, дл€ характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напр€жением (например, дл€ оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используютс€ показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состо€ни€ сердечнососудистой системы, функции кровообращени€, дыхани€, скорость восстановлени€ и т.п.