Для эффективного управления финансами холдинга финансовому директору необходим консолидированный бюджет доходов и расходов, учитывающий особенности взаимодействия компаний в группе. В целом, чтобы составить консолидированный бюджет, нужно постатейно сложить данные бюджетов подразделений, исключив внутригрупповые операции. Однако для этого потребуется разработать единую политику бюджетирования для всех подразделений группы, разграничить ответственность за формирование бюджетов между подразделениями холдинга и управляющей компанией, а также определить состав дополнительных показателей, позволяющих сделать необходимые корректировки при консолидации бюджета.
В чем сложность консолидации бюджета
Многие крупные холдинговые компании состоят из большого количества подразделений и юридических лиц, участвующих в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, обладающих сложной структурой распределения собственности и большим количеством внутригрупповых операций, что значительно усложняет формирование консолидированного бюджета. Если бюджетный процесс в холдинге реализован по принципу «сверху вниз», то задача консолидации бюджетов не стоит, так как сначала разрабатываются консолидированные бюджеты холдинга (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс), которые в дальнейшем разбиваются на отдельные бюджеты подразделений. Однако такая централизованная система планирования может быть использована далеко не всегда, зачастую бюджетирование осуществляется по принципу «снизу вверх». Как правило, только специалисты компаний, входящих в холдинг, могут достоверно спланировать деятельность своего предприятия. Поэтому для того, чтобы менеджмент смог оценить финансовое состояние и результаты деятельности группы в будущем году, потребуется консолидировать бюджеты подразделений.
Можно выделить несколько основных проблем, связанных с консолидацией бюджетов подразделений:
- отсутствие единых принципов формирования бюджетов. Зачастую в подразделениях холдинга используются различные подходы к планированию доходов и расходов, детализации бюджетных статей и их группировке, отсутствуют унифицированные шаблоны бюджетов;
- необходимость консолидировать бюджеты подразделений с различной структурой себестоимости выпускаемой продукции, работающих в разных отраслях;
- интенсивный рост и развитие холдинговых компаний, что приводит к частым изменениям состава подразделений и необходимости вносить корректировки в созданные процедуры консолидации;
- большой объем внутригрупповых хозяйственных операций (предоставление займов в рамках холдинга, реализация продукции и оказание услуг в рамках группы, инвестиции, осуществляемые материнской компанией в дочерние) и т.д.
Для того чтобы исключить ошибки при планировании деятельности холдинга в целом и составить достоверный консолидированный бюджет, необходимо выполнить следующие шаги:
- внедрить единую методологию бюджетирования в подразделения холдинга;
- определить, по каким подразделениям (компаниям холдинга) будут консолидироваться бюджеты;
- разработать методику исключения внутригрупповых хозяйственных операций из консолидированных бюджетов.
Для того чтобы составить консолидированный бюджет группы компаний, необходимо обеспечить унификацию методов, используемых при планировании деятельности подразделений. Компании в рамках холдинга в отсутствие единой методики формирования бюджетов, утвержденной управляющей компанией, могут использовать различные подходы при группировке планируемых статей затрат (по видам затрат или по статьям калькуляции), оценке будущих поступлений денежных средств и т.д. Например, одни подразделения холдинга будут планировать выручку в разрезе номенклатуры выпускаемой продукции, в то время как другие подразделения бюджет продаж сформируют в разрезе покупателей. Поэтому перед составлением консолидированного бюджета необходимо провести аудит методов, используемых в компаниях холдинга при планировании, чтобы выявить возможные расхождения и унифицировать бюджетные формы.
Кроме того, консолидация добавляет одно важное требование к используемым методам планирования: каждое подразделение должно планировать свою деятельность в разрезе контрагентов, выделяя тех, которые входят в состав холдинга. Если это требование не будет выполняться, то правильная консолидация бюджетов подразделений станет невозможной.
Следует отметить, что все бюджеты подразделений, на основе которых составляется консолидированный бюджет, должны быть составлены за один и тот же период и на одну и ту же отчетную дату.
Одна из основных задач консолидации заключается в формировании реальной себестоимости выпускаемой холдингом продукции. Если холдинг представлен разнопрофильными и слабовзаимодействующими друг с другом компаниями, то внутренние обороты в такой ситуации минимальны и актуальность проведения процедуры консолидации очень мала. Но если компания является вертикально интегрированным холдингом, в котором большинство подразделений участвует в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, то наиболее правильным будет консолидировать только бюджеты подразделений, которые связаны с основной деятельностью холдинга. Деятельность остальных подразделений холдинга не будет учтена в консолидированном бюджете, они будут рассматриваться как внешние контрагенты по отношению к холдингу. Следует отметить, что это не только производственные и сбытовые предприятия холдинга, но также управляющая компания, юридические лица в рамках холдинга, на балансе которых находятся активы, используемые в основной деятельности на условиях аренды.
Кроме того, в состав консолидированного бюджета следует включить бюджеты подразделений, чья основная деятельность не совпадает с основной деятельностью холдинга, но оказывает на нее существенное влияние. Как правило, это ремонтные подразделения, транспортные компании, входящие в состав холдинга.
Если в составе холдинга менеджмент выделяет не одно, а несколько основных направлений деятельности, не зависящих друг от друга, то консолидированный бюджет составляется в разрезе этих подразделений. Например, в бюджете доходов и расходов указываются общий объем выручки и расшифровка продаж по видам деятельности, по аналогии формируются остальные бюджеты.
Стоит отметить, что, как правило, не консолидируются бюджеты тех компаний, которые холдингом не контролируются. Например, если акционерам холдинга принадлежит только 30% в уставном капитале компании и ее деятельность не контролируется управляющей компанией (например, не заключен договор оказания услуг по управлению деятельностью компании), то бюджеты такой компании не стоит учитывать при формировании консолидированного бюджета. При необходимости доля запланированной прибыли от неконтролируемой компании может раскрываться отдельно — в примечаниях к консолидированному бюджету холдинга.
Выше мы упоминали о том, что консолидация бюджетов представляет собой построчное суммирование бюджетов компании и внесение корректировок, связанных с исключением внутригрупповых операций. Для упрощения консолидации можно рекомендовать поделить типовые случаи, когда необходимы корректировки, на несколько групп и ввести соответствующие им консолидирующие показатели в бюджеты подразделений. Консолидирующие показатели — дополнительные показатели в бюджетах подразделений, отражающие доходы, расходы, активы и пассивы, возникшие в результате выполнения хозяйственных операций в рамках холдинга. Чтобы определить ту или иную консолидированную статью, потребуется сложить аналогичные статьи по всем консолидируемым подразделениям холдинга и вычесть сумму по соответствующим им консолидирующим показателям. Итоговые показатели консолидированных бюджетов (прибыль, итого активы, итого расходы, итого выручка и т.д.) определяются на основании уже скорректированных статей.
Полный перечень консолидирующих показателей включает:
- внутренний оборот;
- нереализованную прибыль;
- капитализацию затрат;
- перераспределение затрат;
- внутри группы.
Остановимся подробнее на том, когда и в каких бюджетах должны быть использованы описанные показатели, а также как следует распределить ответственность за их расчет между управляющей компанией и подразделениями холдинга.
Внутренний оборот
Внутренний оборот возникает всегда, когда подразделения холдинга осуществляют внутригрупповые операции. Размер внутреннего оборота определяется стоимостью операции. Показатель «Внутренний оборот» используется во всех бюджетах, в которых отражаются хозяйственные операции компании (например, данный показатель не требуется в бюджетах запасов). Самый простой случай использования данного показателя — это учет внутригрупповых продаж в бюджетах доходов. Если рассматривать холдинг как единое целое, то операции купли-продажи в группе не должны отражаться в консолидированном бюджете. Тем не менее, на практике одна из наиболее распространенных ошибок — формирование консолидированного бюджета путем постатейного сложения бюджетов подразделений без учета внутренних оборотов. Например, в холдинге продажами занимаются подразделения «Альфа» и «Бета». Запланированный объем продаж составляет 10 и 5 млн. руб. соответственно. Подразделение «Альфа» планирует реализовать продукцию внешним потребителям на сумму 6 млн. руб. и подразделению «Бета» — в размере 4 млн. руб. Подразделение «Бета» свою продукцию предполагает продать на внешнем рынке. При простом суммировании бюджетов продаж подразделений «Альфа» и «Бета» плановый объем реализации составит 15 млн. руб., в то время как ожидаемая реальная выручка в плановом периоде не превысит 11 млн. руб.
За планирование «внутреннего оборота» при бюджетировании «снизу вверх» несут ответственность подразделения холдинга. Бюджет продаж подразделения для целей консолидации должен быть сформирован в разрезе контрагентов (компании-покупатели, входящие в состав холдинга; внешние покупатели), чтобы из общего объема продаж можно было выделить выручку, полученную в рамках группы.
Прежде чем передавать составленные бюджеты в управляющую компанию, подразделение должно согласовать плановый объем продаж в рамках группы с другими подразделениями, которым будет отгружена продукция. Если механизм согласования не предусмотреть в системе формирования консолидированного бюджета холдинга, действия подразделений могут быть не согласованы, и в бюджетах появятся расхождения, которые приведут к искажениям данных на этапе консолидации. Например, подразделение «Альфа» может запланировать отгрузку продукции подразделению «Бета» и включить в бюджет продаж стоимость поставки. А в это время компания «Бета» запланирует приобрести другой объем продукции у «Альфа», что приведет к ошибкам на этапе консолидации.
Нереализованная прибыль
Если действующая в холдинге система трансфертных цен позволяет подразделениям продавать друг другу продукцию (услуги) по ценам выше себестоимости, то может возникнуть нереализованная прибыль. Она будет учтена у подразделения-покупателя в составе запасов сырья и материалов или незавершенного производства, если приобретенную продукцию не списать на себестоимость товаров, реализованных внешним покупателям, в том же периоде, на который составлен бюджет. Например, подразделение «Альфа» планирует продать свою продукцию себестоимостью 90 тыс. руб. подразделению «Бета» за 100 тыс. руб. В соответствии с планом работ компании «Бета» закупленная продукция не будет использована в производстве до конца бюджетного периода. Иначе говоря, вся продукция, приобретенная у «Альфа», должна быть отражена в бюджете запасов на конец планового периода. У продавца нереализованная прибыль будет учтена в бюджете доходов и расходов, и если не скорректировать бюджеты при консолидации, то окажется, что в целом по холдингу прибыль на 10 тыс. руб. больше, чем та прибыль, которая будет реально получена группой.
Для того чтобы избежать искажения бюджета доходов и расходов, а также прогнозного баланса, нужно исключить из прибыли подразделения-продавца и из остатков запасов подразделения-покупателя сумму нереализованной прибыли. Чтобы определить сумму нереализованной прибыли, в бюджет запасов вводится показатель «Нереализованная прибыль» в разрезе контрагентов. При консолидации корректировки вносят специалисты управляющей компании, так как подразделение-продавец может не знать планов покупателя в отношении приобретенной продукции.
Капитализация затрат
Даже если в результате внутригрупповых операций подразделения не получают прибыль (реализация происходит по себестоимости), это не сильно упрощает процесс консолидации. Затраты (производственная себестоимость реализованной продукции) по аналогии с нереализованной прибылью могут капитализироваться в запасах, незавершенном производстве и расходах будущих периодов. Это происходит, если в рамках холдинга одно подразделение планирует приобрести у другого продукцию, которая в соответствии с бюджетом продаж из-за продолжительного производственного цикла, технологических особенностей производства (например, технологическая выдержка), необходимости поддержания страхового запаса и других причин не будет включена в себестоимость реализованной внешнему покупателю продукции в том же периоде. Иными словами, подразделение-продавец в бюджете доходов и расходов отразит себестоимость реализованной продукции, а покупатель эти товары должен отразить в прогнозном балансе как увеличение остатков товарно-материальных ценностей. С точки зрения холдинга в целом, активы и выручка не изменятся, так как продукция не была реализована внешним покупателям. Для того чтобы исключить искажения, связанные с капитализацией затрат, в бюджет производственной себестоимости вводится показатель «Капитализация затрат». Ответственность за расчет этого показателя должна быть возложена на сотрудников управляющей компании. Значение показателя «Капитализация затрат» равно производственной себестоимости реализованной в рамках холдинга продукции, которая не была продана внешним покупателям. Непроизводственные затраты, к которым, как правило, относятся коммерческие, общие и административные расходы, являются затратами периода и при планировании не должны включаться в стоимость товарно-материальных запасов, поэтому не могут быть капитализированы на балансе другого подразделения компании.
Нужно также учесть, что в последующих бюджетных периодах будет запланировано списание на себестоимость ранее закупленной продукции, то есть произойдет декапитализация затрат. По аналогии это должно быть учтено при определении показателя «Капитализация затрат», однако в данном случае — со знаком минус.
Перераспределение затрат
Учитывать перераспределение затрат нужно в том случае, когда холдинг отслеживает результаты работы по нескольким видам деятельности. В этом случае из-за внутригрупповых хозяйственных операций (например, реализация вспомогательной продукции или услуг подразделениям, которые производят продукцию основного производства) затраты одного вида деятельности могут попадать в состав затрат другого. Нередко при планировании деятельности холдинга из-за внутригрупповых хозяйственных операций (например, реализация сырья и материалов) затраты одного подразделения учитываются в составе затрат другого. Например, в холдинг входят подразделения «Альфа» и «Бета» — основное и вспомогательное производства. «Бета» оказывает услуги подразделению «Альфа», включающему их стоимость в себестоимость продукции, которую планирует продавать внешним покупателям. Иными словами, из-за особенностей технологического цикла затраты перераспределяются из одного вида деятельности в другой. При консолидации эти затраты будут исключены, что исказит сведения об эффективности видов деятельности (себестоимость основного производства будет занижена, в то время как вспомогательного — завышена). Во избежание искажений данных при планировании затрат (их дублирования) в бюджет производственной себестоимости включается консолидирующий показатель «Перераспределение затрат», который равен себестоимости продукции, приобретенной у подразделений холдинга. «Перераспределение затрат» при составлении консолидированного бюджета рассчитывается сотрудниками управляющей компании.
Внутри группы
В консолидированном прогнозном балансе компании специалистам управляющей компании холдинга потребуется делать корректировки, связанные с исключением разнотипных внутригрупповых операций: нереализованной прибыли (например, для статей оборотных активов) и внутреннего оборота (к примеру, для статей дебиторской и кредиторской задолженностей). Для того чтобы не перегружать консолидированный баланс большим количеством показателей, целесообразно использовать общий консолидирующий показатель «Внутри группы», который будет отражать все вышеперечисленные корректировки. Его значение определяется на основе консолидирующих показателей, используемых в операционных бюджетах. Например, если в бюджете запасов указан консолидирующий показатель «Нереализованная прибыль», то в прогнозном балансе эта же корректировка должна быть отражена по статье «Запасы» в показателе «Внутри группы».
Как проверить правильность сделанных корректировок
Процедура консолидации достаточно сложная, к тому же во многих компаниях бюджеты консолидируются в Excel, поэтому могут возникать ошибки из-за неправильного определения суммы корректировки или просто неверного ввода данных. Можно рекомендовать ввести процедуры проверки при составлении консолидированного бюджета.
Правильность отражения корректировок при составлении консолидированного бюджета можно проверить, используя так называемые балансовые равенства в рамках группы. Например, суммарные продажи внутри группы должны быть равны суммарным закупкам; общая кредиторская задолженность, возникшая в результате хозяйственных операций в рамках холдинга, должна быть равна дебиторской задолженности. Если в результате будут выявлены расхождения, то для дальнейшей проверки необходимо определить правильность отражения каждой операции внутреннего оборота в обоих подразделениях. Иначе говоря, сравнить суммы корректировок, сделанных по одной и той же внутригрупповой операции подразделениями холдинга.
Когда корректировками при консолидации можно пренебречь
В заключение стоит отметить, что поправки, вносимые при консолидации бюджетов, могут быть настолько малы, что трудоемкая работа, связанная с исключением запланированных внутригрупповых операций, окажется экономически неоправданной.
Самый простой способ упростить процесс консолидации — пренебречь всеми поправками, если по каждой консолидированной бюджетной статье значения консолидирующих показателей несущественны для компании. Однако нужно отметить, что точно определить размер корректировок можно лишь после того, как от подразделений холдинга будут получены данные об операциях внутри группы и рассчитаны все консолидирующие показатели. Но очевидно, что после их расчета какие-либо упрощения уже будут неактуальными.
Другой вариант — оценка целесообразности процедуры консолидации на основе значений одного или нескольких наиболее простых для расчета показателей (например, на основе показателя «Внутренний оборот»).
В заключение следует отметить, что формирование консолидированных бюджетов — крайне непростая задача. Ее решение связано с довольно большим объемом работ, как для подразделений холдинга, так и для центрального аппарата управления. Но точность получаемой информации имеет для компании намного большее значение.
Предлагаемый подход помогает в кратчайшие сроки решить задачу консолидации и обладает рядом преимуществ:
- нет необходимости менять существующую методологию бюджетирования, и состав бюджетных статей остается неизменным;
- компания при выборе консолидирующих показателей сама определяет те типы операций внутреннего оборота, которые являются для нее наиболее значимыми и подлежат исключению;
- работа по консолидации распределяется между всеми участниками процесса бюджетирования;
- процедура консолидации перестает быть «черным ящиком» и может контролироваться на каждом этапе;
- предлагаемая методология может быть реализована без специализированных информационных систем с использованием только возможностей Excel.
Все эти факторы дают возможность менеджменту компании концентрировать свои ресурсы на решении наиболее важных задач, достигая оптимального соотношения между стоимостью составления консолидированных бюджетов и их точностью.
В чем сложность консолидации бюджета
Многие крупные холдинговые компании состоят из большого количества подразделений и юридических лиц, участвующих в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, обладающих сложной структурой распределения собственности и большим количеством внутригрупповых операций, что значительно усложняет формирование консолидированного бюджета. Если бюджетный процесс в холдинге реализован по принципу «сверху вниз», то задача консолидации бюджетов не стоит, так как сначала разрабатываются консолидированные бюджеты холдинга (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс), которые в дальнейшем разбиваются на отдельные бюджеты подразделений. Однако такая централизованная система планирования может быть использована далеко не всегда, зачастую бюджетирование осуществляется по принципу «снизу вверх». Как правило, только специалисты компаний, входящих в холдинг, могут достоверно спланировать деятельность своего предприятия. Поэтому для того, чтобы менеджмент смог оценить финансовое состояние и результаты деятельности группы в будущем году, потребуется консолидировать бюджеты подразделений.
Можно выделить несколько основных проблем, связанных с консолидацией бюджетов подразделений:
- отсутствие единых принципов формирования бюджетов. Зачастую в подразделениях холдинга используются различные подходы к планированию доходов и расходов, детализации бюджетных статей и их группировке, отсутствуют унифицированные шаблоны бюджетов;
- необходимость консолидировать бюджеты подразделений с различной структурой себестоимости выпускаемой продукции, работающих в разных отраслях;
- интенсивный рост и развитие холдинговых компаний, что приводит к частым изменениям состава подразделений и необходимости вносить корректировки в созданные процедуры консолидации;
- большой объем внутригрупповых хозяйственных операций (предоставление займов в рамках холдинга, реализация продукции и оказание услуг в рамках группы, инвестиции, осуществляемые материнской компанией в дочерние) и т.д.
Для того чтобы исключить ошибки при планировании деятельности холдинга в целом и составить достоверный консолидированный бюджет, необходимо выполнить следующие шаги:
- внедрить единую методологию бюджетирования в подразделения холдинга;
- определить, по каким подразделениям (компаниям холдинга) будут консолидироваться бюджеты;
- разработать методику исключения внутригрупповых хозяйственных операций из консолидированных бюджетов.
Для того чтобы составить консолидированный бюджет группы компаний, необходимо обеспечить унификацию методов, используемых при планировании деятельности подразделений. Компании в рамках холдинга в отсутствие единой методики формирования бюджетов, утвержденной управляющей компанией, могут использовать различные подходы при группировке планируемых статей затрат (по видам затрат или по статьям калькуляции), оценке будущих поступлений денежных средств и т.д. Например, одни подразделения холдинга будут планировать выручку в разрезе номенклатуры выпускаемой продукции, в то время как другие подразделения бюджет продаж сформируют в разрезе покупателей. Поэтому перед составлением консолидированного бюджета необходимо провести аудит методов, используемых в компаниях холдинга при планировании, чтобы выявить возможные расхождения и унифицировать бюджетные формы.
Кроме того, консолидация добавляет одно важное требование к используемым методам планирования: каждое подразделение должно планировать свою деятельность в разрезе контрагентов, выделяя тех, которые входят в состав холдинга. Если это требование не будет выполняться, то правильная консолидация бюджетов подразделений станет невозможной.
Следует отметить, что все бюджеты подразделений, на основе которых составляется консолидированный бюджет, должны быть составлены за один и тот же период и на одну и ту же отчетную дату.
Одна из основных задач консолидации заключается в формировании реальной себестоимости выпускаемой холдингом продукции. Если холдинг представлен разнопрофильными и слабовзаимодействующими друг с другом компаниями, то внутренние обороты в такой ситуации минимальны и актуальность проведения процедуры консолидации очень мала. Но если компания является вертикально интегрированным холдингом, в котором большинство подразделений участвует в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, то наиболее правильным будет консолидировать только бюджеты подразделений, которые связаны с основной деятельностью холдинга. Деятельность остальных подразделений холдинга не будет учтена в консолидированном бюджете, они будут рассматриваться как внешние контрагенты по отношению к холдингу. Следует отметить, что это не только производственные и сбытовые предприятия холдинга, но также управляющая компания, юридические лица в рамках холдинга, на балансе которых находятся активы, используемые в основной деятельности на условиях аренды.
Кроме того, в состав консолидированного бюджета следует включить бюджеты подразделений, чья основная деятельность не совпадает с основной деятельностью холдинга, но оказывает на нее существенное влияние. Как правило, это ремонтные подразделения, транспортные компании, входящие в состав холдинга.
Если в составе холдинга менеджмент выделяет не одно, а несколько основных направлений деятельности, не зависящих друг от друга, то консолидированный бюджет составляется в разрезе этих подразделений. Например, в бюджете доходов и расходов указываются общий объем выручки и расшифровка продаж по видам деятельности, по аналогии формируются остальные бюджеты.
Стоит отметить, что, как правило, не консолидируются бюджеты тех компаний, которые холдингом не контролируются. Например, если акционерам холдинга принадлежит только 30% в уставном капитале компании и ее деятельность не контролируется управляющей компанией (например, не заключен договор оказания услуг по управлению деятельностью компании), то бюджеты такой компании не стоит учитывать при формировании консолидированного бюджета. При необходимости доля запланированной прибыли от неконтролируемой компании может раскрываться отдельно — в примечаниях к консолидированному бюджету холдинга.
Выше мы упоминали о том, что консолидация бюджетов представляет собой построчное суммирование бюджетов компании и внесение корректировок, связанных с исключением внутригрупповых операций. Для упрощения консолидации можно рекомендовать поделить типовые случаи, когда необходимы корректировки, на несколько групп и ввести соответствующие им консолидирующие показатели в бюджеты подразделений. Консолидирующие показатели — дополнительные показатели в бюджетах подразделений, отражающие доходы, расходы, активы и пассивы, возникшие в результате выполнения хозяйственных операций в рамках холдинга. Чтобы определить ту или иную консолидированную статью, потребуется сложить аналогичные статьи по всем консолидируемым подразделениям холдинга и вычесть сумму по соответствующим им консолидирующим показателям. Итоговые показатели консолидированных бюджетов (прибыль, итого активы, итого расходы, итого выручка и т.д.) определяются на основании уже скорректированных статей.
Полный перечень консолидирующих показателей включает:
- внутренний оборот;
- нереализованную прибыль;
- капитализацию затрат;
- перераспределение затрат;
- внутри группы.
Остановимся подробнее на том, когда и в каких бюджетах должны быть использованы описанные показатели, а также как следует распределить ответственность за их расчет между управляющей компанией и подразделениями холдинга.
Внутренний оборот
Внутренний оборот возникает всегда, когда подразделения холдинга осуществляют внутригрупповые операции. Размер внутреннего оборота определяется стоимостью операции. Показатель «Внутренний оборот» используется во всех бюджетах, в которых отражаются хозяйственные операции компании (например, данный показатель не требуется в бюджетах запасов). Самый простой случай использования данного показателя — это учет внутригрупповых продаж в бюджетах доходов. Если рассматривать холдинг как единое целое, то операции купли-продажи в группе не должны отражаться в консолидированном бюджете. Тем не менее, на практике одна из наиболее распространенных ошибок — формирование консолидированного бюджета путем постатейного сложения бюджетов подразделений без учета внутренних оборотов. Например, в холдинге продажами занимаются подразделения «Альфа» и «Бета». Запланированный объем продаж составляет 10 и 5 млн. руб. соответственно. Подразделение «Альфа» планирует реализовать продукцию внешним потребителям на сумму 6 млн. руб. и подразделению «Бета» — в размере 4 млн. руб. Подразделение «Бета» свою продукцию предполагает продать на внешнем рынке. При простом суммировании бюджетов продаж подразделений «Альфа» и «Бета» плановый объем реализации составит 15 млн. руб., в то время как ожидаемая реальная выручка в плановом периоде не превысит 11 млн. руб.
За планирование «внутреннего оборота» при бюджетировании «снизу вверх» несут ответственность подразделения холдинга. Бюджет продаж подразделения для целей консолидации должен быть сформирован в разрезе контрагентов (компании-покупатели, входящие в состав холдинга; внешние покупатели), чтобы из общего объема продаж можно было выделить выручку, полученную в рамках группы.
Прежде чем передавать составленные бюджеты в управляющую компанию, подразделение должно согласовать плановый объем продаж в рамках группы с другими подразделениями, которым будет отгружена продукция. Если механизм согласования не предусмотреть в системе формирования консолидированного бюджета холдинга, действия подразделений могут быть не согласованы, и в бюджетах появятся расхождения, которые приведут к искажениям данных на этапе консолидации. Например, подразделение «Альфа» может запланировать отгрузку продукции подразделению «Бета» и включить в бюджет продаж стоимость поставки. А в это время компания «Бета» запланирует приобрести другой объем продукции у «Альфа», что приведет к ошибкам на этапе консолидации.
Нереализованная прибыль
Если действующая в холдинге система трансфертных цен позволяет подразделениям продавать друг другу продукцию (услуги) по ценам выше себестоимости, то может возникнуть нереализованная прибыль. Она будет учтена у подразделения-покупателя в составе запасов сырья и материалов или незавершенного производства, если приобретенную продукцию не списать на себестоимость товаров, реализованных внешним покупателям, в том же периоде, на который составлен бюджет. Например, подразделение «Альфа» планирует продать свою продукцию себестоимостью 90 тыс. руб. подразделению «Бета» за 100 тыс. руб. В соответствии с планом работ компании «Бета» закупленная продукция не будет использована в производстве до конца бюджетного периода. Иначе говоря, вся продукция, приобретенная у «Альфа», должна быть отражена в бюджете запасов на конец планового периода. У продавца нереализованная прибыль будет учтена в бюджете доходов и расходов, и если не скорректировать бюджеты при консолидации, то окажется, что в целом по холдингу прибыль на 10 тыс. руб. больше, чем та прибыль, которая будет реально получена группой.
Для того чтобы избежать искажения бюджета доходов и расходов, а также прогнозного баланса, нужно исключить из прибыли подразделения-продавца и из остатков запасов подразделения-покупателя сумму нереализованной прибыли. Чтобы определить сумму нереализованной прибыли, в бюджет запасов вводится показатель «Нереализованная прибыль» в разрезе контрагентов. При консолидации корректировки вносят специалисты управляющей компании, так как подразделение-продавец может не знать планов покупателя в отношении приобретенной продукции.
Капитализация затрат
Даже если в результате внутригрупповых операций подразделения не получают прибыль (реализация происходит по себестоимости), это не сильно упрощает процесс консолидации. Затраты (производственная себестоимость реализованной продукции) по аналогии с нереализованной прибылью могут капитализироваться в запасах, незавершенном производстве и расходах будущих периодов. Это происходит, если в рамках холдинга одно подразделение планирует приобрести у другого продукцию, которая в соответствии с бюджетом продаж из-за продолжительного производственного цикла, технологических особенностей производства (например, технологическая выдержка), необходимости поддержания страхового запаса и других причин не будет включена в себестоимость реализованной внешнему покупателю продукции в том же периоде. Иными словами, подразделение-продавец в бюджете доходов и расходов отразит себестоимость реализованной продукции, а покупатель эти товары должен отразить в прогнозном балансе как увеличение остатков товарно-материальных ценностей. С точки зрения холдинга в целом, активы и выручка не изменятся, так как продукция не была реализована внешним покупателям. Для того чтобы исключить искажения, связанные с капитализацией затрат, в бюджет производственной себестоимости вводится показатель «Капитализация затрат». Ответственность за расчет этого показателя должна быть возложена на сотрудников управляющей компании. Значение показателя «Капитализация затрат» равно производственной себестоимости реализованной в рамках холдинга продукции, которая не была продана внешним покупателям. Непроизводственные затраты, к которым, как правило, относятся коммерческие, общие и административные расходы, являются затратами периода и при планировании не должны включаться в стоимость товарно-материальных запасов, поэтому не могут быть капитализированы на балансе другого подразделения компании.
Нужно также учесть, что в последующих бюджетных периодах будет запланировано списание на себестоимость ранее закупленной продукции, то есть произойдет декапитализация затрат. По аналогии это должно быть учтено при определении показателя «Капитализация затрат», однако в данном случае — со знаком минус.
Перераспределение затрат
Учитывать перераспределение затрат нужно в том случае, когда холдинг отслеживает результаты работы по нескольким видам деятельности. В этом случае из-за внутригрупповых хозяйственных операций (например, реализация вспомогательной продукции или услуг подразделениям, которые производят продукцию основного производства) затраты одного вида деятельности могут попадать в состав затрат другого. Нередко при планировании деятельности холдинга из-за внутригрупповых хозяйственных операций (например, реализация сырья и материалов) затраты одного подразделения учитываются в составе затрат другого. Например, в холдинг входят подразделения «Альфа» и «Бета» — основное и вспомогательное производства. «Бета» оказывает услуги подразделению «Альфа», включающему их стоимость в себестоимость продукции, которую планирует продавать внешним покупателям. Иными словами, из-за особенностей технологического цикла затраты перераспределяются из одного вида деятельности в другой. При консолидации эти затраты будут исключены, что исказит сведения об эффективности видов деятельности (себестоимость основного производства будет занижена, в то время как вспомогательного — завышена). Во избежание искажений данных при планировании затрат (их дублирования) в бюджет производственной себестоимости включается консолидирующий показатель «Перераспределение затрат», который равен себестоимости продукции, приобретенной у подразделений холдинга. «Перераспределение затрат» при составлении консолидированного бюджета рассчитывается сотрудниками управляющей компании.
Внутри группы
В консолидированном прогнозном балансе компании специалистам управляющей компании холдинга потребуется делать корректировки, связанные с исключением разнотипных внутригрупповых операций: нереализованной прибыли (например, для статей оборотных активов) и внутреннего оборота (к примеру, для статей дебиторской и кредиторской задолженностей). Для того чтобы не перегружать консолидированный баланс большим количеством показателей, целесообразно использовать общий консолидирующий показатель «Внутри группы», который будет отражать все вышеперечисленные корректировки. Его значение определяется на основе консолидирующих показателей, используемых в операционных бюджетах. Например, если в бюджете запасов указан консолидирующий показатель «Нереализованная прибыль», то в прогнозном балансе эта же корректировка должна быть отражена по статье «Запасы» в показателе «Внутри группы».
Как проверить правильность сделанных корректировок
Процедура консолидации достаточно сложная, к тому же во многих компаниях бюджеты консолидируются в Excel, поэтому могут возникать ошибки из-за неправильного определения суммы корректировки или просто неверного ввода данных. Можно рекомендовать ввести процедуры проверки при составлении консолидированного бюджета.
Правильность отражения корректировок при составлении консолидированного бюджета можно проверить, используя так называемые балансовые равенства в рамках группы. Например, суммарные продажи внутри группы должны быть равны суммарным закупкам; общая кредиторская задолженность, возникшая в результате хозяйственных операций в рамках холдинга, должна быть равна дебиторской задолженности. Если в результате будут выявлены расхождения, то для дальнейшей проверки необходимо определить правильность отражения каждой операции внутреннего оборота в обоих подразделениях. Иначе говоря, сравнить суммы корректировок, сделанных по одной и той же внутригрупповой операции подразделениями холдинга.
Когда корректировками при консолидации можно пренебречь
В заключение стоит отметить, что поправки, вносимые при консолидации бюджетов, могут быть настолько малы, что трудоемкая работа, связанная с исключением запланированных внутригрупповых операций, окажется экономически неоправданной.
Самый простой способ упростить процесс консолидации — пренебречь всеми поправками, если по каждой консолидированной бюджетной статье значения консолидирующих показателей несущественны для компании. Однако нужно отметить, что точно определить размер корректировок можно лишь после того, как от подразделений холдинга будут получены данные об операциях внутри группы и рассчитаны все консолидирующие показатели. Но очевидно, что после их расчета какие-либо упрощения уже будут неактуальными.
Другой вариант — оценка целесообразности процедуры консолидации на основе значений одного или нескольких наиболее простых для расчета показателей (например, на основе показателя «Внутренний оборот»).
В заключение следует отметить, что формирование консолидированных бюджетов — крайне непростая задача. Ее решение связано с довольно большим объемом работ, как для подразделений холдинга, так и для центрального аппарата управления. Но точность получаемой информации имеет для компании намного большее значение.
Предлагаемый подход помогает в кратчайшие сроки решить задачу консолидации и обладает рядом преимуществ:
- нет необходимости менять существующую методологию бюджетирования, и состав бюджетных статей остается неизменным;
- компания при выборе консолидирующих показателей сама определяет те типы операций внутреннего оборота, которые являются для нее наиболее значимыми и подлежат исключению;
- работа по консолидации распределяется между всеми участниками процесса бюджетирования;
- процедура консолидации перестает быть «черным ящиком» и может контролироваться на каждом этапе;
- предлагаемая методология может быть реализована без специализированных информационных систем с использованием только возможностей Excel.
Все эти факторы дают возможность менеджменту компании концентрировать свои ресурсы на решении наиболее важных задач, достигая оптимального соотношения между стоимостью составления консолидированных бюджетов и их точностью.