1. Теории мотивации
2. Содержательные теории мотивации
3. Процессуальные теории мотивации
4. Теория мотивации Маслоу
5. Теория мотивации Герцберга
6. Основные теории мотивации
7. Теории мотивации потребностей
8. Теории мотивации персонала
9. Современные теории мотивации
10. Процессуальные и содержательные теории мотивации
11. Теории трудовой мотивации
12. Теория мотивации Макклелланда
13. Двухфакторная теория мотивации
14. Теория мотивации Врума
15. Теории человеческой мотивации
16. Теория мотивации Альдерфера
17. Сущность теории мотивации
18. Теория мотивации портера Лоулера
19. Теория мотивации Фрейда
20. Психологические теории мотивации
21. Содержание теории мотивации
22. Теория справедливости мотивация
23. Теории мотивации трудовой деятельности
Не торопитесь пробегать по строчкам, без осознанного осмысления изложенных ниже теорий, не исключено, что некоторые из них представятся вам слишком замысловатыми и неказистыми, но это только поначалу. Это общепринятые теории, которые используются менеджерами разного уровня, и используются с успехом, примите к сведению, что знание о них в действительности может помочь и вам в мотивации себя и других людей, на работе или в быту. Со своей стороны, я постараюсь изложить теории мотивации наиболее простыми словами, чтобы любой из вас, даже впервые интересуясь этим вопросом, мог понять и, возможно, применить их на практике.
Теория мотивации: Когнитивный диссонанс
Слово «когнитивный» происходит от английского слова «cognition», что в переводе означает «познание». Познание, есть элемент знания: отношение, эмоция, убеждение, ценность, поведение и другие формы знания. Диссонанс есть нарушение, или, в данном случае, состояние стресса и тревоги, которое появляется в результате противоречия двух элементов знания друг другу. Классическим примером когнитивного диссонанса является поведение курильщика, столкнувшегося с противоречивой информацией. С одной стороны, он узнаёт, что курение вредно для его здоровья, но с другой стороны, он глубоко убежден, что это приносит ему удовольствие, избавляет от лишнего напряжения или является поводом общения с друзьями.
Естественной реакцией вашего организма на противоречие двух убеждений является стресс и отчаянный поиск вашим подсознанием или сознанием наименее значимого убеждения. На примере с курением, на «поле битвы» выходят два элемента познания: «курение вредно для здоровья» и «курение приносит мне удовольствие», далее, с целью снижения тревожного состояния, наименее устойчивое из двух убеждений должно быть вытеснено, изменено или проигнорировано. Если подсознание сделает это без вашего сознательного участия, этот процесс будет называться репрессией, если же вы сознательно будете вытеснять «неудобное» убеждение из вашего сознания, это будет называться подавлением.
Теория мотивации: Иерархия потребностей Маслоу
Иерархия потребностей американского психолога Абрахама Маслоу, сложена из шести взаимозависимых уровней основных потребностей человека. Каждый уровень иерархии Маслоу, находящийся ниже, является основой для зарождения мотивации на более высоком уровне, ну на более высоком уровне, мотивация не может быть достаточно сильной до тех пор, пока не удовлетворены потребности на более низком уровне. Давайте рассмотрим эту иерархию поближе, начиная с низшего уровня.
Иерархия потребностей Маслоу:
1. Физиологический уровень – еда, кров, одежда.
2. Уровень безопасности – от хищников, себе подобных и так далее.
3. Любовь и чувство принадлежности – отношения.
4. Достаток, престиж и почёт – положение в обществе.
5. Уровень знаний – тяга к знаниям, любопытство.
6. Самореализация – творчество.
Само собой разумеется, у вас не будет ни какой мотивации, или минимальная мотивация, к тяге к знаниям или к самовыражению, до тех пор, пока не будут удовлетворены основные потребности на первых уровнях. Особенно здесь следует отметить физиологический уровень и уровень безопасности, от которых напрямую зависит наше выживание. С другой стороны, нередко более низкие уровни удовлетворяются за счёт работы на более высоких уровнях, что, однако, не делает теорию Маслоу несостоятельной, но требует более детального рассмотрения.
Теория мотивации – ERG теория Альдерфера
ERG теория, это аббревиатура, указывающая на три уровня потребностей Альдерфера: Existense (существование), Relatedness (связанность) и Growtn (рост). Теория Альдерфера, скорей, является видоизменённой или модернизированной (как хотите) теорией Маслоу, упрощенной до трёх уровней.
Первые две потребности иерархии Маслоу объединены в потребности существования, вторые две потребности – в потребности связанности, ну и третья пара потребностей – в рост и саморазвитие:
• Существование – потребность в выживании.
• Связанность – обособленность и связность.
• Рост – изучение чего-то нового, увеличение потребностей.
Так, удовлетворение потребностей на уровне существования, приводит к появлению потребности в связанности – общению между людьми, удовлетворение потребностей на котором приводит к появлению потребностей на уровне роста – к жажде знаний, самовыражению.
Теория мотивации: Теория цели
Существует предположение, что люди стремятся к удовлетворению определённых конечных состояний, или к достижению завершённого вида, либо состояния. Так, видя перед собой нерешённую задачу, человек испытывает желание решить её. Задаваясь вопросом или слыша загадку, человек стремится найти ответ. Горстка предметов, которые могут быть собраны в одно целое, должны быть собраны, хаос должен превратиться в порядок. Теория цели предполагает три основных элемента для определения степени мотивации, вот они.
Длительность. Сколько времени необходимо на решение поставленной перед нами задачи? То есть, сколько времени должно пройти от начала наших действий до получения результата, а, следовательно, и поощрения. Это довольно значительный фактор, особенно для детей и подростков, ещё не обладающих должным уровнем понимания времени. Кстати это одна из причин, почему так трудно заставить ребёнка учиться и так легко увлечь игрой.
Уровень сложности. Задача должна быть достаточно простой, чтобы у вас было желание её достигать, но и достаточно сложной, чтобы не заставить вас заскучать. Если проблема кажется непреодолимой, у человека пропадает всякое желание преодолеть её. Зачастую единственным способом мотивации на решение большой проблемы является её расщепление на несколько небольших задач.
Специфичность. Какой смысл нам делать что-либо, если мы не знаем, для чего мы это делаем? Поэтому, конечное состояние должно быть чётко определено и понятно. В идеале, человек должен представлять всеми своими чувствами состояние завершения поставленной перед ним задачи и чем ярче эти ощущения, тем выше мотивация.
Из всего этого становится ясно, что наибольший уровень мотивации, может быть, достигнут, если задача будет достаточно короткой по продолжительности решения, умеренно сложной и решаемой, ну а результат ясным и определённым.
Теория мотивации: Теория мотивации достижения
В основе теории мотивации достижения лежит предположение Дэвида МакКлелланда, о трёх факторах, влияющих на мотивацию человека, а именно: потребности в достижении, жажды власти и стремлении к принадлежности. Влияние каждого из этих факторов имеет разную интенсивность у разных людей. Рассмотрим эти факторы чуть подробнее:
Потребность в достижении. Может быть как очень низкой, так и очень высокой, потребность в достижении связана со сложностью выбираемой человеком задачи. Люди с низкой потребностью в достижении склонны выбирать слишком простые задачи, чтобы избежать неудач, либо слишком сложные, дабы избежать смущения при неудаче. Люди же с высокой потребностью в достижении склонны выбирать задачи средней сложности.
Жажда власти. Люди с высоким уровнем жажды власти испытывают удовлетворение от процесса влияния на своё окружение и движение его в том направлении, которое они выбирают сами. Жажда власти заставляет человека испытывать сильную потребность в контроле ситуаций и обстоятельств, в которых они оказываются, и это является одним из основных источников мотивации для них.
Стремление к принадлежности. Желание взаимодействовать с другими людьми и общими усилиями достигать цели. Чувство принадлежности и причастности к той или иной социальной группе приносит человеку ощущение счастья. Такая потребность не редкость среди экстравертов, и менее выражена среди интровертов.
В тот или иной период времени вы испытываем каждую из этих потребностей, однако, в разной степени. Обычное же, в течение всей взрослой жизни нами руководит одна из этих потребностей, ну а то, какая именно, определяет воспитание.
Естественно, это не полный список существующих теорий мотивации, однако вполне достаточный для того, чтобы вы, основываясь на них, находили и применяли свои собственные техники мотивации. Некоторые из перечисленных выше теорий мы будем разбирать более детально, также не исключено, что со временем этот список будет пополнен. Успехов вам и стремительных достижений!
Теория Абрахама Маслоу.
Одним из первых бихевиоризмов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
МОТИВАЦИЯ И ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.
Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.
«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что из большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ МАСЛОУ В УПРАВЛЕНИИ
Теория Маслоу внеся исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремление людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивации людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководитель могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемной персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:
«В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могу служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот фактор подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности».
В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРИ РАБОТЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ
Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.
В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей Маслоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руководителей.
Эти группы были сформированы по географическому принципу:
1) руководители английских и американских фирм;
2) японские руководители;
3) руководители фирм северных и центрально-европейских стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия);
4) руководители фирм южных и западных европейских стран (Испания, Франция, Бельгия, Италия);
5) руководители фирм развивающихся стран (Аргентина, Чили, Индия).
Один из результатов этого исследования состоял в том, что руководители из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго- западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности использования при работе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг. Более позднее исследование на эту же тему, составленное на основании результатов опросов и посвященное определению потребности людей из более чем 40 стран, позволяет сделать вывод, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на неявном допущении о том, что американская система культурных ценностей и идеалов существует и за границей. Однако это не соответствует действительности.
К сожалению, систематических исследований мотивации на международном уровне не проводилось. Тем не менее, можно заключить, что руководители, действующие на международном уровне, должны постоянно учитывать, понимать и внимательно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют. Руководители должны всячески избегать явного предпочтения сотрудников одной национальности другой. Нельзя рассчитывать на то, что люди, которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потребностями, что я у вас в стране. Что же делать? Надо обеспечивать удовлетворение потребностей людей, которыми вы управляете, если они работают эффективно.
КРИТИКА ТЕОРИИ МАСЛОУ
Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко ив полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категория, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой- либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ему не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет первую очередь определяться потребностью в. призвании, социальными потребностями и потребностью в безопасности.
Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.
В итоге, как отмечает Митчелл. «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Рваные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».
Теория Дэвида МакКлелланда
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска иды возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.
Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Двухфакторная Фредерика Герцберга
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудникам разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностям. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда поел выполнения служебных обязанностей, чувствовали себя особенно плохо?».
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенически: факторов у человека возникает неудовлетворение работой.
Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.
СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ТЕОРИЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу.
Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ.
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОБЩЁНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работе перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворение вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс». Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ труда весьма используется, исполняется во многих ситуациях.
Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо сое вить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
КРИТИКА ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА
Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых н в зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере, частично, результатом того, как задавал вопросы.
Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.
Известны следующие основные теории процесса мотивации:
- теория ожиданий Виктора Врума;
- теория справедливости С. Адамса;
- теория постановки целей Э. Локка;
- комплексная теория Портера-Лоулера.
Теория ожиданий В. Врума
Теория мотивации В. Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте. На нее ссылаются практически во всех курсах истории этой науки. Она активно используется на практике при объяснении поведения людей в организации, поэтому ее рассмотрение в настоящей работе представляется совершенно логичным ответом на ту популярность, какую она приобрела за рубежом, а в последнее десятилетие и у нас в стране.
Виктор Врум родился в 1932 г. в Канаде, в 1958 г. Защитил докторскую диссертацию в Университете Мичигана. В настоящее время - профессор психологии и производственного администрирования в Иельском университете. В 1964 г. появилась фундаментальная работа "Труд и мотивация" (Vroom V . H . Work and Motivation), а в 1965 г. книга "Мотивация в управлении" (Vroom V . H . Motivation in Management), сыгравшие исключительно важную роль в развитии теории и практики современного менеджмента. По мнению ее автора, исследование мотивации становится необходимым при изучении таких проблем, как выбор сферы профессиональной занятости, трудовая мобильность, удовлетворенность трудом, обеспечение высокого уровня производительности.
Впервые теория ожиданий была представлена Виктором Врумом в книге "Работа и мотивация". Она была разработана для того, чтобы систематизировать существующие исследования, определить общие принципы и основные направления научных изысканий в этой области.
В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Т.е. основной фактор, который определяет человеческое поведение, - это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.
Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.
Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от приложенного усилия и практически не являются мотивирующими факторами. Другие – непосредственно связаны с усилиями и стимулируют деятельность. Кроме того, есть вознаграждения, которые связаны с усилиями только вероятностным образом. Таким образом, вознаграждение не гарантировано, даже если усилия прилагаются, но до тех пор, пока человек верит, что, прилагая усилия, он может увеличить вероятность получения вознаграждения. Для целей стимулирования большую важность представляет именно наличие связи между усилием и вознаграждением.
Ожидания в отношении "затрат труда – результатов" – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
Ожидания в отношении "результатов – вознаграждений" - ожидание определяемого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.
Различают внешние и внутренние вознаграждения.
К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время, а также социальные виды наказания, потеря в зарплате.
Внутренние вознаграждения включают: самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового, чувство выполнения чего-то нужного, чувство внесения важного вклада в работу, усталость.
Таким образом, данная теория позволяет использовать различные возможности для реализации усилий по мотивации работающих.
Теория справедливости С. Адамса
Основное исходное положение когнитивных теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория справедливости. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование.
Если сотрудник может заменить слово "против" на знак равенства, то имеет место справедливость, и теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять ее на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена несправедливость. Адаме считает, что при неравенстве указанных отношений - как в пользу человека, проводящего сравнение, так и в пользу релевантного другого или других - человек изменит количество прилагаемых им усилий.
Термин "релевантный другой" в теории баланса является индивидуальным психологическим понятием. Для многих людей релевантными другими являются коллеги, работающие в той же организации, про которых известно (или считается) что они имеют примерно такую же квалификацию и опыт. Эти разграничения могут быть довольно тонкими. В одном исследовании, например, было обнаружено, что сотрудники, работавшие по совместительству, для сравнения в качестве релевантных других выбирали только таких же совместителей, но не постоянных сотрудников компании . Не все люди включают в процесс сравнения других сотрудников той же организации. Некоторые сравнивают себя с членами профессиональной группы, со своими представлениями о стандарте в данной отрасли или даже с друзьями, которые занимаются совсем другой работой. Некоторые склонны использовать в качестве релевантного другого скорее личную ситуацию на своей предыдущей работе, чем человека из текущей ситуации. Согласно теории справедливости, если человек воспринимает соотношение между своими и чужими результатами и вложениями (кем бы ни были релевантные другие) как дисбалансное, то он попытается восстановить баланс. Это можно сделать, например, изменив количество прикладываемых трудовых усилий (вложений).
Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.
В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Целый ряд западных компаний пытается решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
С другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне справедливо. Дело в том, что у нас десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, как раз и приводила к обратному результату по теории справедливости - снижению производительности труда, т.к. различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны. Решение проблемы для российских предприятий нам видится в двух направлениях: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда (должностной оклад или тарифная ставка + вознаграждение + премия) и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это делается путем выдачи заработной платы лично каждому по расходным кассовым ордерам, когда общий размер заработка известен только директору и главному бухгалтеру организации.
Теория постановки целей Э. Локка
Центральным принципом цел постановочного подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается.
Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Локка, который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.
Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще бывают, связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то ее положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа "работайте как можно лучше". На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Здесь перечислено пять таких принципов, и приводятся примеры недавно проведенных исследований в каждой области.
1. Цель должна быть конкретной. Исследования уже давно подтверждают предположение о том, что люди лучше понимают, что от них требуется, если перед ними ставятся конкретные задачи (например, количество телефонных звонков, которые надо сделать за час). При прочих равных условиях хорошее понимание задачи способствует повышению вероятности того, что будет, достигнут желательный уровень выполнения работ. Позднейшие исследования говорят о том, что, когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.
2. Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Исследования в области постановки целей в целом подтверждают предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при "решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа "работайте как можно лучше". Однако при некоторых условиях из этого правила бывают исключения. Стоу и Боттгер обнаружили, что цель, сформулированная как "работать как можно лучше", может поспособствовать пересмотру задания (действиям по корректировке проблемы), в то время как более конкретные постановки задачи могут препятствовать такому пересмотру. Мауэн, Миддлмист и Лютер провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние.
3. Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее. По мнению Локка и его коллег, принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели (целей).
Попытки верификации предположения о том, что цели связаны с лучшим выполнением работы только в том случае, если они приняты сотрудниками, были не особенно успешными, но причина этого неясна: то ли это неправильность самого предположения, то ли недостатки исследований, либо и то и другое одновременно. Некоторые индустриально-организационные психологи считают, что для прояснения ситуации в первую очередь необходимо найти надежную меру приверженности цели, которая стала бы общепринятой. Кроме того, по-видимому, следует проанализировать средства, с помощью которых цели сообщаются людям, поскольку этой переменной уделялось мало внимания в исследованиях данного направления.
4. Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, так как она указывает на то, что необходимо прилагать больше усилий или изменить стратегию, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать так же. В контексте трудовой деятельности существует множество способов обеспечения обратной связи. Ее источником может быть собственно работа, само мониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы.
При использовании целей для увеличения активности сотрудника роль обратной связи аналогична роли обратной связи при научении. Обратная связь необходима вне зависимости от степени трудности целей и от того, кто их ставит, а относительная важность процессуальной и результирующей обратной связи будет изменяться в соответствии с ситуацией.
5. Ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели. Во всех производственных ситуациях, кроме самых простых, участие в процессе постановки задач должно помочь индивидууму лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, хорошее понимание цели повышает вероятность того, что она достижима и, возможно, повышает вероятность ее принятия. Это не означает, что задача становится проще; некоторые люди сами ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые могли бы поручить им другие люди.
Предположение о том, что более эффективной является ситуация, когда люди участвуют в постановке своих целей, лежит в основе управления через постановку целей, которое является широко известным примером прикладного использования в организациях теории постановки целей. В основе этого процесса лежит взаимопонимание между начальниками и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы.
Индустриально-организационные и другие психологи продолжают проявлять к теории Локка более активный интерес, чем к другим рассмотренным нами когнитивным теориям, поскольку постановка целей влияет на мотивацию. Пять основных принципов, несомненно, будут подвергаться дальнейшим уточнениям, но текущие исследования в этой области ориентированы скорее на изучение вопросов о механизме и причинах влияния постановки целей, чем на решение вопроса о существовании такого влияния.
Комплексная теория Портера-Лоулера
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае — что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.
Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.
Проанализировав факторы ожидания можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.
Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.
Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину должна быть широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет, хотя важную, но не единственную роль. Кроме этого мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.
В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.
Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.
В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.
Это теория мотивации Маслоу. В 1943 в журнале Psychological Review вышла в свет статья Абрахама Маслоу, которая называлась «Теория мотивации человека».
В этой статье Абрахам Маслоу попытался сформулировать мотивацию человека, основываясь на его потребностях. В отличие от таких известных в его время специалистов в области психологии как З. Фрейд и Б. Скиннер, заключения которых были в основном теоретическими либо основывались на поведении животных, теория мотивации Маслоу была основана на клинических экспериментах с людьми.
И на сегодняшний день многие менеджеры и руководители понимают ту важную роль мотивации, которую она играет в достижении успеха их компаний. В теории мотивации Маслоу они находят эффективные методы и средства для мотивации своего персонала.
В основе теории мотивации Маслоу лежат следующие факты:
- человека мотивируют его неудовлетворенные потребности,
- перед тем как переходить на более высокий уровень мотивации, необходимо, чтобы человек удовлетворил более низкие потребности.
Согласно теории мотивации Маслоу существуют общие потребности для человека (психологические, безопасности, любви, уважения), которые должны быть удовлетворены до того, как человек перейдет на более высокий уровень мотивации, где материальные ценности уже не играют такой роли.
• Физиологические потребности – потребности, обеспечивающие выживание человека (это вода, еда, отдых, секс);
• Потребность в безопасности – защита от физических и психологических угроз окружающего мира и уверенность в том, что эти потребности будут удовлетворены и в будущем.
• Социальные потребности – социальное взаимодействие с другими людьми. Тебя принимают и понимают окружающие люди.
• Потребность в уважении – самоуважение, компетентность, признание.
• Потребность самовыражения, самореализации – реализация своего внутреннего потенциала и развитие человека как личности.
Как вы можете видеть, способы мотивации на различных уровнях пирамиды Маслоу различны.
Поэтому создание мотивации подразумевает, чтобы руководители и менеджеры компаний понимали, какие потребности важны для каждого отдельно взятого сотрудника. Тогда мотивация персонала окажется наиболее эффективной.
Согласно теории мотивации Маслоу базовые потребности (потребности двух нижних уровней) должны быть удовлетворены, прежде чем мотиваторами для человека станут потребности, расположенные выше в пирамиде подробностей Маслоу.
Таким образом, как только потребностью будет удовлетворена, она больше не сможет мотивировать человека, а на ее место выходит новая, более высокая потребность.
Фредерик Герцберг на основе экспериментальных исследований предположил, что на мотивацию и удовлетворенность персонала влияют две группы факторов и предложил свою теорию мотивации персонала — Двухфакторную теорию мотивации. Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.
Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют 2 основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы, факторы, удерживающие на работе и факторы, мотивирующие к работе.
— Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
Факторы, мотивирующие к работе, (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.
Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.
Таким образом, исходя из теории, можно сказать, что 2 группы факторов приводят к следующим результатам:
1) факторы мотивации — к удовлетворенности трудом
Примерный список мотивационных факторов
Достижения, карьера.
— Премия за достижения.
— Достижения.
— Свобода действий.
— Получение информации.
— Карьера на основе достижений.
Ответственность, признание
— Ответственность.
— Постановка главных целей.
— Планирование.
— Использование опыта.
— Собственно работа.
— Признание.
— Сотрудничество.
2) факторы гигиены — лишь к отсутствию неудовлетворенности.
Примерный список факторов гигиены.
Экономические.
— Зарплата и доплаты к ней.
— Социальные преимущества.
— Пенсионные льготы.
— Отпуск.
— Обучение, оплачиваемое работодателем.
Физические.
— Рабочая обстановка.
— Организация труда.
— Предписания.
— Рабочее место: чистота, освещенность, температура.
— Месторасположение.
Социальные.
— Сотрудники.
— Команда.
— Праздники, увлечения, дом отдыха.
Статус.
— Престиж компании/продукта/брэнда.
— Оценка работы.
— Титулы.
— Привилегии.
Ориентация.
— Отчеты.
— Собрания.
— Беседы на рабочем месте.
Безопасность.
— Сохранение рабочего места.
— Безопасность труда.
Итог
Таким образом, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем — наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности).
Согласно этой концепции, все потребности личности можно разделить на пять основных групп.
1. Физиологические потребности. Они необходимы для выживания организма. Это — потребность в еде, воде, отдыхе, сексуальном удовлетворении.
2. Потребность в безопасности включает потребности в защите от физических и психологических опасностей.
3. Потребности в социальных связях (социальные потребности). Это потребности в социальной присоединенности к группе и принадлежности к ней; в социальных контактах.
4. Потребности в уважении включают, во-первых, потребности в уважении со стороны других — признании ими личных достижений, компетентности, личных качеств и достоинств; во-вторых, потребность в самоуважении.
5. Потребности самоактуализации — это потребности личности в реализации своих потенциальных возможностей и способностей, в росте собственной личности, в понимании, осмыслении и развитии собственного Я.
Пять групп потребностей одновременно являются и пятью основными уровнями потребностей. Потребности каждого вышележащего уровня возникают только тогда, когда потребности всех нижележащих уровней удовлетворены. Существует несколько основных закономерностей этих групп потребностей. Так, высшие потребности являются генетически более поздними. Чем выше уровень потребностей, тем менее они важны для выживания, тем дальше может быть отодвинуто их удовлетворение и тем легче от них на время освободиться. Высшие потребности субъективно воспринимаются как менее насущные. Удовлетворение их чаще имеет своим результатом осуществление желаний и развитие личности, обогащает внутренний мир.
Концепция мотивации Д. Макклелланда. Этот автор основное внимание уделил высшим — специфическим — личностным потребностям. В данной концепции рассматриваются три основные группы потребностей: во власти, в успехе, в причастности.
Впервые в систему побудителей человеческой активности вводится потребность во власти как таковой. Она рассматривается как синтетическая и производная от потребностей в уважении и самовыражении. Потребность в успехе (или мотивация достижения) — вторая базовая потребность личности. Автор одним из первых показал, что человеку свойственно не просто «хотеть чего-то», но и определять для себя уровень овладения, достижения объектом своего желания — вырабатывать для себя «планку» достижений. Сама по себе потребность в успехе (а через него — в признании со стороны других) является общей для всех, однако мера ее развития различна. От степени ее развития зависят достижения человека. Более того, Макклелланд полагал, что от уровня развития данной потребности у граждан зависят процветание и могущество той или иной страны.
В процессуальных теориях мотивации признается значимость существования тех потребностей, которые раскрыты в содержательных концепциях, но показывается, что поведение человека определяется не только ими. Оно зависит также от восприятия и понимания человеком ситуации, от прогнозирования им последствий выбираемого типа поведения.
«Теория ожидания» В. Врума. В данной концепции ключевую роль играет понятие «ожидание». Оно определяется как оценка личностью вероятности определенного события. При раскрытии структуры мотивации и самого процесса поведения особое внимание в данной теории уделяется трем основным взаимосвязям. Во-первых, это ожидания в отношении взаимосвязи затрат труда и результатов. Если человек чувствует, что между ними существует прямая связь, то мотивация возрастает, и наоборот. Во-вторых, это ожидания в отношении взаимосвязи результатов и вознаграждений, т.е. ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если между ними существует прямая связь и человек ясно видит это, то его мотивация увеличивается. В-третьих, это субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения. Валентность — это предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие определенного вознаграждения.
«Теория справедливости». В данной теории исследуется еще одна переменная, сильно влияющая на интенсивность мотивации в реальных условиях. Люди субъективно определяют отношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за аналогичную работу. Если в результате они обнаруживают несправедливость в отношении оценки своего труда, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако если люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, чем у других за аналогичную работу, то это далеко не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние на повышение ими интенсивности своего труда. Гораздо чаще человек стремится в этом случае просто сохранить интенсивность труда на уже достигнутом уровне.
Патерналистская концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не столько от результатов, сколько от хорошего поведения и членства в организации. Это делает привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказывает прямого воздействия на производительность, поэтому, в конечном счете, не дает большого эффекта.
Первым представителем содержательного подхода к мотивации, основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, стал Ф. Тейлор, выступивший с его классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно зарабатывать деньги.
Исходя из этого, он разработал научно обоснованную систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных операций — так называемых квот, ориентированных на наиболее сильных, а главное сноровистых работников.
При достижении более высокой производительности, чем та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что и давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время, невыполнение задание влекло за собой увольнение или оплату по пониженным расценкам, что заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей.
Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу, сформулированная им в 1940 г. и уточненная впоследствии психологом Г. Мурреем.
В соответствии с ней люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящихся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида. Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.
Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда; в то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.
К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, и работать в солидной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и пр.
Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.
Понятно, что в деле удовлетворения потребностей высших уровней деньги практически никакого значения не имеют. Главное здесь заключается в создании руководством для этого необходимых организационных условий.
Так, социальные потребности удовлетворяются с помощью участия в работе команды; предоставления должности, предполагающей общение; создания условий для проявления социальной активности и пр.
Потребности в уважении реализуются через предоставление более содержательной работы, публичное вознаграждение; привлечение к принятию решений; делегирование дополнительных полномочий; продвижение по службе; повышение квалификации, обучение.
Потребности в самовыражении могут быть удовлетворены через поощрение занятий творчеством, научными исследованиями, написание диссертаций, возложение сложных обязанностей.
Приблизительно в соответствии с пирамидой Маслоу на различных этапах карьеры меняется значение отдельных мотивирующих факторов, причем, как правило, в зависимости от срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации является вознаграждение, значимость решаемой задачи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она наоборот — главный фактор мотивации. После пяти лет работы большинство основных факторов мотивации не действуют, в том числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок.
В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Она не учитывает индивидуальные особенности людей, влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу — вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. Практика же показывает, что потребности не имеют хронологической последовательности и могут накладываться друг на друга.
В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, например доктор философии Гарвардского университета Д. Мак-Клелланд, выдвинувший теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.
Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, и в случае результата и успеха, с удовольствием берут на себя персональную ответственность за дело.
Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.
Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Как мы уже видели, одни люди ищут власти ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь, таким образом, в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.
Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG К. Альдерфе-ра. Последний также выделяет: потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи в поддержании контактов, признании, самоутверждении, обретении поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени; потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.
Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако, в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель магистра здравоохранения Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем, нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.
Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).
Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот — их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако присутствие еще не означает появления удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее.
Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы, как таковой, мотивировать людей нельзя.
Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности условиями своей деятельности, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться эффективной работы.
Нужно иметь в виду, что между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворение одних потребностей может компенсироваться избыточным удовлетворением других, а между причинами и следствиями существуют не только прямые, но и косвенные связи. Поэтому часто бывает сложно выявить действительные причины наблюдаемых симптомов удовлетворенности или неудовлетворенности, но в любом случае нужно как можно быстрее снять симптомы недовольства, а затем искать причины.
Практика показывает, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.
Хотя Герцберг и другие сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма, и в первую очередь — поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолен авторами процессного подхода.
Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент". Однако в стремлении построить свою “теорию интересов” В. Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, “нивелировки” различий в мотивационных направленностях людей. “Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”, - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...". Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, автор, однако, не может не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения.
В данной статье не приводится конкретная модель мотивации персонала. Выделяются лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации. Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., автор попытался внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, обсудив те основания, без которых, очевидно, невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Для начала попытаемся снизить степень неопределенности в понимании значений ключевых для темы понятий "мотивация" и "стимулирование".
Определимся в терминах
Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики – у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.
Не проведена четкая граница между “мотивацией” и “стимулированием” и в “стане” теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критики неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала. Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде “Основы менеджмента” он пишет: “Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации”. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.
Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию “стимула” и “мотива”. Приведем три определения стимула.
Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.
Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.
Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).
Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне.
Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. “Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, то есть в мотив. Итак, мотив образование базируется на потребности системе человека, другими словами, проистекает изнутри.
Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).
Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности. Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. Перейдем к прагматике
Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?
На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
• Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
• Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
• Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.
Основы Системы оптимальной мотивации труда
Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.
- Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства.
- Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
- Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
- Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
Факторы технологического развития отрасли:
- Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
- Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.
СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
a. поддержание требуемой производительности,
b. повышение производительности,
c. поддержание норм организации,
d. совершенствование норм организации .
Структура Системы оптимальной мотивации труда
Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда.
Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.
Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.
Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.
Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.
Общие ориентиры мотивации персонала
Общие стратегические основания системы мотивации труда
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований.
Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).
Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.)
Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями, и есть одна из важнейших задач руководителя5. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.
Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.
Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм меж функционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...
Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, меж индивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений.
Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере меж индивидуальных отношений внутри организации;
б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.
Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ)
Оплата труда
"Заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда".
Оплата труда работника – это:
• оплата стоимости рабочей силы специалиста,
• предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда.
Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.
Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.
С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.
Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии.
Остановимся далее на внутренних для организации моментах стимулирования труда работников.
Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда
“Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины”. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).
Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 “+”) и МОСТ(1 “–”).
МОСТ(1 “–”) - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.
МОСТ(1 “+”) - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:
1. адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам.
2. нормативного уровня интенсивности труда работника.
“Правило поощрения рационализаторской активности”. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т.д.
Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).
Рассмотрим основные аспекты стимулирования.
1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф “+” выплата соответствия.
2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)
3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия
4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус
Принципы механизма оптимального стимулирования труда
Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.
МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.
Стимулы, созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений
Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:
- Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.
- Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:
• приемлемая для работников постепенность;
• сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
• стратегическая и тактическая оправданность.
Типология предметов МОСТ
Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется, вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)
Примерный алгоритм создания системы оплаты труда
Описание функций и составление должностных инструкций
Функция – особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.
Постановка стратегических целей и задач организации.
Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации, и способствовать решению основных ее задач.
Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.
В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).
Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.
Создание тарифной сетки.
Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:
• выработанные должностные приоритеты самой организации.
• средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда.
В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).
Определение индивидуальной заработной платы.
Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.
Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда
Ниже приведены некоторые ключевые "кирпичики", из которых можно построить оптимальную систему стимулирования труда.
Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: Константная и Переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие.
Константная часть оплаты труда
Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда – Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)
Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).
Годовая константная часть оплаты труда – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.
Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.
Переменная часть оплаты труда
Переменная часть оплаты труда разделяется на:
• премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);
• премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) - тантьема;
• премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) – "бонус-тантьема";
• премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) – Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации).
Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.
Бонус – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.
В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей БОНУС подразделяется на:
• коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);
• производственный (для работников производственного звена предприятия);
• сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).
Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.
Кроме того, бонус может быть Личный и Командный.
Личный Бонус (ЛБ) – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)
Командный Бонус (КБ) – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)
Тантьема - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.)
Механизм стимулирования менеджеров среднего звена до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегического "русла" компании.
С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе "тантьема", менеджер будет "кровно" заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии "бонус". Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой) и его исполнителями (премируемых бонусом).
Для снятия этой дилеммы, автором был разработан синтетический подход премирования средних менеджеров. Изложим основные характеристики этого подхода.
Премия среднего менеджмента – премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы, при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:
- Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса;
- Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.
Часть Командного Бонуса в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности. Выплачивается не чаще чем раз в квартал. Данные премиальные не выплачиваются среднему менеджеру при низких показателях деятельности вверенного ему подразделения.
Часть Тантьемы в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднему руководителю не выплачивается либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.
Двойной источник премиального фонда среднего менеджмента, при условии подбора оптимального соотношения этих частей, дает возможность:
• стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач;
• стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения.
Мы рассмотрели основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников. Однако автор надеется, что введенные акценты анализа системы мотивации труда помогут руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику, чем и будет достигнута цель данной статьи.
Дальнейшее развитие исследований с позиций поведенческих наук и теории человеческих ресурсов привело к формированию современных теорий мотивации. Общепризнанно деление современных теорий мотивации на две группы: содержательные и процессуальные.
1. Содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга и др.);
2. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера).
Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими, однако согласованной всеобъемлющей теории мотивации пока не существует, поэтому так важно изучение различных теорий трудовой мотивации.
Первая из рассматриваемых теорий и самая ранняя называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.
В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:
1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, воде, отдыхе и т.д.;
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем;
3. социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
4. потребности в уважении, признании окружающих и стремление к личным достижениям;
5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три – вторичные.
Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. И вообще, потребность самовыражения и роста человека как личности никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Теорию иерархии потребностей, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в известном смысле, и ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Но основные положения схемы Маслоу остаются недоказанными. Тем не менее, эти положения служат основой для многих выводов современной теории организации.
Теория потребностей Д. МакКлелланда. Дэвид МакКлелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.
Потребность власти – это желание воздействовать на других людей. Обычно это откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.
Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.
Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, или же уделять этим людям больше времени и внимания.
Теория мотивации Ф. Герцберга.
Герцберг во второй половине 50-х годов XX в. Предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:
Ф. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими факторами. Вместе взятые мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга.
Двухфакторная теория Ф. Гурцберга пролила свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда и улучшение условий труда. Однако обнаружилось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Ф. Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Гигиенические факторы, если они достаточны. Всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие факторов мотивации (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, возможность делового и творческого роста.
Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.
Второй подход к изучению мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель, Портера-Лоулера.
Теория ожидания В. Врума. Основная мысль этой теории состоит в следующем: человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события. Мотивация (М) зависит от ожиданий человека и может быть представлена формулой в виде произведения трех ожиданий – ожидания, что усилия дадут желаемый результат (Ор); ожидания, что результат приведет к получению обещанного вознаграждения (Ов), а также ожидаемой ценности вознаграждения (Оц): Мр = Ор . Ов . Оц.
Все эти показатели имеют вероятностный характер и могут принимать значение от 0 до 1. Если значение любого из факторов мотивации мало, то будет слабой и мотивация, и будут низки результаты труда. Следовательно, наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.
Люди имеют различные потребности, и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому необходимо сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и стремиться привести их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого – другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации, или отсутствует доступ к информации, необходимой для выполнения работы и т.д.
Несправедливое вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. Поскольку восприятие и оценка справедливости имеют субъективный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях. Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, так как люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.
Теория мотивации Портера – Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
1)содержательные;
2)процессуальные.
Содержательные теории:
а) теория иерархии потребностей (разработчиком был Маслоу, он утверждал, что все потребности, которые испытывают люди, делятся на 5 групп, он расположил их в форме пирамиды – физиологические, безопасность и защищенность, социальные, уважение, самовыражение. По данной теории неудовлетворённые потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворённые потребности перестают мотивировать и их место занимают неудовлетворённые потребности.
Вывод: Прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены должны быть удовлетворены потребности нижних уровней. Потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.
Рекомендации:
а) руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;
б) необходимо использовать систему мотивации в соответствии с изменениями в потребностях);
б) теория приобретённых потребностей (разработчик Мак Клелланд, рассматривает только потребности высшего уровня – потребности в успехе, власти, к причастности. Потребности проявляются в стремлении человека действовать самостоятельно. Потребность во власти выражается в желании влиять на других и отвечать за них. Эта потребность выражается в руководящей должности. Потребность к причастности выражается в желании иметь дружеские отношения с другими людьми.
Вывод: основой поведения людей являются потребности высших уровней, т.е. потребности в успехе, власти, к причастности.
Рекомендации:
а) работникам с потребностью в успехе необходимо ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий;
б) работников с потребностью во власти необходимо готовить на руководящие должности не ниже среднего звена;
в) сотрудникам с потребностью к причастности необходимо создавать условия для неформальной коммуникации);
в) теория двух факторов (разработчик Ф.Герцберг, по данной теории факторы которые влияют на трудовое поведение людей можно разделить на две группы:
а) способствующие удовлетворению другого;
б) препятствующие удовлетворению другому.
В первую группу включаются факторы, связанные с содержанием работы, т.е. внутренние факторы – мотиваторы: признание заслуг человека, достижение успеха, служебное продвижение, ответственность, интерес к работе и возможности для профессионального роста. По данной теории наличие любого из этих факторов или их всех мотивирует работников на повышение эффективности, т.к. повышается удовлетворённость трудом. Если они отсутствуют, то это не вызывает неудовлетворённость работой.
Во вторую группу факторов входят факторы, связанные с условиями работы, это внешние факторы. К ним относят – з\пл., безопасность труда, условия труда на рабочем месте, распорядок и режим работы, отношения с коллегами, с подчинёнными, гарантия занятости. Они называются гигиенические факторы. Отсутствие этих факторов вызывает у работников неудовлетворённость трудом и мотивация снижается. В тоже время наличие этих факторов не вызывает роста удовлетворённости трудом и мотивация не усиливается. Они помогают сохранить психологическое состояние работника.
Выводы:
а)отсутствие гигиенических факторов ведёт к неудовлетворенности трудом, наличие этих факторов воспринимается как естественная и не оказывает мотивационного воздействия,
б) мотиваторы, т.е. факторы 1 группы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворённости и мотивация не снижается.
Рекомендации:
а) необходимо обеспечить наличие в организации 2х групп факторов одновременно,
б) мотиваторы не следует использовать пока не удовлетворятся гигиенические потребности.);
г) теория СВР (разработчик Альдерфер, это потребности в существовании, взаимосвязи, росте. Может происходить в любом порядке. Если не удовлетворены потребности нижних уровней, то удовлетворяются потребности высокого уровня и наоборот.).
Процессуальные теории:
Они рассматривают влияние процесса труда на мотивацию.
В эту группу входят три основные теории:
а) теория ожиданий (мотивация определяется как процесс управления выбором, разработчик В.Врум. мотивация определяется 3 видами ожидания:
а) ожидание того что усилия дадут желаемый результат,
б) ожидание того, что результаты принесут ожидаемой вознаграждение,
в) ожидаемая ценность вознаграждения.
Вывод: работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей.
Рекомендации:
а) руководители должны сопоставлять предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие,
б) устанавливать твёрдое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу.);
б) теория равенства (справедливости) (Разработчик Стейси Адамс, по данной теории взаимодействие между работодателем и работником осуществляется в виде экономического обмена. Работник вносит свой вклад, опыт, образование. Это вход в систему взаимодействия. Выход осуществляет работодатель в виде оплаты труда, удовлетворённости трудом, безопасности труда. Каждый работник стремится к равновесию между входом и выходом, к равновесию между затратами труда и вознаграждением и оценивает степень справедливости.);
в) модель Портера-Лоулера (теория приобретённых потребностей, данная модель показывает взаимодействие процессов мотивации, усилия, затраты, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение.
Вывод: результативный труд ведёт к удовлетворению. Это сложный процесс, в котором много разных элементов. Она служит для понимания мотивации).
Все теории мотивации делятся на две большие группы – содержательные теории мотивации и процессные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации опираются на структуру и содержание потребностей человека, а также на взаимосвязь потребностей и побудительных мотивов. Процессные теории рассматривают проблему управления мотивацией в процессе деятельности, концентрируя все внимание на решениях, которые стимулируют, направляют и завершают трудовое поведение человека.
К основным содержательным теориям относятся следующие теории:
• теория иерархии потребностей Маслоу – американский психолог Абрахам Маслоу выделил пять иерархически расположенных групп человеческих потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности признания, потребности самореализации, и затем высказал следующие предположения - удовлетворение потребностей побуждает людей к действиям, потребности удовлетворяются от низшего уровня к высшему, личность стремиться к самореализации,
• ERG-теория Альдерфера – Клейтон Альдерфер, базируясь на теории Маслоу выделил три группы потребностей: потребности существования (Existence), социальные потребности (Relatedness), потребности роста (Growth). Идеи Альдерфера заключаются в том, что: потребности удовлетворятся как снизу вверх, так и сверху вниз, потребности удовлетворяются от более конкретных к менее конкретным, в случае отсутствия возможностей у организации в удовлетворении потребностей роста работника, можно его внимание переключить на удовлетворение социальных потребностей,
• теория приобретенных потребностей Макклелланда – в процессе изучения потребностей достижения, соучастия и властвования Макклелланд пришел к следующим выводам: эти потребности являются приобретенными в процессе обучения и практической деятельности, они не исключают друг друга и не расположены иерархически, проявление данных потребностей на поведение человека сильно зависит от из взаимовлияния,
• теория двух факторов Герцберга – основные положения теории говорят о том, что на удовлетворенность работой влияют мотивационные (внутренние) факторы и гигиенические (внешние) факторы. Мотивационные факторы связаны с такими потребностями человека, как потребности достижения, признания, возможности роста и оцениваются в зависимости от степени их удовлетворения по шкале – есть удовлетворенность – нет удовлетворенности. В свою очередь гигиенические факторы (заработная плата, безопасность на рабочем месте, контроль на рабочем месте, отношения с коллегами) оцениваются по шкале – есть неудовлетворенность – нет неудовлетворенности. Таким образом, при удовлетворении лишь гигиенических факторов работник не будет мотивирован в полной мере, он лишь не будет испытывать неудовлетворенности от свой работы.
Основными процессными теориями являются теории:
• теория ожидания Врума – в соответствии с этой теорией трудовая мотивация зависит от того насколько человек заинтересован в выполнении соей работы. Интерес зависит от ожидания, т.е. представления человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным, нужным для него результатам. При этом результатом с одной стороны является количество и качество произведенного продукта, а с другой стороны размер вознаграждения за произведенный продукт.
• теория постановки целей Эдвина Локка исходит из того, что трудовое поведение человека определяется теми целями, которые он сознательно ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия,
• теория справедливости Стейси Адамса – теория основана на том, что каждый человек стремиться иметь справедливую оценку своей работы. В процессе работы он непрерывно, вольно или невольно, осуществляет сравнение с другими работниками своего вклада в общие результаты труда, а также размеров получаемого вознаграждения. Если в результате такого сравнения он обнаруживает несправедливость, то это становится мощным демотивирующим для данного работника фактором.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью во власти чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Это хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Управление часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится посредине между потребностью в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточно полномочий, для того, чтобы развивать инициативу в решение поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая дает обширные возможности социального общения. Их руководители должны создавать такой социально-психологический климат в коллективе, который не ограничивает межличностные отношения.
Впоследствии исследователям стало понятно, что, для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды, поскольку складывающиеся в трудовом коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требуют от человека не любого, а вполне определенного стиля поведения. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
Процессуальные теории мотивации
В процессуальных теориях рассматривается то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможность последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий,
Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
- затраты труда - результаты;
- результаты труда - вознаграждение и валентность.
Ожидание в отношении затрат труда - результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Однако люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если они чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом нет, то, согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов-вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Так, менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Однако если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждений различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например: за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время когда он рассчитывал продвижение по службе, или более интересную работу. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Применимость теории ожиданий в практике управления:
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию работы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Но следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Теория справедливости
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу больше вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить дисбаланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими начинают работать менее интенсивно. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне.
Применение теории справедливости в практике управления.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющий ему выполнять работу более квалифицированно. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это заставляет людей искать несправедливость и там, где ее нет.
Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.
В их модели фигурирует пять переменных:
1. затраченные усилия,
2. восприятие,
3. полученные результаты,
4. вознаграждение,
5. степень удовлетворения.
Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Применимость модели Портера-Лоулера в практике управления.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что, мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Огромное значение в практическом применении различных теорий мотиваций играет степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенностями отношений между членами группы и руководителем группы. Сплоченность коллектива, при учете самых разнообразных ценностей отдельных личностей, работающих в нем, складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности всей группы в целом. И в этом процессе чрезвычайно важную роль играет руководитель. Важнейшей проблемой в изучении социально - психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата коллектива являются, по мнению некоторых авторов (Литвинов В.Н.) личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. По мнению других (Вичев В.В.) - это личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.
Несомненно, что руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат, определение и формирование мотивационных потребностей всех без исключения членов коллектива. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит и от его стиля руководства.
Что касается личностных характеристик руководителя, то этот вопрос настолько важен, что явился предметом множества теорий и исследований, которые получили название личностных теорий руководства (Хант, Гиббз). Из всех из них следует, что возможно огромное количество сочетаний различных качеств, создающих неповторимую личность. Однако при сравнении данных этих исследований общими оказались лишь 5% личностных характеристик.
Наиболее часто выделялись такие, как:
• Интеллект выше среднего, но не на уровне гениальности. В идеале руководитель должен быть умнее подчиненных, но, оказывается, слишком высокий уровень интеллекта может иметь пагубные последствия. Высокий коэффициент интеллекта зачастую не означает, что человек, в частности, может успешно решать сложные управленческие и организационные задачи.)
• Инициативность и способность осознать необходимость и затем осуществить целенаправленные действия. Это качество сильно связано с энергичностью и жизнестойкостью человека, что часто ослабевает с возрастом.
• Уверенность в себе или убежденность в своей правоте. Это качество связано с тем, как человек воспринимает свое место в обществе и как оценивает свои способности. Уверенность в себе, однако, не должна превращаться в самоуверенность и быть агрессивной, это качество должно проявляться и в сдержанности.
• Умение взглянуть на проблему «с высоты птичьего полета» или способность «подняться» над конкретной ситуацией и увидеть проблему в более широком контексте, а затем «спуститься на землю», чтобы уделить внимание деталям.
Помимо перечисленного, к личностным характеристикам эффективного руководителя обычно относят энтузиазм, общительность, целостность, мужество, воображение, решительность, твердость, энергичность и веру в успешность организации. Другими словами, достаточно большое количество личностных характеристик, степень выраженности которых мы и пытались определить с помощью анкетирования, проведенного среди руководителей отделений двух ЛПУ Свердловской области. С помощью анкетирования был выявлен перечень личностных характеристик руководителей, которых опрошенные рассматривали как уже успешных менеджеров. По тем же личностным характеристикам опрошенные проводили самооценку.
Согласно полученным данным особое внимание в обоих ЛПУ было уделено таким качествам, как способность решать проблемы, инициативность, уверенность в себе – эти три характеристики выделены всеми обследованными как типичные для «успешных» менеджеров, так и для самих респондентов. Кроме того, «успешные» менеджеры, по мнению анкетируемых, как правило, в значительной мере обладали решительностью, твердостью и энергичностью.
Что же касается самооценки опрошенных менеджеров среднего звена, то она отличалась от оценки «успешных» менеджеров по некоторым позициям. Во-первых, большая часть опрошенных отмечала наличие у себя такого качества, как общительность, причем придавая ему большое значение (ранговое место – 2-е). К тому же все руководители при самооценке отмечали наличие у себя такой характеристики, как вера, что полностью отсутствовало, по их мнению, у «успешно» функционирующих руководителей.
Большое разочарование вызывает тот факт, что ни при оценке «успешных» менеджеров, ни при самооценке в обоих обследованных ЛПУ не были отмечены как важные такие черты, как умение «подняться» над проблемой и воображение, что свидетельствует о недостаточном стремлении руководителей заглянуть на несколько шагов вперед, спрогнозировать направление развития своего коллектива и учреждения, отсутствии попыток внедрить новые идеи, сложностях в определении стратегии и сценариев поведения в различных ситуациях.
Поскольку ситуация в плане оценки кадрового потенциала, а особенно в определении возможностей руководящего состава среднего звена – руководителей отделений и резерва на эти должности – остается достаточно сложной и в нашей стране недостаточно освещаются вопросы, направленные на определение соответствия руководителей занимаемым должностям в новых рыночных условиях, необходимым определение тех качеств, которые жизненно необходимы менеджерам для того, чтобы проводить в руководимых ими подразделениях медицински и экономически эффективную политику. Проведение подобного исследования также позволяет самим руководителям наглядно увидеть те отличия, которые, по их мнению, есть между ними и теми менеджерами, которых они считают «успешными».
Вместе с тем, следует помнить, что психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе. Существует прямая связь между социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов, а также управления таким важнейшим аспектом любой трудовой деятельности, как мотивация. Таким образом, социально-психологический климат, то есть психологический настрой в группе или коллективе, определяющий взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, а также различные составляющие производственной обстановки, влияющие на степень эффективности работы коллектива в целом, в значительной степени зависят от стиля управления, выбираемого руководителем, индивидуальных качеств, которыми он обладает, а также тех знаний в области мотивации персонала, которыми он располагает для того, чтобы максимально эффективно использовать имеющийся в его распоряжении ресурсный потенциал.
- мотивирующей потребности, влияющей на стремление к личному росту и удовлетворенность работой,
- гигиенической потребности, позволяющей избежать плохой жизни и неудовлетворенности.
В рамках предварительного анализа, который осуществлялся психологической службой Питсбурга под руководством Ф. Герцберга в 1957 г., на основе обзора более чем 2000 документов, т. е. фактически всего того, что было издано по данному вопросу с 1900 по 1955 г., была проведена классификация проблемных областей, касающихся отношения людей к своей работе. Цель этого анализа заключалась в том, чтобы получить четкий ответ на вопрос: "Чего ожидают работники от выполнения своих служебных обязанностей?".
В общей сложности было проведено 15 исследований, в которых приняло участие 28000 служащих. Последним необходимо было указать, что их удовлетворяет в работе, а что - нет. Опираясь на полученные данные, исследователи выдвинули предположение о существовании некоторых факторов, влияющих на удовлетворенность и неудовлетворенность работников процессом трудовой деятельности.
Более подробное исследование этих факторов, известное под названием "Трудовая мотивация", основывалось на гипотезе о наличии принципиального различия между факторами, способствующими формированию позитивного и негативного отношения к труду. В качестве методологической базы данного исследования выступал метод критического случая (события), разработанный Джоном Фленегеном.
В ходе исследования были проинтервьюированы 2000 бухгалтеров и инженеров, которых просили ответить на следующие вопросы:
- "Можете ли Вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей испытывали чувство удовлетворенности?"
- "Можете ли Вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?".
Для анализа полученных данных применялась процедура контент-анализа, разработанная студентами отделения политических наук и общественного мнения Полом Ласвеллом и Бернардом Берельсоном.
Результаты показали, что респонденты испытывали чувство удовлетворенности главным образом в случае достижения успеха, признания и одобрения результатов работы, возложения на них высокой степени ответственности, возможности творческого и делового роста, а также выполнения работы как таковой. На возникновение же чувства неудовлетворенности, как правило, оказывали влияние внешние факторы, а именно: политика фирмы, степень непосредственного контроля, межличностные отношения в коллективе, заработная плата, условия работы. Поэтому в рамках теории, построенной на основе данного исследования, факторы удовлетворенности, которые касаются содержания работы, были названы мотивирующими факторами, а факторы неудовлетворенности - гигиеническими, поскольку они связаны с контекстом выполнения этой работы.
Данное исследование стало самым распространенным в индустриальной психологии 1960-х гг. Кроме того, оно явилось одним из наиболее спорных, так как поставило под сомнение традиционную шкалу, которая идет вразрез со шкалой двухфакторной теории мотивации.
Выводы исследования "Трудовая мотивация" были представлены в работе Ф. Герцберга "Труд и природа человека" (1966), а также в его статье под названием "Еще раз о том, как вы мотивируете работников", опубликованной в "Гарвард бизнес. Первые 12 исследований, в ходе которых применялся метод изучения критического случая, продемонстрировали различие между факторами удовлетворенности и неудовлетворенности, прежде отмеченное в "Трудовой мотивации". В этих исследованиях приняли участие представители нижних управленческих звеньев, профессиональные домработницы, больничный персонал, медсестры, управляющие сельским хозяйством, менеджеры, намеревающиеся оставить свои посты, инженеры, ученые, учителя, техники, бухгалтеры, финские рабочие, венгерские инженеры.
Двухфакторная теория мотивации наряду с другими гуманистическими теориями в психологии подтверждает тезис о том, что мотивация людей к психологическому росту (само актуализации) является уникальным феноменом в животном мире. В то же время двухфакторная теория мотивации отвергает основной тезис, выдвигаемый теорией иерархии потребностей Маслоу (их часто сравнивают), согласно которому физиологические и социальные потребности людей должны быть удовлетворены раньше, чем потребность в личностном росте и самовыражении.
Действительно, исследования, связанные с двухфакторной теорией мотивации, показывают, что
1. гигиенические потребности редко вызывают удовлетворенность,
2. мотивирующие факторы и факторы условий труда действуют одновременно.
По мнению Ф. Герцберга, нормальная мотивационно-гигиеническая природа личности, описанная им в работе "Труд и природа человека" (1966), составлена на основе двух библейских архетипов: Адама, старающегося избежать страданий и плохой жизни, и Авраама, пытающегося обрести счастье в достижении успеха и в личностном росте.
Психологическим базисом гигиенических потребностей является стремление человека избежать плохой жизни или, оперируя организационными терминами, неудовлетворенности трудом. При этом в окружающем мире существует огромное количество причин, вызывающих неудовлетворенность. Гигиенические улучшения оказывают краткосрочный эффект. Гигиенические потребности имеют циклическую природу, а также возрастающую нулевую точку неудовлетворенности. Однако до сих пор не существует окончательного решения вопроса, касающегося гигиенических потребностей.
Динамика мотивирующих факторов прямо противоположна динамике гигиенических факторов. Психологической основой мотивации является потребность в личностном росте. Существует ограниченное количество источников удовлетворения. Мотивационные улучшения имеют длительное действие, а соответствующие факторы способны обогатить труд. Мотивационные потребности не имеют возрастающей нулевой точки. Существуют возможности удовлетворения мотивационных потребностей.
Мотивация является результатом, главным образом, внутренних способностей, которые люди стремятся реализовать. Следующая формула, по сути, представляет собой мотивационную стратегию, базирующуюся на двухфакторной теории мотивации:
Мотивация = Способность + Внутреннее вознаграждение.
Первая переменная - способность - говорит о том, что чем больше человек способен сделать, тем больше он будет мотивирован; таким образом, отбор потенциальных работников и их последующее обучение признаются двухфакторной теорией мотивации особенно важными.
Вторая переменная, внутреннее вознаграждение (работа как таковая), отличается от внешнего вознаграждения (денежной премии или похвалы руководства), применяющегося в бихевиористской стратегии. Таким образом, согласно двухфакторной теории мотивации, организация работы или содержание труда оказывают существенное влияние на мотивацию.
Сферами приложения двухфакторной теории мотивации выступают исследования психического здоровья, возможностей обогащения труда, кросс культурные исследования. Применение двухфакторной теории мотивации для изучения психического здоровья/болезни, проведенного в больнице для ветеранов и в студенческих городках, показало, что на пациентов в больнице до и после госпитализации позитивное воздействие оказывали факторы внешней среды (гигиена). В противоположность этому на студентов колледжа положительно влияло главным образом содержание того, чем они занимаются, успех и процесс обучения, т. е. мотивирующие факторы.
Исследователи пришли к выводу, что действия психически больных людей опирались исключительно на гигиенические факторы и что они не смогут стать психически здоровыми до тех пор, пока на их поведение не будут влиять Мотивационные факторы, т. е. пока они не будут делать то, что им интересно. Психолог Рой Хэмлин начал применять этот вывод двухфакторной теории мотивации в курсе интенсивной терапии для своих пациентов, обучая их играть в гольф и развивая у них привычку к этой игре.
Главное в двухфакторной теории мотивации - идея необходимости обогащения содержания труда. Термин "обогащение труда" был впервые использован в 1968 г. в статье в "Гарвард бизнес ревью", для того чтобы показать возможность практического применения данной теории. В опубликованной статье сообщалось об исследованиях, касающихся обогащения труда на фирме "АТТ", где систематически применялись мотивирующие факторы; такие же гигиенические факторы, как, например, денежные премии, не использовались в управлении. В ходе подобного эксперимента было установлено, что в группе с "обогащенным" содержанием труда результаты были выше, чем в контрольной группе. Кроме того, повысились удовлетворенность и позитивное отношение к работе. Наряду с этим в статье описывались способы обогащения труда, среди которых автор выделял вертикальные и горизонтальных методы, существенно отличающиеся друг от друга. Благодаря столь интересным и важным выводам статья "Еще раз о том, как вы мотивируете работников" стала наиболее часто переиздаваемой. Помимо этого многие организации попытались применить теоретические выводы Ф. Герцберга на практике, в частности компания "Империал Кемикалс Инк." в Великобритании.
Позже, в 1978 г.. Ал Элбер исследовал 186 фирм и агентств федерального правительства на предмет результатов реализации их программ обогащения труда. В 2/3 компаний улучшилось качество производимой продукции, в 3/4 компаний повысилась производительность, на 80% сократилось количество прогулов и текучести кадров. При этом следует отметить, что основную часть издержек в программах по обогащению труда составляют затраты на обучение. В частности, Элбер установил, что многие организации потерпели неудачу, вкладывая деньги в обучение персонала.
Концепция обогащения труда явилась наиболее влиятельной стратегией в 1970-е гг. А поскольку обогащение труда связано, кроме всего прочего, с заменой контроля на самоконтроль, с планированием работы группы, то в 1980-х гг. в США получили распространение кружки качества, характеризующиеся четырьмя компонентами, которые способствуют обогащению труда:
• обучение,
• обратная связь,
• право сообщения,
• ответственность.
В 1990-х гг. кружки качества уступили место другим стратегиям - ориентации на потребителя и делегированию полномочий рабочим. В 1994г. Общество индустриальной и организационной психологии признало Ф. Герцберга новатором в области практического применения двухфакторной теории мотивации.
Большинство кросс культурных исследований в русле этой теории было направлено на поиск фактов, свидетельствующих в пользу существования различия между мотивирующими и гигиеническими факторами.
Очерк американских ученых, обобщивший 12 исследований по проблемам труда, включает в себя события трудовой жизни 1685 служащих. Только в 19% случаев работники испытали удовлетворенность трудом от воздействия внешних стимулов. 69% случаев неудовлетворенности трудом связаны с внешними стимулами и только 31 % - с мотивирующими факторами профессионального роста и успеха.
В другом очерке представлены случаи из трудовой практики 253 рабочих, занятых в государственном и частном секторах Японии. Вопреки мнению об увеличивающейся дистанции между американскими и японскими рабочими, результаты этих двух очерков имеют много общего. Так же как и их коллеги в США, японские рабочие чувствуют удовлетворенность трудом в случае достижения успеха и личностного роста. Финляндия в Северной Европе и Венгрия в Центральной Европе характеризуются аналогичными мотивационными моделями.
Результаты исследований квалифицированных чернокожих и белых рабочих, проведенных в Южной Африке, также соответствуют предыдущим моделям, однако у 789 неквалифицированных чернокожих рабочих из различных этнических групп, занятых в ряде фирм, чувство удовлетворенности трудом зависит от внешних стимулов. Исследователь Лютер Бэккер считает, что малосодержательный труд неквалифицированных рабочих не способен доставить удовлетворение с помощью мотивирующих факторов. Очерки о 300 текстильных рабочих в Бомбее (Индия) также демонстрируют недостаточность мотивирующих факторов для появления чувства удовлетворения.
В Замбии было проведено исследование 341 работника, занимающих различные должности в 11 организациях государственного и частного секторов. Отказавшись от анализа событий, позитивно или негативно воздействующих на рабочих, исследователи попытались выяснить, в какой период времени рабочие прикладывали максимальные усилия и в какой - минимальные. Результаты показали, что работа как таковая требует затрат больших усилий, в то время как внешние стимулы - небольших.
В 1993 г. было проведено исследование трудовой практики коренных британских и нигерийских рабочих. Британцы, которые в меньшей степени испытывают стресс, будучи коренными жителями, видят источник удовлетворенности в действии мотивирующих факторов. Это свидетельствует о необходимости обучения иммигрантов и обогащения их работы с целью ослабления зависимости от гигиенических факторов. Иначе говоря, если менеджеры имеют дело с рабочими-иммигрантами, универсальные принципы двухфакторной теории мотивации могут оказаться очень полезными.
Все многообразие созданных в зарубежном менеджменте теорий мотивации можно подразделить на две большие группы — содержательные и процессуальные. В содержательных теориях главным считается вычленение иерархической структуры потребностей, а в процессуальных основное внимание уделяется механизмам переработки внешних сигналов в решения. В основе этого класса теорий лежит понятие целесообразности, при котором человек сравнивает поставленные цели (ожидаемые результаты) с имеющимися в наличие средствами (пути достижения цели) и делает определенные выводы о том, стоит ему браться за это дело или оно не приведет к успеху. Именно к ним принадлежит теория Врума.
Виктор Врум родился в 1932 г. в Канаде, в 1958 г. защитил докторскую диссертацию в Университете Мичигана. В настоящее время — профессор психологии и производственного администрирования в Иельском университете. В 1964 г. появилась фундаментальная работа «Труд и мотивация» (Vroom V . H . Work and Motivation . N . Y ., 1964.), а в 1965 г. книга «Мотивация в управлении» (Vroom V . H . Motivation in Management . N . Y ., 1965), сыгравшие исключительно важную роль в развитии теории и практики современного менеджмента. По мнению ее автора, исследование мотивации становится необходимым при изучении таких проблем, как выбор сферы профессиональной занятости, трудовая мобильность, удовлетворенность трудом, обеспечение высокого уровня производительности. В основу своей теории он положил понятие выбора. Коренное отличие его концепции, как и вообще теорий такого класса, выражается в том, что поведение человека не детерминируется раз и навсегда жесткой схемой существующих у него потребностей. Индивид может выбирать стратегию поведения среди множества альтернативных вариантов. Вот почему феномен выбора играет решающую роль. Человек выбирает тот образ действий, который сулит ему наилучшие результаты. Мотивированное поведение рационально в том смысле, что человек находит наилучшие средства для реализации собственных целей. Большинство действий человека представляют собой сознательно сделанные выборы. На этой посылке строятся все процессуальные теории мотивации, в том числе и теория ожиданий В.Врума ( expectancy - valence theory — EV ).
Суть теории мотивации Врума в том, что он показал не саму машину или ее структуру, но процесс, приводящий машину в действии, то, как в конкретной жизненной ситуации человек принимает решение, влияющие на последующее поведение. Если человек действует рационально, то он рассчитывает, что определенные действия приведут к определенным результатам. Это не означает, что цель будет непременно достигнута или что индивиды рассмотрели все альтернативы и знают весь спектр возможных последствий. Понимания цели, или предпочтительного результата, недостаточно для объяснения действия. Для того чтобы предсказать поведение индивида, мы должны знать не только его предпочтения или мотивы, но и его убеждения относительно наилучшего пути их достижения.
Вторая посылка утверждает, что в любой момент времени из нескольких результатов, скажем X и У, человек предпочитает либо игрек иксу, либо икс игреку, либо ему безразлично, что именно он получит. Выбор зависит от силы желания или привлекательности цели. Если X больше У, то выгоднее, например, изготовить X деталей, чтобы заработная плата возросла (при сдельной оплате труда) на столько-то процентов. В другом случае трудиться усерднее невыгодно, так как вслед за рекордной производительностью последует снижение расценок. Его коллегам придется трудиться больше за те же деньги. В результате передовик может потерять доверие товарищей, стать для них штрейх-брекером. Наилучшей целью для него будет У, а не X .
Для описания подобных предпочтений, а также их измерения используется понятие валентности (субъективной ценности). Валентность говорит с нами на языке субъективных оценок, а не объективных критериев. Объективно привлекательная цель, например, повышение материального уровня жизни, для кого-то в данной ситуации может оказаться незначимой, и он предпочтет меньший заработок более интересной работе. Иметь большую валентность, значит быть субъективно более значим. Субъективный характер валентности означает также, что ценность результата индивидуальна. Для одних людей важно реализовать в работе свои способности, другие видят в ней средство сделать карьеру, третьи ориентируются на ценности общения и возможность приносить пользу обществу.
Чем выше полезность результата, тем в большей мере он способен служить инструментом удовлетворения потребностей. Если валентность результата велика (в интерпретации Врума больше нуля), то он максимально предпочтителен и работник прилагает все усилия для его достижения. Если валентность низка (отрицательна), то результат нежелателен и человек предпочитает его не добиваться. Если валентность равна нулю, то работнику все равно, достигнет он эту цель или нет.
Валентность — понятие не только субъективное, но и ситуативное. Ее значение зависит как от внешних, так и от внутренних факторов. Производя определенное количество деталей в день, работник ожидает получить за них деньги, на которые он может купить определенные товары. Чем больше денег он получит, тем больше товаров он может приобрести, следовательно, высокая заработная плата может иметь для него положительную валентность. Однако в условиях товарного дефицита не существует принципиальной разницы, две или три неподкрепленные материально бумажки получил работник. В подобных условиях (ситуации) деньги могут и не иметь положительной валентности.
Таким образом, валентность выражает степень привлекательности той или иной цели, ее ценности. Однако тот факт, что человек стремится обладать чем-то, еще не значит, что он обязательно будет предпринимать действия, направленные на достижение этого результата.
В ситуации выбора конечное действие зависит от силы, подталкивающей индивида к этому действию. Подобная сила, называемая мотивационной (MF), зависит не только от степени привлекательности конечного результата, но и оттого, насколько человек уверен, что предпринятые им действия, окажутся успешными или необходимыми. Многое зависит от неподконтрольных человеку событий, так как большинство ситуаций, требующих принятия решения, включают элемент риска.
В.Врум предположил, что позитивный результат можно предсказать лишь с определенной вероятностью, или, если говорить точнее, индивид оценивает как привлекательность результата, так и вероятность того, что предпринятые им действиям приведут к нему. Такая осознаваемая (субъективная) вероятность называется ожиданием. К примеру, изготовив 800 деталей, работник надеется получить прибавку к зарплате в 20%. Но он может ее и не получить либо получить в урезанном виде, если у предприятия нет необходимых средств или администрация предприятия предпочитает использовать финансы на другие цели, поставив оплату труда в конец списка своих приоритетных целей. Предполагается, что человек определяет субъективную вероятность исходя из своего жизненного опыта. Например, в одном из исследований показывается достаточно сильная корреляционная связь между ожиданиями и производительностью, причем основной вклад в эту зависимость внесли «эффекты прежней производительности», продуктивность рабочего в прошлом «строго (г = 0.52, р<0.01) коррелируете ожидаемой производительностью » 2 .
Ожидание измеряется от нуля до единицы, как и любая другая вероятностная величина. Чем ближе ожидаемая вероятность достижения результата к единице, тем более человек убежден, что его действия приведут к желанному результату. Если ожидания равны нулю, то он расценивает свои шансы как ничтожные, полагая, что никакие действия не помогут ему добиться желаемого исхода. Мотивационная сила, определяющая выбор человека, выражается Врумом через следующее соотношение: сила, направленная на то, чтобы человек совершил определенное действие, есть монотонно возрастающая функция от алгебраической суммы произведений валентностей всех результатов и силы ожидания того, что действие приведет к достижению этих результатов.
Положительная мотивация возникает тогда, когда ожидается, что действие вызовет желательные последствия, а негативная — когда ожидается, что действие вызовет неприятные результаты. Для того чтобы предсказать поведение индивида, надо знать валентность результатов для него на данный момент времени и степень его уверенности (субъективная вероятность), что определенные действия приведут к определенным результатам. Их мультипликативное соотношение составляет силу, побуждающую человека совершить (не совершить) то или иное действие.
Несмотря на ряд недостатков, имеющих, впрочем, не принципиальный характер, теория ожиданий В.Врума активно применялась в трех практических сферах: профессиональный выбор, удовлетворенность трудом и эффективность труда (производительность). Полученные здесь эмпирические данные позволили последователям Врума разработать части теоретические модели, объясняющие мотивацию и поведение людей в организации.
Эти и многие другие вопросы возникают тогда, когда происходит процесс, связанный с управлением персоналом.
В России уделялось очень мало внимания данной проблеме. Отечественные ученые, занимающиеся анализом и исследованиями в области экономики, утверждают о том, что на протяжении многих лет большое внимание уделяется подходу, при котором во главе стоят технология, производственные планы, бюджет и даже административные планы, а не человек. Именно поэтому до недавних времен на многих предприятиях можно было встретить неудовлетворенность трудом, низкую мотивацию к труду. Однако и на сегодняшний день такая проблема существует, и для того чтобы ее решить, необходимо больше времени уделять именно мотивации персонала.
Руководители конкурентоспособных компаний любят повторять, что их главный потенциал заключен в кадрах. Именно это побуждает изучать персонал организации и научиться правильно, формулировать мотивационную политику. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.
Если рассматривать мотивацию в узком смысле слова, то можно сказать, что мотивация – это действия побуждающие человека к труду, которые направлены на достижение поставленных целей и результатов, реализацию своих интересов. В этом случае мотивация труда будет выступать в качестве так называемого толчка, который способствует работе человека и реализации потребностей каждого человека. На сегодняшний день выделяют два вида мотивации: положительный и отрицательный.
Под положительной мотивацией понимается стремление человека добиться успеха в той или иной трудовой деятельности. Как правило, в момент положительной мотивации человек осознано выполняет какую-либо трудовую деятельность, при этом у человека только положительные эмоции.
Отрицательная мотивация отличается от положительной тем, что для человека она звучит как наказание, как материально, так и нематериально, за малейшую ошибку в работе. В психологическом смысле для каждого человека осознание отрицательной мотивации всегда вызывает негативное впечатление. И как следствие этого выступает нежелание работать вообще и полностью поглощаться работой.
Существуют случаи, когда наказание применялось не раз и это привело к тому, что сотрудники просто отказывались выполнять работу, пытались не брать на себя ответственность за исполнение того или иного задания и т. д. Мотив к трудовой деятельности формируется в том случае, когда трудовая деятельность является единственным источником, который может повлиять на приобретение благ.
Немалое значение при формировании мотива к труду играет вероятность, при которой возможно достижение задуманного. Если для того, чтобы получить желаемое благо, не надо затрачивать большего количества времени и сил, то формирование мотива происходит очень быстро. Если же от человека для достижения определенного блага мало что зависит, или благо просто не может быть получено в связи с рядом причин, то мотив труда формируется очень долго и даже может до конца не сформироваться. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен вынужденной беспомощности», исключающий трудовую активность.
Мотивы труда разнообразны.
Деятельность человека обычно побуждается несколькими одновременно действующими мотивами, один из которых становится ведущим, придающим деятельности особый личностный смысл. Под мотивацией понимают побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность, механизмы и причины.
Выделяют несколько уровней мотивации. Б. С. Братусь выделяет три уровня:
1. Личностный (личностно-смысловой) как производство смысловых ориентации, определение общего смысла жизни, отношения к себе и другим людям, понимание своей человеческой сущности и назначения.
2. Индивидуально-исполнительский (индивидуально-психологический уровень реализации) как направленность на нахождение и способы реализации смысловых образований в конкретных сложившихся условиях («здесь и теперь»).
3. Психофизиологический как выражение роли биологической, нейрофизиологической базы актуализации потребностей человека, характеризующий особенности строения и динамики функционирования психических процессов.
По мнению А. Н. Леонтьева, функцию мотива могут обретать даже промежуточные средства, один из таких феноменов — «сдвиг мотива на цель». Пример — карьера как самоцель. Возможен и обратный процесс, а именно генерализация мотивирующих факторов. Как отмечает В. К. Вилюнас, на основе ценностной причастности к каким-либо событиям, сопереживания другим людям мотивационное значение приобретают обобщенные социальные ценности, системы убеждений и нравственных норм, в силу которых для человека могут иметь высокую личностную значимость события, прямого отношения к его жизни не имеющие.
Необходимо отметить, что мотив к труду выражает, как правило, несколько потребностей.
К примеру, мотив человека к получению материальных благ, что сразу же говорит о статусе и положении человека в обществе (люди, добившиеся положения в обществе, определенных материальных благ, всегда стоят на уровне выше остальных).
Также особенностью мотивации можно назвать и то, что существует направленность мотива труда и выделяют направленность на себя и направленность на других.
На сегодняшний день разработки в области мотивации с каждым годом набирают все большую скорость в сфере развития. Отечественные ученые и специалисты, к глубокому сожалению, почти не уделяют этой проблеме никакого внимания, в то время как за рубежом теоретики и практики активно занимаются изучением данного вопроса, разрабатывают новые модели и методы повышения мотивации у сотрудников.
Американский менеджмент почти сорок лет обучал сотрудников организации, чтобы те более ответственно подходили к работе, понимали и знали, где их «место» в бизнес-процессе, что в дальнейшем привело к тому, что люди оказались готовы к принятию решений и взять на себя ответственность за решения локального и частного характера.
Американский менеджер чаще всего уверен, что его сотрудник не сорвет задание. В отечественном же менеджменте все по-другому. У нас еще нет такого, что люди должны воспринимать труд как каторгу, он должен быть интересен и созидателен.
На многих фирмах есть планы работ – на квартал, на полгода, год. Чаще всего они опускаются руководителями вниз по иерархической лестнице.
В современных российских компаниях проблемой является патологическая, чудовищная жадность российского топ-менеджмента и руководителя, которые не понимают суть всей важности и необходимости системы положительной мотивации сотрудников. А это значит, что людей заставляют работать за копейки и при этом требуют от них очень много и часто то, что не входит в трудовые обязанности сотрудника.
а) экзистенциальные (existence);
б) социальные (relatedness);
в) развития (growth).
Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью само актуализации.
В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность — ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня. ERG-теория вводит очень важное фрустрационно-регрессивное измерение: если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низ лежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в состоянии удовлетворить.
В целом ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях — все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей. Так, есть данные, что, например, у японцев социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Ряд исследований подтвердил концепцию Алдерфера, однако, по-видимому, ее скорее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, чем как самостоятельную теорию.
Мотивация связана с концепцией движения. Это движущая сила, причина поведения. Мотив — это невидимая, неявная внутренняя сила, стимулирующая и побуждающая поведенческую реакцию и обеспечивающая специфическое направление для этой реакции. Мотив невидим — вывод о существовании мотивов можно сделать, например, исходя из поведения индивидуумов.
Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.
Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:
- теории содержания (содержательные);
- теории процесса (процессуальные).
Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель.
К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:
• теорию ожидания Виктора Врума;
• теорию справедливости С. Адамса;
• комплексную теорию Портера-Лоулера.
1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:
• ожидаемого результата работы;
• ожидаемого вознаграждения от этого результата;
• ожидаемой ценности вознаграждения.
Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.
Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.
Ниже перечислены важные практические выводы.
• Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.
• Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.
• Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
• Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.
• Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.
2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.
Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:
• сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");
• попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);
• переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
• попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
• выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");
• попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает
- мотивацию как функцию затраченных усилий,
- полученных результатов,
- восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое),
- степень удовлетворения.
Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.
В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.
Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).
Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.
Структура личности, по Фрейду, имеет три составляющие: "Оно", "Я" и "Сверх-Я".
"Оно" - это собственно бессознательное, включающее глубинные влечения, мотивы и потребности. "Я" - сознание, а "Сверх-Я" представлено как на сознательном, так и на подсознательном уровнях. "Оно" действует в соответствии с так называемым принципом удовольствия. "Я" ориентируется на принцип реальности, а "Сверх-Я" руководствуется идеальными представлениями - принятыми в обществе нормами морали и ценностями.
"Оно" является продуктом унаследованного человеком от животных биологического опыта (в теории самого Фрейда) или неосознаваемым результатом, неблагоприятно сложившегося индивидуального опыта жизни (в концепциях неофрейдизмов). "Я" - это, как правило, самосознание человека, восприятие и оценка им самим собственной личности и поведения. "Сверх-Я" - это итог воздействия общества на сознание и подсознание человека, принятия им норм и ценностей общественной морали. Основные источники формирования "Сверх-Я" личности - это родители, учителя, воспитатели, другие люди, с которыми данный человек вступал в длительное общение и личные контакты на протяжении жизни, а также произведения литературы и искусства.
Система жизненно важных потребностей человека, которая составляет содержание "Оно", постоянно требует удовлетворения и бессознательно направляет психическую активность человека, регулируя его психические процессы и состояния. Неосознаваемые влечения, идущие от "Оно", чаще всего находятся в состоянии конфликта с тем, что содержится в "Сверх-Я", т.е. с социальными и нравственными оценками поведения; поэтому между "Оно" и "Сверх-Я" существуют постоянные и неизбежные противоречия. Они разрешаются с помощью "Я" - сознания, которое, действуя в соответствии с принципом реальности, стремится разумно примирить обе конфликтующие стороны таким образом, чтобы влечения "Оно" были в максимальной степени удовлетворены и при этом не были нарушены нормы морали.
Состояния неудовлетворенности собой, тревожности и беспокойства, которые часто возникают у человека, являются, по Фрейду и концепциям неофрейдистов, субъективным, эмоционально окрашенным отражением в сознании человека борьбы "Оно" и "Сверх-Я", неразрешимых или неразрешенных противоречий между тем, что побуждает поведение на самом деле ("Оно"), и тем, что им должно было бы руководить("Сверх-Я").
Стремясь избавиться от этих неприятных эмоциональных состояний, человек с помощью "Я" вырабатывает у себя так называемые защитные механизмы.
Вот некоторые из них:
1. Отрицание. Когда реальная действительность для человека весьма неприятна, он "закрывает на нее глаза", прибегает к отрицанию ее существования или старается снизить серьезность возникшей для его "Сверх-Я" угрозы. Одна из наиболее распространенных форм такого поведения - неприятие, отрицание критики в свой адрес со стороны других людей, утверждение, что то, что критикуется, на самом деле не существует. В некоторых случаях такое отрицание играет определенную психологическую защитную роль, например, тогда, когда человек действительно серьезно болен, но не принимает, отрицает этот факт. Тем самым он находит в себе силы продолжать бороться за жизнь. Однако чаще всего отрицание мешает людям жить и работать, поскольку, не признавая критики в свой адрес, они и не стремятся избавиться от имеющихся недостатков, подвергающихся справедливой критике.
2. Подавление. В отличие от отрицания, которое большей частью относится к информации, поступающей извне, подавление относится к блокированию со стороны "Я" внутренних импульсов и угроз, идущих от "Сверх-Я". В этом случае неприятные признания самому себе и соответствующие переживания как бы вытесняются из сферы сознания, не влияют на реальное поведение. Чаще всего подавляются те мысли и желания, которые противоречат принятым самим же человеком моральным ценностям и нормам. Известные случаи внешне необъяснимого забывания, не сопровождающиеся выраженными психическими расстройствами, являются примерами активной работы бессознательного механизма подавления.
3. Рационализация. Это способ разумного оправдания любых поступков и действий, противоречащих нравственным нормам и вызывающих беспокойство. Обращение к рационализации характерно тем, что оправдание поступку находится обычно уже после того, как он совершен. Наиболее типичные приемы рационализации следующие: а) оправдание своей неспособности что-либо сделать нежеланием это делать; б) оправдание совершенного нежелательного действия "объективными" сложившимися обстоятельствами.
4. Формирование реакции. Иногда люди могут скрывать от самих себя мотив собственного поведения за счет его подавления через особо выраженный и сознательно поддерживаемый мотив противоположного типа. К примеру, бессознательная неприязнь к ребенку может выражаться в нарочитом внимании к нему. Такая тенденция и получила название "формирование реакции".
5. Проекция. Все люди имеют нежелательные свойства и черты личности, которые они неохотно признают, а чаще совсем не признают. Механизм проекции проявляет свое действие в том, что собственные отрицательные качества человек бессознательно приписывает другому лицу, причем, как правило, в преувеличенном виде.
6. Интеллектуализация. Это своеобразная попытка уйти из эмоционально угрожающей ситуации путем ее как бы отстраненного обсуждения в абстрактных, интеллекгуализированных терминах.
7. Замещение. Оно выражается в частичном, косвенном удовлетворении неприемлемого мотива каким-либо нравственно допустимым способом.
Если эти и другие защитные механизмы не срабатывают, то неудовлетворенные импульсы, исходящие из "Оно", дают о себе знать в закодированной, символической форме, например в сновидениях, описках, обмолвках, шутках, странностях поведения человека, вплоть до появления патологических отклонений.
Теория личности З.Фрейда и концепции неофрейдистов неоднократно подвергались критике и в нашей, и в зарубежной литературе. Эта критика касалась крайней биологизации человека, отождествления мотивов его социального поведения с биологическими потребностями животных и принижения роли сознания в управлении его действиями. К этому следует добавить и то, что теория Фрейда по существу является умозрительной. Многие из содержащихся в ней и в работах неофрейдизмов положений, несмотря на то, что кажутся интересными и жизненно правдивыми, нельзя считать научно доказанными. Вряд ли допустимо, например, строить столь широкие теоретические обобщения, какие делал З. Фрейд, только на основании клинических наблюдений за несколькими пациентами.
Вместе с тем не следует умалять и действительных заслуг З. Фрейда и неофрейдизмов в разработке общепсихологической теории личности. Они, к примеру, касаются проблемы бессознательного и защитных механизмов, их роли в детерминации поведения.
Античность и Средневековье
Теории делятся на два вида: рациональные и иррациональные.
Рациональные теории мотивации
Аристотель и другие греческие философы, теологи средневековья. Человек - особое существо, наделённое разумом. Всё, что не побуждает действовать человека, - рационально, то есть является следствием каких-то логических ум построений. Силой своего разума человек имеет волю и свободу выбора, ставит цели и достигает результата.
Иррациональные теории мотивации
В основном описывали поведение животных, которое несвободно, неразумно, управляется тёмными, неосознаваемыми силами, имеющими свои истоки в органических потребностях.
Теория принятия решения и теория автомата
Первыми научными теориями мотивации можно считать возникшие в семнадцатом-восемнадцатом веках теорию принятия решений и теорию автомата. Теория принятия решения объясняет на рационалистической основе поведение человека.
Теория автомата объясняет на иррационалистической основе поведение животного. Первая теория была связана с использованием математических знаний при объяснении поведения человека. Она рассматривала проблемы выбора человека в экономике. В дальнейшем основные положения данной теории были перенесены на понимание человеческих поступков в целом.
Возникновение и развитие теории автомата было вызвано успехами механики. В центре было учение о рефлексе. Рефлекс рассматривался как механический (автоматический) врождённый ответ живого организма на внешние воздействия.
Естественнонаучные теории мотивации
Во второй половине девятнадцатого века научная общественность приняла эволюционную теорию Ч. Дарвина. Она позволила пересмотреть поведение человека, опираясь на понятие инстинкта. Дарвин был одним из первых, кто обратил внимание на то, что у человека и животных имеется много общих потребностей и форм поведения, в частности эмоционально-экспрессивных выражений и инстинктов.
С одной стороны началось интенсивное изучение разумных форм поведения у животных (В. Келер, Э. Торндайк), с другой - инстинктов у человека (3. Фрейд, У. Макдугалл, И. П. Павлов и др.).
В результате фактически полностью изменилось представление о потребностях человека и соответственно о мотивах его поведения. Термины "потребность", "инстинкт", "рефлекс" и другие прочно заняли своё место в научном аппарате.
Стали выделять не только биологические, но и социальные потребности. Некоторые учёные при этом рассматривали социальные потребности как преломление биологических.
Биологизаторские теории
По своему существу первыми крайней биологизаторскими теориями стали теории инстинкта 3. Фрейда и У. Макдугалла, которые были предложены в конце девятнадцатого века и получили популярность в первой половине двадцатого. Оба, и Фрейд, и Макдугалл свели все формы человеческого поведения к врождённым инстинктам.
При этом в своей теории Фрейд сначала опирался лишь на один инстинкт (так называемый инстинкт жизни - либидо), сводя все формы проявления человеческого к этому. Потом он добавил инстинкт смерти (стремление к разрушению, хаосу).
Макдугалл предложил набор из десяти инстинктов:
- инстинкт изобретательства,
- инстинкт строительства,
- инстинкт любопытства,
- инстинкт бегства,
- инстинкт стадности,
- инстинкт драчливости,
- репродуктивный (родительский) инстинкт,
- инстинкт отвращения,
- инстинкт самоунижения,
- инстинкт самоутверждения.
В дальнейшем Макдугалл добавил к перечисленным ещё восемь инстинктов, в основном относящихся к органическим потребностям.
Теории инстинктов породили множество споров в научной среде.
Предметом обсуждения было:
- Как доказать существование у человека этих инстинктов?
- В какой мере могут быть сведены к инстинктам или выведены из них социально обусловленные формы поведения?
- Как в конкретном поведении разделить инстинктивное и приобретаемое?
В дальнейшем в психологии стали всё реже использовать понятие "инстинкт", заменив его "потребностью". В результате описательный аппарат общей психологии, стоит это признать, обеднел. Понятие "инстинкт" аппелирует к биологическим схемам поведения, в то же время потребность отражает лишь некое насущное неудовлетворение. Взять, к примеру, инстинкт самоунижения - понятна его биологическая роль (предотвращение агрессивных действий в отношении себя), понятно, когда запускается этот механизм (если человек прогнозирует акт агрессии в отношении себя, при этом агрессор заведомо сильнее). Нельзя здесь заменить инстинкт самоунижения на "потребность в самоунижении" - у слушающего может сложиться впечатление, что человек всегда испытывает эту потребность.
Некоторые инстинкты у человека, что совершенно очевидно, носят более тотальный характер, нежели у животных, например репродуктивный инстинкт. Природа дала человеку разум, но вместе с этим усилила действие этого инстинкта (чтобы человек не "передумал"). Поэтому никакая хорошая теория личности не может обойтись без понятия об инстинктах.
Теория высшей нервной деятельности
Данная теория была разработана И. П. Павловым, её развитие продолжено его учениками, последователями и другими учёными:
- Н. А. Бернштейном — автором теории психофизиологической уровневой регуляции движений,
- П. К. Анохиным, предложившим модель функциональной системы, и объясняющую динамика поведенческого акта,
- Е. Н. Соколовым, который открыл и исследовал ориентировочный рефлекс, имеющий большое значение для понимания психофизиологических механизмов восприятия, внимания и мотивации, а также предложил модель концептуальной рефлекторной дуги.
Другие теории
Курт Левин предложил теорию мотивации, основанную на так называемых валентностях (по аналогии с химией).
Имеется целая плеяда теорий мотивации в гуманистической психологии: Г. Мюррея, А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др.
Теория Г. Мюррея
Имеются первичные потребности (органические) и вторичные (психогенные), возникающие в процессе развития и обучения:
- потребность достижения успехов,
- потребность в аффилиации,
- потребность в агрессии,
- потребность в независимости,
- потребность в противодействии,
- потребность в уважении,
- потребность в унижении,
- потребность в защите,
- потребность в доминировании,
- потребность в привлечении внимания,
- потребность в избегании вредных воздействий,
- потребность в избегании неудач,
- потребность в покровительстве,
- потребность в порядке,
- потребность в игре,
- потребность в осмыслении,
- потребность в сексуальных отношениях,
- потребность в помощи,
- потребность во взаимопонимании,
- потребность в приобретении,
- потребность в отклонении обвинений,
- потребность в познании,
- потребность в созидании,
- потребность в объяснении,
- потребность в признании,
- потребность в бережливости.
Теория А. Маслоу
Самая известная концепция мотивации поведения принадлежит Абрахаму Маслоу.
Существует иерархия человеческих потребностей, и эти потребности удовлетворяются обычно от низших к высшим:
- физиологические (органические) потребности,
- потребность в безопасности,
- потребность в аффилиации,
- потребность в уважении,
- познавательные потребности,
- эстетические потребности,
- потребность в само актуализации.
Теория мотивации во второй половине двадцатого века
В это время появился целый ряд новых мотивационных концепций:
- Д. Макклелланда,
- Д. Аткинсона,
- Г. Хекхаузена,
- Г. Келли,
- Ю. Роттера и др.
В данных теориях отрицается принципиальная возможность создания единой универсальной теории мотивации, одинаково успешно объясняющей как поведение животных, так и человека. Обычно подчёркивается, что стремление снять напряжение как основной мотивационный источник целенаправленного поведения на уровне человека не работает, во всяком случае, не является для него основным мотивационным принципом.
Также большинством учёных утверждается, что человек не реактивен, а изначально активен, и поэтому принцип редукции напряжения для объяснения поведения человека не очень приемлем, а источники его активности следует искать в нем самом, в его психических свойствах и состояниях.
Также признаётся одновременно и роль бессознательного, и роль сознания человека в формировании поведения человека. Сознательная регуляция для человека выступает ведущим механизмом формирования поведения. Психоаналитические теории, хотя и популярны, постепенно становятся уже историей.
Появились современные концепты для описания мотивации:
- "социальные потребности", "социальные мотивы" (Д. Макклелланд, Д. Аткинсон, Г. Хекхаузен),
- "жизненные цели" (К. Роджерс, Р. Мей),
- "когнитивные факторы" (Ю. Роттер, Г. Келли и др.).
На современном этапе принято изучать мотивацию человека "человеческими методами", то есть для такого рода исследований разработана собственная методология.
Теория деятельности
В отечественной психологии до середины 1960-х гг. психологические исследования были сосредоточены на изучении познавательных процессов.
А. Н. Леонтьев, опираясь на труды С. Л. Рубинштейна, создал так называемую теорию деятельности. Согласно его концепции, мотивационная сфера человека имеет свои источники в практической деятельности. Между структурой деятельности и строением мотивационной сферы человека существуют отношения изоморфизма, т. е. взаимного соответствия. В основе динамических изменений, которые происходят с мотивационной сферой человека, лежит подчиняющееся объективным социальным законам развитие системы деятельностей. Мотивация человека претерпевает изменения под влиянием осуществляемой деятельности, поэтому корни деятельности как бы лежат в самой деятельности.
Наиболее известна иерархия потребностей А. Маслоу, в которой включены, пять основных типов потребностей: физиологические (витальные), безопасности, социальные, в уважении, в самовыражении. В связи с этой теорией существует определенная последовательность удовлетворения потребностей: прежде чем актуализируется потребность следующего уровня должна быть удовлетворена низшая. Причем, приоритетными являются низшие потребности, неудовлетворенность которых может блокировать актуализацию высших потребностей.
Многочисленные исследования подтвердили связь сильной мотивации достижения и реальных достижений человека в различных сферах деятельности. Американский ученый Дэвид Маклелланд показал, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имели уровень мотивации достижения значительно выше среднего уровня. Руководители, которые успешно работали в условиях острой конку-ренции, имели более высокую потребность достижения, чем их менее успешные коллеги.
Исследования Маклелланда также показали, что руководители могут в некоторой степени повысить потребность в достижении своих подчиненных через создание соответствующих рабочих условий, давая возможность своим подчиненным проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более слож-ными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокую производительность труда. Высокий общий уровень мотивации, желание работать на благо организации и потребность оказывать влияние на других делает таких людей особенно ценными для организации и для ее успеха.
Иерархия потребностей по Маслоу.
1) Замечено, что поведение людей мотивируется желанием удовлетворять различные потребности (например, потребность в безопасности, социальном взаимодействии, самоуважении).
2) Предполагается, что потребности расположены в форме иерархии и люди проявляют внимание к этим потребностям в определенной последовательности, перемещаясь от основания иерархии к вершине по мере того, какие потребности удовлетворяются.
3) Существует два основных вида потребностей:
а) потребности, вызванные недостатком чего-либо (низкие потребности), эти потребности должны быть удовлетворены, чтобы человек был здоровым и чувствовал себя в безопасности: если эти потребности не удовлетворены в достаточной степени, человек не будет развиваться полноценно;
б) потребности роста (высшие) - более неопределенные.
4) Лишение: когда какая-то потребность не осуществлена ("лишена удовлетворения"), она возникает в сознании человека и будет доминировать, пока не будет "удовлетворена"; когда потребность "удовлетворена", то активизируется следующая по значимости потребность.
5) "Удовлетворение" потребности в самовыражении приводит к увеличению, а не снижению силы этой потребности (процесс становления).
Результаты исследования:
Теория широко принята, но не достаточно доказательств исследования. Подтверждение нашел тот факт, что сначала пытаются удовлетворить потребности, вызванные недостатком чего-либо, а затем потребности роста.
Использование теории Маслоу в управлении:
(теоретически популярна среди менеджеров, потому что проста).
1) Менеджеры должны создать такие условия на рабочем месте, в которых служащие могли бы удовлетворять свои потребности.
2) Принимая во внимание тот факт, что большинство работников удовлетворили в определенной степени потребности, вызванные недостатком чего-либо, менеджер должен создать условия, при которых могут быть удовлетворены потребности роста подчиненных. Например, надлежащий климат дает возможность для увеличения разнообразия, независимости и ответственности.
В противном случае - увеличение фрустрации, уменьшение производительности, снижение удовлетворенностью работой, увеличение недочетов.
Теория "ERG" Альдэрфера». Создана в ответ на недостаток эмпирических доказательств теории пяти групп потребностей Маслоу. Б. Отличается от теории Маслоу:
а) Альдэрфер выделяет три группы потребностей вместо пяти;
б) в отличие от Маслоу, который утверждал, что потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня, Альдэрфер помимо процесса удовлетворения потребности выделяет процесс фрустрации; потребности более низкого порядка не обязательно должны удовлетворяться первыми;
в) в отличие от Маслоу, который утверждает, что только одна потребность активизируется в определенный момент времени, Альдэрфер говорит, что одновременно могут действовать несколько потребностей.
Таким образом, эта иерархия более гибкая.
Теории потребностей (Мюррэя, МакКлеланда, Аткинсона)
-А. Основные положения:
1. Людей можно классифицировать по степени выраженности той или иной потребности.
2. Люди могут одновременно сочетать в себе разные и часто противоречивые друг другу потребности, которые влияют на их поведение.
3. Каждая потребность состоит из двух компонентов:
а) "качественный" или "направленный" компонент, который включает в себя объект (цель), на который направлена потребность;
б) "количественный", или "энергетический", компонент, который состоит из силы или интенсивности потребности, направленной на объект;
4. Потребности - это главная сила, мотивирующая людей в отношении направленности и затраты усилий.
5. Потребности, главным образом, являются приобретенными, чем врожденными, они начинают активно действовать под влиянием внешней среды. Например, служащий с высокой потребностью в достижении будет стараться удовлетворить ее (пытаться достигнуть чего-либо) только тогда, когда условия окружающей" среды будут соответствующими (т.е. когда перед ним стоит сложная задача).
6) Только тогда потребность может проявить себя.
7) Когда потребность не требует первостепенного удовлетворения, она скрыта или не активизирована.
Б. Примеры потребностей по Мюррэю:
Достижение: человек стремится самостоятельно выполнять самые сложные задачи, устанавливает цели высокого уровня и работает над их достижением, положительно относится к конкуренции, стремится приложить все усилия, чтобы получить наилучший результат.
Причастность: человек стремится, находится с друзьями и людьми вообще, открыт для общения, заинтересован в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.
Независимость: пытается кончить с ограничениями, запретами любого вида; стремится к одиночеству, свободе, не желает быть привязанным к людям, местам или обязательствам; может проявить непокорность, так как не приемлет ограничений.
Власть: пытается контролировать процессы, протекающие в его окружении, направлять других людей; слепо отстаивает свою точку зрения, наслаждается ролью лидера, может принять на себя эту роль спонтанно.
Примечание: эта теория охватывает множество потребностей, но основное внимание уделяет четырем:
1. Потребность в достижении: проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше.
Люди с сильной потребностью в достижении:
• демонстрируют сильное желание принять на себя ответственность за нахождение решений проблем (не хотят делить успех с кем бы то ни было);
• предпочитают умеренно сложные задачи (но содержащие вызов все же приемлемы) и будут браться за задачи с умеренной степенью риска (так как не умеют справляться с неудачей)'
• имеют сильную потребность в конкретной обратной связи при выполнении задач (так как они всегда хотят знать, насколько хорошо они их выполняют);
• поглощены какой-то одной задачей и ее выполнением (для людей с чрезвычайно сильной потребностью в достижении, достижение результата - это все).
Люди со слабой потребностью в достижении: предпочитают низкий уровень риска и охотно делят работу с другими.
Вывод: перепланирование и обогащение работы приемлемы только для людей с сильной потребностью в достижении.
Потребность в достижении важна для организации, потому что:
• много управленческих и предпринимательских должностей требуют наличия стремления к успеху,
• когда менеджеры попадают в затруднительные ситуации, возникает сильная
• потребность в достижении, которая активизирует поведение, направленное на достижение цели,
• но при выполнении рутинной работы потребность в достижении не проявляет себя, таким образом, эти люди работают не лучше, чем другие.
2. Потребность во власти: проявляется в стремлении человека взять на себя ответственность, контролировать и влиять на людей.
Два типа потребностей во власти:
• личная власть - самостоятельного, эксплуататорского, доминирующего босса эксплуататорско-авторитарного стиля руководства, "босса", заботящегося о своих собственных интересах. Цель: получить личную выгоду посредством манипуляции и контроля (может принуждать и даже угрожать подчиненным, чтобы заставить их выполнять его требования; может присваивать себе заслуги других; часто "сжигает за собой мосты");
• общественная власть - эти люди заботятся о том, как мотивировать подчиненных на достижение организационных целей, удовлетворяют свою потребность властвовать не личным успехом, а тем, что могут заставлять других выполнять работу.
3. Потребность причастия: основана на стремлении людей к установлению дружеских отношений с другими.
Примечание: это не стремление быть общительным или популярным, а потребность в человеческом общении и поддержке.
Сильная потребность в причастности к кому-либо: стремление получить одобрение и завоевать доверие других ( стремятся, хотят соответствовать пожеланиям и нормам тех, чью дружбу они ценят; демонстрируют искренний интерес к чувствам других). Эти люди склонны к работе в сфере с высокой степенью межличностных контактов (например, торговля, преподавание, консультирование).
Выводы:
• многие утверждают, что высоко развитая потребность в причастности ведет к снижению прогулов (так как люди с такой потребностью стремятся быть среди сослуживцев и не хотят осложнять отношения с ними);
• люди с сильной потребностью в причастности работают лучше, если получают поддержку и одобрение;
• они работают лучше, если получают положительную информацию о реакции окружающих на их действия;
• затраты труда и результаты деятельности людей с высокой потребностью в причастности возрастают при коллективной работе, особенно когда окружающие являются друзьями.
Использование теории в управлении: руководство организации должно создавать рабочий климат, основанный на поддержке и сотрудничестве, в котором существует положительная обратная связь (потому что упорный труд в этих условиях удовлетворяет сильную потребность в присоединении).
3. Потребность в независимости: желание независимости и неприятие ограничений.
Люди с высокой потребностью независимости:
• любят работать в одиночестве;
• выбирают приемлемый для них темп работы;
• не любят, чтобы излишние правила и инструкции ограничивали их деятельность;
• не отвечают на внешнее давление соответствовать групповым нормам;
• работают плохо, если не имеют возможности определять собственные цели и задачи;
• цели и задачи организации являются приоритетными для них; они преданы своей профессии (люди стремятся в науку, торговлю и т.д. Из них не получаются менеджеры).
Отличие теории Маслоу от теории Мюррэя:
1) Мюррэй не предлагает иерархических потребностей в отличие от Маслоу.
2) Модель Мюррэя дает более гибкую и определенную квалификацию людей, выделяет высокую потребность в причастности, низкую потребность во власти, среднюю потребность в причастности, в отличие от высокого уровня.
Теория двух факторов Герцберга
А. Основные положения:
1) удовлетворенность или неудовлетворенность человека своими действиями имеют различные источники;
2) простое устранение источника неудовлетворенности не будет мотивировать человека на достижение лучших результатов.
Б. Гигиенические факторы:
1) факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (например, условия работы, безопасность на рабочем месте, качество контроля на рабочем месте руководителя, межличностные отношения, соответствие оплаты труда и дополнительные •\ льготы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности);
2) они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности.
Мотивирующие факторы (мотивации): связаны с самим характером и содержанием работы (например, задачи, содержание, ответственность т. д.) Согласно модели, чтобы улучшить мотивацию к работе менеджерам необходимо:
• обеспечить соответствующую рабочую обстановку, условия работы и гигиены, что позволит удовлетворить факторы;
• пробудить потребности, обеспечить соответствующее содержание работы (мотивирующие факторы) с целью усиления мотивации. Это посредством "обогащения" труда:
а) дать понять сложность и значимость поручаемых подчиненным дел;
б) дать почувствовать исполнителю ответственность за данное задание.
Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми. Сущность теории справедливости состоит в том, что сотрудники сравнивают свои усилия (затраты труда, вклады) и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Теория основана на предположении, что люди, работающие за вознаграждение, получаемое от организации, мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение за выполняемую работу. Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соответствием затрат (усилий) и результатов.
Затраты относительно работы включают образование, опыт, квалификацию, способности, трудовые усилия, стаж работы, преданность организации и т. д.
Результаты включают зарплату, долю в прибылях, признание, продвижение, дополнительные льготы и привилегии и т. д. Соответствие затрат и результатов сравнивается с аналогичным соотношением у других людей. Справедливость устанавливается, когда соотношение между результатами и затратами у разных людей одинаково.
Если баланс соотношения затраты—результаты нарушается, например работник считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, у него возникает ощущение несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психологического напряжения.
Чтобы восстановить справедливость, сотрудник предпринимает определенные действия: он может уменьшить затрачиваемые усилия, либо пытается повысить уровень своего вознаграждения, либо принимает решение об увольнении и подыскивает новую работу, где будет более справедливое соотношение между затратами и результатами. Менеджер должен опередить сотрудника и мотивировать его так, чтобы исправить дисбаланс между затратами и результатами и устранить несправедливость. Люди должны считать получаемое вознаграждение справедливым, эквивалентным затраченным усилиям. В противном случае мотивация к труду снижается.
Теория ожиданий. Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом (1964 г.). Врум определил мотивацию как процесс, управляющий выбором из альтернативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.
Теория ожиданий предполагает, что мотивация зависит от ожиданий человека, что выполнение определенной работы приведет к получению желаемых вознаграждений. Согласно теории, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидание – это оценка человеком вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат.
При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:
1) затраты труда—результативность, уровень исполнения рабочих заданий (результаты первого уровня). Эти результаты включают производительность, качество, прогулы, текучесть кадров и т. д. (З—Р);
2) результативность—вознаграждение (результаты второго уровня). Это поощрения или наказания, к которым, вероятно, приведут результаты первого уровня, например заслуженное повышение зарплаты, признание или неприятие в группе, продвижение по службе (Р—В);
3) валентность—ценность определенного вознаграждения. Оно должно вызывать чувство удовлетворения. Если вознаграждение высоко ценится человеком, то оно имеет положительную валентность, если же вознаграждение не является для человека ценным, то имеет для него отрицательную валентность. Валентность вознаграждения может быть равна нулю, если человек безразличен к нему.
Если люди ожидают, что увеличение усилий приведет к желаемому результату первого уровня, то они будут увеличивать усилия (повышение квалификации в расчете занять более высокую должность). Если люди чувствуют, что прямой связи между трудовыми затратами и результативностью нет, то мотивация будет ослабевать.
Если люди ожидают соответствия между результативностью и вознаграждением, то мотивация растет (более высокая должность приведет к повышению статуса, увеличению количества подчиненных, другим дополнительным льготам). Но если нет четкой связи между результативностью и вознаграждением, то мотивация ослабевает (новая должность, кроме хлопот, ничего не принесла – ни денег, ни статуса). Кроме того, вознаграждение должно вызывать чувство удовлетворения. У разных людей это чувство вызывают разные формы вознаграждения. Если валентность вознаграждения низка, то мотивация ослабевает.
Соотношение этих факторов в мотивации можно выразить формулой:
мотивация = (З—Р) X (Р—В) X валентность.
Чтобы применять эту теорию на практике, необходимо сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудников, помня, что потребности у разных людей разные, поэтому и вознаграждение они оценивают по-разному. Кроме того, должно быть соответствие между достигнутым уровнем исполнения работы, достижением организационных целей (результативностью) и вознаграждением.
Модель-теория мотивации Портера-Лоулера (1968 г.). Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную модель мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Это не новая теория, но новая модель мотивации, которая внесла основной вклад в ее понимание. Самый важный их вывод – результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен выводам школы человеческих отношений и поведенческих наук, которые считали, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.
Модель этих авторов показывает необходимость и важность для мотивации объединения многих факторов, влияющих на поведение человека. Это такие факторы, как трудовые усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие, ожидания, условия труда, ценности и взгляды. Рассмотрим механизм мотивации в этой модели.
Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:
1) затраченных усилий;
2) способностей, ценностей и взглядов человека;
3) факторов рабочей среды.
Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения. Это могут быть внутренние и внешние вознаграждения. Работник оценивает их справедливость, и если они, по его мнению, справедливы, то ведут к удовлетворению. Оно будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Концепция партисипативного управления. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель. Он стремится участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью, но выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы, функций, решаемых задач.
Концепция паритисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной корпоративной деятельности, то он получает удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и результативно. Это связано с тем, что, во-первых, работник получает доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его работой, а это мотивирует его к лучшему ее выполнению. Во-вторых, партисипативное управление способствует не только лучшему выполнению работы, но и приводит к увеличению вклада отдельного работника в жизнь организации, т. е. происходит более полное использование потенциала человеческих ресурсов в организации.
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:
1) работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность (режим работы, выбор средств ее осуществления);
2) работники привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что и как ему делать, т. е. работник привлекается к постановке целей, задач, которые ему придется решать;
3) работникам дается право контроля за текущей деятельностью, качеством и количеством осуществляемого труда и устанавливается ответственность за конечный результат;
4) предполагается широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их работы и работы организации в целом;
5) работникам предоставляется право на формирование рабочих команд из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, т. е. дается право принятия решений по поводу кооперирования в группу.
В реальной практике эти направления осуществления парти-сипативного управления обычно используются в комбинации, так как они тесно связаны и дополняют друг друга. Наиболее наглядным примером этого являются японские кружки качества.
Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями содержательных теорий мотивации. Участие в принятии решений, в постановке целей способствует удовлетворению потребностей в достижении. Более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожиданий, так как участие в принятии решений делает для работника более реальным и ясным ожидание относительно результата своей деятельности и ее вознаграждения.
Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Подкрепление является важным принципом обучения. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и гашение.
Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудника, которое стимулирует его к повторению подобных действий. Денежное вознаграждение – не единственная форма позитивного подкрепления, доказавшая свою эффективность. Могут быть использованы и нефинансовые стимулы (признание заслуг, отпуск, отгулы, подарки). Уважение коллег, чувство причастности и гордости могут приносить такие же нужные результаты, как денежные стимулы. Мощный фактор мотивации – сочетание финансовых и моральных стимулов.
Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Данный метод называется негативным подкреплением. Такое подкрепление усиливает нужный отклик, поскольку он устраняет некоторые болезненные или неприятные стимулы или помогает избежать их. Например, увеличение трудовых усилий может негативно подкрепляться нежеланием слушать замечания и придирки начальника. Работая старательно, работник может избавиться от его нравоучений.
Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Применение наказания дает установку (передает сообщение) не делать чего-то. Конечно, это противоречивый метод модификации поведения. Некоторые люди считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведения.
Другие считают наказание плохим методом обучения и объясняют это следующим образом:
1) результаты наказания не столь предсказуемы, как результаты поощрения;
2) влияние наказания менее постоянно, чем влияние поощрения;
3) наказание часто сопровождается негативным отношением работника к наказавшему его руководителю и к деятельности, неуспех в которой привел к наказанию;
4) подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало себя вести.
Гашение предполагает полный отказ менеджера от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов. Гашение уменьшает частоту нежелательного поведения.
Существенной основой этих четырех типов подкрепления является закон эффекта Торндайка: «Из нескольких откликов на одну и ту же ситуацию те отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует удовлетворение (подкрепление)… имеют большую вероятность повторения; отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует неудобство (наказание), происходят с меньшей вероятностью».
Рассмотренные теории мотивации позволяют определить методы управления. Их совокупность обусловлена целями управления, особенностями объектов и субъектов управления, а также ситуацией.
Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория "иерархии потребностей" А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, К. Алдерфера и другие.
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория "X" и "Y" Д. МакГрегора и другие.
Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.
В трудах отечественных ученых (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, А.Н. Леонтьев, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.
Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
2. Содержательные теории мотивации
3. Процессуальные теории мотивации
4. Теория мотивации Маслоу
5. Теория мотивации Герцберга
6. Основные теории мотивации
7. Теории мотивации потребностей
8. Теории мотивации персонала
9. Современные теории мотивации
10. Процессуальные и содержательные теории мотивации
11. Теории трудовой мотивации
12. Теория мотивации Макклелланда
13. Двухфакторная теория мотивации
14. Теория мотивации Врума
15. Теории человеческой мотивации
16. Теория мотивации Альдерфера
17. Сущность теории мотивации
18. Теория мотивации портера Лоулера
19. Теория мотивации Фрейда
20. Психологические теории мотивации
21. Содержание теории мотивации
22. Теория справедливости мотивация
23. Теории мотивации трудовой деятельности
Теории мотивации
Не торопитесь пробегать по строчкам, без осознанного осмысления изложенных ниже теорий, не исключено, что некоторые из них представятся вам слишком замысловатыми и неказистыми, но это только поначалу. Это общепринятые теории, которые используются менеджерами разного уровня, и используются с успехом, примите к сведению, что знание о них в действительности может помочь и вам в мотивации себя и других людей, на работе или в быту. Со своей стороны, я постараюсь изложить теории мотивации наиболее простыми словами, чтобы любой из вас, даже впервые интересуясь этим вопросом, мог понять и, возможно, применить их на практике.
Теория мотивации: Когнитивный диссонанс
Слово «когнитивный» происходит от английского слова «cognition», что в переводе означает «познание». Познание, есть элемент знания: отношение, эмоция, убеждение, ценность, поведение и другие формы знания. Диссонанс есть нарушение, или, в данном случае, состояние стресса и тревоги, которое появляется в результате противоречия двух элементов знания друг другу. Классическим примером когнитивного диссонанса является поведение курильщика, столкнувшегося с противоречивой информацией. С одной стороны, он узнаёт, что курение вредно для его здоровья, но с другой стороны, он глубоко убежден, что это приносит ему удовольствие, избавляет от лишнего напряжения или является поводом общения с друзьями.
Естественной реакцией вашего организма на противоречие двух убеждений является стресс и отчаянный поиск вашим подсознанием или сознанием наименее значимого убеждения. На примере с курением, на «поле битвы» выходят два элемента познания: «курение вредно для здоровья» и «курение приносит мне удовольствие», далее, с целью снижения тревожного состояния, наименее устойчивое из двух убеждений должно быть вытеснено, изменено или проигнорировано. Если подсознание сделает это без вашего сознательного участия, этот процесс будет называться репрессией, если же вы сознательно будете вытеснять «неудобное» убеждение из вашего сознания, это будет называться подавлением.
Теория мотивации: Иерархия потребностей Маслоу
Иерархия потребностей американского психолога Абрахама Маслоу, сложена из шести взаимозависимых уровней основных потребностей человека. Каждый уровень иерархии Маслоу, находящийся ниже, является основой для зарождения мотивации на более высоком уровне, ну на более высоком уровне, мотивация не может быть достаточно сильной до тех пор, пока не удовлетворены потребности на более низком уровне. Давайте рассмотрим эту иерархию поближе, начиная с низшего уровня.
Иерархия потребностей Маслоу:
1. Физиологический уровень – еда, кров, одежда.
2. Уровень безопасности – от хищников, себе подобных и так далее.
3. Любовь и чувство принадлежности – отношения.
4. Достаток, престиж и почёт – положение в обществе.
5. Уровень знаний – тяга к знаниям, любопытство.
6. Самореализация – творчество.
Само собой разумеется, у вас не будет ни какой мотивации, или минимальная мотивация, к тяге к знаниям или к самовыражению, до тех пор, пока не будут удовлетворены основные потребности на первых уровнях. Особенно здесь следует отметить физиологический уровень и уровень безопасности, от которых напрямую зависит наше выживание. С другой стороны, нередко более низкие уровни удовлетворяются за счёт работы на более высоких уровнях, что, однако, не делает теорию Маслоу несостоятельной, но требует более детального рассмотрения.
Теория мотивации – ERG теория Альдерфера
ERG теория, это аббревиатура, указывающая на три уровня потребностей Альдерфера: Existense (существование), Relatedness (связанность) и Growtn (рост). Теория Альдерфера, скорей, является видоизменённой или модернизированной (как хотите) теорией Маслоу, упрощенной до трёх уровней.
Первые две потребности иерархии Маслоу объединены в потребности существования, вторые две потребности – в потребности связанности, ну и третья пара потребностей – в рост и саморазвитие:
• Существование – потребность в выживании.
• Связанность – обособленность и связность.
• Рост – изучение чего-то нового, увеличение потребностей.
Так, удовлетворение потребностей на уровне существования, приводит к появлению потребности в связанности – общению между людьми, удовлетворение потребностей на котором приводит к появлению потребностей на уровне роста – к жажде знаний, самовыражению.
Теория мотивации: Теория цели
Существует предположение, что люди стремятся к удовлетворению определённых конечных состояний, или к достижению завершённого вида, либо состояния. Так, видя перед собой нерешённую задачу, человек испытывает желание решить её. Задаваясь вопросом или слыша загадку, человек стремится найти ответ. Горстка предметов, которые могут быть собраны в одно целое, должны быть собраны, хаос должен превратиться в порядок. Теория цели предполагает три основных элемента для определения степени мотивации, вот они.
Длительность. Сколько времени необходимо на решение поставленной перед нами задачи? То есть, сколько времени должно пройти от начала наших действий до получения результата, а, следовательно, и поощрения. Это довольно значительный фактор, особенно для детей и подростков, ещё не обладающих должным уровнем понимания времени. Кстати это одна из причин, почему так трудно заставить ребёнка учиться и так легко увлечь игрой.
Уровень сложности. Задача должна быть достаточно простой, чтобы у вас было желание её достигать, но и достаточно сложной, чтобы не заставить вас заскучать. Если проблема кажется непреодолимой, у человека пропадает всякое желание преодолеть её. Зачастую единственным способом мотивации на решение большой проблемы является её расщепление на несколько небольших задач.
Специфичность. Какой смысл нам делать что-либо, если мы не знаем, для чего мы это делаем? Поэтому, конечное состояние должно быть чётко определено и понятно. В идеале, человек должен представлять всеми своими чувствами состояние завершения поставленной перед ним задачи и чем ярче эти ощущения, тем выше мотивация.
Из всего этого становится ясно, что наибольший уровень мотивации, может быть, достигнут, если задача будет достаточно короткой по продолжительности решения, умеренно сложной и решаемой, ну а результат ясным и определённым.
Теория мотивации: Теория мотивации достижения
В основе теории мотивации достижения лежит предположение Дэвида МакКлелланда, о трёх факторах, влияющих на мотивацию человека, а именно: потребности в достижении, жажды власти и стремлении к принадлежности. Влияние каждого из этих факторов имеет разную интенсивность у разных людей. Рассмотрим эти факторы чуть подробнее:
Потребность в достижении. Может быть как очень низкой, так и очень высокой, потребность в достижении связана со сложностью выбираемой человеком задачи. Люди с низкой потребностью в достижении склонны выбирать слишком простые задачи, чтобы избежать неудач, либо слишком сложные, дабы избежать смущения при неудаче. Люди же с высокой потребностью в достижении склонны выбирать задачи средней сложности.
Жажда власти. Люди с высоким уровнем жажды власти испытывают удовлетворение от процесса влияния на своё окружение и движение его в том направлении, которое они выбирают сами. Жажда власти заставляет человека испытывать сильную потребность в контроле ситуаций и обстоятельств, в которых они оказываются, и это является одним из основных источников мотивации для них.
Стремление к принадлежности. Желание взаимодействовать с другими людьми и общими усилиями достигать цели. Чувство принадлежности и причастности к той или иной социальной группе приносит человеку ощущение счастья. Такая потребность не редкость среди экстравертов, и менее выражена среди интровертов.
В тот или иной период времени вы испытываем каждую из этих потребностей, однако, в разной степени. Обычное же, в течение всей взрослой жизни нами руководит одна из этих потребностей, ну а то, какая именно, определяет воспитание.
Естественно, это не полный список существующих теорий мотивации, однако вполне достаточный для того, чтобы вы, основываясь на них, находили и применяли свои собственные техники мотивации. Некоторые из перечисленных выше теорий мы будем разбирать более детально, также не исключено, что со временем этот список будет пополнен. Успехов вам и стремительных достижений!
Содержательные теории мотивации
Теория Абрахама Маслоу.
Одним из первых бихевиоризмов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
МОТИВАЦИЯ И ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.
Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.
«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что из большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ МАСЛОУ В УПРАВЛЕНИИ
Теория Маслоу внеся исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремление людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивации людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководитель могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемной персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:
«В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могу служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот фактор подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности».
В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРИ РАБОТЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ
Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.
В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей Маслоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руководителей.
Эти группы были сформированы по географическому принципу:
1) руководители английских и американских фирм;
2) японские руководители;
3) руководители фирм северных и центрально-европейских стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия);
4) руководители фирм южных и западных европейских стран (Испания, Франция, Бельгия, Италия);
5) руководители фирм развивающихся стран (Аргентина, Чили, Индия).
Один из результатов этого исследования состоял в том, что руководители из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго- западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности использования при работе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг. Более позднее исследование на эту же тему, составленное на основании результатов опросов и посвященное определению потребности людей из более чем 40 стран, позволяет сделать вывод, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на неявном допущении о том, что американская система культурных ценностей и идеалов существует и за границей. Однако это не соответствует действительности.
К сожалению, систематических исследований мотивации на международном уровне не проводилось. Тем не менее, можно заключить, что руководители, действующие на международном уровне, должны постоянно учитывать, понимать и внимательно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют. Руководители должны всячески избегать явного предпочтения сотрудников одной национальности другой. Нельзя рассчитывать на то, что люди, которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потребностями, что я у вас в стране. Что же делать? Надо обеспечивать удовлетворение потребностей людей, которыми вы управляете, если они работают эффективно.
КРИТИКА ТЕОРИИ МАСЛОУ
Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко ив полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категория, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой- либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ему не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет первую очередь определяться потребностью в. призвании, социальными потребностями и потребностью в безопасности.
Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.
В итоге, как отмечает Митчелл. «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Рваные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».
Теория Дэвида МакКлелланда
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска иды возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.
Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Двухфакторная Фредерика Герцберга
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудникам разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностям. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда поел выполнения служебных обязанностей, чувствовали себя особенно плохо?».
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенически: факторов у человека возникает неудовлетворение работой.
Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.
СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ТЕОРИЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу.
Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ.
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОБЩЁНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работе перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворение вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс». Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ труда весьма используется, исполняется во многих ситуациях.
Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо сое вить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
КРИТИКА ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА
Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых н в зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере, частично, результатом того, как задавал вопросы.
Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.
Процессуальные теории мотивации
Известны следующие основные теории процесса мотивации:
- теория ожиданий Виктора Врума;
- теория справедливости С. Адамса;
- теория постановки целей Э. Локка;
- комплексная теория Портера-Лоулера.
Теория ожиданий В. Врума
Теория мотивации В. Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте. На нее ссылаются практически во всех курсах истории этой науки. Она активно используется на практике при объяснении поведения людей в организации, поэтому ее рассмотрение в настоящей работе представляется совершенно логичным ответом на ту популярность, какую она приобрела за рубежом, а в последнее десятилетие и у нас в стране.
Виктор Врум родился в 1932 г. в Канаде, в 1958 г. Защитил докторскую диссертацию в Университете Мичигана. В настоящее время - профессор психологии и производственного администрирования в Иельском университете. В 1964 г. появилась фундаментальная работа "Труд и мотивация" (Vroom V . H . Work and Motivation), а в 1965 г. книга "Мотивация в управлении" (Vroom V . H . Motivation in Management), сыгравшие исключительно важную роль в развитии теории и практики современного менеджмента. По мнению ее автора, исследование мотивации становится необходимым при изучении таких проблем, как выбор сферы профессиональной занятости, трудовая мобильность, удовлетворенность трудом, обеспечение высокого уровня производительности.
Впервые теория ожиданий была представлена Виктором Врумом в книге "Работа и мотивация". Она была разработана для того, чтобы систематизировать существующие исследования, определить общие принципы и основные направления научных изысканий в этой области.
В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Т.е. основной фактор, который определяет человеческое поведение, - это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.
Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.
Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от приложенного усилия и практически не являются мотивирующими факторами. Другие – непосредственно связаны с усилиями и стимулируют деятельность. Кроме того, есть вознаграждения, которые связаны с усилиями только вероятностным образом. Таким образом, вознаграждение не гарантировано, даже если усилия прилагаются, но до тех пор, пока человек верит, что, прилагая усилия, он может увеличить вероятность получения вознаграждения. Для целей стимулирования большую важность представляет именно наличие связи между усилием и вознаграждением.
Ожидания в отношении "затрат труда – результатов" – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
Ожидания в отношении "результатов – вознаграждений" - ожидание определяемого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.
Различают внешние и внутренние вознаграждения.
К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время, а также социальные виды наказания, потеря в зарплате.
Внутренние вознаграждения включают: самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового, чувство выполнения чего-то нужного, чувство внесения важного вклада в работу, усталость.
Таким образом, данная теория позволяет использовать различные возможности для реализации усилий по мотивации работающих.
Теория справедливости С. Адамса
Основное исходное положение когнитивных теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория справедливости. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование.
Если сотрудник может заменить слово "против" на знак равенства, то имеет место справедливость, и теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять ее на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена несправедливость. Адаме считает, что при неравенстве указанных отношений - как в пользу человека, проводящего сравнение, так и в пользу релевантного другого или других - человек изменит количество прилагаемых им усилий.
Термин "релевантный другой" в теории баланса является индивидуальным психологическим понятием. Для многих людей релевантными другими являются коллеги, работающие в той же организации, про которых известно (или считается) что они имеют примерно такую же квалификацию и опыт. Эти разграничения могут быть довольно тонкими. В одном исследовании, например, было обнаружено, что сотрудники, работавшие по совместительству, для сравнения в качестве релевантных других выбирали только таких же совместителей, но не постоянных сотрудников компании . Не все люди включают в процесс сравнения других сотрудников той же организации. Некоторые сравнивают себя с членами профессиональной группы, со своими представлениями о стандарте в данной отрасли или даже с друзьями, которые занимаются совсем другой работой. Некоторые склонны использовать в качестве релевантного другого скорее личную ситуацию на своей предыдущей работе, чем человека из текущей ситуации. Согласно теории справедливости, если человек воспринимает соотношение между своими и чужими результатами и вложениями (кем бы ни были релевантные другие) как дисбалансное, то он попытается восстановить баланс. Это можно сделать, например, изменив количество прикладываемых трудовых усилий (вложений).
Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.
В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Целый ряд западных компаний пытается решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
С другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне справедливо. Дело в том, что у нас десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, как раз и приводила к обратному результату по теории справедливости - снижению производительности труда, т.к. различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны. Решение проблемы для российских предприятий нам видится в двух направлениях: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда (должностной оклад или тарифная ставка + вознаграждение + премия) и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это делается путем выдачи заработной платы лично каждому по расходным кассовым ордерам, когда общий размер заработка известен только директору и главному бухгалтеру организации.
Теория постановки целей Э. Локка
Центральным принципом цел постановочного подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается.
Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Локка, который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.
Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще бывают, связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то ее положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа "работайте как можно лучше". На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Здесь перечислено пять таких принципов, и приводятся примеры недавно проведенных исследований в каждой области.
1. Цель должна быть конкретной. Исследования уже давно подтверждают предположение о том, что люди лучше понимают, что от них требуется, если перед ними ставятся конкретные задачи (например, количество телефонных звонков, которые надо сделать за час). При прочих равных условиях хорошее понимание задачи способствует повышению вероятности того, что будет, достигнут желательный уровень выполнения работ. Позднейшие исследования говорят о том, что, когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.
2. Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Исследования в области постановки целей в целом подтверждают предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при "решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа "работайте как можно лучше". Однако при некоторых условиях из этого правила бывают исключения. Стоу и Боттгер обнаружили, что цель, сформулированная как "работать как можно лучше", может поспособствовать пересмотру задания (действиям по корректировке проблемы), в то время как более конкретные постановки задачи могут препятствовать такому пересмотру. Мауэн, Миддлмист и Лютер провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние.
3. Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее. По мнению Локка и его коллег, принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели (целей).
Попытки верификации предположения о том, что цели связаны с лучшим выполнением работы только в том случае, если они приняты сотрудниками, были не особенно успешными, но причина этого неясна: то ли это неправильность самого предположения, то ли недостатки исследований, либо и то и другое одновременно. Некоторые индустриально-организационные психологи считают, что для прояснения ситуации в первую очередь необходимо найти надежную меру приверженности цели, которая стала бы общепринятой. Кроме того, по-видимому, следует проанализировать средства, с помощью которых цели сообщаются людям, поскольку этой переменной уделялось мало внимания в исследованиях данного направления.
4. Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, так как она указывает на то, что необходимо прилагать больше усилий или изменить стратегию, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать так же. В контексте трудовой деятельности существует множество способов обеспечения обратной связи. Ее источником может быть собственно работа, само мониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы.
При использовании целей для увеличения активности сотрудника роль обратной связи аналогична роли обратной связи при научении. Обратная связь необходима вне зависимости от степени трудности целей и от того, кто их ставит, а относительная важность процессуальной и результирующей обратной связи будет изменяться в соответствии с ситуацией.
5. Ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели. Во всех производственных ситуациях, кроме самых простых, участие в процессе постановки задач должно помочь индивидууму лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, хорошее понимание цели повышает вероятность того, что она достижима и, возможно, повышает вероятность ее принятия. Это не означает, что задача становится проще; некоторые люди сами ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые могли бы поручить им другие люди.
Предположение о том, что более эффективной является ситуация, когда люди участвуют в постановке своих целей, лежит в основе управления через постановку целей, которое является широко известным примером прикладного использования в организациях теории постановки целей. В основе этого процесса лежит взаимопонимание между начальниками и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы.
Индустриально-организационные и другие психологи продолжают проявлять к теории Локка более активный интерес, чем к другим рассмотренным нами когнитивным теориям, поскольку постановка целей влияет на мотивацию. Пять основных принципов, несомненно, будут подвергаться дальнейшим уточнениям, но текущие исследования в этой области ориентированы скорее на изучение вопросов о механизме и причинах влияния постановки целей, чем на решение вопроса о существовании такого влияния.
Комплексная теория Портера-Лоулера
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае — что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.
Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.
Проанализировав факторы ожидания можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.
Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.
Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину должна быть широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет, хотя важную, но не единственную роль. Кроме этого мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.
В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.
Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.
В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.
Теория мотивации Маслоу
Это теория мотивации Маслоу. В 1943 в журнале Psychological Review вышла в свет статья Абрахама Маслоу, которая называлась «Теория мотивации человека».
В этой статье Абрахам Маслоу попытался сформулировать мотивацию человека, основываясь на его потребностях. В отличие от таких известных в его время специалистов в области психологии как З. Фрейд и Б. Скиннер, заключения которых были в основном теоретическими либо основывались на поведении животных, теория мотивации Маслоу была основана на клинических экспериментах с людьми.
И на сегодняшний день многие менеджеры и руководители понимают ту важную роль мотивации, которую она играет в достижении успеха их компаний. В теории мотивации Маслоу они находят эффективные методы и средства для мотивации своего персонала.
В основе теории мотивации Маслоу лежат следующие факты:
- человека мотивируют его неудовлетворенные потребности,
- перед тем как переходить на более высокий уровень мотивации, необходимо, чтобы человек удовлетворил более низкие потребности.
Согласно теории мотивации Маслоу существуют общие потребности для человека (психологические, безопасности, любви, уважения), которые должны быть удовлетворены до того, как человек перейдет на более высокий уровень мотивации, где материальные ценности уже не играют такой роли.
• Физиологические потребности – потребности, обеспечивающие выживание человека (это вода, еда, отдых, секс);
• Потребность в безопасности – защита от физических и психологических угроз окружающего мира и уверенность в том, что эти потребности будут удовлетворены и в будущем.
• Социальные потребности – социальное взаимодействие с другими людьми. Тебя принимают и понимают окружающие люди.
• Потребность в уважении – самоуважение, компетентность, признание.
• Потребность самовыражения, самореализации – реализация своего внутреннего потенциала и развитие человека как личности.
Как вы можете видеть, способы мотивации на различных уровнях пирамиды Маслоу различны.
Поэтому создание мотивации подразумевает, чтобы руководители и менеджеры компаний понимали, какие потребности важны для каждого отдельно взятого сотрудника. Тогда мотивация персонала окажется наиболее эффективной.
Согласно теории мотивации Маслоу базовые потребности (потребности двух нижних уровней) должны быть удовлетворены, прежде чем мотиваторами для человека станут потребности, расположенные выше в пирамиде подробностей Маслоу.
Таким образом, как только потребностью будет удовлетворена, она больше не сможет мотивировать человека, а на ее место выходит новая, более высокая потребность.
Теория мотивации Герцберга
Фредерик Герцберг на основе экспериментальных исследований предположил, что на мотивацию и удовлетворенность персонала влияют две группы факторов и предложил свою теорию мотивации персонала — Двухфакторную теорию мотивации. Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.
Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют 2 основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы, факторы, удерживающие на работе и факторы, мотивирующие к работе.
— Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
Факторы, мотивирующие к работе, (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.
Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.
Таким образом, исходя из теории, можно сказать, что 2 группы факторов приводят к следующим результатам:
1) факторы мотивации — к удовлетворенности трудом
Примерный список мотивационных факторов
Достижения, карьера.
— Премия за достижения.
— Достижения.
— Свобода действий.
— Получение информации.
— Карьера на основе достижений.
Ответственность, признание
— Ответственность.
— Постановка главных целей.
— Планирование.
— Использование опыта.
— Собственно работа.
— Признание.
— Сотрудничество.
2) факторы гигиены — лишь к отсутствию неудовлетворенности.
Примерный список факторов гигиены.
Экономические.
— Зарплата и доплаты к ней.
— Социальные преимущества.
— Пенсионные льготы.
— Отпуск.
— Обучение, оплачиваемое работодателем.
Физические.
— Рабочая обстановка.
— Организация труда.
— Предписания.
— Рабочее место: чистота, освещенность, температура.
— Месторасположение.
Социальные.
— Сотрудники.
— Команда.
— Праздники, увлечения, дом отдыха.
Статус.
— Престиж компании/продукта/брэнда.
— Оценка работы.
— Титулы.
— Привилегии.
Ориентация.
— Отчеты.
— Собрания.
— Беседы на рабочем месте.
Безопасность.
— Сохранение рабочего места.
— Безопасность труда.
Итог
Таким образом, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем — наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности).
Основные теории мотивации
Согласно этой концепции, все потребности личности можно разделить на пять основных групп.
1. Физиологические потребности. Они необходимы для выживания организма. Это — потребность в еде, воде, отдыхе, сексуальном удовлетворении.
2. Потребность в безопасности включает потребности в защите от физических и психологических опасностей.
3. Потребности в социальных связях (социальные потребности). Это потребности в социальной присоединенности к группе и принадлежности к ней; в социальных контактах.
4. Потребности в уважении включают, во-первых, потребности в уважении со стороны других — признании ими личных достижений, компетентности, личных качеств и достоинств; во-вторых, потребность в самоуважении.
5. Потребности самоактуализации — это потребности личности в реализации своих потенциальных возможностей и способностей, в росте собственной личности, в понимании, осмыслении и развитии собственного Я.
Пять групп потребностей одновременно являются и пятью основными уровнями потребностей. Потребности каждого вышележащего уровня возникают только тогда, когда потребности всех нижележащих уровней удовлетворены. Существует несколько основных закономерностей этих групп потребностей. Так, высшие потребности являются генетически более поздними. Чем выше уровень потребностей, тем менее они важны для выживания, тем дальше может быть отодвинуто их удовлетворение и тем легче от них на время освободиться. Высшие потребности субъективно воспринимаются как менее насущные. Удовлетворение их чаще имеет своим результатом осуществление желаний и развитие личности, обогащает внутренний мир.
Концепция мотивации Д. Макклелланда. Этот автор основное внимание уделил высшим — специфическим — личностным потребностям. В данной концепции рассматриваются три основные группы потребностей: во власти, в успехе, в причастности.
Впервые в систему побудителей человеческой активности вводится потребность во власти как таковой. Она рассматривается как синтетическая и производная от потребностей в уважении и самовыражении. Потребность в успехе (или мотивация достижения) — вторая базовая потребность личности. Автор одним из первых показал, что человеку свойственно не просто «хотеть чего-то», но и определять для себя уровень овладения, достижения объектом своего желания — вырабатывать для себя «планку» достижений. Сама по себе потребность в успехе (а через него — в признании со стороны других) является общей для всех, однако мера ее развития различна. От степени ее развития зависят достижения человека. Более того, Макклелланд полагал, что от уровня развития данной потребности у граждан зависят процветание и могущество той или иной страны.
В процессуальных теориях мотивации признается значимость существования тех потребностей, которые раскрыты в содержательных концепциях, но показывается, что поведение человека определяется не только ими. Оно зависит также от восприятия и понимания человеком ситуации, от прогнозирования им последствий выбираемого типа поведения.
«Теория ожидания» В. Врума. В данной концепции ключевую роль играет понятие «ожидание». Оно определяется как оценка личностью вероятности определенного события. При раскрытии структуры мотивации и самого процесса поведения особое внимание в данной теории уделяется трем основным взаимосвязям. Во-первых, это ожидания в отношении взаимосвязи затрат труда и результатов. Если человек чувствует, что между ними существует прямая связь, то мотивация возрастает, и наоборот. Во-вторых, это ожидания в отношении взаимосвязи результатов и вознаграждений, т.е. ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если между ними существует прямая связь и человек ясно видит это, то его мотивация увеличивается. В-третьих, это субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения. Валентность — это предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие определенного вознаграждения.
«Теория справедливости». В данной теории исследуется еще одна переменная, сильно влияющая на интенсивность мотивации в реальных условиях. Люди субъективно определяют отношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за аналогичную работу. Если в результате они обнаруживают несправедливость в отношении оценки своего труда, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако если люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, чем у других за аналогичную работу, то это далеко не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние на повышение ими интенсивности своего труда. Гораздо чаще человек стремится в этом случае просто сохранить интенсивность труда на уже достигнутом уровне.
Теории мотивации потребностей
Патерналистская концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не столько от результатов, сколько от хорошего поведения и членства в организации. Это делает привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказывает прямого воздействия на производительность, поэтому, в конечном счете, не дает большого эффекта.
Первым представителем содержательного подхода к мотивации, основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, стал Ф. Тейлор, выступивший с его классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно зарабатывать деньги.
Исходя из этого, он разработал научно обоснованную систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных операций — так называемых квот, ориентированных на наиболее сильных, а главное сноровистых работников.
При достижении более высокой производительности, чем та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что и давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время, невыполнение задание влекло за собой увольнение или оплату по пониженным расценкам, что заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей.
Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу, сформулированная им в 1940 г. и уточненная впоследствии психологом Г. Мурреем.
В соответствии с ней люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящихся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида. Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.
Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда; в то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.
К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, и работать в солидной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и пр.
Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.
Понятно, что в деле удовлетворения потребностей высших уровней деньги практически никакого значения не имеют. Главное здесь заключается в создании руководством для этого необходимых организационных условий.
Так, социальные потребности удовлетворяются с помощью участия в работе команды; предоставления должности, предполагающей общение; создания условий для проявления социальной активности и пр.
Потребности в уважении реализуются через предоставление более содержательной работы, публичное вознаграждение; привлечение к принятию решений; делегирование дополнительных полномочий; продвижение по службе; повышение квалификации, обучение.
Потребности в самовыражении могут быть удовлетворены через поощрение занятий творчеством, научными исследованиями, написание диссертаций, возложение сложных обязанностей.
Приблизительно в соответствии с пирамидой Маслоу на различных этапах карьеры меняется значение отдельных мотивирующих факторов, причем, как правило, в зависимости от срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации является вознаграждение, значимость решаемой задачи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она наоборот — главный фактор мотивации. После пяти лет работы большинство основных факторов мотивации не действуют, в том числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок.
В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Она не учитывает индивидуальные особенности людей, влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу — вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. Практика же показывает, что потребности не имеют хронологической последовательности и могут накладываться друг на друга.
В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, например доктор философии Гарвардского университета Д. Мак-Клелланд, выдвинувший теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.
Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, и в случае результата и успеха, с удовольствием берут на себя персональную ответственность за дело.
Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.
Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Как мы уже видели, одни люди ищут власти ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь, таким образом, в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.
Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG К. Альдерфе-ра. Последний также выделяет: потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи в поддержании контактов, признании, самоутверждении, обретении поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени; потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.
Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако, в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель магистра здравоохранения Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем, нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.
Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).
Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот — их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако присутствие еще не означает появления удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее.
Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы, как таковой, мотивировать людей нельзя.
Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности условиями своей деятельности, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться эффективной работы.
Нужно иметь в виду, что между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворение одних потребностей может компенсироваться избыточным удовлетворением других, а между причинами и следствиями существуют не только прямые, но и косвенные связи. Поэтому часто бывает сложно выявить действительные причины наблюдаемых симптомов удовлетворенности или неудовлетворенности, но в любом случае нужно как можно быстрее снять симптомы недовольства, а затем искать причины.
Практика показывает, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.
Хотя Герцберг и другие сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма, и в первую очередь — поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолен авторами процессного подхода.
Теории мотивации персонала
Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент". Однако в стремлении построить свою “теорию интересов” В. Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, “нивелировки” различий в мотивационных направленностях людей. “Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”, - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...". Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, автор, однако, не может не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения.
В данной статье не приводится конкретная модель мотивации персонала. Выделяются лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации. Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., автор попытался внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, обсудив те основания, без которых, очевидно, невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Для начала попытаемся снизить степень неопределенности в понимании значений ключевых для темы понятий "мотивация" и "стимулирование".
Определимся в терминах
Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики – у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.
Не проведена четкая граница между “мотивацией” и “стимулированием” и в “стане” теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критики неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала. Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде “Основы менеджмента” он пишет: “Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации”. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.
Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию “стимула” и “мотива”. Приведем три определения стимула.
Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.
Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.
Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).
Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне.
Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. “Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, то есть в мотив. Итак, мотив образование базируется на потребности системе человека, другими словами, проистекает изнутри.
Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).
Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности. Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. Перейдем к прагматике
Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?
На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
• Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
• Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
• Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.
Основы Системы оптимальной мотивации труда
Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.
- Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства.
- Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
- Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
- Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
Факторы технологического развития отрасли:
- Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
- Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.
СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
a. поддержание требуемой производительности,
b. повышение производительности,
c. поддержание норм организации,
d. совершенствование норм организации .
Структура Системы оптимальной мотивации труда
Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда.
Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.
Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.
Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.
Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.
Общие ориентиры мотивации персонала
Общие стратегические основания системы мотивации труда
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований.
Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).
Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.)
Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями, и есть одна из важнейших задач руководителя5. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.
Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.
Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм меж функционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...
Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, меж индивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений.
Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере меж индивидуальных отношений внутри организации;
б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.
Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ)
Оплата труда
"Заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда".
Оплата труда работника – это:
• оплата стоимости рабочей силы специалиста,
• предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда.
Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.
Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.
С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.
Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии.
Остановимся далее на внутренних для организации моментах стимулирования труда работников.
Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда
“Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины”. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).
Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 “+”) и МОСТ(1 “–”).
МОСТ(1 “–”) - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.
МОСТ(1 “+”) - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:
1. адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам.
2. нормативного уровня интенсивности труда работника.
“Правило поощрения рационализаторской активности”. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т.д.
Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).
Рассмотрим основные аспекты стимулирования.
1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф “+” выплата соответствия.
2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)
3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия
4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус
Принципы механизма оптимального стимулирования труда
Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.
МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.
Стимулы, созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений
Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:
- Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.
- Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:
• приемлемая для работников постепенность;
• сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
• стратегическая и тактическая оправданность.
Типология предметов МОСТ
Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется, вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)
Примерный алгоритм создания системы оплаты труда
Описание функций и составление должностных инструкций
Функция – особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.
Постановка стратегических целей и задач организации.
Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации, и способствовать решению основных ее задач.
Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.
В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).
Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.
Создание тарифной сетки.
Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:
• выработанные должностные приоритеты самой организации.
• средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда.
В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).
Определение индивидуальной заработной платы.
Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.
Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда
Ниже приведены некоторые ключевые "кирпичики", из которых можно построить оптимальную систему стимулирования труда.
Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: Константная и Переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие.
Константная часть оплаты труда
Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда – Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)
Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).
Годовая константная часть оплаты труда – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.
Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.
Переменная часть оплаты труда
Переменная часть оплаты труда разделяется на:
• премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);
• премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) - тантьема;
• премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) – "бонус-тантьема";
• премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) – Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации).
Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.
Бонус – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.
В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей БОНУС подразделяется на:
• коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);
• производственный (для работников производственного звена предприятия);
• сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).
Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.
Кроме того, бонус может быть Личный и Командный.
Личный Бонус (ЛБ) – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)
Командный Бонус (КБ) – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)
Тантьема - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.)
Механизм стимулирования менеджеров среднего звена до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегического "русла" компании.
С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе "тантьема", менеджер будет "кровно" заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии "бонус". Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой) и его исполнителями (премируемых бонусом).
Для снятия этой дилеммы, автором был разработан синтетический подход премирования средних менеджеров. Изложим основные характеристики этого подхода.
Премия среднего менеджмента – премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы, при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:
- Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса;
- Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.
Часть Командного Бонуса в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности. Выплачивается не чаще чем раз в квартал. Данные премиальные не выплачиваются среднему менеджеру при низких показателях деятельности вверенного ему подразделения.
Часть Тантьемы в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднему руководителю не выплачивается либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.
Двойной источник премиального фонда среднего менеджмента, при условии подбора оптимального соотношения этих частей, дает возможность:
• стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач;
• стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения.
Мы рассмотрели основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников. Однако автор надеется, что введенные акценты анализа системы мотивации труда помогут руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику, чем и будет достигнута цель данной статьи.
Современные теории мотивации
Дальнейшее развитие исследований с позиций поведенческих наук и теории человеческих ресурсов привело к формированию современных теорий мотивации. Общепризнанно деление современных теорий мотивации на две группы: содержательные и процессуальные.
1. Содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга и др.);
2. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера).
Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими, однако согласованной всеобъемлющей теории мотивации пока не существует, поэтому так важно изучение различных теорий трудовой мотивации.
Первая из рассматриваемых теорий и самая ранняя называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.
В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:
1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, воде, отдыхе и т.д.;
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем;
3. социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
4. потребности в уважении, признании окружающих и стремление к личным достижениям;
5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три – вторичные.
Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. И вообще, потребность самовыражения и роста человека как личности никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Теорию иерархии потребностей, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в известном смысле, и ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Но основные положения схемы Маслоу остаются недоказанными. Тем не менее, эти положения служат основой для многих выводов современной теории организации.
Теория потребностей Д. МакКлелланда. Дэвид МакКлелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.
Потребность власти – это желание воздействовать на других людей. Обычно это откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.
Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.
Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, или же уделять этим людям больше времени и внимания.
Теория мотивации Ф. Герцберга.
Герцберг во второй половине 50-х годов XX в. Предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:
Ф. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими факторами. Вместе взятые мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга.
Двухфакторная теория Ф. Гурцберга пролила свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда и улучшение условий труда. Однако обнаружилось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Ф. Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Гигиенические факторы, если они достаточны. Всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие факторов мотивации (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, возможность делового и творческого роста.
Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.
Второй подход к изучению мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель, Портера-Лоулера.
Теория ожидания В. Врума. Основная мысль этой теории состоит в следующем: человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события. Мотивация (М) зависит от ожиданий человека и может быть представлена формулой в виде произведения трех ожиданий – ожидания, что усилия дадут желаемый результат (Ор); ожидания, что результат приведет к получению обещанного вознаграждения (Ов), а также ожидаемой ценности вознаграждения (Оц): Мр = Ор . Ов . Оц.
Все эти показатели имеют вероятностный характер и могут принимать значение от 0 до 1. Если значение любого из факторов мотивации мало, то будет слабой и мотивация, и будут низки результаты труда. Следовательно, наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.
Люди имеют различные потребности, и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому необходимо сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и стремиться привести их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого – другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации, или отсутствует доступ к информации, необходимой для выполнения работы и т.д.
Несправедливое вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. Поскольку восприятие и оценка справедливости имеют субъективный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях. Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, так как люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.
Теория мотивации Портера – Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Процессуальные и содержательные теории мотивации
1)содержательные;
2)процессуальные.
Содержательные теории:
а) теория иерархии потребностей (разработчиком был Маслоу, он утверждал, что все потребности, которые испытывают люди, делятся на 5 групп, он расположил их в форме пирамиды – физиологические, безопасность и защищенность, социальные, уважение, самовыражение. По данной теории неудовлетворённые потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворённые потребности перестают мотивировать и их место занимают неудовлетворённые потребности.
Вывод: Прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены должны быть удовлетворены потребности нижних уровней. Потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.
Рекомендации:
а) руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;
б) необходимо использовать систему мотивации в соответствии с изменениями в потребностях);
б) теория приобретённых потребностей (разработчик Мак Клелланд, рассматривает только потребности высшего уровня – потребности в успехе, власти, к причастности. Потребности проявляются в стремлении человека действовать самостоятельно. Потребность во власти выражается в желании влиять на других и отвечать за них. Эта потребность выражается в руководящей должности. Потребность к причастности выражается в желании иметь дружеские отношения с другими людьми.
Вывод: основой поведения людей являются потребности высших уровней, т.е. потребности в успехе, власти, к причастности.
Рекомендации:
а) работникам с потребностью в успехе необходимо ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий;
б) работников с потребностью во власти необходимо готовить на руководящие должности не ниже среднего звена;
в) сотрудникам с потребностью к причастности необходимо создавать условия для неформальной коммуникации);
в) теория двух факторов (разработчик Ф.Герцберг, по данной теории факторы которые влияют на трудовое поведение людей можно разделить на две группы:
а) способствующие удовлетворению другого;
б) препятствующие удовлетворению другому.
В первую группу включаются факторы, связанные с содержанием работы, т.е. внутренние факторы – мотиваторы: признание заслуг человека, достижение успеха, служебное продвижение, ответственность, интерес к работе и возможности для профессионального роста. По данной теории наличие любого из этих факторов или их всех мотивирует работников на повышение эффективности, т.к. повышается удовлетворённость трудом. Если они отсутствуют, то это не вызывает неудовлетворённость работой.
Во вторую группу факторов входят факторы, связанные с условиями работы, это внешние факторы. К ним относят – з\пл., безопасность труда, условия труда на рабочем месте, распорядок и режим работы, отношения с коллегами, с подчинёнными, гарантия занятости. Они называются гигиенические факторы. Отсутствие этих факторов вызывает у работников неудовлетворённость трудом и мотивация снижается. В тоже время наличие этих факторов не вызывает роста удовлетворённости трудом и мотивация не усиливается. Они помогают сохранить психологическое состояние работника.
Выводы:
а)отсутствие гигиенических факторов ведёт к неудовлетворенности трудом, наличие этих факторов воспринимается как естественная и не оказывает мотивационного воздействия,
б) мотиваторы, т.е. факторы 1 группы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворённости и мотивация не снижается.
Рекомендации:
а) необходимо обеспечить наличие в организации 2х групп факторов одновременно,
б) мотиваторы не следует использовать пока не удовлетворятся гигиенические потребности.);
г) теория СВР (разработчик Альдерфер, это потребности в существовании, взаимосвязи, росте. Может происходить в любом порядке. Если не удовлетворены потребности нижних уровней, то удовлетворяются потребности высокого уровня и наоборот.).
Процессуальные теории:
Они рассматривают влияние процесса труда на мотивацию.
В эту группу входят три основные теории:
а) теория ожиданий (мотивация определяется как процесс управления выбором, разработчик В.Врум. мотивация определяется 3 видами ожидания:
а) ожидание того что усилия дадут желаемый результат,
б) ожидание того, что результаты принесут ожидаемой вознаграждение,
в) ожидаемая ценность вознаграждения.
Вывод: работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей.
Рекомендации:
а) руководители должны сопоставлять предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие,
б) устанавливать твёрдое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу.);
б) теория равенства (справедливости) (Разработчик Стейси Адамс, по данной теории взаимодействие между работодателем и работником осуществляется в виде экономического обмена. Работник вносит свой вклад, опыт, образование. Это вход в систему взаимодействия. Выход осуществляет работодатель в виде оплаты труда, удовлетворённости трудом, безопасности труда. Каждый работник стремится к равновесию между входом и выходом, к равновесию между затратами труда и вознаграждением и оценивает степень справедливости.);
в) модель Портера-Лоулера (теория приобретённых потребностей, данная модель показывает взаимодействие процессов мотивации, усилия, затраты, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение.
Вывод: результативный труд ведёт к удовлетворению. Это сложный процесс, в котором много разных элементов. Она служит для понимания мотивации).
Теории трудовой мотивации
Все теории мотивации делятся на две большие группы – содержательные теории мотивации и процессные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации опираются на структуру и содержание потребностей человека, а также на взаимосвязь потребностей и побудительных мотивов. Процессные теории рассматривают проблему управления мотивацией в процессе деятельности, концентрируя все внимание на решениях, которые стимулируют, направляют и завершают трудовое поведение человека.
К основным содержательным теориям относятся следующие теории:
• теория иерархии потребностей Маслоу – американский психолог Абрахам Маслоу выделил пять иерархически расположенных групп человеческих потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности признания, потребности самореализации, и затем высказал следующие предположения - удовлетворение потребностей побуждает людей к действиям, потребности удовлетворяются от низшего уровня к высшему, личность стремиться к самореализации,
• ERG-теория Альдерфера – Клейтон Альдерфер, базируясь на теории Маслоу выделил три группы потребностей: потребности существования (Existence), социальные потребности (Relatedness), потребности роста (Growth). Идеи Альдерфера заключаются в том, что: потребности удовлетворятся как снизу вверх, так и сверху вниз, потребности удовлетворяются от более конкретных к менее конкретным, в случае отсутствия возможностей у организации в удовлетворении потребностей роста работника, можно его внимание переключить на удовлетворение социальных потребностей,
• теория приобретенных потребностей Макклелланда – в процессе изучения потребностей достижения, соучастия и властвования Макклелланд пришел к следующим выводам: эти потребности являются приобретенными в процессе обучения и практической деятельности, они не исключают друг друга и не расположены иерархически, проявление данных потребностей на поведение человека сильно зависит от из взаимовлияния,
• теория двух факторов Герцберга – основные положения теории говорят о том, что на удовлетворенность работой влияют мотивационные (внутренние) факторы и гигиенические (внешние) факторы. Мотивационные факторы связаны с такими потребностями человека, как потребности достижения, признания, возможности роста и оцениваются в зависимости от степени их удовлетворения по шкале – есть удовлетворенность – нет удовлетворенности. В свою очередь гигиенические факторы (заработная плата, безопасность на рабочем месте, контроль на рабочем месте, отношения с коллегами) оцениваются по шкале – есть неудовлетворенность – нет неудовлетворенности. Таким образом, при удовлетворении лишь гигиенических факторов работник не будет мотивирован в полной мере, он лишь не будет испытывать неудовлетворенности от свой работы.
Основными процессными теориями являются теории:
• теория ожидания Врума – в соответствии с этой теорией трудовая мотивация зависит от того насколько человек заинтересован в выполнении соей работы. Интерес зависит от ожидания, т.е. представления человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным, нужным для него результатам. При этом результатом с одной стороны является количество и качество произведенного продукта, а с другой стороны размер вознаграждения за произведенный продукт.
• теория постановки целей Эдвина Локка исходит из того, что трудовое поведение человека определяется теми целями, которые он сознательно ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия,
• теория справедливости Стейси Адамса – теория основана на том, что каждый человек стремиться иметь справедливую оценку своей работы. В процессе работы он непрерывно, вольно или невольно, осуществляет сравнение с другими работниками своего вклада в общие результаты труда, а также размеров получаемого вознаграждения. Если в результате такого сравнения он обнаруживает несправедливость, то это становится мощным демотивирующим для данного работника фактором.
Теория мотивации Макклелланда
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью во власти чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Это хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Управление часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится посредине между потребностью в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточно полномочий, для того, чтобы развивать инициативу в решение поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая дает обширные возможности социального общения. Их руководители должны создавать такой социально-психологический климат в коллективе, который не ограничивает межличностные отношения.
Впоследствии исследователям стало понятно, что, для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды, поскольку складывающиеся в трудовом коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требуют от человека не любого, а вполне определенного стиля поведения. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
Процессуальные теории мотивации
В процессуальных теориях рассматривается то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможность последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий,
Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
- затраты труда - результаты;
- результаты труда - вознаграждение и валентность.
Ожидание в отношении затрат труда - результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Однако люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если они чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом нет, то, согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов-вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Так, менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Однако если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждений различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например: за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время когда он рассчитывал продвижение по службе, или более интересную работу. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Применимость теории ожиданий в практике управления:
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию работы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Но следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Теория справедливости
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу больше вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить дисбаланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими начинают работать менее интенсивно. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне.
Применение теории справедливости в практике управления.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющий ему выполнять работу более квалифицированно. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это заставляет людей искать несправедливость и там, где ее нет.
Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.
В их модели фигурирует пять переменных:
1. затраченные усилия,
2. восприятие,
3. полученные результаты,
4. вознаграждение,
5. степень удовлетворения.
Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Применимость модели Портера-Лоулера в практике управления.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что, мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Огромное значение в практическом применении различных теорий мотиваций играет степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенностями отношений между членами группы и руководителем группы. Сплоченность коллектива, при учете самых разнообразных ценностей отдельных личностей, работающих в нем, складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности всей группы в целом. И в этом процессе чрезвычайно важную роль играет руководитель. Важнейшей проблемой в изучении социально - психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата коллектива являются, по мнению некоторых авторов (Литвинов В.Н.) личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. По мнению других (Вичев В.В.) - это личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.
Несомненно, что руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат, определение и формирование мотивационных потребностей всех без исключения членов коллектива. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит и от его стиля руководства.
Что касается личностных характеристик руководителя, то этот вопрос настолько важен, что явился предметом множества теорий и исследований, которые получили название личностных теорий руководства (Хант, Гиббз). Из всех из них следует, что возможно огромное количество сочетаний различных качеств, создающих неповторимую личность. Однако при сравнении данных этих исследований общими оказались лишь 5% личностных характеристик.
Наиболее часто выделялись такие, как:
• Интеллект выше среднего, но не на уровне гениальности. В идеале руководитель должен быть умнее подчиненных, но, оказывается, слишком высокий уровень интеллекта может иметь пагубные последствия. Высокий коэффициент интеллекта зачастую не означает, что человек, в частности, может успешно решать сложные управленческие и организационные задачи.)
• Инициативность и способность осознать необходимость и затем осуществить целенаправленные действия. Это качество сильно связано с энергичностью и жизнестойкостью человека, что часто ослабевает с возрастом.
• Уверенность в себе или убежденность в своей правоте. Это качество связано с тем, как человек воспринимает свое место в обществе и как оценивает свои способности. Уверенность в себе, однако, не должна превращаться в самоуверенность и быть агрессивной, это качество должно проявляться и в сдержанности.
• Умение взглянуть на проблему «с высоты птичьего полета» или способность «подняться» над конкретной ситуацией и увидеть проблему в более широком контексте, а затем «спуститься на землю», чтобы уделить внимание деталям.
Помимо перечисленного, к личностным характеристикам эффективного руководителя обычно относят энтузиазм, общительность, целостность, мужество, воображение, решительность, твердость, энергичность и веру в успешность организации. Другими словами, достаточно большое количество личностных характеристик, степень выраженности которых мы и пытались определить с помощью анкетирования, проведенного среди руководителей отделений двух ЛПУ Свердловской области. С помощью анкетирования был выявлен перечень личностных характеристик руководителей, которых опрошенные рассматривали как уже успешных менеджеров. По тем же личностным характеристикам опрошенные проводили самооценку.
Согласно полученным данным особое внимание в обоих ЛПУ было уделено таким качествам, как способность решать проблемы, инициативность, уверенность в себе – эти три характеристики выделены всеми обследованными как типичные для «успешных» менеджеров, так и для самих респондентов. Кроме того, «успешные» менеджеры, по мнению анкетируемых, как правило, в значительной мере обладали решительностью, твердостью и энергичностью.
Что же касается самооценки опрошенных менеджеров среднего звена, то она отличалась от оценки «успешных» менеджеров по некоторым позициям. Во-первых, большая часть опрошенных отмечала наличие у себя такого качества, как общительность, причем придавая ему большое значение (ранговое место – 2-е). К тому же все руководители при самооценке отмечали наличие у себя такой характеристики, как вера, что полностью отсутствовало, по их мнению, у «успешно» функционирующих руководителей.
Большое разочарование вызывает тот факт, что ни при оценке «успешных» менеджеров, ни при самооценке в обоих обследованных ЛПУ не были отмечены как важные такие черты, как умение «подняться» над проблемой и воображение, что свидетельствует о недостаточном стремлении руководителей заглянуть на несколько шагов вперед, спрогнозировать направление развития своего коллектива и учреждения, отсутствии попыток внедрить новые идеи, сложностях в определении стратегии и сценариев поведения в различных ситуациях.
Поскольку ситуация в плане оценки кадрового потенциала, а особенно в определении возможностей руководящего состава среднего звена – руководителей отделений и резерва на эти должности – остается достаточно сложной и в нашей стране недостаточно освещаются вопросы, направленные на определение соответствия руководителей занимаемым должностям в новых рыночных условиях, необходимым определение тех качеств, которые жизненно необходимы менеджерам для того, чтобы проводить в руководимых ими подразделениях медицински и экономически эффективную политику. Проведение подобного исследования также позволяет самим руководителям наглядно увидеть те отличия, которые, по их мнению, есть между ними и теми менеджерами, которых они считают «успешными».
Вместе с тем, следует помнить, что психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе. Существует прямая связь между социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов, а также управления таким важнейшим аспектом любой трудовой деятельности, как мотивация. Таким образом, социально-психологический климат, то есть психологический настрой в группе или коллективе, определяющий взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, а также различные составляющие производственной обстановки, влияющие на степень эффективности работы коллектива в целом, в значительной степени зависят от стиля управления, выбираемого руководителем, индивидуальных качеств, которыми он обладает, а также тех знаний в области мотивации персонала, которыми он располагает для того, чтобы максимально эффективно использовать имеющийся в его распоряжении ресурсный потенциал.
Двухфакторная теория мотивации
- мотивирующей потребности, влияющей на стремление к личному росту и удовлетворенность работой,
- гигиенической потребности, позволяющей избежать плохой жизни и неудовлетворенности.
В рамках предварительного анализа, который осуществлялся психологической службой Питсбурга под руководством Ф. Герцберга в 1957 г., на основе обзора более чем 2000 документов, т. е. фактически всего того, что было издано по данному вопросу с 1900 по 1955 г., была проведена классификация проблемных областей, касающихся отношения людей к своей работе. Цель этого анализа заключалась в том, чтобы получить четкий ответ на вопрос: "Чего ожидают работники от выполнения своих служебных обязанностей?".
В общей сложности было проведено 15 исследований, в которых приняло участие 28000 служащих. Последним необходимо было указать, что их удовлетворяет в работе, а что - нет. Опираясь на полученные данные, исследователи выдвинули предположение о существовании некоторых факторов, влияющих на удовлетворенность и неудовлетворенность работников процессом трудовой деятельности.
Более подробное исследование этих факторов, известное под названием "Трудовая мотивация", основывалось на гипотезе о наличии принципиального различия между факторами, способствующими формированию позитивного и негативного отношения к труду. В качестве методологической базы данного исследования выступал метод критического случая (события), разработанный Джоном Фленегеном.
В ходе исследования были проинтервьюированы 2000 бухгалтеров и инженеров, которых просили ответить на следующие вопросы:
- "Можете ли Вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей испытывали чувство удовлетворенности?"
- "Можете ли Вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?".
Для анализа полученных данных применялась процедура контент-анализа, разработанная студентами отделения политических наук и общественного мнения Полом Ласвеллом и Бернардом Берельсоном.
Результаты показали, что респонденты испытывали чувство удовлетворенности главным образом в случае достижения успеха, признания и одобрения результатов работы, возложения на них высокой степени ответственности, возможности творческого и делового роста, а также выполнения работы как таковой. На возникновение же чувства неудовлетворенности, как правило, оказывали влияние внешние факторы, а именно: политика фирмы, степень непосредственного контроля, межличностные отношения в коллективе, заработная плата, условия работы. Поэтому в рамках теории, построенной на основе данного исследования, факторы удовлетворенности, которые касаются содержания работы, были названы мотивирующими факторами, а факторы неудовлетворенности - гигиеническими, поскольку они связаны с контекстом выполнения этой работы.
Данное исследование стало самым распространенным в индустриальной психологии 1960-х гг. Кроме того, оно явилось одним из наиболее спорных, так как поставило под сомнение традиционную шкалу, которая идет вразрез со шкалой двухфакторной теории мотивации.
Выводы исследования "Трудовая мотивация" были представлены в работе Ф. Герцберга "Труд и природа человека" (1966), а также в его статье под названием "Еще раз о том, как вы мотивируете работников", опубликованной в "Гарвард бизнес. Первые 12 исследований, в ходе которых применялся метод изучения критического случая, продемонстрировали различие между факторами удовлетворенности и неудовлетворенности, прежде отмеченное в "Трудовой мотивации". В этих исследованиях приняли участие представители нижних управленческих звеньев, профессиональные домработницы, больничный персонал, медсестры, управляющие сельским хозяйством, менеджеры, намеревающиеся оставить свои посты, инженеры, ученые, учителя, техники, бухгалтеры, финские рабочие, венгерские инженеры.
Двухфакторная теория мотивации наряду с другими гуманистическими теориями в психологии подтверждает тезис о том, что мотивация людей к психологическому росту (само актуализации) является уникальным феноменом в животном мире. В то же время двухфакторная теория мотивации отвергает основной тезис, выдвигаемый теорией иерархии потребностей Маслоу (их часто сравнивают), согласно которому физиологические и социальные потребности людей должны быть удовлетворены раньше, чем потребность в личностном росте и самовыражении.
Действительно, исследования, связанные с двухфакторной теорией мотивации, показывают, что
1. гигиенические потребности редко вызывают удовлетворенность,
2. мотивирующие факторы и факторы условий труда действуют одновременно.
По мнению Ф. Герцберга, нормальная мотивационно-гигиеническая природа личности, описанная им в работе "Труд и природа человека" (1966), составлена на основе двух библейских архетипов: Адама, старающегося избежать страданий и плохой жизни, и Авраама, пытающегося обрести счастье в достижении успеха и в личностном росте.
Психологическим базисом гигиенических потребностей является стремление человека избежать плохой жизни или, оперируя организационными терминами, неудовлетворенности трудом. При этом в окружающем мире существует огромное количество причин, вызывающих неудовлетворенность. Гигиенические улучшения оказывают краткосрочный эффект. Гигиенические потребности имеют циклическую природу, а также возрастающую нулевую точку неудовлетворенности. Однако до сих пор не существует окончательного решения вопроса, касающегося гигиенических потребностей.
Динамика мотивирующих факторов прямо противоположна динамике гигиенических факторов. Психологической основой мотивации является потребность в личностном росте. Существует ограниченное количество источников удовлетворения. Мотивационные улучшения имеют длительное действие, а соответствующие факторы способны обогатить труд. Мотивационные потребности не имеют возрастающей нулевой точки. Существуют возможности удовлетворения мотивационных потребностей.
Мотивация является результатом, главным образом, внутренних способностей, которые люди стремятся реализовать. Следующая формула, по сути, представляет собой мотивационную стратегию, базирующуюся на двухфакторной теории мотивации:
Мотивация = Способность + Внутреннее вознаграждение.
Первая переменная - способность - говорит о том, что чем больше человек способен сделать, тем больше он будет мотивирован; таким образом, отбор потенциальных работников и их последующее обучение признаются двухфакторной теорией мотивации особенно важными.
Вторая переменная, внутреннее вознаграждение (работа как таковая), отличается от внешнего вознаграждения (денежной премии или похвалы руководства), применяющегося в бихевиористской стратегии. Таким образом, согласно двухфакторной теории мотивации, организация работы или содержание труда оказывают существенное влияние на мотивацию.
Сферами приложения двухфакторной теории мотивации выступают исследования психического здоровья, возможностей обогащения труда, кросс культурные исследования. Применение двухфакторной теории мотивации для изучения психического здоровья/болезни, проведенного в больнице для ветеранов и в студенческих городках, показало, что на пациентов в больнице до и после госпитализации позитивное воздействие оказывали факторы внешней среды (гигиена). В противоположность этому на студентов колледжа положительно влияло главным образом содержание того, чем они занимаются, успех и процесс обучения, т. е. мотивирующие факторы.
Исследователи пришли к выводу, что действия психически больных людей опирались исключительно на гигиенические факторы и что они не смогут стать психически здоровыми до тех пор, пока на их поведение не будут влиять Мотивационные факторы, т. е. пока они не будут делать то, что им интересно. Психолог Рой Хэмлин начал применять этот вывод двухфакторной теории мотивации в курсе интенсивной терапии для своих пациентов, обучая их играть в гольф и развивая у них привычку к этой игре.
Главное в двухфакторной теории мотивации - идея необходимости обогащения содержания труда. Термин "обогащение труда" был впервые использован в 1968 г. в статье в "Гарвард бизнес ревью", для того чтобы показать возможность практического применения данной теории. В опубликованной статье сообщалось об исследованиях, касающихся обогащения труда на фирме "АТТ", где систематически применялись мотивирующие факторы; такие же гигиенические факторы, как, например, денежные премии, не использовались в управлении. В ходе подобного эксперимента было установлено, что в группе с "обогащенным" содержанием труда результаты были выше, чем в контрольной группе. Кроме того, повысились удовлетворенность и позитивное отношение к работе. Наряду с этим в статье описывались способы обогащения труда, среди которых автор выделял вертикальные и горизонтальных методы, существенно отличающиеся друг от друга. Благодаря столь интересным и важным выводам статья "Еще раз о том, как вы мотивируете работников" стала наиболее часто переиздаваемой. Помимо этого многие организации попытались применить теоретические выводы Ф. Герцберга на практике, в частности компания "Империал Кемикалс Инк." в Великобритании.
Позже, в 1978 г.. Ал Элбер исследовал 186 фирм и агентств федерального правительства на предмет результатов реализации их программ обогащения труда. В 2/3 компаний улучшилось качество производимой продукции, в 3/4 компаний повысилась производительность, на 80% сократилось количество прогулов и текучести кадров. При этом следует отметить, что основную часть издержек в программах по обогащению труда составляют затраты на обучение. В частности, Элбер установил, что многие организации потерпели неудачу, вкладывая деньги в обучение персонала.
Концепция обогащения труда явилась наиболее влиятельной стратегией в 1970-е гг. А поскольку обогащение труда связано, кроме всего прочего, с заменой контроля на самоконтроль, с планированием работы группы, то в 1980-х гг. в США получили распространение кружки качества, характеризующиеся четырьмя компонентами, которые способствуют обогащению труда:
• обучение,
• обратная связь,
• право сообщения,
• ответственность.
В 1990-х гг. кружки качества уступили место другим стратегиям - ориентации на потребителя и делегированию полномочий рабочим. В 1994г. Общество индустриальной и организационной психологии признало Ф. Герцберга новатором в области практического применения двухфакторной теории мотивации.
Большинство кросс культурных исследований в русле этой теории было направлено на поиск фактов, свидетельствующих в пользу существования различия между мотивирующими и гигиеническими факторами.
Очерк американских ученых, обобщивший 12 исследований по проблемам труда, включает в себя события трудовой жизни 1685 служащих. Только в 19% случаев работники испытали удовлетворенность трудом от воздействия внешних стимулов. 69% случаев неудовлетворенности трудом связаны с внешними стимулами и только 31 % - с мотивирующими факторами профессионального роста и успеха.
В другом очерке представлены случаи из трудовой практики 253 рабочих, занятых в государственном и частном секторах Японии. Вопреки мнению об увеличивающейся дистанции между американскими и японскими рабочими, результаты этих двух очерков имеют много общего. Так же как и их коллеги в США, японские рабочие чувствуют удовлетворенность трудом в случае достижения успеха и личностного роста. Финляндия в Северной Европе и Венгрия в Центральной Европе характеризуются аналогичными мотивационными моделями.
Результаты исследований квалифицированных чернокожих и белых рабочих, проведенных в Южной Африке, также соответствуют предыдущим моделям, однако у 789 неквалифицированных чернокожих рабочих из различных этнических групп, занятых в ряде фирм, чувство удовлетворенности трудом зависит от внешних стимулов. Исследователь Лютер Бэккер считает, что малосодержательный труд неквалифицированных рабочих не способен доставить удовлетворение с помощью мотивирующих факторов. Очерки о 300 текстильных рабочих в Бомбее (Индия) также демонстрируют недостаточность мотивирующих факторов для появления чувства удовлетворения.
В Замбии было проведено исследование 341 работника, занимающих различные должности в 11 организациях государственного и частного секторов. Отказавшись от анализа событий, позитивно или негативно воздействующих на рабочих, исследователи попытались выяснить, в какой период времени рабочие прикладывали максимальные усилия и в какой - минимальные. Результаты показали, что работа как таковая требует затрат больших усилий, в то время как внешние стимулы - небольших.
В 1993 г. было проведено исследование трудовой практики коренных британских и нигерийских рабочих. Британцы, которые в меньшей степени испытывают стресс, будучи коренными жителями, видят источник удовлетворенности в действии мотивирующих факторов. Это свидетельствует о необходимости обучения иммигрантов и обогащения их работы с целью ослабления зависимости от гигиенических факторов. Иначе говоря, если менеджеры имеют дело с рабочими-иммигрантами, универсальные принципы двухфакторной теории мотивации могут оказаться очень полезными.
Теория мотивации Врума
Все многообразие созданных в зарубежном менеджменте теорий мотивации можно подразделить на две большие группы — содержательные и процессуальные. В содержательных теориях главным считается вычленение иерархической структуры потребностей, а в процессуальных основное внимание уделяется механизмам переработки внешних сигналов в решения. В основе этого класса теорий лежит понятие целесообразности, при котором человек сравнивает поставленные цели (ожидаемые результаты) с имеющимися в наличие средствами (пути достижения цели) и делает определенные выводы о том, стоит ему браться за это дело или оно не приведет к успеху. Именно к ним принадлежит теория Врума.
Виктор Врум родился в 1932 г. в Канаде, в 1958 г. защитил докторскую диссертацию в Университете Мичигана. В настоящее время — профессор психологии и производственного администрирования в Иельском университете. В 1964 г. появилась фундаментальная работа «Труд и мотивация» (Vroom V . H . Work and Motivation . N . Y ., 1964.), а в 1965 г. книга «Мотивация в управлении» (Vroom V . H . Motivation in Management . N . Y ., 1965), сыгравшие исключительно важную роль в развитии теории и практики современного менеджмента. По мнению ее автора, исследование мотивации становится необходимым при изучении таких проблем, как выбор сферы профессиональной занятости, трудовая мобильность, удовлетворенность трудом, обеспечение высокого уровня производительности. В основу своей теории он положил понятие выбора. Коренное отличие его концепции, как и вообще теорий такого класса, выражается в том, что поведение человека не детерминируется раз и навсегда жесткой схемой существующих у него потребностей. Индивид может выбирать стратегию поведения среди множества альтернативных вариантов. Вот почему феномен выбора играет решающую роль. Человек выбирает тот образ действий, который сулит ему наилучшие результаты. Мотивированное поведение рационально в том смысле, что человек находит наилучшие средства для реализации собственных целей. Большинство действий человека представляют собой сознательно сделанные выборы. На этой посылке строятся все процессуальные теории мотивации, в том числе и теория ожиданий В.Врума ( expectancy - valence theory — EV ).
Суть теории мотивации Врума в том, что он показал не саму машину или ее структуру, но процесс, приводящий машину в действии, то, как в конкретной жизненной ситуации человек принимает решение, влияющие на последующее поведение. Если человек действует рационально, то он рассчитывает, что определенные действия приведут к определенным результатам. Это не означает, что цель будет непременно достигнута или что индивиды рассмотрели все альтернативы и знают весь спектр возможных последствий. Понимания цели, или предпочтительного результата, недостаточно для объяснения действия. Для того чтобы предсказать поведение индивида, мы должны знать не только его предпочтения или мотивы, но и его убеждения относительно наилучшего пути их достижения.
Вторая посылка утверждает, что в любой момент времени из нескольких результатов, скажем X и У, человек предпочитает либо игрек иксу, либо икс игреку, либо ему безразлично, что именно он получит. Выбор зависит от силы желания или привлекательности цели. Если X больше У, то выгоднее, например, изготовить X деталей, чтобы заработная плата возросла (при сдельной оплате труда) на столько-то процентов. В другом случае трудиться усерднее невыгодно, так как вслед за рекордной производительностью последует снижение расценок. Его коллегам придется трудиться больше за те же деньги. В результате передовик может потерять доверие товарищей, стать для них штрейх-брекером. Наилучшей целью для него будет У, а не X .
Для описания подобных предпочтений, а также их измерения используется понятие валентности (субъективной ценности). Валентность говорит с нами на языке субъективных оценок, а не объективных критериев. Объективно привлекательная цель, например, повышение материального уровня жизни, для кого-то в данной ситуации может оказаться незначимой, и он предпочтет меньший заработок более интересной работе. Иметь большую валентность, значит быть субъективно более значим. Субъективный характер валентности означает также, что ценность результата индивидуальна. Для одних людей важно реализовать в работе свои способности, другие видят в ней средство сделать карьеру, третьи ориентируются на ценности общения и возможность приносить пользу обществу.
Чем выше полезность результата, тем в большей мере он способен служить инструментом удовлетворения потребностей. Если валентность результата велика (в интерпретации Врума больше нуля), то он максимально предпочтителен и работник прилагает все усилия для его достижения. Если валентность низка (отрицательна), то результат нежелателен и человек предпочитает его не добиваться. Если валентность равна нулю, то работнику все равно, достигнет он эту цель или нет.
Валентность — понятие не только субъективное, но и ситуативное. Ее значение зависит как от внешних, так и от внутренних факторов. Производя определенное количество деталей в день, работник ожидает получить за них деньги, на которые он может купить определенные товары. Чем больше денег он получит, тем больше товаров он может приобрести, следовательно, высокая заработная плата может иметь для него положительную валентность. Однако в условиях товарного дефицита не существует принципиальной разницы, две или три неподкрепленные материально бумажки получил работник. В подобных условиях (ситуации) деньги могут и не иметь положительной валентности.
Таким образом, валентность выражает степень привлекательности той или иной цели, ее ценности. Однако тот факт, что человек стремится обладать чем-то, еще не значит, что он обязательно будет предпринимать действия, направленные на достижение этого результата.
В ситуации выбора конечное действие зависит от силы, подталкивающей индивида к этому действию. Подобная сила, называемая мотивационной (MF), зависит не только от степени привлекательности конечного результата, но и оттого, насколько человек уверен, что предпринятые им действия, окажутся успешными или необходимыми. Многое зависит от неподконтрольных человеку событий, так как большинство ситуаций, требующих принятия решения, включают элемент риска.
В.Врум предположил, что позитивный результат можно предсказать лишь с определенной вероятностью, или, если говорить точнее, индивид оценивает как привлекательность результата, так и вероятность того, что предпринятые им действиям приведут к нему. Такая осознаваемая (субъективная) вероятность называется ожиданием. К примеру, изготовив 800 деталей, работник надеется получить прибавку к зарплате в 20%. Но он может ее и не получить либо получить в урезанном виде, если у предприятия нет необходимых средств или администрация предприятия предпочитает использовать финансы на другие цели, поставив оплату труда в конец списка своих приоритетных целей. Предполагается, что человек определяет субъективную вероятность исходя из своего жизненного опыта. Например, в одном из исследований показывается достаточно сильная корреляционная связь между ожиданиями и производительностью, причем основной вклад в эту зависимость внесли «эффекты прежней производительности», продуктивность рабочего в прошлом «строго (г = 0.52, р<0.01) коррелируете ожидаемой производительностью » 2 .
Ожидание измеряется от нуля до единицы, как и любая другая вероятностная величина. Чем ближе ожидаемая вероятность достижения результата к единице, тем более человек убежден, что его действия приведут к желанному результату. Если ожидания равны нулю, то он расценивает свои шансы как ничтожные, полагая, что никакие действия не помогут ему добиться желаемого исхода. Мотивационная сила, определяющая выбор человека, выражается Врумом через следующее соотношение: сила, направленная на то, чтобы человек совершил определенное действие, есть монотонно возрастающая функция от алгебраической суммы произведений валентностей всех результатов и силы ожидания того, что действие приведет к достижению этих результатов.
Положительная мотивация возникает тогда, когда ожидается, что действие вызовет желательные последствия, а негативная — когда ожидается, что действие вызовет неприятные результаты. Для того чтобы предсказать поведение индивида, надо знать валентность результатов для него на данный момент времени и степень его уверенности (субъективная вероятность), что определенные действия приведут к определенным результатам. Их мультипликативное соотношение составляет силу, побуждающую человека совершить (не совершить) то или иное действие.
Несмотря на ряд недостатков, имеющих, впрочем, не принципиальный характер, теория ожиданий В.Врума активно применялась в трех практических сферах: профессиональный выбор, удовлетворенность трудом и эффективность труда (производительность). Полученные здесь эмпирические данные позволили последователям Врума разработать части теоретические модели, объясняющие мотивацию и поведение людей в организации.
Теории человеческой мотивации
Эти и многие другие вопросы возникают тогда, когда происходит процесс, связанный с управлением персоналом.
В России уделялось очень мало внимания данной проблеме. Отечественные ученые, занимающиеся анализом и исследованиями в области экономики, утверждают о том, что на протяжении многих лет большое внимание уделяется подходу, при котором во главе стоят технология, производственные планы, бюджет и даже административные планы, а не человек. Именно поэтому до недавних времен на многих предприятиях можно было встретить неудовлетворенность трудом, низкую мотивацию к труду. Однако и на сегодняшний день такая проблема существует, и для того чтобы ее решить, необходимо больше времени уделять именно мотивации персонала.
Руководители конкурентоспособных компаний любят повторять, что их главный потенциал заключен в кадрах. Именно это побуждает изучать персонал организации и научиться правильно, формулировать мотивационную политику. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.
Если рассматривать мотивацию в узком смысле слова, то можно сказать, что мотивация – это действия побуждающие человека к труду, которые направлены на достижение поставленных целей и результатов, реализацию своих интересов. В этом случае мотивация труда будет выступать в качестве так называемого толчка, который способствует работе человека и реализации потребностей каждого человека. На сегодняшний день выделяют два вида мотивации: положительный и отрицательный.
Под положительной мотивацией понимается стремление человека добиться успеха в той или иной трудовой деятельности. Как правило, в момент положительной мотивации человек осознано выполняет какую-либо трудовую деятельность, при этом у человека только положительные эмоции.
Отрицательная мотивация отличается от положительной тем, что для человека она звучит как наказание, как материально, так и нематериально, за малейшую ошибку в работе. В психологическом смысле для каждого человека осознание отрицательной мотивации всегда вызывает негативное впечатление. И как следствие этого выступает нежелание работать вообще и полностью поглощаться работой.
Существуют случаи, когда наказание применялось не раз и это привело к тому, что сотрудники просто отказывались выполнять работу, пытались не брать на себя ответственность за исполнение того или иного задания и т. д. Мотив к трудовой деятельности формируется в том случае, когда трудовая деятельность является единственным источником, который может повлиять на приобретение благ.
Немалое значение при формировании мотива к труду играет вероятность, при которой возможно достижение задуманного. Если для того, чтобы получить желаемое благо, не надо затрачивать большего количества времени и сил, то формирование мотива происходит очень быстро. Если же от человека для достижения определенного блага мало что зависит, или благо просто не может быть получено в связи с рядом причин, то мотив труда формируется очень долго и даже может до конца не сформироваться. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен вынужденной беспомощности», исключающий трудовую активность.
Мотивы труда разнообразны.
Деятельность человека обычно побуждается несколькими одновременно действующими мотивами, один из которых становится ведущим, придающим деятельности особый личностный смысл. Под мотивацией понимают побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность, механизмы и причины.
Выделяют несколько уровней мотивации. Б. С. Братусь выделяет три уровня:
1. Личностный (личностно-смысловой) как производство смысловых ориентации, определение общего смысла жизни, отношения к себе и другим людям, понимание своей человеческой сущности и назначения.
2. Индивидуально-исполнительский (индивидуально-психологический уровень реализации) как направленность на нахождение и способы реализации смысловых образований в конкретных сложившихся условиях («здесь и теперь»).
3. Психофизиологический как выражение роли биологической, нейрофизиологической базы актуализации потребностей человека, характеризующий особенности строения и динамики функционирования психических процессов.
По мнению А. Н. Леонтьева, функцию мотива могут обретать даже промежуточные средства, один из таких феноменов — «сдвиг мотива на цель». Пример — карьера как самоцель. Возможен и обратный процесс, а именно генерализация мотивирующих факторов. Как отмечает В. К. Вилюнас, на основе ценностной причастности к каким-либо событиям, сопереживания другим людям мотивационное значение приобретают обобщенные социальные ценности, системы убеждений и нравственных норм, в силу которых для человека могут иметь высокую личностную значимость события, прямого отношения к его жизни не имеющие.
Необходимо отметить, что мотив к труду выражает, как правило, несколько потребностей.
К примеру, мотив человека к получению материальных благ, что сразу же говорит о статусе и положении человека в обществе (люди, добившиеся положения в обществе, определенных материальных благ, всегда стоят на уровне выше остальных).
Также особенностью мотивации можно назвать и то, что существует направленность мотива труда и выделяют направленность на себя и направленность на других.
На сегодняшний день разработки в области мотивации с каждым годом набирают все большую скорость в сфере развития. Отечественные ученые и специалисты, к глубокому сожалению, почти не уделяют этой проблеме никакого внимания, в то время как за рубежом теоретики и практики активно занимаются изучением данного вопроса, разрабатывают новые модели и методы повышения мотивации у сотрудников.
Американский менеджмент почти сорок лет обучал сотрудников организации, чтобы те более ответственно подходили к работе, понимали и знали, где их «место» в бизнес-процессе, что в дальнейшем привело к тому, что люди оказались готовы к принятию решений и взять на себя ответственность за решения локального и частного характера.
Американский менеджер чаще всего уверен, что его сотрудник не сорвет задание. В отечественном же менеджменте все по-другому. У нас еще нет такого, что люди должны воспринимать труд как каторгу, он должен быть интересен и созидателен.
На многих фирмах есть планы работ – на квартал, на полгода, год. Чаще всего они опускаются руководителями вниз по иерархической лестнице.
В современных российских компаниях проблемой является патологическая, чудовищная жадность российского топ-менеджмента и руководителя, которые не понимают суть всей важности и необходимости системы положительной мотивации сотрудников. А это значит, что людей заставляют работать за копейки и при этом требуют от них очень много и часто то, что не входит в трудовые обязанности сотрудника.
Теория мотивации Альдерфера
а) экзистенциальные (existence);
б) социальные (relatedness);
в) развития (growth).
Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью само актуализации.
В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность — ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня. ERG-теория вводит очень важное фрустрационно-регрессивное измерение: если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низ лежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в состоянии удовлетворить.
В целом ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях — все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей. Так, есть данные, что, например, у японцев социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Ряд исследований подтвердил концепцию Алдерфера, однако, по-видимому, ее скорее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, чем как самостоятельную теорию.
Сущность теории мотивации
Мотивация связана с концепцией движения. Это движущая сила, причина поведения. Мотив — это невидимая, неявная внутренняя сила, стимулирующая и побуждающая поведенческую реакцию и обеспечивающая специфическое направление для этой реакции. Мотив невидим — вывод о существовании мотивов можно сделать, например, исходя из поведения индивидуумов.
Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.
Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:
- теории содержания (содержательные);
- теории процесса (процессуальные).
Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель.
Теория мотивации портера Лоулера
К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:
• теорию ожидания Виктора Врума;
• теорию справедливости С. Адамса;
• комплексную теорию Портера-Лоулера.
1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:
• ожидаемого результата работы;
• ожидаемого вознаграждения от этого результата;
• ожидаемой ценности вознаграждения.
Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.
Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.
Ниже перечислены важные практические выводы.
• Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.
• Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.
• Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
• Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.
• Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.
2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.
Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:
• сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");
• попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);
• переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
• попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
• выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");
• попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает
- мотивацию как функцию затраченных усилий,
- полученных результатов,
- восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое),
- степень удовлетворения.
Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.
В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.
Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).
Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.
Теория мотивации Фрейда
Структура личности, по Фрейду, имеет три составляющие: "Оно", "Я" и "Сверх-Я".
"Оно" - это собственно бессознательное, включающее глубинные влечения, мотивы и потребности. "Я" - сознание, а "Сверх-Я" представлено как на сознательном, так и на подсознательном уровнях. "Оно" действует в соответствии с так называемым принципом удовольствия. "Я" ориентируется на принцип реальности, а "Сверх-Я" руководствуется идеальными представлениями - принятыми в обществе нормами морали и ценностями.
"Оно" является продуктом унаследованного человеком от животных биологического опыта (в теории самого Фрейда) или неосознаваемым результатом, неблагоприятно сложившегося индивидуального опыта жизни (в концепциях неофрейдизмов). "Я" - это, как правило, самосознание человека, восприятие и оценка им самим собственной личности и поведения. "Сверх-Я" - это итог воздействия общества на сознание и подсознание человека, принятия им норм и ценностей общественной морали. Основные источники формирования "Сверх-Я" личности - это родители, учителя, воспитатели, другие люди, с которыми данный человек вступал в длительное общение и личные контакты на протяжении жизни, а также произведения литературы и искусства.
Система жизненно важных потребностей человека, которая составляет содержание "Оно", постоянно требует удовлетворения и бессознательно направляет психическую активность человека, регулируя его психические процессы и состояния. Неосознаваемые влечения, идущие от "Оно", чаще всего находятся в состоянии конфликта с тем, что содержится в "Сверх-Я", т.е. с социальными и нравственными оценками поведения; поэтому между "Оно" и "Сверх-Я" существуют постоянные и неизбежные противоречия. Они разрешаются с помощью "Я" - сознания, которое, действуя в соответствии с принципом реальности, стремится разумно примирить обе конфликтующие стороны таким образом, чтобы влечения "Оно" были в максимальной степени удовлетворены и при этом не были нарушены нормы морали.
Состояния неудовлетворенности собой, тревожности и беспокойства, которые часто возникают у человека, являются, по Фрейду и концепциям неофрейдистов, субъективным, эмоционально окрашенным отражением в сознании человека борьбы "Оно" и "Сверх-Я", неразрешимых или неразрешенных противоречий между тем, что побуждает поведение на самом деле ("Оно"), и тем, что им должно было бы руководить("Сверх-Я").
Стремясь избавиться от этих неприятных эмоциональных состояний, человек с помощью "Я" вырабатывает у себя так называемые защитные механизмы.
Вот некоторые из них:
1. Отрицание. Когда реальная действительность для человека весьма неприятна, он "закрывает на нее глаза", прибегает к отрицанию ее существования или старается снизить серьезность возникшей для его "Сверх-Я" угрозы. Одна из наиболее распространенных форм такого поведения - неприятие, отрицание критики в свой адрес со стороны других людей, утверждение, что то, что критикуется, на самом деле не существует. В некоторых случаях такое отрицание играет определенную психологическую защитную роль, например, тогда, когда человек действительно серьезно болен, но не принимает, отрицает этот факт. Тем самым он находит в себе силы продолжать бороться за жизнь. Однако чаще всего отрицание мешает людям жить и работать, поскольку, не признавая критики в свой адрес, они и не стремятся избавиться от имеющихся недостатков, подвергающихся справедливой критике.
2. Подавление. В отличие от отрицания, которое большей частью относится к информации, поступающей извне, подавление относится к блокированию со стороны "Я" внутренних импульсов и угроз, идущих от "Сверх-Я". В этом случае неприятные признания самому себе и соответствующие переживания как бы вытесняются из сферы сознания, не влияют на реальное поведение. Чаще всего подавляются те мысли и желания, которые противоречат принятым самим же человеком моральным ценностям и нормам. Известные случаи внешне необъяснимого забывания, не сопровождающиеся выраженными психическими расстройствами, являются примерами активной работы бессознательного механизма подавления.
3. Рационализация. Это способ разумного оправдания любых поступков и действий, противоречащих нравственным нормам и вызывающих беспокойство. Обращение к рационализации характерно тем, что оправдание поступку находится обычно уже после того, как он совершен. Наиболее типичные приемы рационализации следующие: а) оправдание своей неспособности что-либо сделать нежеланием это делать; б) оправдание совершенного нежелательного действия "объективными" сложившимися обстоятельствами.
4. Формирование реакции. Иногда люди могут скрывать от самих себя мотив собственного поведения за счет его подавления через особо выраженный и сознательно поддерживаемый мотив противоположного типа. К примеру, бессознательная неприязнь к ребенку может выражаться в нарочитом внимании к нему. Такая тенденция и получила название "формирование реакции".
5. Проекция. Все люди имеют нежелательные свойства и черты личности, которые они неохотно признают, а чаще совсем не признают. Механизм проекции проявляет свое действие в том, что собственные отрицательные качества человек бессознательно приписывает другому лицу, причем, как правило, в преувеличенном виде.
6. Интеллектуализация. Это своеобразная попытка уйти из эмоционально угрожающей ситуации путем ее как бы отстраненного обсуждения в абстрактных, интеллекгуализированных терминах.
7. Замещение. Оно выражается в частичном, косвенном удовлетворении неприемлемого мотива каким-либо нравственно допустимым способом.
Если эти и другие защитные механизмы не срабатывают, то неудовлетворенные импульсы, исходящие из "Оно", дают о себе знать в закодированной, символической форме, например в сновидениях, описках, обмолвках, шутках, странностях поведения человека, вплоть до появления патологических отклонений.
Теория личности З.Фрейда и концепции неофрейдистов неоднократно подвергались критике и в нашей, и в зарубежной литературе. Эта критика касалась крайней биологизации человека, отождествления мотивов его социального поведения с биологическими потребностями животных и принижения роли сознания в управлении его действиями. К этому следует добавить и то, что теория Фрейда по существу является умозрительной. Многие из содержащихся в ней и в работах неофрейдизмов положений, несмотря на то, что кажутся интересными и жизненно правдивыми, нельзя считать научно доказанными. Вряд ли допустимо, например, строить столь широкие теоретические обобщения, какие делал З. Фрейд, только на основании клинических наблюдений за несколькими пациентами.
Вместе с тем не следует умалять и действительных заслуг З. Фрейда и неофрейдизмов в разработке общепсихологической теории личности. Они, к примеру, касаются проблемы бессознательного и защитных механизмов, их роли в детерминации поведения.
Психологические теории мотивации
Античность и Средневековье
Теории делятся на два вида: рациональные и иррациональные.
Рациональные теории мотивации
Аристотель и другие греческие философы, теологи средневековья. Человек - особое существо, наделённое разумом. Всё, что не побуждает действовать человека, - рационально, то есть является следствием каких-то логических ум построений. Силой своего разума человек имеет волю и свободу выбора, ставит цели и достигает результата.
Иррациональные теории мотивации
В основном описывали поведение животных, которое несвободно, неразумно, управляется тёмными, неосознаваемыми силами, имеющими свои истоки в органических потребностях.
Теория принятия решения и теория автомата
Первыми научными теориями мотивации можно считать возникшие в семнадцатом-восемнадцатом веках теорию принятия решений и теорию автомата. Теория принятия решения объясняет на рационалистической основе поведение человека.
Теория автомата объясняет на иррационалистической основе поведение животного. Первая теория была связана с использованием математических знаний при объяснении поведения человека. Она рассматривала проблемы выбора человека в экономике. В дальнейшем основные положения данной теории были перенесены на понимание человеческих поступков в целом.
Возникновение и развитие теории автомата было вызвано успехами механики. В центре было учение о рефлексе. Рефлекс рассматривался как механический (автоматический) врождённый ответ живого организма на внешние воздействия.
Естественнонаучные теории мотивации
Во второй половине девятнадцатого века научная общественность приняла эволюционную теорию Ч. Дарвина. Она позволила пересмотреть поведение человека, опираясь на понятие инстинкта. Дарвин был одним из первых, кто обратил внимание на то, что у человека и животных имеется много общих потребностей и форм поведения, в частности эмоционально-экспрессивных выражений и инстинктов.
С одной стороны началось интенсивное изучение разумных форм поведения у животных (В. Келер, Э. Торндайк), с другой - инстинктов у человека (3. Фрейд, У. Макдугалл, И. П. Павлов и др.).
В результате фактически полностью изменилось представление о потребностях человека и соответственно о мотивах его поведения. Термины "потребность", "инстинкт", "рефлекс" и другие прочно заняли своё место в научном аппарате.
Стали выделять не только биологические, но и социальные потребности. Некоторые учёные при этом рассматривали социальные потребности как преломление биологических.
Биологизаторские теории
По своему существу первыми крайней биологизаторскими теориями стали теории инстинкта 3. Фрейда и У. Макдугалла, которые были предложены в конце девятнадцатого века и получили популярность в первой половине двадцатого. Оба, и Фрейд, и Макдугалл свели все формы человеческого поведения к врождённым инстинктам.
При этом в своей теории Фрейд сначала опирался лишь на один инстинкт (так называемый инстинкт жизни - либидо), сводя все формы проявления человеческого к этому. Потом он добавил инстинкт смерти (стремление к разрушению, хаосу).
Макдугалл предложил набор из десяти инстинктов:
- инстинкт изобретательства,
- инстинкт строительства,
- инстинкт любопытства,
- инстинкт бегства,
- инстинкт стадности,
- инстинкт драчливости,
- репродуктивный (родительский) инстинкт,
- инстинкт отвращения,
- инстинкт самоунижения,
- инстинкт самоутверждения.
В дальнейшем Макдугалл добавил к перечисленным ещё восемь инстинктов, в основном относящихся к органическим потребностям.
Теории инстинктов породили множество споров в научной среде.
Предметом обсуждения было:
- Как доказать существование у человека этих инстинктов?
- В какой мере могут быть сведены к инстинктам или выведены из них социально обусловленные формы поведения?
- Как в конкретном поведении разделить инстинктивное и приобретаемое?
В дальнейшем в психологии стали всё реже использовать понятие "инстинкт", заменив его "потребностью". В результате описательный аппарат общей психологии, стоит это признать, обеднел. Понятие "инстинкт" аппелирует к биологическим схемам поведения, в то же время потребность отражает лишь некое насущное неудовлетворение. Взять, к примеру, инстинкт самоунижения - понятна его биологическая роль (предотвращение агрессивных действий в отношении себя), понятно, когда запускается этот механизм (если человек прогнозирует акт агрессии в отношении себя, при этом агрессор заведомо сильнее). Нельзя здесь заменить инстинкт самоунижения на "потребность в самоунижении" - у слушающего может сложиться впечатление, что человек всегда испытывает эту потребность.
Некоторые инстинкты у человека, что совершенно очевидно, носят более тотальный характер, нежели у животных, например репродуктивный инстинкт. Природа дала человеку разум, но вместе с этим усилила действие этого инстинкта (чтобы человек не "передумал"). Поэтому никакая хорошая теория личности не может обойтись без понятия об инстинктах.
Теория высшей нервной деятельности
Данная теория была разработана И. П. Павловым, её развитие продолжено его учениками, последователями и другими учёными:
- Н. А. Бернштейном — автором теории психофизиологической уровневой регуляции движений,
- П. К. Анохиным, предложившим модель функциональной системы, и объясняющую динамика поведенческого акта,
- Е. Н. Соколовым, который открыл и исследовал ориентировочный рефлекс, имеющий большое значение для понимания психофизиологических механизмов восприятия, внимания и мотивации, а также предложил модель концептуальной рефлекторной дуги.
Другие теории
Курт Левин предложил теорию мотивации, основанную на так называемых валентностях (по аналогии с химией).
Имеется целая плеяда теорий мотивации в гуманистической психологии: Г. Мюррея, А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др.
Теория Г. Мюррея
Имеются первичные потребности (органические) и вторичные (психогенные), возникающие в процессе развития и обучения:
- потребность достижения успехов,
- потребность в аффилиации,
- потребность в агрессии,
- потребность в независимости,
- потребность в противодействии,
- потребность в уважении,
- потребность в унижении,
- потребность в защите,
- потребность в доминировании,
- потребность в привлечении внимания,
- потребность в избегании вредных воздействий,
- потребность в избегании неудач,
- потребность в покровительстве,
- потребность в порядке,
- потребность в игре,
- потребность в осмыслении,
- потребность в сексуальных отношениях,
- потребность в помощи,
- потребность во взаимопонимании,
- потребность в приобретении,
- потребность в отклонении обвинений,
- потребность в познании,
- потребность в созидании,
- потребность в объяснении,
- потребность в признании,
- потребность в бережливости.
Теория А. Маслоу
Самая известная концепция мотивации поведения принадлежит Абрахаму Маслоу.
Существует иерархия человеческих потребностей, и эти потребности удовлетворяются обычно от низших к высшим:
- физиологические (органические) потребности,
- потребность в безопасности,
- потребность в аффилиации,
- потребность в уважении,
- познавательные потребности,
- эстетические потребности,
- потребность в само актуализации.
Теория мотивации во второй половине двадцатого века
В это время появился целый ряд новых мотивационных концепций:
- Д. Макклелланда,
- Д. Аткинсона,
- Г. Хекхаузена,
- Г. Келли,
- Ю. Роттера и др.
В данных теориях отрицается принципиальная возможность создания единой универсальной теории мотивации, одинаково успешно объясняющей как поведение животных, так и человека. Обычно подчёркивается, что стремление снять напряжение как основной мотивационный источник целенаправленного поведения на уровне человека не работает, во всяком случае, не является для него основным мотивационным принципом.
Также большинством учёных утверждается, что человек не реактивен, а изначально активен, и поэтому принцип редукции напряжения для объяснения поведения человека не очень приемлем, а источники его активности следует искать в нем самом, в его психических свойствах и состояниях.
Также признаётся одновременно и роль бессознательного, и роль сознания человека в формировании поведения человека. Сознательная регуляция для человека выступает ведущим механизмом формирования поведения. Психоаналитические теории, хотя и популярны, постепенно становятся уже историей.
Появились современные концепты для описания мотивации:
- "социальные потребности", "социальные мотивы" (Д. Макклелланд, Д. Аткинсон, Г. Хекхаузен),
- "жизненные цели" (К. Роджерс, Р. Мей),
- "когнитивные факторы" (Ю. Роттер, Г. Келли и др.).
На современном этапе принято изучать мотивацию человека "человеческими методами", то есть для такого рода исследований разработана собственная методология.
Теория деятельности
В отечественной психологии до середины 1960-х гг. психологические исследования были сосредоточены на изучении познавательных процессов.
А. Н. Леонтьев, опираясь на труды С. Л. Рубинштейна, создал так называемую теорию деятельности. Согласно его концепции, мотивационная сфера человека имеет свои источники в практической деятельности. Между структурой деятельности и строением мотивационной сферы человека существуют отношения изоморфизма, т. е. взаимного соответствия. В основе динамических изменений, которые происходят с мотивационной сферой человека, лежит подчиняющееся объективным социальным законам развитие системы деятельностей. Мотивация человека претерпевает изменения под влиянием осуществляемой деятельности, поэтому корни деятельности как бы лежат в самой деятельности.
Содержание теории мотивации
Наиболее известна иерархия потребностей А. Маслоу, в которой включены, пять основных типов потребностей: физиологические (витальные), безопасности, социальные, в уважении, в самовыражении. В связи с этой теорией существует определенная последовательность удовлетворения потребностей: прежде чем актуализируется потребность следующего уровня должна быть удовлетворена низшая. Причем, приоритетными являются низшие потребности, неудовлетворенность которых может блокировать актуализацию высших потребностей.
Многочисленные исследования подтвердили связь сильной мотивации достижения и реальных достижений человека в различных сферах деятельности. Американский ученый Дэвид Маклелланд показал, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имели уровень мотивации достижения значительно выше среднего уровня. Руководители, которые успешно работали в условиях острой конку-ренции, имели более высокую потребность достижения, чем их менее успешные коллеги.
Исследования Маклелланда также показали, что руководители могут в некоторой степени повысить потребность в достижении своих подчиненных через создание соответствующих рабочих условий, давая возможность своим подчиненным проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более слож-ными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокую производительность труда. Высокий общий уровень мотивации, желание работать на благо организации и потребность оказывать влияние на других делает таких людей особенно ценными для организации и для ее успеха.
Иерархия потребностей по Маслоу.
1) Замечено, что поведение людей мотивируется желанием удовлетворять различные потребности (например, потребность в безопасности, социальном взаимодействии, самоуважении).
2) Предполагается, что потребности расположены в форме иерархии и люди проявляют внимание к этим потребностям в определенной последовательности, перемещаясь от основания иерархии к вершине по мере того, какие потребности удовлетворяются.
3) Существует два основных вида потребностей:
а) потребности, вызванные недостатком чего-либо (низкие потребности), эти потребности должны быть удовлетворены, чтобы человек был здоровым и чувствовал себя в безопасности: если эти потребности не удовлетворены в достаточной степени, человек не будет развиваться полноценно;
б) потребности роста (высшие) - более неопределенные.
4) Лишение: когда какая-то потребность не осуществлена ("лишена удовлетворения"), она возникает в сознании человека и будет доминировать, пока не будет "удовлетворена"; когда потребность "удовлетворена", то активизируется следующая по значимости потребность.
5) "Удовлетворение" потребности в самовыражении приводит к увеличению, а не снижению силы этой потребности (процесс становления).
Результаты исследования:
Теория широко принята, но не достаточно доказательств исследования. Подтверждение нашел тот факт, что сначала пытаются удовлетворить потребности, вызванные недостатком чего-либо, а затем потребности роста.
Использование теории Маслоу в управлении:
(теоретически популярна среди менеджеров, потому что проста).
1) Менеджеры должны создать такие условия на рабочем месте, в которых служащие могли бы удовлетворять свои потребности.
2) Принимая во внимание тот факт, что большинство работников удовлетворили в определенной степени потребности, вызванные недостатком чего-либо, менеджер должен создать условия, при которых могут быть удовлетворены потребности роста подчиненных. Например, надлежащий климат дает возможность для увеличения разнообразия, независимости и ответственности.
В противном случае - увеличение фрустрации, уменьшение производительности, снижение удовлетворенностью работой, увеличение недочетов.
Теория "ERG" Альдэрфера». Создана в ответ на недостаток эмпирических доказательств теории пяти групп потребностей Маслоу. Б. Отличается от теории Маслоу:
а) Альдэрфер выделяет три группы потребностей вместо пяти;
б) в отличие от Маслоу, который утверждал, что потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня, Альдэрфер помимо процесса удовлетворения потребности выделяет процесс фрустрации; потребности более низкого порядка не обязательно должны удовлетворяться первыми;
в) в отличие от Маслоу, который утверждает, что только одна потребность активизируется в определенный момент времени, Альдэрфер говорит, что одновременно могут действовать несколько потребностей.
Таким образом, эта иерархия более гибкая.
Теории потребностей (Мюррэя, МакКлеланда, Аткинсона)
-А. Основные положения:
1. Людей можно классифицировать по степени выраженности той или иной потребности.
2. Люди могут одновременно сочетать в себе разные и часто противоречивые друг другу потребности, которые влияют на их поведение.
3. Каждая потребность состоит из двух компонентов:
а) "качественный" или "направленный" компонент, который включает в себя объект (цель), на который направлена потребность;
б) "количественный", или "энергетический", компонент, который состоит из силы или интенсивности потребности, направленной на объект;
4. Потребности - это главная сила, мотивирующая людей в отношении направленности и затраты усилий.
5. Потребности, главным образом, являются приобретенными, чем врожденными, они начинают активно действовать под влиянием внешней среды. Например, служащий с высокой потребностью в достижении будет стараться удовлетворить ее (пытаться достигнуть чего-либо) только тогда, когда условия окружающей" среды будут соответствующими (т.е. когда перед ним стоит сложная задача).
6) Только тогда потребность может проявить себя.
7) Когда потребность не требует первостепенного удовлетворения, она скрыта или не активизирована.
Б. Примеры потребностей по Мюррэю:
Достижение: человек стремится самостоятельно выполнять самые сложные задачи, устанавливает цели высокого уровня и работает над их достижением, положительно относится к конкуренции, стремится приложить все усилия, чтобы получить наилучший результат.
Причастность: человек стремится, находится с друзьями и людьми вообще, открыт для общения, заинтересован в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.
Независимость: пытается кончить с ограничениями, запретами любого вида; стремится к одиночеству, свободе, не желает быть привязанным к людям, местам или обязательствам; может проявить непокорность, так как не приемлет ограничений.
Власть: пытается контролировать процессы, протекающие в его окружении, направлять других людей; слепо отстаивает свою точку зрения, наслаждается ролью лидера, может принять на себя эту роль спонтанно.
Примечание: эта теория охватывает множество потребностей, но основное внимание уделяет четырем:
1. Потребность в достижении: проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше.
Люди с сильной потребностью в достижении:
• демонстрируют сильное желание принять на себя ответственность за нахождение решений проблем (не хотят делить успех с кем бы то ни было);
• предпочитают умеренно сложные задачи (но содержащие вызов все же приемлемы) и будут браться за задачи с умеренной степенью риска (так как не умеют справляться с неудачей)'
• имеют сильную потребность в конкретной обратной связи при выполнении задач (так как они всегда хотят знать, насколько хорошо они их выполняют);
• поглощены какой-то одной задачей и ее выполнением (для людей с чрезвычайно сильной потребностью в достижении, достижение результата - это все).
Люди со слабой потребностью в достижении: предпочитают низкий уровень риска и охотно делят работу с другими.
Вывод: перепланирование и обогащение работы приемлемы только для людей с сильной потребностью в достижении.
Потребность в достижении важна для организации, потому что:
• много управленческих и предпринимательских должностей требуют наличия стремления к успеху,
• когда менеджеры попадают в затруднительные ситуации, возникает сильная
• потребность в достижении, которая активизирует поведение, направленное на достижение цели,
• но при выполнении рутинной работы потребность в достижении не проявляет себя, таким образом, эти люди работают не лучше, чем другие.
2. Потребность во власти: проявляется в стремлении человека взять на себя ответственность, контролировать и влиять на людей.
Два типа потребностей во власти:
• личная власть - самостоятельного, эксплуататорского, доминирующего босса эксплуататорско-авторитарного стиля руководства, "босса", заботящегося о своих собственных интересах. Цель: получить личную выгоду посредством манипуляции и контроля (может принуждать и даже угрожать подчиненным, чтобы заставить их выполнять его требования; может присваивать себе заслуги других; часто "сжигает за собой мосты");
• общественная власть - эти люди заботятся о том, как мотивировать подчиненных на достижение организационных целей, удовлетворяют свою потребность властвовать не личным успехом, а тем, что могут заставлять других выполнять работу.
3. Потребность причастия: основана на стремлении людей к установлению дружеских отношений с другими.
Примечание: это не стремление быть общительным или популярным, а потребность в человеческом общении и поддержке.
Сильная потребность в причастности к кому-либо: стремление получить одобрение и завоевать доверие других ( стремятся, хотят соответствовать пожеланиям и нормам тех, чью дружбу они ценят; демонстрируют искренний интерес к чувствам других). Эти люди склонны к работе в сфере с высокой степенью межличностных контактов (например, торговля, преподавание, консультирование).
Выводы:
• многие утверждают, что высоко развитая потребность в причастности ведет к снижению прогулов (так как люди с такой потребностью стремятся быть среди сослуживцев и не хотят осложнять отношения с ними);
• люди с сильной потребностью в причастности работают лучше, если получают поддержку и одобрение;
• они работают лучше, если получают положительную информацию о реакции окружающих на их действия;
• затраты труда и результаты деятельности людей с высокой потребностью в причастности возрастают при коллективной работе, особенно когда окружающие являются друзьями.
Использование теории в управлении: руководство организации должно создавать рабочий климат, основанный на поддержке и сотрудничестве, в котором существует положительная обратная связь (потому что упорный труд в этих условиях удовлетворяет сильную потребность в присоединении).
3. Потребность в независимости: желание независимости и неприятие ограничений.
Люди с высокой потребностью независимости:
• любят работать в одиночестве;
• выбирают приемлемый для них темп работы;
• не любят, чтобы излишние правила и инструкции ограничивали их деятельность;
• не отвечают на внешнее давление соответствовать групповым нормам;
• работают плохо, если не имеют возможности определять собственные цели и задачи;
• цели и задачи организации являются приоритетными для них; они преданы своей профессии (люди стремятся в науку, торговлю и т.д. Из них не получаются менеджеры).
Отличие теории Маслоу от теории Мюррэя:
1) Мюррэй не предлагает иерархических потребностей в отличие от Маслоу.
2) Модель Мюррэя дает более гибкую и определенную квалификацию людей, выделяет высокую потребность в причастности, низкую потребность во власти, среднюю потребность в причастности, в отличие от высокого уровня.
Теория двух факторов Герцберга
А. Основные положения:
1) удовлетворенность или неудовлетворенность человека своими действиями имеют различные источники;
2) простое устранение источника неудовлетворенности не будет мотивировать человека на достижение лучших результатов.
Б. Гигиенические факторы:
1) факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (например, условия работы, безопасность на рабочем месте, качество контроля на рабочем месте руководителя, межличностные отношения, соответствие оплаты труда и дополнительные •\ льготы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности);
2) они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности.
Мотивирующие факторы (мотивации): связаны с самим характером и содержанием работы (например, задачи, содержание, ответственность т. д.) Согласно модели, чтобы улучшить мотивацию к работе менеджерам необходимо:
• обеспечить соответствующую рабочую обстановку, условия работы и гигиены, что позволит удовлетворить факторы;
• пробудить потребности, обеспечить соответствующее содержание работы (мотивирующие факторы) с целью усиления мотивации. Это посредством "обогащения" труда:
а) дать понять сложность и значимость поручаемых подчиненным дел;
б) дать почувствовать исполнителю ответственность за данное задание.
Теория справедливости мотивация
Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми. Сущность теории справедливости состоит в том, что сотрудники сравнивают свои усилия (затраты труда, вклады) и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Теория основана на предположении, что люди, работающие за вознаграждение, получаемое от организации, мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение за выполняемую работу. Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соответствием затрат (усилий) и результатов.
Затраты относительно работы включают образование, опыт, квалификацию, способности, трудовые усилия, стаж работы, преданность организации и т. д.
Результаты включают зарплату, долю в прибылях, признание, продвижение, дополнительные льготы и привилегии и т. д. Соответствие затрат и результатов сравнивается с аналогичным соотношением у других людей. Справедливость устанавливается, когда соотношение между результатами и затратами у разных людей одинаково.
Если баланс соотношения затраты—результаты нарушается, например работник считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, у него возникает ощущение несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психологического напряжения.
Чтобы восстановить справедливость, сотрудник предпринимает определенные действия: он может уменьшить затрачиваемые усилия, либо пытается повысить уровень своего вознаграждения, либо принимает решение об увольнении и подыскивает новую работу, где будет более справедливое соотношение между затратами и результатами. Менеджер должен опередить сотрудника и мотивировать его так, чтобы исправить дисбаланс между затратами и результатами и устранить несправедливость. Люди должны считать получаемое вознаграждение справедливым, эквивалентным затраченным усилиям. В противном случае мотивация к труду снижается.
Теория ожиданий. Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом (1964 г.). Врум определил мотивацию как процесс, управляющий выбором из альтернативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.
Теория ожиданий предполагает, что мотивация зависит от ожиданий человека, что выполнение определенной работы приведет к получению желаемых вознаграждений. Согласно теории, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидание – это оценка человеком вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат.
При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:
1) затраты труда—результативность, уровень исполнения рабочих заданий (результаты первого уровня). Эти результаты включают производительность, качество, прогулы, текучесть кадров и т. д. (З—Р);
2) результативность—вознаграждение (результаты второго уровня). Это поощрения или наказания, к которым, вероятно, приведут результаты первого уровня, например заслуженное повышение зарплаты, признание или неприятие в группе, продвижение по службе (Р—В);
3) валентность—ценность определенного вознаграждения. Оно должно вызывать чувство удовлетворения. Если вознаграждение высоко ценится человеком, то оно имеет положительную валентность, если же вознаграждение не является для человека ценным, то имеет для него отрицательную валентность. Валентность вознаграждения может быть равна нулю, если человек безразличен к нему.
Если люди ожидают, что увеличение усилий приведет к желаемому результату первого уровня, то они будут увеличивать усилия (повышение квалификации в расчете занять более высокую должность). Если люди чувствуют, что прямой связи между трудовыми затратами и результативностью нет, то мотивация будет ослабевать.
Если люди ожидают соответствия между результативностью и вознаграждением, то мотивация растет (более высокая должность приведет к повышению статуса, увеличению количества подчиненных, другим дополнительным льготам). Но если нет четкой связи между результативностью и вознаграждением, то мотивация ослабевает (новая должность, кроме хлопот, ничего не принесла – ни денег, ни статуса). Кроме того, вознаграждение должно вызывать чувство удовлетворения. У разных людей это чувство вызывают разные формы вознаграждения. Если валентность вознаграждения низка, то мотивация ослабевает.
Соотношение этих факторов в мотивации можно выразить формулой:
мотивация = (З—Р) X (Р—В) X валентность.
Чтобы применять эту теорию на практике, необходимо сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудников, помня, что потребности у разных людей разные, поэтому и вознаграждение они оценивают по-разному. Кроме того, должно быть соответствие между достигнутым уровнем исполнения работы, достижением организационных целей (результативностью) и вознаграждением.
Модель-теория мотивации Портера-Лоулера (1968 г.). Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную модель мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Это не новая теория, но новая модель мотивации, которая внесла основной вклад в ее понимание. Самый важный их вывод – результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен выводам школы человеческих отношений и поведенческих наук, которые считали, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.
Модель этих авторов показывает необходимость и важность для мотивации объединения многих факторов, влияющих на поведение человека. Это такие факторы, как трудовые усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие, ожидания, условия труда, ценности и взгляды. Рассмотрим механизм мотивации в этой модели.
Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:
1) затраченных усилий;
2) способностей, ценностей и взглядов человека;
3) факторов рабочей среды.
Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения. Это могут быть внутренние и внешние вознаграждения. Работник оценивает их справедливость, и если они, по его мнению, справедливы, то ведут к удовлетворению. Оно будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Концепция партисипативного управления. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель. Он стремится участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью, но выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы, функций, решаемых задач.
Концепция паритисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной корпоративной деятельности, то он получает удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и результативно. Это связано с тем, что, во-первых, работник получает доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его работой, а это мотивирует его к лучшему ее выполнению. Во-вторых, партисипативное управление способствует не только лучшему выполнению работы, но и приводит к увеличению вклада отдельного работника в жизнь организации, т. е. происходит более полное использование потенциала человеческих ресурсов в организации.
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:
1) работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность (режим работы, выбор средств ее осуществления);
2) работники привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что и как ему делать, т. е. работник привлекается к постановке целей, задач, которые ему придется решать;
3) работникам дается право контроля за текущей деятельностью, качеством и количеством осуществляемого труда и устанавливается ответственность за конечный результат;
4) предполагается широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их работы и работы организации в целом;
5) работникам предоставляется право на формирование рабочих команд из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, т. е. дается право принятия решений по поводу кооперирования в группу.
В реальной практике эти направления осуществления парти-сипативного управления обычно используются в комбинации, так как они тесно связаны и дополняют друг друга. Наиболее наглядным примером этого являются японские кружки качества.
Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями содержательных теорий мотивации. Участие в принятии решений, в постановке целей способствует удовлетворению потребностей в достижении. Более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожиданий, так как участие в принятии решений делает для работника более реальным и ясным ожидание относительно результата своей деятельности и ее вознаграждения.
Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Подкрепление является важным принципом обучения. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и гашение.
Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудника, которое стимулирует его к повторению подобных действий. Денежное вознаграждение – не единственная форма позитивного подкрепления, доказавшая свою эффективность. Могут быть использованы и нефинансовые стимулы (признание заслуг, отпуск, отгулы, подарки). Уважение коллег, чувство причастности и гордости могут приносить такие же нужные результаты, как денежные стимулы. Мощный фактор мотивации – сочетание финансовых и моральных стимулов.
Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Данный метод называется негативным подкреплением. Такое подкрепление усиливает нужный отклик, поскольку он устраняет некоторые болезненные или неприятные стимулы или помогает избежать их. Например, увеличение трудовых усилий может негативно подкрепляться нежеланием слушать замечания и придирки начальника. Работая старательно, работник может избавиться от его нравоучений.
Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Применение наказания дает установку (передает сообщение) не делать чего-то. Конечно, это противоречивый метод модификации поведения. Некоторые люди считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведения.
Другие считают наказание плохим методом обучения и объясняют это следующим образом:
1) результаты наказания не столь предсказуемы, как результаты поощрения;
2) влияние наказания менее постоянно, чем влияние поощрения;
3) наказание часто сопровождается негативным отношением работника к наказавшему его руководителю и к деятельности, неуспех в которой привел к наказанию;
4) подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало себя вести.
Гашение предполагает полный отказ менеджера от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов. Гашение уменьшает частоту нежелательного поведения.
Существенной основой этих четырех типов подкрепления является закон эффекта Торндайка: «Из нескольких откликов на одну и ту же ситуацию те отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует удовлетворение (подкрепление)… имеют большую вероятность повторения; отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует неудобство (наказание), происходят с меньшей вероятностью».
Рассмотренные теории мотивации позволяют определить методы управления. Их совокупность обусловлена целями управления, особенностями объектов и субъектов управления, а также ситуацией.
Теории мотивации трудовой деятельности
Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория "иерархии потребностей" А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, К. Алдерфера и другие.
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория "X" и "Y" Д. МакГрегора и другие.
Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.
В трудах отечественных ученых (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, А.Н. Леонтьев, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.
Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.