1. Стратегия роста
2. Стратегия концентрированного роста
3. Стратегия роста фирмы
4. Стратегия роста предприятия
5. Стратегия интегрированного роста
6. Стратегия ограниченного роста
7. Стратегия диверсифицированного роста
8. Стратегия экономического роста
9. Стратегия интенсивного роста
10. Базовые стратегии роста
11. Стратегия роста Ансоффа
12. Стратегия интеграционного роста
13. Разработка стратегии роста
14. Стратегия диверсификационного роста
15. Стратегия роста сокращения
16. Стратегия быстрого роста
17. Стратегия внутреннего роста
18. Стратегия динамического роста
19. Стратегия ускоренного роста
20. Стратегия внешнего роста
В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:
1) оставить все без изменений;
2) обеспечить внутренний рост;
3) выбрать стратегию внешнего роста;
4) произвести изъятие вложений;
5) выйти на международный рынок.
Оставить все без изменений и «ничего не делать» — это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.
Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:
а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:
• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
• количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
• существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;
• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров.
Эта стратегия приемлема, если:
• доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные;
• организация имеет успех в том, что она делает;
• существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
• у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
• организация имеет избыточные производственные мощности;
• базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.
в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке.
Она используется тогда, когда:
• фирма начинает новую деятельность;
• организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
• есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
• организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.
Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.
Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на-правлении (в направлении контроля за сетью распределения).
Прямая интеграция осуществляется, когда:
• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
• преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
• имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об-щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:
• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
• добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
• новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;
• новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
• в организации имеется сильная команда управляющих.
г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:
• в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
• организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
• существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;
• существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
Изъятие вложений или упадок. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры:
а. Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.
б. Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.
в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.
г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям — одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.
В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
В практике бизнеса
Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма "Кока-кола", несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные, деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд. долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой "Кока-кола" ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой "Пепсико", работающей в России с начала 70-х гг.
Придя в Россию существенно позже, чем "Пепсико", "Кока-кола", осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн. долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн. долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, "Кока-кола" устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. "Кока-кола" планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн. долл.
В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов "Кока-кола" рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы "ВИНАП" о начале совместной деятельности. Но проиграла "Пепсико", которая стала стратегическим партнером "ВИНАП". Однако это не остановило фирму "Кока-кола". Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого "Кока-кола" планирует построить свои заводы в других городах Сибири.
Наряду со строительством завода в Красноярске компания "Кока-кола" приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов, Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.
Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:
Издательство «Модерн паблишинг компани» выпускает ведущий ежемесячный журнал, посвященный проблемам здоровья, тиражом 300 тыс., экземпляров. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов, появления новых конкурентов и роста издательских издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификациейного роста).
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Агссофф предложил" пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».
Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
Для этого издательство «Модерн паблишинг компани» может:
- стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям;
- попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по проблемам здоровья;
- попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков, т. е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что и существующие подписчики.
Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
Для этого «Модерн паблишинг компаии» может:
- начать распространение своего журнала на новых географических рынках региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся;
- сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты;
- попытаться наладить продажу журнала новым сегментам рынка предприятий и учреждений, например больницам, приемным врачей, клубам здоровья.
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:
• ориентацией на постоянные изменения, как во внешней среде, так и внутри фирмы;
• ориентацией на место в этой среде;
• отсутствием детерминированного курса;
• учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;
• выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.
Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов.
Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
• наступательная, или стратегия прорыва;
• оборонительная, или стратегия выживания;
• стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:
1. "Ворваться первыми и нанести массированный удар".
2. "Нападать быстро и неожиданно".
3. Поиск и захват "экологической ниши".
4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.
Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказывающих мер со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.
При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.
Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.
Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.
Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.
Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.
К первой группе этой категории относятся стратегии концентрированного роста. Следуя им, фирма улучшает свою продуктовую линейку или разрабатывает новый продукт, не меняя отрасль. Если говорить по поводу рынка, следуя концентрированной стратегии, то фирма осуществляет поиск возможностей для улучшения положения на рынке или осуществляет переход на новый уровень.
К стратегиям первой группы относятся:
- Стратегия усиления позиции фирмы на рынке, следуя которой, фирма осуществляет мероприятия, направленные на завоевание конкретным продуктом лучших позиций на рынке. Для осуществления этой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия. Допускается применение «горизонтальной интеграции», во время которой, фирма осуществляет мероприятия по установлению контроля над конкурентами.
- Стратегия развития на рынке, применяя которую, фирма осуществляет поиск рынков сбыта продуктовой линейки, которая уже производится.
- Стратегия развития продукта устремлена на увеличение своей части рынка за счет новых продуктов на освоенном рынке.
Ко второй группе относятся стратегии бизнеса, направленные на усиление организации с помощью новых структурных подразделений. Другое название - стратегия интегрированного роста. Важно знать, что стратегия интегрированного роста осуществится за счет получения в собственность новых объектов или путем расширения структуры.
Стратегия интегрированного роста имеет два основных вида:
- Стратегия обратной вертикальной интеграции работает на увеличение доли на рынке за счет получения контроля над поставщиками, а также с помощью создания дочерних организаций, которые осуществляют поставки сырья. Данная стратегия позволяет получить положительные результаты за счет уменьшения зависимости от цен на сырье. Кроме того, поставки для фирмы, как статья расходов, превращается в статью доходов.
- Стратегия интегрированного роста имеет также другой вид - вперед идущей вертикальной интеграции. Он выражается в стремлении получить контроль над организациями, которые в соответствии с видом деятельности работают с конечной точкой реализации.
Третью группу представляют стратегии диверсифицированного роста. Они используются, когда фирма не имеет возможности развиваться на определенном рынке с имеющейся продуктовой линейкой в рамках отрасли.
- Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на развитие на уже знакомом рынке с помощью внедрения новых видов продукции, с использованием новых технологий, которые отличаются от применяемых фирмой. Используя данную стратегию, необходимо ориентироваться на изготовление такого типа технологически отличающихся продуктов, которые могут применять имеющиеся возможности организации в разных областях, например в поставках сырья. Новая продукция должна быть ориентирована на круг потребителей основного продукта, по качествам новый продукт должен отвечать уже производимому. Условием реализации этой стратегии является предварительный анализ возможностей, например, в сфере строительства, необходимо провести сегментирование рынка недвижимости, оценить свою компетентность для реализации дальнейших действий.
- Стратегия центрированной диверсификации - та, которая осуществляет поиск и использование возможностей бизнеса для внедрения в производство новых продуктов. Существующие товары являются центральными. Новые продукты разрабатываются исходя из возможностей, которые заложены в уже внедренных технологиях.
- Стратегия конгломератной диверсификации используется при расширении с помощью нового продукта, который не связан с уже производимыми и направлен на новые рынки. Успешное применение этой стратегии зависит от некоторых факторов, например, от компетентности персонала, наличия необходимых оборотных средств.
Четвертую группу представляют стратегии сокращения. Они применяются тогда, когда фирма желает перегруппировать силы после длительного роста и осуществляется для повышения эффективности, в случае, если наблюдаются изменения в экономике. Реализация этой стратегии проходит болезненно. Однако нужно понимать, что это такая же стратегия развития, как и стратегия роста.
Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года (периода). Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
- могут быть сокращены потери от налогов;
- может быть облегчен выход на мировые рынки;
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:
1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;
2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;
3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;
4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В данном случае, новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском.
Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Только экономический рост на основе знаний и новых технологий влечет за собой расширение занятости населения в различных сферах производительного высокооплачиваемого труда и повышение благосостояния народа. При этом необходимым условием развития “экономики, базирующейся на знаниях” является понимание государством экономического роста как основы решения социальных вопросов, в центре которых находится жизнь конкретных людей с их повседневными проблемами, интересами и стремлениями. Гармонично устроенные национальные экономические модели, учитывающие особенности и конкурирующие особенности страны, сочетающие планирование социально-экономического развития и механизмы рыночной конкуренции, дают устойчивый рост производства и общественного благосостояния. Об этом свидетельствует опыт преодоления хозяйственной разрухи и достижения высоких темпов экономического роста, накопленный как в нашей стране, так и в Китае, Германии, США, Японии, Франции, Индии и других странах. Наша социально-экономическая программа базируется на обобщении и творческой переработке собственного отечественного и мирового экономического опыта. Формирование экономической политики государства затрагивает интересы миллионов граждан и предприятий, определяет перспективы развития страны. Это слишком важный вопрос, чтобы доверять его исключительно субъективной воле государственных чиновников. Основные цели, направления и методы реализации экономической политики должны формироваться и осуществляться в рамках широкого демократического процесса под контролем парламента и утверждаться законодательно, как это принято во многих развитых странах.
Экономическая стратегия должна быть нацелена на решение основной задачи демократического государства – повышения благосостояния граждан. Не сам по себе рост ВВП, включающего утечку капитала, не повышение доходов населения вообще, включающих доходы нуворишей, теневиков и нелегальных иммигрантов, а обеспечение достойного уровня жизни всем законопослушным гражданам – вот в чем должна состоять главная задача правительства и законодателя. Экономическая политика государства должна обеспечивать достижение социально-экономических целей и задач, указанных в предыдущем разделе.
Имеющийся в стране научно-производственный потенциал позволяет выйти на ежегодный прирост ВВП не менее 10% при условии проведения государством целенаправленной экономической политики, предусматривающей структурную перестройку и модернизацию экономики на современной технологической основе, многократное повышение инвестиционной и инновационной активности. С учетом нынешнего состояния российского научно-производственного потенциала выйти на устойчивый экономический рост возможно только при условии прироста инвестиций на уровне не ниже 20% в год. В противном случае выбытие производственных мощностей будет существенно превышать ввод новых и продолжится разрушение производственного потенциала страны.
Объективные возможности роста капиталовложений значительны – объем сбережений, формирующихся в российской экономике, в полтора раза превышает объем инвестиций в развитие производства, что, наряду с колоссальными суммами нелегально вывозимого капитала и потерями в связи с долларизацией экономики, создает не менее чем трехкратный потенциал повышения объема капиталовложений в развитие нашей страны.
Для решения задачи кардинального повышения инвестиционной и инновационной активности необходима система мер государственной экономической политики, включая использование государственных гарантий под привлечение кредитов для финансирования перспективных проектов модернизации экономики, развертывание системы банков развития, реализацию целевых инвестиционных программ структурной перестройки экономики, переориентацию денежной политики на кредитование производственной сферы, прекращение нелегального вывоза капитала. При этом для удержания инфляции в заданных пределах необходимо кардинально повысить эффективность контроля за ценами на энергоносители, товары и услуги естественных монополий,
Развитие компании не может идти только поступательно, в жизни интенсивно растущей компании неизбежно возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в свою очередь, базой для дальнейшего интенсивного роста.
Фазы интенсивного роста в общей стратегии развития компании. Анализируя последовательное развитие ряда компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз в общей стратегии интенсивного роста:
1. Фаза интенсивного роста на основе креативности. На ранней стадии существования компании рост обеспечивается, прежде всего, путем создания и новых продуктов и рынков, за счет креативности, трудолюбия и профессионализма отдельных сотрудников компании;
2. Фаза интенсивного роста на основе развития направления, структурирования бизнес-процессов;
3. Фаза интенсивного роста на основе делегирования, самостоятельности менеджмента, выделение профит центров;
4. Фаза интенсивного роста на основе развития координации предполагает единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп, единую систему планирования и отчетности;
5. Фаза интенсивного роста на основе сотрудничества предполагает переход на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач, формирование команд из работников разных функциональных подразделений.
Интенсивный экономический рост - экономический рост за счет более эффективного использования того же объема ресурсов. Считается, что интенсивный экономический рост предполагает экономическое развитие.
• Огpaничeнный pocт. Этy cтpaтeгию пpимeняeт бoльшинcтвo opгaнизaций в cлoжившиxcя oтpacляx co cтaбильнoй тexнoлoгиeй. Пpи cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цeли paзвития ycтaнaвливaютcя "oт дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя пpи измeнeнии cитyaции. Еcли pyкoвoдcтвo, в ocнoвнoм, yдoвлeтвopeнo пoлoжeниeм фиpмы, тo, oчeвиднo, чтo в пepcпeктивe oнo бyдeт пpидepживaтьcя тoй жe cтpaтeгии, тaк кaк этo caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.
• Рocт. Этa cтpaтeгия чaщe вceгo пpимeняeтcя в динaмичнo paзвивaющиxcя oтpacляx c быcтpo мeняющeйcя тexнoлoгиeй. Для нee xapaктepнo знaчитeльнoe eжeгoднoe пpeвышeниe ypoвня paзвития нaд ypoвнeм пpeдыдyщeгo гoдa.
• Сoкpaщeниe или cтpaтeгия пocлeднeгo cpeдcтвa. Этa cтpaтeгия выбиpaeтcя opгaнизaциeй peжe вceгo. Для нee xapaктepнo ycтaнoвлeниe цeлeй нижe ypoвня, дocтигнyтoгo в пpoшлoм. К cтpaтeгии coкpaщeния пpибeгaют тoгдa, кoгдa пoкaзaтeли дeятeльнocти opгaнизaции пpиoбpeтaют ycтoйчивyю тeндeнцию к yxyдшeнию, и никaкиe мepы нe мoгyт измeнить этy cитyaцию.
• Кoмбиниpoвaннaя cтpaтeгия. Этa cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй любoe coчeтaниe paccмoтpeнныx aльтepнaтив - oгpaничeннoгo pocтa, pocтa и coкpaщeния. Кoмбиниpoвaннoй cтpaтeгии пpидepживaютcя, кaк пpaвилo, кpyпныe opгaнизaции, кoтopыe aктивнo фyнкциoниpyют в нecкoлькиx oтpacляx. Нaпpимep, фиpмa мoжeт пpoдaть или ликвидиpoвaть oднo из cвoиx пpoизвoдcтв и взaмeн пpиoбpecти oднo или нecкoлькo дpyгиx. Кaждaя бaзoвaя cтpaтeгия имeeт мнoжecтвo aльтepнaтивныx вapиaнтoв. Стpaтeгия pocтa мoжeт ocyщecтвлятьcя пyтeм пpиoбpeтeния дpyгoй фиpмы - внeшний pocт, или пyтeм знaчитeльнoгo pacшиpeния accopтимeнтa выпycкaeмoй пpoдyкции - внyтpeнний pocт. Стpaтeгия coкpaщeния имeeт cлeдyющиe aльтepнaтивы: ликвидaция - caмый paдикaльный вapиaнт, кoгдa opгaнизaция пepecтaeт cyщecтвoвaть; oтceчeниe лишнeгo, пpи кoтopoм фиpмa ликвидиpyeт или пepeпpoфилиpyeт cвoи нeэффeктивныe пoдpaздeлeния.
Бaзoвыe cтpaтeгии cлyжaт вapиaнтaми oбщeй cтpaтeгии opгaнизaции.
Онa нaпoлняeтcя кoнкpeтным coдepжaниeм в пpoцecce дoвoдки, кoтopый включaeт в ceбя:
• пpoвepкy cтpaтeгии нa cooтвeтcтвиe цeлям opгaнизaции;
• coпocтaвлeниe c cooтвeтcтвyющими cтaдиями жизнeннoгo циклa тoвapa, cпpoca или тexнoлoгии;
• фopмyлиpoвкy cтpaтeгичecкиx зaдaч, кoтopыe пpидeтcя peшaть в пpoцecce дocтижeния цeлeй;
• ycтaнoвлeниe cpoкoв peшeния зaдaч (пo этaпaм);
• oпpeдeлeниe пoтpeбнocтeй в pecypcax.
Стадия планирования
Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоятельства:
• четко определены возможности получения дохода и проведено серьезное рассмотрение использования ресурсов для реализации преимуществ по схеме «рынок/продукция/конкуренция»;
• должно быть проведено согласование краткосрочных и долгосрочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с последующим сверхбыстрым падением;
• система управления предприятием должна соответствовать содержанию стратегии роста;
• должны быть приняты меры финансового страхования (возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.
Начальная стадия
Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа:
• возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;
• объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.
Стадия проникновения
Основные черты данного этапа следующие:
• дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;
• объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;
• приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;
• вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.
Ускоренный рост
Основные черты данного этапа следующие:
• объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;
• доля рынка расширяется и приближается к запланированной.
Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов.
Переходная стадия
Основные черты данного этапа:
• скорость роста объема продаж и доходов падает;
• негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.
В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).
Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов.
Предприятие последовательно переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изменению в цикле управления, к определенным организационным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можно выделить соответствующие стратегии.
Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.
В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:
• вертикальная регрессивная интеграция – осуществление контроля над поставщиками;
• вертикальная прогрессивная интеграция – контроль над системой распределения (дистрибьюции).
Стратегия регрессивной вертикальной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Стратегия прогрессивной вертикальной интеграции заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства, и сбыта продукции.
При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:
• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий.
Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентльменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.
Разновидность стратегии роста:
- вертикальная интеграция;
- горизонтальная интеграция.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2. слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
3. совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.
Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств. На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий.
Цель стратегии «Сбор урожая» - отказаться от долгосрочного взгляда на бизнес и в итоге совсем прекратить его. Стратегия применяется по отношению к бизнесу, у которого нет перспектив, и поэтому он не может быть продан. Но в то же время, сокращая затраты на закупки и рабочую силу, стараясь получить максимальный доход от продажи имеющегося продукта, стратегия «Сбор урожая» позволяет некоторое время получать совокупный доход.
Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений, для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений.
Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек, для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей. Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат.
В практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно часто встречается в многоотраслевых компаниях. В тоже время может наблюдаться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этом случае считается, что компания осуществляет комбинированную стратегию.
Многие компании подходят к управлению ростом с той же стратегией, которой они пользовались, когда только начинали свой бизнес. Новые компании начинают с процветания. Они обладают определенными способностями и знанием. Когда перед ними встает проблема выживаемости в ближайший период времени, они могут все еще пользоваться теми же способностями и знанием. Или же они могут получить неверное знание и не суметь развить необходимые способности. В конце концов, эти компании могут дать дорогу новым способностям и знанию — но это бывает уже слишком поздно.
Ключом к долгой жизни корпорации и ее процветанию является ровный устойчивый рост. Согласно данным обзора, проведенного в 1998 году, из тех компаний, которые имели рост более 10% в год, 78% продолжали демонстрировать достаточно стабильный рост на протяжении шести последующих лет. Те компании, где объем продаж оставался неизменным или падал, лишь 27,5% смогли протянуть шесть лет.
Расти стратегически
Для того, чтобы достичь стабильного роста и избежать застоя, компания должна научиться увеличивать и расширять свой бизнес, продлевать фазу расширения и быстрее своих конкурентов аккумулировать и внедрять новые знания на новых продуктах и рынках.
Менеджеры не должны бросать рост на произвол судьбы. Они должны иметь такой план, который обеспечивал бы постоянный ровный рост продаж на годы вперед, а не короткими отдельными вспышками. Хороший план роста отражает перспективу расширения компании. В плане должны быть отражены стратегия товарной и рыночной ориентации, которой собирается придерживаться компания, объем продаж и размер компании, который планируется достичь в определенный период времени, и, что самое главное, ноу-хау и структурные формы организации, которые позволят поддерживать расширение компании или ее диверсификацию.
Подобное планирование должно учитывать внутренние факторы компании. То, что могут сделать и чего могут достичь конкуренты, и то, как технологические перемены могут преобразить отрасль, — все это второстепенные вопросы. Такое планирование предназначено для того, чтобы помочь компании управлять своей судьбой по мере того, как ей приходится отвечать на внешние вызовы. Начинающим компаниям легче осуществить такое планирование и внедрить план в действие, но и устоявшимся компаниям это также под силу. Размер компании не должен являться ориентиром для плана роста. Любым компаниям, независимо от их размера, нужны системы для формирования, получения и обмена знанием.
Возьмем для примера компанию Netigy, провайдера услуг по электронной коммерции, расположенного в городе Сан-Хосе. Сейчас в этой компании трудятся всего 650 человек, но, невзирая на это она вложила средства в создание системы управления знанием из расчета 20 000 человек персонала. Netigy уже готова воплощать свои планы в будущее.
Главное, что должно лежать в основе плана роста, — это возможности и способности самой компании. Менеджеры должны выбирать перспективу развития, соответствующую знанию и активам, которыми эта организация обладает или которые планирует развить в будущем.
Основываясь на прочитанной литературе и на нашем собственном знании быстрорастущих компаний, мы приходим к выводу, что рост компаний обусловлен тремя стратегиями:
• увеличением объемов производства (Scaling),
• копированием (duplication),
• дроблением (granulation).
Не существует какой-то одной наилучшей стратегии. В плане роста может быть задействовано несколько стратегий. Главное — это включить в план принципы организационного обучения, получения и передачи знания.
Scaling начинается с ясного представления товаров, технологий и круга потребителей. Это представление является основой для роста, по крайней мере, до тех пор, пока не произойдет значительных изменений в ситуации. Это представление должно отражать желание компании расти, должно быть кратким и ясным и понятным всем сотрудникам. Основной упор должен быть сделан на конкретный товар, технологию или сегмент потребительского рынка.
Основатели Netscape верили, что интернет коренным образом изменит работу и общение людей. Их представление включало в себя создание такой программной инфраструктуры, которая сделает эту компанию центром нового мира — мира «сети» — и позволит ей управлять волной интернета, одновременно экспериментируя с новыми продуктами, технологиями и рынками.
Scaling требует, чтобы компания быстро внедряла свое представление. Как отметил один из основателей Netscape Jim Clark, «к бизнесу в области технологий вполне применима аксиома мотогонок: „Двигайся быстро, не останавливайся, если не хочешь оказаться на своей заднице. Стоит только сбросить газ, как тебя тут же спихнут с дороги, и ты окажешься на обочине“». За два года Netscape проделала путь от обычного браузера для путешествия по интернету до более сложных браузеров, предназначенных для корпоративных клиентов. Компания продолжала сохранять свою силу, постоянно обновляя и добавляя разнообразные серверы, затем, открывая новые рынки для внутренних корпоративных и условно внутренних (то есть доступных для избранного количества клиентов и поставщиков) сетей. Затем она занялась электронной коммерцией, расширяя количество серверов и рабочих инструментов и создавая Netcenter.com, — и все это в течение четырех лет с момента начала своей деятельности. Когда осенью 1998 года ее приобрела компания America Online, Netscape стоила более 10 млрд. долл.
Инвестируй активно. Для того чтобы обеспечивать рост, обусловленный Scaling, компания увеличивает разработку продукта на основе базовых технологий и предложений, расширяет производство и усиливает интенсивность маркетинга, используя существующие каналы сбыта, для того чтобы привлечь новые группы покупателей со схожими потребностями. Она должна увеличить возможности производства и расширить корпоративную инфраструктуру (например, созданием более крупной и более эффективной информационной системы или учреждением централизованной системы управления кадрами для более эффективного найма и обучения персонала).
Компании также должны активно инвестировать — часто до того, как станет виден рост объема продаж. Netscape вкладывала средства в рост производства, потому что знала, что не обеспечь она рост, она бы столкнулась с гораздо более серьезными проблемами, чем перерасход средств на инвестиции. И поэтому эта компания росла, причем даже быстрее, чем ожидалось.
Специализация и стандартизация. Быстрорастущие компании часто подвергают такие административные области, как финансы и бухгалтерию, централизации и стандартизации для того, чтобы успешно справляться с возрастающим потоком транзакций. До этого изначально структуры таких компаний были достаточно просты. Они включали в себя производственный отдел, отдел маркетинга, отдел продаж, отдел разработки новой продукции, финансовый отдел, бухгалтерию — и все эти подразделения существовали отдельно друг от друга. По мере роста они стали копировать (дублировать) функциональные отделы внутри своих подразделений на основании товарной специализации или рыночных географических факторов. Таким образом, меньшее количество людей стало заниматься конкретными сегментами потребительского рынка и контролировать необходимые для их работы ресурсы. Компания Netscape в свое время перешла от единой небольшой команды НИОКР к отдельным отделениям НИОКР, каждое из которых занималось своей конкретной задачей (браузеры или серверы). Позже в компании были основаны отдельные подразделения, ведающие инструментами электронной коммерции и веб сайтов.
Нужных людей в компанию. Для того чтобы обновлять и должным образом использовать существующую продукцию, технологические процессы и рыночное ноу-хау, ключевые фигуры в организации должны уметь быстро учиться и передавать свой опыт и технические знания. Один из основателей Netscape Марк Андреессен (Mark Andreessen) с основной группой программистов приобрел опыт и знание рынка, когда работал в University of Illinois над браузером Mosaic, предшественником Navigator. Они распространили два миллиона копий Mosaic и узнали, как может функционировать интернет, где практически могут быть связаны воедино все компьютеры и базы данных.
Но хотя Андреессен со своими программистами и обладал необходимыми познаниями и техническими навыками, у него не было денег, менеджерской хватки и организационных навыков, необходимых для создания компании. Джим Кларк (Jim Clark), который несколькими годами раньше основал компанию Silicon Graphics, знал, как превратить технологию в жизнеспособный бизнес, и смог привлечь в новую компанию талантливых людей и финансовые ресурсы.
Netscape приходилось быстро учиться. Круг ее потребителей менялся от хорошо кумекающих интернет пользователей одного единственного продукта — браузера — до более консервативных корпоративных пользователей, которые хотели получить целый набор программных продуктов, надежных и прочных, как камень. Компании поэтому приходилось учиться тому, как разрабатывать, документировать, тестировать, продавать свои продукты профессионально и оказывать также профессиональную техническую поддержку.
В то же самое время компании пришлось взять на работу много новых людей. Кларк взял на работу молодых программистов, работавших над веб браузерами, и приставил к ним закаленных и опытных менеджеров, инженеров, экспертов по продажам и маркетингу и компьютерной отрасли и телекоммуникационного бизнеса. Принимая на работу специалистов из ведущих высокотехнологичных компаний, Netscape получила возможность использовать знания опытных специалистов для подготовки менее опытных.
Адаптировать структуры. Для того, чтобы происходил процесс обмена знанием, компания должна учредить правильные организационные структуры, процессы и культуру. По мере своего роста компания Netscape решила задействовать и использовать творческие и новаторские возможности и способности, характерные для небольших организаций. В конце 1996 года компания реорганизовала свои производственные подразделения в мини-подразделения. Каждое мини-подразделение имело своего генерального менеджера и работало над конкретным продуктом.
В такой организации были определенные недостатки: плохая кооперация, лишняя работа и ошибки, которых можно было бы избежать при коллективном мозговом штурме. В 1997 году, после того как Netscape не смогла переписать Navigator/Communicator в Java, Барксдейл (Barksdale) принял решение переподчинить все мини-подразделения непосредственно Андреессену. В качестве заместителя генерального директора по технологическим вопросам Андреессен до этого не нес формальной ответственности за разработку продукции. Решение Барксдейла привело к более эффективной централизации планирования продукции и дало Андреессону полномочия аннулировать неперспективные проекты и обеспечивать более эффективный обмен знаниями между командами, занимающимися браузерами и серверами.
Найти способы быстро учиться у потребителей. Именно благодаря своим клиентам Netscape открыла рынок внутренних корпоративных сетей. Один из крупных швейцарских банков стал использовать технологию браузеров и серверов Netscape в своей внутренней корпоративной сети для того, чтобы позволить сотрудникам легко обмениваться информацией, используя сетевые протоколы интернета. Компания Netscape быстро поняла, что внутрикорпоративные сети раскрывают новые возможности, и распространила эту идею, создав условно внутренние корпоративные сети (extranets).
Netscape также научилась тесно сотрудничать со своими ведущими пользователями, которые тестируют ранние версии программного обеспечения, разработанного компанией, и дают свои результаты и мнения разработчикам. Компания также начала прорабатывать идеи о поисках новых путей применения своей технологии на корпоративных рынках. Используя свою собственную технологию, Netscape разработала и внедрила условно внутренние корпоративные сети, которые связывают инженеров, менеджеров по продажам и маркетингу компании и ее службу технической поддержки с независимыми поставщиками программной продукции, провайдерами услуг интернета и производителями компьютерной техники.
Наилучший рост на основе Scaling наблюдается тогда, когда:
• Существует достаточно емкий рынок для быстрого роста в производстве конкретного продукта.
• Продукт представляется уникальным с точки зрения потребителя.
• Компании не требуется больших затрат для сбыта своей продукции. Например, компания Netscape использовала интернет, чтобы обойти барьеры, с которыми обычно сталкиваются производители программной продукции (программная продукция обычно поставляется с компьютерной техникой или программная продукция обычно приобретается в специализированных магазинах). Потребители просто скачивают программу с веб-сайта Netscape.
Скалирование требует, чтобы компания досконально знала о современных и новых методах массового производства. Если продукт связан с программным обеспечением или программными услугами, то компания должна иметь ясное представление о последних новых технологиях и стандартах, информационных системах и тенденциях в развитии компьютерной техники. Важным элементом является знание массового маркетинга. Но в условиях, когда ужесточается конкурентная борьба, стратегическим оружием становится индивидуализированная информация о потребителе. Для компаний, придерживающихся стратегии скалирования, крайне важной является способность научиться тому, как предложить техническую поддержку увеличивающейся группе потребителей. Поэтому и предлагаются новые методы (для процедур, качественных стандартов, планирования и прочее), без которых работу компании поразит хаос и непрофессионализм, что в конечном итоге непосредственно скажется на качестве продукта и услуг.
Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:
• рост, как важнейшая задача;
• постоянный поиск более эффективных путей производства;
• стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;
• широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;
• захват доли потребителей и рынка у конкурентов.
Преимущества стратегии концентрации:
• базируется на известных способностях и возможностях организации;
• может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;
• высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области;
• невысокий риск;
• легко управляемый постепенный рост.
Недостатки:
• это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;
• существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;
• подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;
• усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;
• накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;
• требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.
Для реализации этой стратегии персонал должен иметь высокую квалификацию. В условиях перемен особое значение приобретает также преданность специалистов фирме, вера в то, что изменения цели и структуры организации принесут успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающие знания для решения новых задач.
Функции управления персоналом имеют ряд особенностей.
Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Главная задача — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается для осуществления перемен.
Вознаграждение основано на оценке результативности индивидуального труда работника, эффективности его работы в группе, анализе группового поведения. Процедуры оценки, осуществляемые при вознаграждении, более формализованы, но фактор преданности фирме является очень важным при оценке деятельности отдельного работника.
Развитие компетенции персонала является важной задачей кадровой политики, поскольку в связи с расширением и изменением сфер деятельности фирмы существует реальная возможность профессионального продвижения сотрудников. Реальными являются все виды карьерного роста, в том числе и вертикальная карьера (должностной рост).
Стратегию прибыли выбирают организации, которые находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавших себя изделий, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.
Система управления такой организацией предусматривает четкие процедуры и правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль. Преобладает бюрократический подход во всем, включая управление персоналом.
Набор персонала происходит с использованием стандартных процедур и правил.
Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент, т.е. осуществляется узконаправленный набор.
Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется.
Основные черты данного этапа следующие:
• объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;
• доля рынка расширяется и приближается к запланированной.
Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов.
Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация — продажа предприятия целиком или по частям.
Использование финансов отличается на разных стадиях жизненного цикла продукта или услуги, а также при выборе той или иной стратегии.
Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами:
1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче;
2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств;
3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат;
4) желательна ли скорая отдача;
5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка;
6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества;
7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров;
8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка;
9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества;
10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка;
11) необходима ли перестройка структуры организации;
12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество;
13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий;
14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?
Существует ряд причин обращения компаниями внимания к возможностям международного бизнеса.
Основными из них являются следующие:
- факторы выталкивания, или ограниченные возможности развития на национальном рынке;
- факторы втягивания, или появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса.
Международный бизнес сталкивается с рядом серьезных трудностей:
- вопросы и решения того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков;
- возможные проблемы с курсами и переводами валют;
- неопределенности, связанные с предсказанием затрат и прибыльности;
- создание значительных управленческих проблем;
- воздействие различных культур;
- сложности выбора оптимальной структуры для международного бизнеса, налогообложения и ценообразования;
- часто высок политический риск.
Наиболее известные направления международного стратегического развития:
- дочерние предприятия в полной собственности;
- совместное предприятие;
- лицензирование;
- договор о франшизе;
- оффшорное производство;
- экспорт и импорт.
Специфика финансового планирования определяется следующими проблемами:
- непостоянство обменных курсов валют;
- переоценка валют;
- национальные особенности налогообложения;
- возможные трудности с вывозом денежных средств из-за рубежа;
- проблемы цен при внутрифирменной передаче;
- проблемы оценки показателей иностранных дочерних фирм.
2. Стратегия концентрированного роста
3. Стратегия роста фирмы
4. Стратегия роста предприятия
5. Стратегия интегрированного роста
6. Стратегия ограниченного роста
7. Стратегия диверсифицированного роста
8. Стратегия экономического роста
9. Стратегия интенсивного роста
10. Базовые стратегии роста
11. Стратегия роста Ансоффа
12. Стратегия интеграционного роста
13. Разработка стратегии роста
14. Стратегия диверсификационного роста
15. Стратегия роста сокращения
16. Стратегия быстрого роста
17. Стратегия внутреннего роста
18. Стратегия динамического роста
19. Стратегия ускоренного роста
20. Стратегия внешнего роста
Стратегия роста
В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:
1) оставить все без изменений;
2) обеспечить внутренний рост;
3) выбрать стратегию внешнего роста;
4) произвести изъятие вложений;
5) выйти на международный рынок.
Оставить все без изменений и «ничего не делать» — это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.
Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:
а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:
• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
• количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
• существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;
• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров.
Эта стратегия приемлема, если:
• доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные;
• организация имеет успех в том, что она делает;
• существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
• у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
• организация имеет избыточные производственные мощности;
• базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.
в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке.
Она используется тогда, когда:
• фирма начинает новую деятельность;
• организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
• есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
• организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.
Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.
Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на-правлении (в направлении контроля за сетью распределения).
Прямая интеграция осуществляется, когда:
• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
• преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
• имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об-щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:
• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
• добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
• новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;
• новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
• в организации имеется сильная команда управляющих.
г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:
• в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
• организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
• существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;
• существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
Изъятие вложений или упадок. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры:
а. Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.
б. Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.
в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.
г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям — одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.
В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.
Стратегия концентрированного роста
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
В практике бизнеса
Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма "Кока-кола", несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные, деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд. долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой "Кока-кола" ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой "Пепсико", работающей в России с начала 70-х гг.
Придя в Россию существенно позже, чем "Пепсико", "Кока-кола", осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн. долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн. долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, "Кока-кола" устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. "Кока-кола" планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн. долл.
В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов "Кока-кола" рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы "ВИНАП" о начале совместной деятельности. Но проиграла "Пепсико", которая стала стратегическим партнером "ВИНАП". Однако это не остановило фирму "Кока-кола". Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого "Кока-кола" планирует построить свои заводы в других городах Сибири.
Наряду со строительством завода в Красноярске компания "Кока-кола" приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов, Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.
Стратегия роста фирмы
Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:
Издательство «Модерн паблишинг компани» выпускает ведущий ежемесячный журнал, посвященный проблемам здоровья, тиражом 300 тыс., экземпляров. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов, появления новых конкурентов и роста издательских издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификациейного роста).
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Агссофф предложил" пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».
Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
Для этого издательство «Модерн паблишинг компани» может:
- стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям;
- попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по проблемам здоровья;
- попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков, т. е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что и существующие подписчики.
Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
Для этого «Модерн паблишинг компаии» может:
- начать распространение своего журнала на новых географических рынках региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся;
- сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты;
- попытаться наладить продажу журнала новым сегментам рынка предприятий и учреждений, например больницам, приемным врачей, клубам здоровья.
Стратегия роста предприятия
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:
• ориентацией на постоянные изменения, как во внешней среде, так и внутри фирмы;
• ориентацией на место в этой среде;
• отсутствием детерминированного курса;
• учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;
• выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.
Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов.
Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
• наступательная, или стратегия прорыва;
• оборонительная, или стратегия выживания;
• стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:
1. "Ворваться первыми и нанести массированный удар".
2. "Нападать быстро и неожиданно".
3. Поиск и захват "экологической ниши".
4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.
Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказывающих мер со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.
При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.
Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.
Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.
Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.
Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.
Стратегия интегрированного роста
К первой группе этой категории относятся стратегии концентрированного роста. Следуя им, фирма улучшает свою продуктовую линейку или разрабатывает новый продукт, не меняя отрасль. Если говорить по поводу рынка, следуя концентрированной стратегии, то фирма осуществляет поиск возможностей для улучшения положения на рынке или осуществляет переход на новый уровень.
К стратегиям первой группы относятся:
- Стратегия усиления позиции фирмы на рынке, следуя которой, фирма осуществляет мероприятия, направленные на завоевание конкретным продуктом лучших позиций на рынке. Для осуществления этой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия. Допускается применение «горизонтальной интеграции», во время которой, фирма осуществляет мероприятия по установлению контроля над конкурентами.
- Стратегия развития на рынке, применяя которую, фирма осуществляет поиск рынков сбыта продуктовой линейки, которая уже производится.
- Стратегия развития продукта устремлена на увеличение своей части рынка за счет новых продуктов на освоенном рынке.
Ко второй группе относятся стратегии бизнеса, направленные на усиление организации с помощью новых структурных подразделений. Другое название - стратегия интегрированного роста. Важно знать, что стратегия интегрированного роста осуществится за счет получения в собственность новых объектов или путем расширения структуры.
Стратегия интегрированного роста имеет два основных вида:
- Стратегия обратной вертикальной интеграции работает на увеличение доли на рынке за счет получения контроля над поставщиками, а также с помощью создания дочерних организаций, которые осуществляют поставки сырья. Данная стратегия позволяет получить положительные результаты за счет уменьшения зависимости от цен на сырье. Кроме того, поставки для фирмы, как статья расходов, превращается в статью доходов.
- Стратегия интегрированного роста имеет также другой вид - вперед идущей вертикальной интеграции. Он выражается в стремлении получить контроль над организациями, которые в соответствии с видом деятельности работают с конечной точкой реализации.
Третью группу представляют стратегии диверсифицированного роста. Они используются, когда фирма не имеет возможности развиваться на определенном рынке с имеющейся продуктовой линейкой в рамках отрасли.
- Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на развитие на уже знакомом рынке с помощью внедрения новых видов продукции, с использованием новых технологий, которые отличаются от применяемых фирмой. Используя данную стратегию, необходимо ориентироваться на изготовление такого типа технологически отличающихся продуктов, которые могут применять имеющиеся возможности организации в разных областях, например в поставках сырья. Новая продукция должна быть ориентирована на круг потребителей основного продукта, по качествам новый продукт должен отвечать уже производимому. Условием реализации этой стратегии является предварительный анализ возможностей, например, в сфере строительства, необходимо провести сегментирование рынка недвижимости, оценить свою компетентность для реализации дальнейших действий.
- Стратегия центрированной диверсификации - та, которая осуществляет поиск и использование возможностей бизнеса для внедрения в производство новых продуктов. Существующие товары являются центральными. Новые продукты разрабатываются исходя из возможностей, которые заложены в уже внедренных технологиях.
- Стратегия конгломератной диверсификации используется при расширении с помощью нового продукта, который не связан с уже производимыми и направлен на новые рынки. Успешное применение этой стратегии зависит от некоторых факторов, например, от компетентности персонала, наличия необходимых оборотных средств.
Четвертую группу представляют стратегии сокращения. Они применяются тогда, когда фирма желает перегруппировать силы после длительного роста и осуществляется для повышения эффективности, в случае, если наблюдаются изменения в экономике. Реализация этой стратегии проходит болезненно. Однако нужно понимать, что это такая же стратегия развития, как и стратегия роста.
Стратегия ограниченного роста
Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года (периода). Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Стратегия диверсифицированного роста
Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
- могут быть сокращены потери от налогов;
- может быть облегчен выход на мировые рынки;
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:
1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;
2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;
3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;
4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В данном случае, новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском.
Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Стратегия экономического роста
Только экономический рост на основе знаний и новых технологий влечет за собой расширение занятости населения в различных сферах производительного высокооплачиваемого труда и повышение благосостояния народа. При этом необходимым условием развития “экономики, базирующейся на знаниях” является понимание государством экономического роста как основы решения социальных вопросов, в центре которых находится жизнь конкретных людей с их повседневными проблемами, интересами и стремлениями. Гармонично устроенные национальные экономические модели, учитывающие особенности и конкурирующие особенности страны, сочетающие планирование социально-экономического развития и механизмы рыночной конкуренции, дают устойчивый рост производства и общественного благосостояния. Об этом свидетельствует опыт преодоления хозяйственной разрухи и достижения высоких темпов экономического роста, накопленный как в нашей стране, так и в Китае, Германии, США, Японии, Франции, Индии и других странах. Наша социально-экономическая программа базируется на обобщении и творческой переработке собственного отечественного и мирового экономического опыта. Формирование экономической политики государства затрагивает интересы миллионов граждан и предприятий, определяет перспективы развития страны. Это слишком важный вопрос, чтобы доверять его исключительно субъективной воле государственных чиновников. Основные цели, направления и методы реализации экономической политики должны формироваться и осуществляться в рамках широкого демократического процесса под контролем парламента и утверждаться законодательно, как это принято во многих развитых странах.
Экономическая стратегия должна быть нацелена на решение основной задачи демократического государства – повышения благосостояния граждан. Не сам по себе рост ВВП, включающего утечку капитала, не повышение доходов населения вообще, включающих доходы нуворишей, теневиков и нелегальных иммигрантов, а обеспечение достойного уровня жизни всем законопослушным гражданам – вот в чем должна состоять главная задача правительства и законодателя. Экономическая политика государства должна обеспечивать достижение социально-экономических целей и задач, указанных в предыдущем разделе.
Имеющийся в стране научно-производственный потенциал позволяет выйти на ежегодный прирост ВВП не менее 10% при условии проведения государством целенаправленной экономической политики, предусматривающей структурную перестройку и модернизацию экономики на современной технологической основе, многократное повышение инвестиционной и инновационной активности. С учетом нынешнего состояния российского научно-производственного потенциала выйти на устойчивый экономический рост возможно только при условии прироста инвестиций на уровне не ниже 20% в год. В противном случае выбытие производственных мощностей будет существенно превышать ввод новых и продолжится разрушение производственного потенциала страны.
Объективные возможности роста капиталовложений значительны – объем сбережений, формирующихся в российской экономике, в полтора раза превышает объем инвестиций в развитие производства, что, наряду с колоссальными суммами нелегально вывозимого капитала и потерями в связи с долларизацией экономики, создает не менее чем трехкратный потенциал повышения объема капиталовложений в развитие нашей страны.
Для решения задачи кардинального повышения инвестиционной и инновационной активности необходима система мер государственной экономической политики, включая использование государственных гарантий под привлечение кредитов для финансирования перспективных проектов модернизации экономики, развертывание системы банков развития, реализацию целевых инвестиционных программ структурной перестройки экономики, переориентацию денежной политики на кредитование производственной сферы, прекращение нелегального вывоза капитала. При этом для удержания инфляции в заданных пределах необходимо кардинально повысить эффективность контроля за ценами на энергоносители, товары и услуги естественных монополий,
Стратегия интенсивного роста
Развитие компании не может идти только поступательно, в жизни интенсивно растущей компании неизбежно возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в свою очередь, базой для дальнейшего интенсивного роста.
Фазы интенсивного роста в общей стратегии развития компании. Анализируя последовательное развитие ряда компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз в общей стратегии интенсивного роста:
1. Фаза интенсивного роста на основе креативности. На ранней стадии существования компании рост обеспечивается, прежде всего, путем создания и новых продуктов и рынков, за счет креативности, трудолюбия и профессионализма отдельных сотрудников компании;
2. Фаза интенсивного роста на основе развития направления, структурирования бизнес-процессов;
3. Фаза интенсивного роста на основе делегирования, самостоятельности менеджмента, выделение профит центров;
4. Фаза интенсивного роста на основе развития координации предполагает единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп, единую систему планирования и отчетности;
5. Фаза интенсивного роста на основе сотрудничества предполагает переход на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач, формирование команд из работников разных функциональных подразделений.
Интенсивный экономический рост - экономический рост за счет более эффективного использования того же объема ресурсов. Считается, что интенсивный экономический рост предполагает экономическое развитие.
Базовые стратегии роста
• Огpaничeнный pocт. Этy cтpaтeгию пpимeняeт бoльшинcтвo opгaнизaций в cлoжившиxcя oтpacляx co cтaбильнoй тexнoлoгиeй. Пpи cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цeли paзвития ycтaнaвливaютcя "oт дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя пpи измeнeнии cитyaции. Еcли pyкoвoдcтвo, в ocнoвнoм, yдoвлeтвopeнo пoлoжeниeм фиpмы, тo, oчeвиднo, чтo в пepcпeктивe oнo бyдeт пpидepживaтьcя тoй жe cтpaтeгии, тaк кaк этo caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.
• Рocт. Этa cтpaтeгия чaщe вceгo пpимeняeтcя в динaмичнo paзвивaющиxcя oтpacляx c быcтpo мeняющeйcя тexнoлoгиeй. Для нee xapaктepнo знaчитeльнoe eжeгoднoe пpeвышeниe ypoвня paзвития нaд ypoвнeм пpeдыдyщeгo гoдa.
• Сoкpaщeниe или cтpaтeгия пocлeднeгo cpeдcтвa. Этa cтpaтeгия выбиpaeтcя opгaнизaциeй peжe вceгo. Для нee xapaктepнo ycтaнoвлeниe цeлeй нижe ypoвня, дocтигнyтoгo в пpoшлoм. К cтpaтeгии coкpaщeния пpибeгaют тoгдa, кoгдa пoкaзaтeли дeятeльнocти opгaнизaции пpиoбpeтaют ycтoйчивyю тeндeнцию к yxyдшeнию, и никaкиe мepы нe мoгyт измeнить этy cитyaцию.
• Кoмбиниpoвaннaя cтpaтeгия. Этa cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй любoe coчeтaниe paccмoтpeнныx aльтepнaтив - oгpaничeннoгo pocтa, pocтa и coкpaщeния. Кoмбиниpoвaннoй cтpaтeгии пpидepживaютcя, кaк пpaвилo, кpyпныe opгaнизaции, кoтopыe aктивнo фyнкциoниpyют в нecкoлькиx oтpacляx. Нaпpимep, фиpмa мoжeт пpoдaть или ликвидиpoвaть oднo из cвoиx пpoизвoдcтв и взaмeн пpиoбpecти oднo или нecкoлькo дpyгиx. Кaждaя бaзoвaя cтpaтeгия имeeт мнoжecтвo aльтepнaтивныx вapиaнтoв. Стpaтeгия pocтa мoжeт ocyщecтвлятьcя пyтeм пpиoбpeтeния дpyгoй фиpмы - внeшний pocт, или пyтeм знaчитeльнoгo pacшиpeния accopтимeнтa выпycкaeмoй пpoдyкции - внyтpeнний pocт. Стpaтeгия coкpaщeния имeeт cлeдyющиe aльтepнaтивы: ликвидaция - caмый paдикaльный вapиaнт, кoгдa opгaнизaция пepecтaeт cyщecтвoвaть; oтceчeниe лишнeгo, пpи кoтopoм фиpмa ликвидиpyeт или пepeпpoфилиpyeт cвoи нeэффeктивныe пoдpaздeлeния.
Бaзoвыe cтpaтeгии cлyжaт вapиaнтaми oбщeй cтpaтeгии opгaнизaции.
Онa нaпoлняeтcя кoнкpeтным coдepжaниeм в пpoцecce дoвoдки, кoтopый включaeт в ceбя:
• пpoвepкy cтpaтeгии нa cooтвeтcтвиe цeлям opгaнизaции;
• coпocтaвлeниe c cooтвeтcтвyющими cтaдиями жизнeннoгo циклa тoвapa, cпpoca или тexнoлoгии;
• фopмyлиpoвкy cтpaтeгичecкиx зaдaч, кoтopыe пpидeтcя peшaть в пpoцecce дocтижeния цeлeй;
• ycтaнoвлeниe cpoкoв peшeния зaдaч (пo этaпaм);
• oпpeдeлeниe пoтpeбнocтeй в pecypcax.
Стратегия роста Ансоффа
Стадия планирования
Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоятельства:
• четко определены возможности получения дохода и проведено серьезное рассмотрение использования ресурсов для реализации преимуществ по схеме «рынок/продукция/конкуренция»;
• должно быть проведено согласование краткосрочных и долгосрочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с последующим сверхбыстрым падением;
• система управления предприятием должна соответствовать содержанию стратегии роста;
• должны быть приняты меры финансового страхования (возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.
Начальная стадия
Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа:
• возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;
• объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.
Стадия проникновения
Основные черты данного этапа следующие:
• дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;
• объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;
• приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;
• вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.
Ускоренный рост
Основные черты данного этапа следующие:
• объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;
• доля рынка расширяется и приближается к запланированной.
Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов.
Переходная стадия
Основные черты данного этапа:
• скорость роста объема продаж и доходов падает;
• негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.
В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).
Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов.
Предприятие последовательно переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изменению в цикле управления, к определенным организационным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можно выделить соответствующие стратегии.
Стратегия интеграционного роста
Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.
В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:
• вертикальная регрессивная интеграция – осуществление контроля над поставщиками;
• вертикальная прогрессивная интеграция – контроль над системой распределения (дистрибьюции).
Стратегия регрессивной вертикальной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Стратегия прогрессивной вертикальной интеграции заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства, и сбыта продукции.
При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:
• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий.
Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентльменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.
Разработка стратегии роста
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.
Разновидность стратегии роста:
- вертикальная интеграция;
- горизонтальная интеграция.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2. слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
3. совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Стратегия диверсификационного роста
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.
Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств. На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий.
Стратегия роста сокращения
Цель стратегии «Сбор урожая» - отказаться от долгосрочного взгляда на бизнес и в итоге совсем прекратить его. Стратегия применяется по отношению к бизнесу, у которого нет перспектив, и поэтому он не может быть продан. Но в то же время, сокращая затраты на закупки и рабочую силу, стараясь получить максимальный доход от продажи имеющегося продукта, стратегия «Сбор урожая» позволяет некоторое время получать совокупный доход.
Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений, для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений.
Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек, для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей. Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат.
В практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно часто встречается в многоотраслевых компаниях. В тоже время может наблюдаться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этом случае считается, что компания осуществляет комбинированную стратегию.
Стратегия быстрого роста
Многие компании подходят к управлению ростом с той же стратегией, которой они пользовались, когда только начинали свой бизнес. Новые компании начинают с процветания. Они обладают определенными способностями и знанием. Когда перед ними встает проблема выживаемости в ближайший период времени, они могут все еще пользоваться теми же способностями и знанием. Или же они могут получить неверное знание и не суметь развить необходимые способности. В конце концов, эти компании могут дать дорогу новым способностям и знанию — но это бывает уже слишком поздно.
Ключом к долгой жизни корпорации и ее процветанию является ровный устойчивый рост. Согласно данным обзора, проведенного в 1998 году, из тех компаний, которые имели рост более 10% в год, 78% продолжали демонстрировать достаточно стабильный рост на протяжении шести последующих лет. Те компании, где объем продаж оставался неизменным или падал, лишь 27,5% смогли протянуть шесть лет.
Расти стратегически
Для того, чтобы достичь стабильного роста и избежать застоя, компания должна научиться увеличивать и расширять свой бизнес, продлевать фазу расширения и быстрее своих конкурентов аккумулировать и внедрять новые знания на новых продуктах и рынках.
Менеджеры не должны бросать рост на произвол судьбы. Они должны иметь такой план, который обеспечивал бы постоянный ровный рост продаж на годы вперед, а не короткими отдельными вспышками. Хороший план роста отражает перспективу расширения компании. В плане должны быть отражены стратегия товарной и рыночной ориентации, которой собирается придерживаться компания, объем продаж и размер компании, который планируется достичь в определенный период времени, и, что самое главное, ноу-хау и структурные формы организации, которые позволят поддерживать расширение компании или ее диверсификацию.
Подобное планирование должно учитывать внутренние факторы компании. То, что могут сделать и чего могут достичь конкуренты, и то, как технологические перемены могут преобразить отрасль, — все это второстепенные вопросы. Такое планирование предназначено для того, чтобы помочь компании управлять своей судьбой по мере того, как ей приходится отвечать на внешние вызовы. Начинающим компаниям легче осуществить такое планирование и внедрить план в действие, но и устоявшимся компаниям это также под силу. Размер компании не должен являться ориентиром для плана роста. Любым компаниям, независимо от их размера, нужны системы для формирования, получения и обмена знанием.
Возьмем для примера компанию Netigy, провайдера услуг по электронной коммерции, расположенного в городе Сан-Хосе. Сейчас в этой компании трудятся всего 650 человек, но, невзирая на это она вложила средства в создание системы управления знанием из расчета 20 000 человек персонала. Netigy уже готова воплощать свои планы в будущее.
Главное, что должно лежать в основе плана роста, — это возможности и способности самой компании. Менеджеры должны выбирать перспективу развития, соответствующую знанию и активам, которыми эта организация обладает или которые планирует развить в будущем.
Основываясь на прочитанной литературе и на нашем собственном знании быстрорастущих компаний, мы приходим к выводу, что рост компаний обусловлен тремя стратегиями:
• увеличением объемов производства (Scaling),
• копированием (duplication),
• дроблением (granulation).
Не существует какой-то одной наилучшей стратегии. В плане роста может быть задействовано несколько стратегий. Главное — это включить в план принципы организационного обучения, получения и передачи знания.
Scaling начинается с ясного представления товаров, технологий и круга потребителей. Это представление является основой для роста, по крайней мере, до тех пор, пока не произойдет значительных изменений в ситуации. Это представление должно отражать желание компании расти, должно быть кратким и ясным и понятным всем сотрудникам. Основной упор должен быть сделан на конкретный товар, технологию или сегмент потребительского рынка.
Основатели Netscape верили, что интернет коренным образом изменит работу и общение людей. Их представление включало в себя создание такой программной инфраструктуры, которая сделает эту компанию центром нового мира — мира «сети» — и позволит ей управлять волной интернета, одновременно экспериментируя с новыми продуктами, технологиями и рынками.
Scaling требует, чтобы компания быстро внедряла свое представление. Как отметил один из основателей Netscape Jim Clark, «к бизнесу в области технологий вполне применима аксиома мотогонок: „Двигайся быстро, не останавливайся, если не хочешь оказаться на своей заднице. Стоит только сбросить газ, как тебя тут же спихнут с дороги, и ты окажешься на обочине“». За два года Netscape проделала путь от обычного браузера для путешествия по интернету до более сложных браузеров, предназначенных для корпоративных клиентов. Компания продолжала сохранять свою силу, постоянно обновляя и добавляя разнообразные серверы, затем, открывая новые рынки для внутренних корпоративных и условно внутренних (то есть доступных для избранного количества клиентов и поставщиков) сетей. Затем она занялась электронной коммерцией, расширяя количество серверов и рабочих инструментов и создавая Netcenter.com, — и все это в течение четырех лет с момента начала своей деятельности. Когда осенью 1998 года ее приобрела компания America Online, Netscape стоила более 10 млрд. долл.
Инвестируй активно. Для того чтобы обеспечивать рост, обусловленный Scaling, компания увеличивает разработку продукта на основе базовых технологий и предложений, расширяет производство и усиливает интенсивность маркетинга, используя существующие каналы сбыта, для того чтобы привлечь новые группы покупателей со схожими потребностями. Она должна увеличить возможности производства и расширить корпоративную инфраструктуру (например, созданием более крупной и более эффективной информационной системы или учреждением централизованной системы управления кадрами для более эффективного найма и обучения персонала).
Компании также должны активно инвестировать — часто до того, как станет виден рост объема продаж. Netscape вкладывала средства в рост производства, потому что знала, что не обеспечь она рост, она бы столкнулась с гораздо более серьезными проблемами, чем перерасход средств на инвестиции. И поэтому эта компания росла, причем даже быстрее, чем ожидалось.
Специализация и стандартизация. Быстрорастущие компании часто подвергают такие административные области, как финансы и бухгалтерию, централизации и стандартизации для того, чтобы успешно справляться с возрастающим потоком транзакций. До этого изначально структуры таких компаний были достаточно просты. Они включали в себя производственный отдел, отдел маркетинга, отдел продаж, отдел разработки новой продукции, финансовый отдел, бухгалтерию — и все эти подразделения существовали отдельно друг от друга. По мере роста они стали копировать (дублировать) функциональные отделы внутри своих подразделений на основании товарной специализации или рыночных географических факторов. Таким образом, меньшее количество людей стало заниматься конкретными сегментами потребительского рынка и контролировать необходимые для их работы ресурсы. Компания Netscape в свое время перешла от единой небольшой команды НИОКР к отдельным отделениям НИОКР, каждое из которых занималось своей конкретной задачей (браузеры или серверы). Позже в компании были основаны отдельные подразделения, ведающие инструментами электронной коммерции и веб сайтов.
Нужных людей в компанию. Для того чтобы обновлять и должным образом использовать существующую продукцию, технологические процессы и рыночное ноу-хау, ключевые фигуры в организации должны уметь быстро учиться и передавать свой опыт и технические знания. Один из основателей Netscape Марк Андреессен (Mark Andreessen) с основной группой программистов приобрел опыт и знание рынка, когда работал в University of Illinois над браузером Mosaic, предшественником Navigator. Они распространили два миллиона копий Mosaic и узнали, как может функционировать интернет, где практически могут быть связаны воедино все компьютеры и базы данных.
Но хотя Андреессен со своими программистами и обладал необходимыми познаниями и техническими навыками, у него не было денег, менеджерской хватки и организационных навыков, необходимых для создания компании. Джим Кларк (Jim Clark), который несколькими годами раньше основал компанию Silicon Graphics, знал, как превратить технологию в жизнеспособный бизнес, и смог привлечь в новую компанию талантливых людей и финансовые ресурсы.
Netscape приходилось быстро учиться. Круг ее потребителей менялся от хорошо кумекающих интернет пользователей одного единственного продукта — браузера — до более консервативных корпоративных пользователей, которые хотели получить целый набор программных продуктов, надежных и прочных, как камень. Компании поэтому приходилось учиться тому, как разрабатывать, документировать, тестировать, продавать свои продукты профессионально и оказывать также профессиональную техническую поддержку.
В то же самое время компании пришлось взять на работу много новых людей. Кларк взял на работу молодых программистов, работавших над веб браузерами, и приставил к ним закаленных и опытных менеджеров, инженеров, экспертов по продажам и маркетингу и компьютерной отрасли и телекоммуникационного бизнеса. Принимая на работу специалистов из ведущих высокотехнологичных компаний, Netscape получила возможность использовать знания опытных специалистов для подготовки менее опытных.
Адаптировать структуры. Для того, чтобы происходил процесс обмена знанием, компания должна учредить правильные организационные структуры, процессы и культуру. По мере своего роста компания Netscape решила задействовать и использовать творческие и новаторские возможности и способности, характерные для небольших организаций. В конце 1996 года компания реорганизовала свои производственные подразделения в мини-подразделения. Каждое мини-подразделение имело своего генерального менеджера и работало над конкретным продуктом.
В такой организации были определенные недостатки: плохая кооперация, лишняя работа и ошибки, которых можно было бы избежать при коллективном мозговом штурме. В 1997 году, после того как Netscape не смогла переписать Navigator/Communicator в Java, Барксдейл (Barksdale) принял решение переподчинить все мини-подразделения непосредственно Андреессену. В качестве заместителя генерального директора по технологическим вопросам Андреессен до этого не нес формальной ответственности за разработку продукции. Решение Барксдейла привело к более эффективной централизации планирования продукции и дало Андреессону полномочия аннулировать неперспективные проекты и обеспечивать более эффективный обмен знаниями между командами, занимающимися браузерами и серверами.
Найти способы быстро учиться у потребителей. Именно благодаря своим клиентам Netscape открыла рынок внутренних корпоративных сетей. Один из крупных швейцарских банков стал использовать технологию браузеров и серверов Netscape в своей внутренней корпоративной сети для того, чтобы позволить сотрудникам легко обмениваться информацией, используя сетевые протоколы интернета. Компания Netscape быстро поняла, что внутрикорпоративные сети раскрывают новые возможности, и распространила эту идею, создав условно внутренние корпоративные сети (extranets).
Netscape также научилась тесно сотрудничать со своими ведущими пользователями, которые тестируют ранние версии программного обеспечения, разработанного компанией, и дают свои результаты и мнения разработчикам. Компания также начала прорабатывать идеи о поисках новых путей применения своей технологии на корпоративных рынках. Используя свою собственную технологию, Netscape разработала и внедрила условно внутренние корпоративные сети, которые связывают инженеров, менеджеров по продажам и маркетингу компании и ее службу технической поддержки с независимыми поставщиками программной продукции, провайдерами услуг интернета и производителями компьютерной техники.
Наилучший рост на основе Scaling наблюдается тогда, когда:
• Существует достаточно емкий рынок для быстрого роста в производстве конкретного продукта.
• Продукт представляется уникальным с точки зрения потребителя.
• Компании не требуется больших затрат для сбыта своей продукции. Например, компания Netscape использовала интернет, чтобы обойти барьеры, с которыми обычно сталкиваются производители программной продукции (программная продукция обычно поставляется с компьютерной техникой или программная продукция обычно приобретается в специализированных магазинах). Потребители просто скачивают программу с веб-сайта Netscape.
Скалирование требует, чтобы компания досконально знала о современных и новых методах массового производства. Если продукт связан с программным обеспечением или программными услугами, то компания должна иметь ясное представление о последних новых технологиях и стандартах, информационных системах и тенденциях в развитии компьютерной техники. Важным элементом является знание массового маркетинга. Но в условиях, когда ужесточается конкурентная борьба, стратегическим оружием становится индивидуализированная информация о потребителе. Для компаний, придерживающихся стратегии скалирования, крайне важной является способность научиться тому, как предложить техническую поддержку увеличивающейся группе потребителей. Поэтому и предлагаются новые методы (для процедур, качественных стандартов, планирования и прочее), без которых работу компании поразит хаос и непрофессионализм, что в конечном итоге непосредственно скажется на качестве продукта и услуг.
Стратегия внутреннего роста
Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:
• рост, как важнейшая задача;
• постоянный поиск более эффективных путей производства;
• стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;
• широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;
• захват доли потребителей и рынка у конкурентов.
Преимущества стратегии концентрации:
• базируется на известных способностях и возможностях организации;
• может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;
• высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области;
• невысокий риск;
• легко управляемый постепенный рост.
Недостатки:
• это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;
• существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;
• подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;
• усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;
• накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;
• требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.
Стратегия динамического роста
Для реализации этой стратегии персонал должен иметь высокую квалификацию. В условиях перемен особое значение приобретает также преданность специалистов фирме, вера в то, что изменения цели и структуры организации принесут успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающие знания для решения новых задач.
Функции управления персоналом имеют ряд особенностей.
Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Главная задача — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается для осуществления перемен.
Вознаграждение основано на оценке результативности индивидуального труда работника, эффективности его работы в группе, анализе группового поведения. Процедуры оценки, осуществляемые при вознаграждении, более формализованы, но фактор преданности фирме является очень важным при оценке деятельности отдельного работника.
Развитие компетенции персонала является важной задачей кадровой политики, поскольку в связи с расширением и изменением сфер деятельности фирмы существует реальная возможность профессионального продвижения сотрудников. Реальными являются все виды карьерного роста, в том числе и вертикальная карьера (должностной рост).
Стратегию прибыли выбирают организации, которые находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавших себя изделий, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.
Система управления такой организацией предусматривает четкие процедуры и правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль. Преобладает бюрократический подход во всем, включая управление персоналом.
Набор персонала происходит с использованием стандартных процедур и правил.
Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент, т.е. осуществляется узконаправленный набор.
Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется.
Стратегия ускоренного роста
Основные черты данного этапа следующие:
• объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;
• доля рынка расширяется и приближается к запланированной.
Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов.
Стратегия внешнего роста
Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация — продажа предприятия целиком или по частям.
Использование финансов отличается на разных стадиях жизненного цикла продукта или услуги, а также при выборе той или иной стратегии.
Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами:
1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче;
2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств;
3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат;
4) желательна ли скорая отдача;
5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка;
6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества;
7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров;
8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка;
9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества;
10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка;
11) необходима ли перестройка структуры организации;
12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество;
13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий;
14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?
Существует ряд причин обращения компаниями внимания к возможностям международного бизнеса.
Основными из них являются следующие:
- факторы выталкивания, или ограниченные возможности развития на национальном рынке;
- факторы втягивания, или появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса.
Международный бизнес сталкивается с рядом серьезных трудностей:
- вопросы и решения того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков;
- возможные проблемы с курсами и переводами валют;
- неопределенности, связанные с предсказанием затрат и прибыльности;
- создание значительных управленческих проблем;
- воздействие различных культур;
- сложности выбора оптимальной структуры для международного бизнеса, налогообложения и ценообразования;
- часто высок политический риск.
Наиболее известные направления международного стратегического развития:
- дочерние предприятия в полной собственности;
- совместное предприятие;
- лицензирование;
- договор о франшизе;
- оффшорное производство;
- экспорт и импорт.
Специфика финансового планирования определяется следующими проблемами:
- непостоянство обменных курсов валют;
- переоценка валют;
- национальные особенности налогообложения;
- возможные трудности с вывозом денежных средств из-за рубежа;
- проблемы цен при внутрифирменной передаче;
- проблемы оценки показателей иностранных дочерних фирм.