1. Бюджетирование
2. Бюджетирование учет
3. Бюджетирование на предприятии
4. Бюджетирование затрат
5. Финансовое бюджетирование
6. Управление бюджетированием
7. Система бюджетирование
8. Бюджетирование на результат
9. Бюджетирование в строительстве
10. Бюджетирование персонала
В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.
У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а, базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.
В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.
В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.
Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.
Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.
Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.
Три правила бюджетирования
Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».
Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».
Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это, прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.
Конечные бюджетные формы
Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:
- бюджет доходов и расходов;
- бюджет движения денежных средств;
- прогнозный баланс.
Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.
Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.
Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.
Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.
Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например, пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.
Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?
Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.
Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.
Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать.
Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений. В практике российских компаний часто можно встретить ситуацию, когда отклонение на 5-10% от запланированных значений по статьям бюджета служит основанием для «расстрела» руководителя на очередном оперативном заседании. Крупные корпорации встраивают в свои учетные системы функцию блокировки оплаты по счету, если сумма превышает установленный лимит. В результате время прохождения счета и количество согласовательных документов значительно увеличивается, что не может не сказаться на оперативности. Безусловно, бюджетный контроль организуется в компании с целью выявления «несанкционированных» расходов, однако более эффективным инструментом является внедрение в компании контроллинга. Под контроллингом понимается процесс мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с запланированными целями или бюджетами. Основное предназначение контроллинга - это предоставление менеджерам информации о том, как идет продвижение к намеченным целям.
Различают два вида контроллинга - стратегический и оперативный, в зависимости от временного периода. Стратегический контроллинг отвечает за показатели, которые характеризуют развитие бизнеса - доля рынка, рост рынка, рыночная стоимость компании. Оперативный финансовый контроллинг отвечает за текущие показатели деятельности - поддержание прибыльности и ликвидности компании, выполнение средне- и краткосрочных бюджетов.
Бюджетный контроль необходим для принятия управленческих решений. Экономически обоснованное отклонение должно служить сигналом для корректировки бюджетных показателей. «Гибкие» бюджеты являются более предпочтительным инструментом бюджетного управления. Фиксированный бюджет составляется до начала планируемого периода и пересмотру не подлежит («бюджет есть закон»). Гибкий бюджет является аналитическим вариантом бюджета. Отличительная особенность гибких бюджетов заключается в том, что это своеобразная система координат, по которой можно оценить фактическое развитие компании и внести коррективы в бюджет с тем, чтобы избежать возможных проблем в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры.
Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.
Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути, стать руководителями бизнес-единиц - дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в центры финансового учета (ЦФУ) без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей ЦФУ не связывается с выполнением финансово-экономических показателей деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня центра финансовой ответственности (ЦФО). Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования - это серьезный шаг к новой модели управления компанией.
Таким образом, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий, является эффективной технологией управления бизнесом.
Новые подходы к бюджетированию и планированию
Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.
Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:
- возлагает ответственность и учет на работников, с тем, чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
- предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,
- позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
- дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
- создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
- делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.
Ниже рассмотрим кратко принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации.
Достижение совершенства путем устранения потерь
Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.
Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.
Достижение высокого качества за счет снижения рабочей нагрузки. Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или уменьшения количества выполнения отдельных элементов.
Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей нагрузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых потребителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать, чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также означает понимание сути самой потребности в конкретном продукте и его предполагаемом использовании.
Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным возможностям с целью создания стоимости. Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости. Частично проблемы с постоянными и переменными издержками связаны с самим словом «постоянные». Когда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже нельзя сделать. По определению, постоянные расходы - это такие расходы, которые не подлежат изменению.
Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изменить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях.
Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей. На пути к высокому качеству организация должна проанализировать свои практические функциональные возможности. Когда избыточные функциональные возможности становятся очевидными, руководство организации может легко увидеть проблему и принять более обоснованное решение относительно того, что следует предпринять в отношении такой избыточной мощности. Можно ли:
- продать ее?
- сдать в аренду или лизинг?
- консолидировать производства из других филиалов?
- использовать это время или площади в других целях?
Использование практических и избыточных функциональных возможностей в целях планирования расширения производства.
Быстрорастущие производства иногда увеличивают объемы выпуска продукции на 30-100 % в год. Таким организациям в этом случае необходимо задуматься о расширении производства. Им потребуются новые работники, больше офисных помещений и компьютеров. Им тоже нужно проанализировать свои практические и неиспользуемые функциональные возможности, что поможет при планировании расширения производства. Им необходимо учесть, что по мере того, как они будут приобретать дополнительные функциональные возможности, только часть этих дополнительных функциональных возможностей будет использована немедленно.
В сегодняшнем мире, характеризующемся всеобщим стремлением к созданию стоимости, прежде чем планировать расширение производства, необходимо задаться следующими вопросами.
- А нужен ли этот вид деятельности?
- Захочет ли потребитель платить за это?
- Создадим ли мы в результате такого вида деятельности добавленную стоимость для потребителя, или же другие организации делают это лучше или дешевле?
- Как можно использовать уже имеющиеся функциональные возможности?
- Какие аспекты, связанные с функциональными возможностями, следует подвергнуть анализу?
Чтобы сделать любую организацию успешной и руководство, и рядовые работники должны стремиться создавать стоимость. Процессно-ориентированное бюджетное планирование помогает каждому сотруднику лучше понять свою работу и бизнес-процессы, в которых он участвует, и как он может создавать стоимость.
Бюджетирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и его отдельных подразделений. В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению - центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет – план или смета – финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.
Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом:
• Прогноза отчета прибылей и убытков;
• Прогноза отчета о движении денежных средств;
• Прогноза балансового отчета.
С точки зрения последовательности подготовки документов для основного бюджета весь процесс планирования может быть условно разбит на две части:
• Подготовка операционного плана (бюджета);
• Подготовка финансового плана (бюджета).
Несмотря на единую структуру, состав элементов основного бюджета (особенно операционной части) зависит от вида деятельности организации, различают:
1. Основной бюджет торговой организации;
2. Основной бюджет производственной организации.
Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, т.е. формирования бюджета продаж (исследование рынка с учетом сезонных колебаний, стратегии конкурентов и т.д.). Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета – разработка плана прибылей и убытков.
Операционный бюджет производственной организации состоит из девяти самостоятельных бюджетов: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет производственных запасов, бюджет закупок, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет трудовых затрат, бюджет коммерческих расходов, бюджет общих и административных расходов, прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Назначение финансовых планов – прогноз среднесрочной и долгосрочной финансовой перспективы, а также определение текущих расходов и доходов организации.
Важным моментом финансового планирования является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе.
В финансовый план входят:
• Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет) – представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования. В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты.
• Бюджет денежных средств (кассовый бюджет) – это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.
• Прогнозный баланс – показывает, какими средствами финансирования обладает организация, и как используются данные средства. Характеризует финансовое состояние организации на конкретную дату.
Под налоговым планированием понимается целенаправленная деятельность организации, ориентированная на максимальное использование всех нюансов существующего налогового законодательства с целью уменьшения налоговых платежей в бюджет. При этом следует отметить, что эта деятельность налогоплательщика направлена не на нарушение налогового законодательства, а лишь на законное использование всех существующих льгот и особенностей налогового права в свою пользу.
Налоговое планирование в любом хозяйствующем субъекте базируется на двух основных принципах. Первый принцип – платить необходимо только минимальную сумму положенных налогов. Второй принцип – платить налоги необходимо в последний день установленного для этого срока.
Основным инструментом налогового планирования является налоговый календарь, предназначенный для четкого прогнозирования и контроля правильности исчисления и соблюдения сроков уплаты в бюджет требуемых налогов, а также предоставления отчетности, не допуская при этом задержек, влекущих за собой неизбежные штрафные санкции. Налоговое планирование неотделимо от общей предпринимательской деятельности хозяйствующего субъекта и должно осуществляться в ходе хозяйственной деятельности, на всех ее уровнях и этапах и быть непременным и непосредственным ее элементом.
В современных условиях рыночных отношений в нашей стране предприятие имеет юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все в большей степени зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. Предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации. Именно она помогает оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Этого же требует и жесткая конкурентная борьба, и высокая динамика рынка. Все это невозможно без профессионально выстроенной системы среднесрочного управления, связанного со стратегией предприятия. На сегодняшний день немногие российские организации имеют управленческий и бухгалтерский учет поставленный таким образом, что содержащаяся в нем информация была бы пригодна для оперативного управления и финансового анализа.
Бюджетное управление дает руководителям более четко представление о своих целях, что в свою очередь заставляет корректировать бюджеты, увеличивая точность их исполнения. Для понимания, где, когда, как и для кого, вы собираетесь производить и продавать продукцию; для понимания, какие ресурсы вам понадобятся при движении к поставленным целям; наконец, для эффективного использования привлеченных ресурсов очевидность необходимости бюджетирования неоспорима.
«Каким образом строить эту систему? С чего начинать? За что зацепиться?» – наиболее часто задаваемые вопросы в процессе осознания необходимости построить такую систему. Здесь и приходится доказывать тот факт, что постановку определенных систем управления приходится начинать не с анализа финансовых отчетов и расчетов бюджетов и планов компании и подразделений, а с наведения элементарного организационного порядка в компании. Не редкость, когда руководители компаний не могут даже точно сказать, какое количество видов бизнеса, на которых компания зарабатывает деньги, они имеют, или кто и какие функции выполняет в компании. А так как процесс управления является, в том числе и административной процедурой, необходимо четко прописать все регламенты и назначить ответственных за выполнение функций, связанных с его поддержанием. Однако это трудно сделать, если не иметь начального описания. Поэтому с самого начала, при внедрении на предприятии любой подсистемы управления, необходимо описать действующую на настоящий момент систему финансового планирования и контроля. И уже на основании имеющегося систематизированного описания действующей системы необходимо оценить ее эффективность, выявить узкие места и сформировать программу мероприятий по доработке.
Это и есть то самое начало, так называемая исходная точка. Ведь в процессе такого анализа приходится выявлять среди действующих правил различные недостатки. Так, к примеру, принимаемые менеджментом решения по организации и развитию производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, оперативность ее предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления. Далее, нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники финансовых и планово-экономических служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия. Подготовленная информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через месяц), такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.
Мои исследования и заключения в данной области, позволяет говорить о распространенности ситуации, когда планово-экономический отдел рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия. Существенным недостатком работы планово-экономических отделов является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать, какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Планирование на сегодняшний день представляется трудоемким, мало автоматизированным процессом. Зачастую планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа. Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. Плановые данные значительно отличаются от фактических. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции, что ставит под сомнение возможность осуществления продаж, а значит и притока активов компании.
Лишь четко представив недостатки сложившейся и действующей в настоящее время системы планирования, можно понять необходимость составления бюджетов на предприятии.
Решением выявленных в ходе проведенного описания и анализа проблем в современных рыночных условиях становится организация на предприятии эффективной системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса).
Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается. Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
Речь здесь идет не только о коммерческих организациях. Эта проблема актуальна для предприятий различных организационно-правовых форм, для высших учебных заведений, для спортивных организаций, для органов самоуправления. Ибо финансы (а значит и управление, и бюджетирование) как категория распространяется на все виды деятельности, где существуют потоки движения денежных масс, где необходим контроль над ними и управление ими.
Бюджетирование как процедура составления бюджета - это, прежде всего система управления компанией. В его основу заложен контроль исполнения бюджетов в центрах финансовой ответственности. Как и любая другая система управления предприятием, бюджетирование направлено на достижение стратегических и тактических целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетирование представляется не только как важнейшая задача в области управления финансами предприятия, но и как способ ведения бизнеса, как инструмент контроля над деятельностью предприятия на различных уровнях управления: как предприятия в целом, так и отдельных подразделений.
Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Итак, основную цель системы бюджетирования можно определить, как повышение эффективности деятельности компании.
Система бюджетирования же обеспечивает взвешенное планирование финансовых ресурсов и мощную аналитическую поддержку управленческих решений.
Бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Реализация стратегии осуществляется через формулирование, анализ и принятие решений на основе различных инициатив, которые затем реализуются в виде инвестиционных проектов или мероприятий. Бюджет компании отражает эффективность реализации инициатив, для чего осуществляется бюджетирование с учетом различных вариантов (сценариев) развития.
До конца ли осознает топ-менеджмент необходимость использования системы бюджетного управления? В таких случаях приходится делать акцент на то, какие преимущества дает руководству предприятий использование такой системы. Во-первых, бюджетирование вырабатывает четкое понимание и возможность анализа вариантов достижения поставленных целей с помощью финансового плана. Во-вторых, выбор оптимального варианта финансового плана по заданным критериям: прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и так далее. В-третьих, финансово необоснованные решения сводятся к минимуму. Ведь бюджет принимается с учетом прогноза внешних и внутренних изменений. К другим, не менее важным преимуществам следует отнести возможность своевременной диагностики вероятной проблемы и выхода из сложной ситуации. К примеру, полная информированность о необходимых финансовых и материальных ресурсах позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и заблаговременно подготовить пути решения – либо это сдвиг платежей во времени, либо кредиты, либо увеличение объема продаж. Возможность оценки эффективности деятельности подразделений внутри предприятия также является одним из наиболее важных преимуществ использования системы бюджетирования. Появляется возможность определения затратных и убыточных видов бизнеса.
Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Данная система позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности. Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов. Бухгалтерские формы № 1 «Баланс» и № 2 «Отчет о прибылях и убытках» показывает всего лишь состояние компании на отчетную дату. Что происходило внутри периода, прогнозирование ситуации на ближайшее время, – все эти вопросы остаются вне видимости бухгалтерских форм. Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности.
Правильно выстроенная система бюджетирования способна обеспечить достижение следующих целей:
• построение бюджетных планов, связанных с целевыми стратегическими показателями, в зависимости от хозяйственных и финансовых процессов предприятия;
• применение сценарного подхода к планированию с использованием инструмента факторного анализа для выявления роли и веса факторов, влияющих на достижение целей предприятия, и оценки возможных вариантов развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.);
• анализ отклонений и управление по отклонениям;
• осуществление оперативного контроля отклонений и выявления их причин;
• оценку и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов, анализ рычагов.
Итак, бюджетирование как процесс управления организацией (предприятием) представляется необходимым элементом, к которому прибегают все большее число руководителей.
Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации на практике приходиться сталкиваться с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это высокая нестабильность внешней среды. Это и политическая ситуация в стране, и инфляция, и несовершенство действующего законодательства в налоговой и банковской сферах, это и действующая система взаимоотношений между контрагентами (срывы поставок, дебиторская и кредиторская задолженности). К числу внутренних факторов приходится относить дефицит времени, связанный с приоритетом текущих дел; убежденность в том, что главным фактором успеха фирмы является предпринимательский талант менеджмента, его интуиция и деловые связи; недостаточная квалификация служащих; негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой. Уделяется внимание разногласиям, возникающим между финансовыми и коммерческими структурами организации в процессе бюджетирования. Как пример: любой сдвиг платежа во времени, обоснованный невозможностью отрицательного сальдо cash-flow, по инициативе финансовых служб с одной стороны может вызвать неодобрение коммерческих служб с другой.
Следует особо обратить внимание на то, что в процессе внедрения системы бюджетирования приходится сталкиваться со множеством проблем. В первую очередь процесс составления планов, как правило, затягивается на достаточно долгий период. К примеру, принятие годового бюджета предприятия осуществляется в марте планируемого года. Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов зачастую приводит к суммированию несопоставимых данных. Также существует проблема согласования бюджетов, обусловленная отсутствием необходимых инструментов и достаточно длительным сроком прохождения документов между уровнями управления; в результате чего не остается времени на окончательное согласование бюджетов. В компании помимо всего прочего может отсутствовать достаточное количество компьютеров и сетей (даже сейчас), это приводит к проблемам обмена данными между отделами. Составленные оперативные бюджеты могут не укладываться в стратегический план предприятия. Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от остальной деятельности предприятия. Проведенный мной анализ показывает: многие предприятия не используют возможности бюджетного планирования и контроля по нескольким причинам. Во-первых, руководители часто рассматривают бюджетирование как инструмент финансовых менеджеров, который предназначен для составления платежного календаря, контроля затрат и соблюдения платежной дисциплины. Во-вторых, многие менеджеры привыкли к технологическим ограничениям программного обеспечения, которое используется для реализации бюджетирования. Из-за того, что процесс бюджетирования не связан со стратегическими целями, картина всего бизнеса теряет целостность. Из поля зрения топ-менеджеров выпадают стратегические интересы в угоду тактическим задачам, тем более что последние всегда кажутся срочными и важными. Последствия могут быть самыми разными, но все они, так или иначе, снижают эффективность бизнеса. Финансовые службы ограничиваются подготовкой бюджета прибылей и убытков, бюджета движения денежных средств и на этом останавливаются. Не увязывая бюджетирование со стратегическими целями, менеджеры упускают возможность сформировать набор показателей финансовой эффективности, позволяющий получать ответы на такие важные вопросы, как рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, финансовая устойчивость и ликвидность, которые являются индикаторами успешности деятельности предприятия. И, наконец, система бюджетирования никогда не станет эффективным инструментом управления, если она не включает систему мотивации. Бюджетный механизм управления требует напряженных планов. Для сотрудников предприятия обычно это выливается в увеличение объемов работы и повышение требований к квалификации и эффективности со стороны администрации. И если мотивация будет неадекватна росту напряженности, то при внедрении бюджетирования руководство столкнется с противодействием персонала в пассивной (саботаж) или активной (переход к конкуренту) форме.
Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления. Постановка бюджетирования должна состоять, во-первых, из описания действующей системы бюджетирования, оценки, анализа и доработки действующей системы бюджетирования. Об этом уже говорилось в начале статьи. Во-вторых, необходимы разработки Положений о системе бюджетирования, разработки финансового плана (бюджета) компании. В-третьих, из контроля исполнения регламента бюджетирования. Первым шагом постановки бюджетирования является разработка бизнес-модели организационной структуры, содержащей в себе описание направлений деятельности компании, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании. Это своего рода управленческая инвентаризация. На втором этапе разрабатывается бизнес-модель финансовой структуры компании, содержащей в себе схему центров финансового учета и их организационный состав. На этом этапе нужно понять, какие подразделения или группы подразделений будут рассматриваться как центры финансовой ответственности (профит-центры). По центрам финансовой ответственности могут отдельно вестись финансовые бюджеты (БДР, БДДС). Кроме центров прибыли в компании могут быть центры дохода, т.е. подразделения несущие ответственность за доходную часть подразделения и не отвечающие за затраты, связанные с производством или закупкой продукции. Примером центра дохода может быть отдел сбыта в линейно-функциональной организационной структуре. Также в компании могут присутствовать центры затрат, т.е. подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль. Еще одним типом центров финансового учета может быть центр инвестиций (венчур-центр) – подразделения, непосредственно связанные с постановкой новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. При построении такой структуры можно более эффективно координировать работу подразделений компании для достижения общих целей, прорабатывать схемы финансирования центров затрат и венчур-центров, за счет центров прибыли и центров доходов, принимать обоснованные решения о привлечении заемных средств и так далее. Таким образом, организационная модель дает ответ на вопрос кто и что делает в компании, а модель финансовой структуры – кто и сколько зарабатывает и тратит в компании. После завершения построения организационной и финансовой структуры можно переходить собственно к бюджетированию.
бюджетирование предполагает составление бюджетов на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу. Как правило, работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании. Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку «по минимуму», а расходы – «по максимуму». Стремиться необходимо к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $1 млн., а в бюджет закладывается только $650 тыс. Нужен ли такой бюджет компании, даже если он будет исполнен? Ведь зная, что намеченные рубежи легковыполнимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям. Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года? В этом случае, возможно составить бюджет продаж в нескольких вариантах – «пессимистическом», «оптимальном» и «оптимистическом». Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. В случае изменения ситуации не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.
После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат. Если компания идет по пути составления «гибких» бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений. Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.
Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 2000 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 1000 единиц. Тогда надо подсчитать целесообразность расширения производства: смысл закупок нового оборудования и привлечения дополнительной рабочей силы. После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, какое количество сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку. Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда. И, наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).
Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно для планирования движения денежных средств, поступающих в ее распоряжение. По каждому из перечисленных операционных бюджетов составляют графики поступления или расходования денег. На основании их объединения в единое целое, получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему, можно видеть, есть ли у компании «живые» деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.
Следующий финансовый бюджет – бюджет доходов и расходов, который показывает, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.
Третий финансовый бюджет – расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им. Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.
После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.
Бюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – и картина как на ладони. Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений. Очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает. В настоящий момент времени бюджетирование интересно не только предприятиям и коммерческим организациям. Бюджетирование может быть применимо и к другим сферам деятельности.
Высшие учебные заведения, имея сложную структуру, после внедрения данной системы смогут видеть затраты по факультетам, другим структурным подразделениям. Внедрение бюджетирования в ВУЗе помимо учебных целей позволяет отслеживать финансовые потоки отдельных факультетов и переводить их на самоокупаемость. Почему так актуален приведенный пример. ВУЗам сегодня явно недостаточно бюджетных средств на содержание и эксплуатацию зданий, приобретение и ремонт оборудования, оплату коммунальных расходов, повышение заработной платы. В этих условиях перед государственными ВУЗами страны встала задача изыскания резервов повышения их финансового потенциала. Действующая в настоящее время система финансирования ВУЗов построена на принципе их содержания в основном за счет средств государственного бюджета. Финансовые ресурсы выделяются учебным заведениям целевым образом в соответствии со статьями бюджетной классификации и должны соответственно расходоваться. Такой подход существенно ограничивает возможности образовательных учреждений. Как и любое предприятие, Высшая школа нуждается в постановке эффективной системы бюджетирования и контроллинга.
Существующая система управления не дает информации о качестве предоставляемых услуг, спросе на конкретные специальности, недостаточно увязана со всеми факторами, влияющими на эффективную деятельность ВУЗа. Соответственно, она не способна выявить и оперативно указать на причины финансовых отклонений от плана, а значит, не способствует повышению эффективности и оперативности процесса управления ВУЗом. Принципиальным отличием постановки системы бюджетирования в государственном ВУЗе является то, что приходится учитывать, помимо всего прочего, и законодательную базу РФ. На сегодняшний день государство активно контролирует деятельность учебных заведений. Процесс бюджетирования должен быть органично увязан с законодательством, непосредственно касающимся образования, внутривузовскими нормативами, а также уставом конкретного учебного заведения. Кроме того, при формировании состава нормативно-методических документов следует исходить из того, что постановка системы бюджетирования предполагает совершенствование существующей системы стратегического управления. В связи с этим следует основываться на тесной взаимосвязи систем стратегического и финансово-экономического управления.
Что же необходимо для создания эффективной системы бюджетирования в Высших учебных заведениях, помимо общепризнанных процедур? На мой взгляд, прежде всего для эффективного управления бюджетным процессом в ВУЗе необходимо создать так называемый бюджетный комитет, в состав которого на постоянной основе должны входить ректор, проректоры, главный бухгалтер, начальник финансового отдела, председатель профкома, представители деканатов, кафедр и центров. Решения бюджетного комитета должны утверждаться ректором учебного заведения. Ответственность за организационно-методическую работу, связанную с функционированием системы бюджетирования, должна возлагаться на начальника финансового отдела. Ответственными за выполнение планов и достижение запланированных показателей, за контроль над расходами в рамках утвержденного бюджета предполагаются руководители соответствующих подразделений.
Бюджетный процесс может и должен быть интересен муниципальным образованиям, административно-хозяйственным округам. Ярким примером может служить то, что Администрация города с помощью бюджетирования может представить иерархию Центров Финансовой Ответственности в виде районов, муниципалитетов и оценивать затраты по этим единицам, выделяя дотируемые и самоокупаемые районы, планируя как дотации из центра, так и местные поступления. Зная существующие проблемы с области жилищно-коммунального хозяйства, остро ставятся вопросы содействия внедрению системы бюджетирования на предприятиях ЖКХ. Бюджетирование в этой области сможет обеспечить лучшую координацию хозяйственной деятельности, повысить управляемость и адаптивность предприятий коммунальной сферы к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночная конъюнктура) среде. Оно способно снизить возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечить взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, сформировать единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечить более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой стороны - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности.
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
- планирования и принятия управленческих решений в компании;
- оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
Бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.
Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
В условиях рынка бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат).
Роль бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.
Финансовое планирование в небольших компаниях обычно сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений. Но как только предприятие начинает расти, денежные потоки становятся менее управляемыми, прибыль – непредсказуемой. Приходит время заняться бюджетированием. Обычно этот момент наступает после того, как выручка фирмы достигает $1 млн. в год, либо в тех случаях, когда она начинает развиваться в разных направлениях, а в штате работает более 100 человек.
Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом. Она позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.
Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов.
Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.
Технические тонкости
Бюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.
В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании.
Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку «по минимуму», а расходы – «по максимуму». Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $100 тыс., а в бюджет закладывается только $70 тыс. Наверняка такой бюджет будет исполнен. Но нужен ли он фирме? Ведь, зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.
Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года? В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах – «пессимистическом», «оптимальном» и «оптимистическом». Первый учитывает, что компания сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий – на 2000 единиц.
Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.
После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат.
Если компания идет по пути составления «гибких» бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.
Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.
Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.
Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу?
После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку.
Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда.
И, наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).
Как управлять расходами?
Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов. Как это сделать?
Самый простой способ спланировать свои расходы – взять за основу среднеотраслевую прибыль. Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат. Затем ее следует разнести по отдельным статьям.
В некоторых случаях объективно необходимо превысить запланированные расходы. Скажем, если у предприятия неожиданно хорошо «пошел» какой-то вид продукции и надо срочно докупить сырье. Однако есть ли у компании на это средства? А если есть, то сколько? Чтобы ответить на эти вопросы, фирме следует оценить финансовые ресурсы (собственные или привлеченные) и определить лимит затрат по соответствующей статье – ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня.
Финансовая сторона процесса
Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение.
Предположим, предприятие продало в январе 100 единиц продукции, плату за которую оно будет получать частями в течение двух следующих месяцев. Таким образом, заглянув в бюджет продаж, нельзя будет узнать, сколько «живых» денег реально оказалось в кассе предприятия в январе. То же самое происходит с расходами: оплата за купленные товары может производиться в рассрочку, а зарплата может выплачиваться два раза в месяц.
Поэтому на практике по каждому из перечисленных операционных бюджетов следует составить графики поступления или расходования денег. А, объединив их в единое целое, мы получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему можно видеть, есть ли у компании «живые» деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.
Следующий финансовый бюджет – бюджет доходов и расходов, показывающий, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.
И, наконец, третий финансовый бюджет – расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. (с методикой их расчета можно познакомиться в номере «СБ» за июнь 2003 года). В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.
Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.
После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.
Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. Например, компания имеет четко зафиксированную долю на рынке и/или выпускает специализированную продукцию для узкого круга клиентов. Значительно увеличить продажи она не может: рынок ее продукции ограничен. Тогда особое внимание при бюджетировании надо уделить оптимизации расходов.
Все затраты можно условно разделить на три группы. В первую группу входят те, доля которых составляет около 75% общих расходов предприятия. Обычно это всего несколько статей затрат, которые в так называемом ABC-анализе относят к группе «А». Ко второй – «В» – те, что занимают порядка 20% (около десятка или чуть более статей), а к третьей – «С» – 5% (несколько десятков и более мелких статей затрат). Нет никакого смысла составлять детальный бюджет по третьей группе расходов – например, сколько канцтоваров и по какой цене будет закуплено, так как это практически не влияет на величину себестоимости продаваемого компанией товара. Детальное планирование важно прежде всего в отношении первой и, частично, второй группы затрат – тех, что оказывают наиболее заметное влияние на себестоимость продукции.
Другая ситуация складывается, когда компания постоянно несет одни и те же затраты. В этом случае стоит сосредоточить свои усилия на подготовке бюджета продаж.
В большинстве российских компаний многие объективно необходимые бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.
В одних компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений и затем их утверждают топ-менеджеры. В других бюджетные задания спускаются «сверху вниз». Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.
С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.
Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель «сверху – вниз».
Если «наверху» слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.
Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит «внизу». Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется «вниз». Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.
Другая распространенная ситуация: высшее руководство жестко ограничивает величину расходов по отдельным статьям, а руководитель подразделения считает, что в такой бюджет он не «впишется». Как разрешить этот конфликт? Найти компромисс позволит выделение в бюджете резерва расходов. Как правило, его величина составляет 20% от суммы всех затрат. В случае необходимости эти деньги могут быть направлены на те цели, которые считает важными руководитель подразделения. Но каждый раз, для того чтобы использовать деньги из резерва, ему придется обосновать целесообразность этих расходов.
В результате резерв до конца исчерпанным не бывает. В выигрыше оказываются обе стороны. Топ-менеджеры получают возможность минимизировать расходы, а руководитель нижнего звена знает, что в случае острой необходимости он сможет рассчитывать на дополнительное финансирование.
Кто кого содержит?
В процессе бюджетирования руководителям компаний, занимающихся несколькими видами бизнеса, приходится решать одну сложную проблему: как распределять общекорпоративные расходы между разными подразделениями? К таким расходам относятся, к примеру, затраты на содержание службы охраны, ремонтно-технических служб, секретариата и, наконец, самого руководства. Очевидным, на первый взгляд, решением является распределение этой суммы поровну между всеми подразделениями. Но это не лучший выход. Ведь прибыль, которую приносят разные подразделения, может быть разной. Например, одно из них зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год. А второе – только двадцать тысяч. Что произойдет, если повесить на них одинаковые доли общекорпоративных расходов, например в сумме $10 тыс.? Первое подразделение с легкостью выдержит эту нагрузку, а второе окажется абсолютно нерентабельным!
Более правильно распределять общие расходы между подразделениями с помощью индивидуальных коэффициентов, специально рассчитанных для каждого из них. Так, общие расходы могут распределяться в зависимости от доли затрат подразделений в общем объеме совокупных затрат компании. Допустим, затраты крупного подразделения составляют 80% всех затрат компании. Тогда на него «списывается» 80% общекорпоративных расходов. Впрочем, можно определить эту сумму и другими способами – ориентируясь на долю подразделения в фонде заработной платы или даже в выручке всего предприятия.
Распределение общекорпоративных расходов – достаточно трудоемкая процедура. Поэтому ее используют не все предприятия. Но делать это все-таки нужно. Такой подход позволяет более точно определить, в какую сумму обходится содержание того или иного подразделения и какую реальную прибыль оно приносит.
По плану и фактически
Бюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – и картина как на ладони.
Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений.
Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов – причин для беспокойства не возникает. А если расхождение между цифрами в обратную сторону? Какой «зазор» должен насторожить?
Все зависит от сферы бизнеса, величины предприятия и его показателей за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье для производства продукта поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.
И последнее: очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.
5 шагов на пути бюджетирования
1. Определить финансовую структуру компании: составить перечень подразделений, для которых будут формироваться бюджеты.
2. Выбрать виды необходимых бюджетов.
3. Определить формат бюджетов и технологию их составления.
4. Определить процедуру оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов.
5. Распределить функции, обязанности, сферы ответственности и формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса.
Виды и структура бюджетов
Финансовые бюджеты:
- Бюджет доходов и расходов
- Бюджет движения денежных средств
- Расчетный баланс
Операционные бюджеты:
- Бюджет продаж
- Бюджет запасов готовой продукции
- Производственный бюджет
- Бюджет оплаты труда
- Бюджет управленческих расходов
- Бюджет коммерческих расходов
Вспомогательные бюджеты:
- План капитальных затрат
- Кредитный или инвестиционный план
Каждый бюджет преследует определенную практическую цель, иначе он не был бы нужен. Сейчас же основное внимание читателя будет обращено на три сводных бюджета, которые называются финансовыми, поскольку вся информация, содержащаяся в этих бюджетах, представлена в стоимостных показателях.
В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д.), но эти относительные показатели получаются путем деления одного стоимостного показателя на другой. Помимо стоимостных показателей в бюджетах также могут быть и натуральные показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает.
Есть три стандартных финансовых бюджета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).
Сразу нужно сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджетом прибылей и убытков, бюджет прибыли и т.д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т.д. ББЛ могут называть прогнозным балансом, бюджетом активов и пассивов и т.д. На самом деле, конечно же, не важно как называть эти три финансовых бюджета.
Главное, чтобы в компании четко понимали, что подразумевается под каждым из них и для чего он нужен. В статьях, размещенных на этом портале, будут использоваться именно такие термины для обозначения финансовых бюджетов: БДР, БДДС и ББЛ.
Помимо финансовых бюджетов может быть, конечно же, очень большое число так называемых операционных бюджетов, которых может быть несколько десятков (в зависимости от выделенных объектов бюджетирования). Сейчас же пока речь пойдет о финансовых бюджетах, которые являются сводными бюджетами, каждый из которых показывает итоговую картинку по трем основным финансово-экономическим срезам: финансовый результат (БДР), финансовые потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ).
У многих компаний, которые начинают заниматься постановкой бюджетирования, часто возникает один вопрос, касающийся финансовых бюджетов. Почему же когда речь заходит о бюджетировании, говорят о каких-то БДР, БДДС и ББЛ? Да все очень просто. Если мы говорим о бизнесе, то вполне естественно, что собственника интересует, какой финансовый результат (прибыль) приносит бизнес, какие финансовые потоки через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе, насколько они эффективно используются и финансируются.
Соответственно, на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу. Поэтому нет ничего странного в том, что для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все 3 инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди.
Т.е. все эти три финансовых бюджета нужно анализировать вместе, чтобы можно было понять какое же сейчас у компании финансово-экономическое состояние и какова его динамика. Имея информацию о всех трех финансовых срезах, директор может полностью контролировать и управлять финансово-экономическим состоянием своей компании.
Иногда бывает так, что компании, желая всю важную информацию о финансово-экономическом состоянии компании видеть на одной странице какого-то общего отчета, составляют некий бюджет, который можно было бы назвать «финансовым крокодилом». Это такой отчет самого верхнего уровня, который содержит в себе информацию по всем финансовым срезам одновременно, т.е. там есть доходы и расходы, поступления и выбытия, активы и пассивы, финансовые коэффициенты и т.д.
Причем может получиться и так, что в итоге все это не помещается на одной странице и получается довольно-таки объемный документ и разобраться в нем становится практически очень сложно или даже не возможно. В одной компании, например, такой бюджет еле помещался на трех страницах, и естественно, как-то эффективно его использовать было практически не возможно.
Т.е. получается так, что желание упростить приводит на самом деле к усложнению. К тому же, стоит ли изобретать велосипед, если он уже изобретен. Кстати, форматы финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) стандартны. Если сравнить форматы финансовых бюджетов разных компаний, (при условии, что они составлены правильно), то они будут очень похожи. Возможно там одни и те же статьи будут называться по-разному, но, по сути, они будут очень похожими.
При разработке форматов финансовых бюджетов для конкретной компании стандартные форматы, конечно же, можно как-то изменять. Естественно, что это не запрещается, но, тем не менее, при разработке форматов финансовых бюджетов лучше взять за основу стандартные заготовки, которые в процессе эксплуатации системы бюджетирования легче адаптировать к конкретной компании.
Когда в компании внедрена полная система финансовых бюджетов, то ни одна операция не проскользнет мимо менеджеров, т.к. она обязательно найдет отражение, как минимум, в одном из трех финансовых бюджетов, а если рассматривается достаточно длительный период, то во всех трех финансовых бюджетах. Если же в компании используется не полная система финансовых бюджетов, то часть операций может остаться незамеченной в плановом бюджетном периоде.
Необходимо еще раз обратить внимание на то, что на излюбленный вопрос многих руководителей о том, почему у них так происходит: прибыль есть, а денег нет – можно ответить только в том случае, если в компании ведутся все три финансовых бюджета.
На многих российских предприятиях существует однобокий взгляд на финансово-экономическое состояние. Либо с точки зрения финансовых потоков, либо с точки зрения финансовых результатов.
На самом деле для эффективного управления компанией необходимо иметь информацию о компании в трех разрезах:
• финансовый результат (БДР);
• финансовый поток (БДДС);
• финансовое положение (ББЛ).
В определении бюджетирования, которое дается в статьях, размещенных на этом портале, упоминается такой термин, как финансово-экономическое состояние. Что же под этим подразумевается? Есть три стандартных взгляда на компанию, которые в совокупности и дают информацию о финансово-экономическом состоянии компании. Данная информация как раз и содержится в следующих финансовых бюджетах:
• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет по балансовому листу (ББЛ).
Эти три финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование в каждом информационном срезе преследует свои цели.
Цели бюджетирования доходов и расходов (БДР)
Основные цели бюджетирования доходов и расходов:
• обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;
• повышение эффективности работы компании;
• контроль динамики эффективности работы компании.
Бюджет доходов и расходов (БДР), как правило, составляется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются функциональные и инвестиционные бюджеты. Поэтому одним из первых вопросов, который возникает при бюджетировании, является вопрос прибыли и рентабельности (прибыльности). Т.е. необходимо выяснить, прибыльна ли будет компания в плановом периоде. Компания может быть не прибыльна в отдельные месяцы, например, если это связано с сезонностью, но суммарная прибыль за год должна быть больше нуля и не просто больше нуля, а быть не ниже установленного собственниками нижнего ограничения. Нижнее ограничение может быть установлено и на показатель рентабельности (например, рентабельность продаж).
Годовая прибыль может быть меньше нуля по двум причинам:
• деятельность компании организована неэффективно, т.е. есть резервы повышения эффективности использования имеющихся экономических ресурсов компании;
• компания производит продукцию, которая в принципе не имеет достаточного спроса, поэтому компания работает ниже точки безубыточности.
В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнес-процессов компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т.е. нужно опуститься на уровень функционального бюджетирования.
Во втором случае может оказаться так, что проблему не возможно решить на оперативном уровне. Здесь необходимо принимать стратегическое решение о диверсификации или закрытии компании. Здесь уже нужно активно заниматься инвестиционным бюджетированием и анализировать проекты развития, которые могут существенным образом изменить потенциал компании и улучшить ее финансово – экономическое состояние.
Повышение эффективности работы компании
Прибыль компании в плановом периоде может быть положительна, но не достаточна для того, чтобы хотя бы удержать свои позиции в конкурентной борьбе. Прибыль (в абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам (здесь не рассматривается вариант с низким спросом на продукцию – см. предыдущий пункт):
• небольшие масштабы деятельности компании;
• более низкая рентабельность.
Следует отметить, что эти причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба), но может происходить и обратное. При росте масштабов бизнеса могут резко увеличиться постоянные затраты компании, и это приведет к тому, что рентабельность продаж будет меньше, хотя при этом маржинальная рентабельность вырастет за счет снижения удельных переменных расходов за счет эффекта масштаба. Поэтому часто собственники компании, помимо нижнего ограничения по прибыли, устанавливают верхнее ограничение по постоянным затратам.
В одной торговой компании, например, (розничная сеть из нескольких десятков торговых точек) сложилась ситуация, когда низкая прибыль была сразу по 2 причинам. Во-первых, компания была в 7 раз меньше своего основного конкурента, а во-вторых, имела небольшую рентабельность продаж (не более 2%). Была выбрана следующая стратегия эволюционного развития: увеличивать рентабельность за счет оптимизации основного бизнес-процесса (начиная от закупки товара у поставщиков до распределения и доставки его на торговые точки), т.е. за счет выявления внутренних резервов (а такие резервы были выявлены) увеличить доходную часть и повысить эффективность затрат. Далее, повысив рентабельность, компания запланировала вкладывать заработанную прибыль в развитие бизнеса, тем самым, увеличивая масштабы деятельности и значение прибыли в абсолютном выражении.
Контроль динамики эффективности работы компании
Если прибыль положительна, то это еще не означает, что в компании все хорошо. Необходимо также отслеживать и динамику эффективности. Если прибыль в планируемом периоде положительна, но меньше чем в соответствующем отчетном периоде, то необходимо выяснить, в чем причина таких изменений. Отрицательная динамика прибыли может быть связана с тремя причинами (сезонные колебания здесь не рассматриваются):
• снижение эффективности работы компании (только внутренние причины);
• сокращение целевых рынков (только внешние причины);
• уменьшение доли рынка компании при неизменной емкости рынка (как внутренние, так и внешние причины).
В первом случае опять необходимо заняться оптимизацией бизнес-процессов компании. Во втором случае нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе на новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже или закрытии бизнеса. В третьем случае необходимо провести комплексный анализ компании с целью выявления проблем, связанных с маркетингом и сбытом продукции, а также потребительских свойств продукции и себестоимости ее производства и реализации.
Цели бюджетирования движения денежных средств (БДДС)
Основные цели бюджетирования движения денежных средств:
• обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР);
• эффективное использование свободных денежных средств;
• определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС) либо после подготовки БДР и бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС – см. следующий пункт). При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости функциональных планов и проектов развития компании, на основе которых подготовлен данный БДДС. Под реализуемостью в данном случае, естественно, понимается возможность компании профинансировать все эти планы. Принципиальная возможность реализуемости данных планов должна проверяться на этапе составления БДР.
Для некоторых компаний это не является проблемой, т.к. свободных денежных средств у них нет, а даже, наоборот, они постоянно испытывают нехватку последних. Успешные компании, наоборот, постоянно сталкиваются с проблемой вложения временно свободных денежных средств. Если у компании нет возможности эффективно вкладывать денежные средства в свои основные направления деятельности больше определенного уровня, то нужно зарабатывать на финансовых операциях. Но для того чтобы знать, на какую сумму можно рассчитывать, необходимо составлять БДДС.
Зачастую у руководства предприятия возникает довольно распространенный вопрос: как получилось (или получится), что прибыль они заработали, а денег при этом стало меньше, чем было. Для ответа на данный вопрос необходимо рассчитать БДДС косвенным методом (на основе БДР и ББЛ).
Цели бюджетирования по балансовому листу (ББЛ)
Основные цели бюджетирования по балансовому листу:
обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС);
повышение эффективности использования активов компании и их финансирования;
контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании;
комплексный финансовый анализ компании.
Обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС)
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР и БДДС в том случае, когда БДДС считается прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выясниться, что оно не реализуемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно сделать выводы о том, почему БДДС получается дефицитным.
Например, в одной торговой компании, при первом заседании бюджетного комитета, был утвержден БДР с положительным финансовым результатов, а вот БДДС получался дефицитным. При этом дебиторской задолженности у компании практически не было (т.к. она занималась розничной торговлей), а кредиторская даже росла и при этом еще был дефицит БДДС. Отсюда можно было сделать вывод о том, что закупочная политика компании была не эффективна и необходимо было внедрять систему управления товарным запасом. В итоге БДДС был принят бездефицитным за счет уменьшения закупок товара и введения дополнительных мероприятий по стимулированию продаж. Эта была временная мера, поэтому компания занялась внедрением системы управления товарным запасом, чтобы в будущем исключить подобные ситуации с дефицитом финансовых ресурсов.
Очень важно для бизнеса контролировать насколько эффективно используются активы компании. Здесь речь идет и о текущих, и о постоянных активах. Если активы компании растут, то должна расти и отдача от их использования, т.е. прибыль и стоимость компании. Если этого не происходит или динамика роста активов превышает динамику роста прибыли, то это должно быть сигналом для анализа сложившейся ситуации. Такая картина говорит о том, что бизнес работает не эффективно, т.к. дополнительные вложения полностью не отрабатываются. Кроме эффективного использования активов нужно следить и затем, насколько эффективно они финансируются.
Контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании
Построив только БДР и БДДС, не получишь гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты, получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов можно сделать вывод о том, что построенная финансовая модель не содержит технических ошибок. На практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов. Если разница будет составлять меньше 1% от валюты баланса, то это считается хорошей точностью финансовой модели бюджетирования, используемой при расчетах. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности расчетов.
Комплексный финансовый анализ компании
Построив ББЛ после расчета БДР и БДДС, компания будет иметь все три финансовых бюджета, а это позволит провести комплексный финансовый анализ не только прошлого, но и будущего финансово – экономического состояния компании.
Итак, в стандартной системе бюджетирования существует три финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ). На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС. БДДС не позволяет оценивать эффективность работы предприятия, отслеживать и контролировать ее динамику.
Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того, чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли. Но тем не менее при этом нет гарантии того, что у компании не будут расти затраты и накапливаться неэффективно используемые активы и расти обязательства.
Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полная система бюджетирования поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:
• ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);
• рентабельности предприятия (БДР);
• деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);
• финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).
В завершении, необходимо сделать одно примечание, связанное с возможностью использования полного набора инструментов бюджетирования. Из-за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ. Т.е. делаются попытки планировать и контролировать только отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д. Таким компаниям все-таки следует переходить к полному ББЛ.
Бюджетирование представляет собой готовое решение по автоматизации системы контроля исполнения бюджета на основе интерактивного представления ключевых показателей во взаимосвязях аналитических разрезов бюджетов.
Бюджетирование представляет собой метод планирования доходов и расходов на следующий отчетный период в разрезе определенных статей, подразделений, центров прибыли и центров затрат (для каждой компании характерно использование различной аналитики). Процесс бюджетирования состоит из двух этапов: составления бюджета и контроля его исполнения.
KPI MONITOR: Бюджетирование представляет собой готовое решение по автоматизации системы контроля исполнения бюджета на основе интерактивного представления ключевых показателей во взаимосвязях аналитических разрезов бюджетов.
Бюджеты компании представляют собой сложноструктурированную систему с предопределенными взаимосвязями финансовых показателей. К примеру, бюджет закупок и бюджет производства связаны с бюджетом продаж через показатель объема продаж и т.д. KPI MONITOR: Бюджетирование помогает организовать такую структуру бюджетов в единую систему, образующую сводный бюджет компании/холдинга. Решение предусматривает создание целевых показателей, отражающих значения бюджетных планов и показателей, представляющих фактические значения выполнения бюджета. Контроль исполнения бюджета достигается путем мониторинга соотношения плановых и фактических показателей в режиме онлайн.
Бюджеты компании формируются в зависимости от размера, направления деятельности и используемой в компании методологии планирования. При этом различие подходов бюджетирования заключается в привязке расходов и доходов к различным аналитическим группам. KPI MONITOR: Бюджетирование поддерживает создание неограниченного количества аналитических измерений, что обеспечивает возможности анализа и контроля исполнения бюджета в любых разрезах (центр прибыли, центр затрат, другие ЦФО, ТМЦ/услуги, подразделения, филиалы, период и тд).
KPI MONITOR: Бюджетирование предусматривает импорт базовых данных, используемых для расчета и формирования финансовых показателей, образующих тот или иной бюджет (БДР, БДДС, Бюджет производства и т.д.). Импорт осуществляется как из СУБД MS SQL Server, хранящей данные из системы составления бюджета, так и из транспортных файлов в формате Microsoft Excel. При осуществлении процедуры импорта настраивается связь данных с конкретной аналитикой. К примеру, список сотрудников импортируется с привязкой к конкретному центру затрат. Данная привязка отражается в системном фильтре, что дает возможность определять область видимости KPI (Ключевого Показателя Эффективности) исполнения бюджета под пользовательскими фильтрами. Например, финансист может проанализировать исполнение определенного бюджета в разрезе центров затрат, за которые отвечают конкретные сотрудники. Данная технология сбора и хранения данных обеспечивает компании единую аналитическую среду, что существенно выделяет KPI MONITOR: Бюджетирование среди других систем контроля исполнения бюджета.
Расчет необходимых финансовых показателей в рамках исполнения бюджета
Уникальным преимуществом системы KPI MONITOR также является возможность параметрической настройки и расчета показателей исполнения бюджета в самой системе, а не во внешнем приложении. Данный расчет производится на основе определенных пользователем алгоритмов с использованием формул и базовых показателей, импортируемых в систему. Примером такого расчета может быть точка безубыточности, представляющая собой один из ключевых показателей бюджета. Расчет в системе KPI MONITOR производится по формуле Тбд=В*Зпост/(В-Зпер), где: Тбд - точка безубыточности, В - выручка от продаж, Зпост - постоянные затраты, Зпер - переменные затраты.
Назначение ответственного лица за конкретный показатель определенного бюджета, предусмотренное в решении KPI MONITOR: Бюджетирование увеличивает эффективность контроля исполнения бюджета.
Значительное влияние показателей исполнения бюджета на финансовое состояние компании определяет необходимость их учета в системах грейдинга и мотивации.
Программа имеет веб-интерфейс, полностью разработаный на платформе MS Silverlight, обеспечивающей интерактивность и широкие возможности графического отображения целевых и фактических показателей бюджетов, системы сводного бюджета и отчетов. Интерактивные возможности KPI MONITOR: Бюджетирование заключаются в динамическом представлении хода исполнения бюджета, когда специалист может в онлайн режиме следить за динамикой изменения показателей интересуемого бюджета, видеть тренд и т.д. Для каждого пользователя возможно настроить индивидуальную панель мониторов, где в определенном им виде будут отображаться показатели бюджета его зоны ответственности (сам показатель, отражающий текущее состояние и отклонение от целей, зависимые показатели, часть системы сводного бюджета, отчет в требуемых аналитических разрезах). Это решает задачу информирования ответственных лиц о значениях показателей исполнения бюджета, что особенно важно для организаций с централизованным бюджетированием. Такие панели также используются для владельцев бизнеса, топ-менеджеров и финансистов. К примеру, руководителю крупной компании/холдинга с различными направлениями деятельности целесообразно вывести на панель монитора только те показатели, которые отклоняются от целевых значений, определенных бюджетом.
Детализированный анализ результатов исполнения бюджетов
Возможности добавления неограниченного количества аналитических измерений, технология импорта и хранения значений показателей в привязке к этим измерениям, а также интерактивность, обеспеченная MS Silverlight сформировали в KPI MONITOR: Бюджетирование мощную платформу анализа, которая позволяет провести детализацию расчета показателей исполнения бюджета (drill down анализ) и интерактивно уточнять результаты анализа в любых аналитических разрезах. В результате, эффективный многосторонний анализ поможет руководству определить причины, зависимости, возможные варианты корректировки системы бюджета и принять правильные управленческие решения.
Основной целью системы бюджетирования является эффективная организация процесса управления деятельностью Общества и его структурных подразделений (бюджетных единиц) посредством планирования, контроля статьей доходов и расходов и анализа финансово-экономических показателей.
Задачами системы бюджетирования являются:
Планирование
Посредством определенных, заранее утвержденных процедур, система бюджетирования позволяет планировать деятельность, как самого Общества, так и его структурных подразделений (бюджетных единиц) в рамках горизонта бюджетирования.
Координация
Система бюджетирования консолидирует бюджеты структурных единиц (бюджетных единиц) в бюджет Общества, и координирует оперативную деятельность Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц).
Авторизация
Система бюджетирования наделяет руководителей структурных единиц (бюджетных единиц), подразделений и руководителей аппарата управления Общества, а так же определенных руководителей правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления и утверждения бюджетов Общества и ее структурных единиц
Оценка деятельности
Система бюджетирования, на основании результатов выполнения бюджета, определяет базу для оценки эффективности деятельности руководителей Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц).
Мотивация
Система бюджетирования, посредством вовлечения большего количества сотрудников Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц) в процесс планирования и контроля, позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности Общества.
Анализ исполнения и контроль
Анализ исполнения в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путем нормирования показателей.
Контроль предполагает комплекс процедур, обеспечивающих четкое и эффективное оперативное выполнение бюджета.
Субъектами системы бюджетирования считаются все участники процесса бюджетирования, то есть все те структурные единицы, которые так или иначе задействованы хотя бы в одном из этапов или процедур системы бюджетирования.
Система бюджетирования предполагает две группы параметров:
• Внешние (по отношению к Обществу) параметры
• Внутренние (по отношению к Обществу) параметры (параметры, определяемые Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества).
Внешние параметры включают в себя:
Горизонт бюджетирования;
• Минимальный интервал бюджетирования и контроля (интервал бюджетной отчетности);
• Бюджетный план счетов
• Базовая валюта планирования
• Прогноз динамики обменного курса базовой валюты по отношению к доллару США
• Стандартные бюджетные (аналитические и отчетные) формы
Внутренние параметры включают в себя:
Интервал бюджетирования (возможно меньший, но кратный минимальному интервалу бюджетирования)
• Дополнительный список нормативов (дополнительный к базовому списку) и Фактические значения всех нормативов
• Дополнительные бюджетные формы
Внешние параметры системы бюджетирования
Горизонт бюджетирования
Горизонт бюджетирования составляет один год.
Минимальный интервал бюджетирования и контроля
Минимальный интервал бюджетирования (оперативного планирования) и контроля составляет один квартал.
Бюджетный план счетов
Бюджетный план счетов прилагается к настоящему документу.
Базовая валюта планирования (далее просто базовая валюта)
Базовой валютой планирования является рубль Российской Федерации.
Прогноз динамики обменного курса базовой валюты по отношению к доллару США
Прогноз динамики обменного курса базовой валюты по отношению к доллару США определяется соответствующим структурным подразделением для следующего горизонта бюджетирования горизонта в виде среднего обменного курса за каждый месяц.
Базовый список нормативов
Базовый список нормативов, согласно принципу нормирования (глава 3.5), определяет нормативы и базы нормирования обязательные для использования в процессе планирования.
Базовый список нормативов (базовые нормативы) является основным инструментом планирования и контроля эффективности операционных (текущих) расходов и себестоимости на уровне Общества в целом и его структурных единиц (Бюджетных единиц).
Базовый список нормативов может также быть использован в качестве инструмента планирования и контроля эффективности (себестоимости) отдельных услуг, товаров Общества и его структурных единицам (посредством установления взаимосвязи между базовыми нормативами и методикой распределения операционных (текущих) расходов по производственным процессам).
В целях унификации минимальных требований по нормированию (унификации базовых нормативов), базовый список нормативов, включающий собственно сам список нормативов, технологию их расчета и базы нормирования, определяется соответствующими центрами ответственности, и утверждаются БИК.
Стандартные бюджетные (аналитические и отчетные) формы
Стандартные бюджетные (аналитические и отчетные) формы определяют три основные формы планирования формат основных аналитических отчетов, обязательных для всего Общества и его подразделений (бюджетных единиц).
Три основные формы планирования включают:
• Отчет о прибылях и убытках;
• Отчет о движении денежных средств
• Баланс
Помимо данных основных форм, с целью анализа и контроля бюджетных показателей, система бюджетирования предполагает создание бюджетных аналитических форм следующих групп пользователей:
• Руководство Общества
• Руководители Центров ответственности и Аналитических центров
Основные принципы системы бюджетирования:
Система бюджетирования Общества основывается на следующих основных принципах:
• Принцип планирования трех форм отчетности
• Макро планирование по принципу «сверху вниз»
• Принцип распределения ответственности
• Принцип консолидации
• Принцип учета и перераспределения расходов и доходов
• Принцип нормирования
• Принцип зачетов взаимных требований с потребителями и поставщиками
• Принцип финансирования
• Принцип разделения расходов на ремонт на операционную и инвестиционную составляющие
• Принцип безубыточности бюджетных единиц
Принцип планирования трех форм отчетности
Принцип планирования трех форм отчетности предполагает, что система бюджетирования Общества основана на планировании и контроле трех бюджетных форм:
Отчет о прибылях и убытках
Отчет о движении денежных средств (прямой метод)
Баланс
Все эти формы должны быть спланированы и утверждены Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества одновременно и являются неотъемлемой частью системы бюджетного планирования.
Планирование трех форм бюджетной отчетности осуществляется на основе (консолидации) планов, которые готовятся на уровне бюджетных единиц Общества.
На уровне Общества результатом планирования являются три формы бюджетной отчетности как итог консолидации бюджетных форм отчетности структурных единиц (Бюджетных единиц) Общества.
Планирование (процесс планирования) осуществляется по принципу "сверху вниз", целью которого является обеспечение взаимосвязи между стратегией развития отрасли, стратегией развития Общества и бюджетом.
Данный принцип подразумевает начало процесса ежегодного планирования с централизованного утверждения основных показателей деятельности Общества, которые будут являться исходными данными для бюджетирования.
К основным показателям деятельности Общества относятся:
Основные плановые показатели деятельности Общества
Внешние прогнозные показатели
Нормативы
Основные плановые показатели определяются на основании стратегических целей Общества на ближайшие 3-5 лет, которые проецируются на следующий бюджетный год.
Основные плановые показатели деятельности на бюджетный год могут быть выражены как в финансовых, так и в натуральных показателях. Основные плановые показатели деятельности Общества должны соответствовать положениям анкеты намерений Генерального директора Общества и других документов, утверждаемых Советом Директоров Общества.
К внешним прогнозным показателям относятся показатели, связанные с изменением внешней среды, состоянием экономики страны и мира, которые можно привязать к изменениям финансового состояния, доходов и расходов Общества. К внешним прогнозным показателям могут относиться индекс роста потребительских цен, индекс изменения цен на промышленную продукцию, рост тарифов на электроэнергию и т.п.
Основные параметры бюджета утверждаются Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества.
После утверждения Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества, основные параметры бюджета доводятся до сведения руководителей структурных единиц (бюджетных единиц) в качестве основы для создания бюджета конкретной бюджетной единицы.
Принцип распределения ответственности
В целях повышения эффективности планирования и ответственности руководителей различных уровней, система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности.
Матричная структура распределения ответственности предполагает планирование и контроль бюджетов на уровне структурных единиц Общества (горизонтальная система планирования и контроля), так и планирование, и контроль консолидированных статей доходов, расходов (производственных и непроизводственных) и движения денежных средств в рамках всего Общества, в том числе и в разрезе бюджетных единиц (вертикальная система планирования и контроля).
Высшей инстанцией рассмотрения и принятия бюджетно-инвестиционных решений на уровне Общества является Бюджетно-инвестиционный комитет Общества.
Ответственным за организацию всего процесса бюджетирования является один из высших руководителей Общества.
Горизонтальное планирование и контроль осуществляется на уровне Бюджетных единиц Общества.
Вертикальное планирование и контроль осуществляется на уровне Центров ответственности Обществ.
В составе Центров ответственности определяются Аналитические центры, которые непосредственно выполняют анализ и контроль отдельных или групп вверенных статьей бюджетного плана счетов.
Матричная структура распределения ответственности в рамках системы бюджетирования Общества должна быть эффективным образом интегрирована в существующую организационную структуру Общества.
Общество должно стремиться к максимальному соответствию матричной структуры распределения ответственности и организационной структуры в долгосрочной перспективе.
Бюджетно-инвестиционный комитет Общества является коллегиальным органом рассмотрения и принятия всех бюджетных и инвестиционных решений на уровне Общества.
В обязательный состав БИК входят:
• Генеральный директор Общества
• Один из высших руководителей Общества, определяемый как ответственный за бюджет
• Руководители центров ответственности
• Руководители бюджетных единиц
Председателем Бюджетно-инвестиционного комитета является Генеральный директор Общества.
Бюджет и инвестиционные программы (проекты) Общества выносятся на рассмотрение Бюджетно-инвестиционного комитета для выработки соответствующих рекомендаций.
Бюджет и инвестиционные программы (проекты) выносятся для принятия на Совет Директоров Общества только после их одобрения на Бюджетно-инвестиционном комитете Общества.
Все изменения и дополнения в систему бюджетного и инвестиционного планирования также должны быть одобрены Бюджетно-инвестиционным комитетом.
Бюджетная единица - совокупность структурных единиц (филиалов, производств, отделов) Общества, объединенных по принципам:
• Географическому (филиалы, объединенные узлы, аппарат управления)
• Замкнутости производственного и финансово-хозяйственного цикла и обеспечение сведения доходов и расходов по производству соответствующих услуг, товаров;
• Возможность сбора фактической информации по бюджетному плану счетов;
• Выделение отдельных видов услуг, товаров;
Бюджетная система состоит из шести Центров ответственности – пяти основных Центров ответственности и Центра ответственности производственные процессы.
Пять основных Центров ответственности включают в себя:
• Доходы
• Производственные расходы
• Непроизводственные расходы
• Финансы
• Инвестиции
Руководители каждого из Центров ответственности входят в состав Бюджетно-инвестиционного комитета
Принцип нормирования
Нормирование является одним из важнейших инструментов планирования и контроля доходов и расходов структурных единиц (Бюджетных единиц) и Центров ответственности.
Нормирование производится исходя из целесообразности, обоснованности доходов или расходов и текущих финансовых возможностей Общества. Разработка, расчет, инициирование и пересмотр нормативов по вверенной статье осуществляется руководителями Аналитического центра. Координация их работы и общая ответственность в рамках вверенных статей осуществляется руководителями Центров ответственности.
Показатели оценки выполнения бюджета
Отчет о прибылях и убытках
• Доходы
• EBITDA (Прибыль до налогов, процентов и амортизации)
• Операционная прибыль
• Чистая прибыль
Отчет о движении денежных средств
• Чистые поступления/выплаты от операционной деятельности
• Чистые поступления/выплаты от инвестиционной деятельности
• Чистые поступления/выплаты от финансовой деятельности.
Баланс
Дебиторская задолженность
• Кредиторская задолженность
• Остаток ТМЗ на складе
В новых законодательных условиях органы местного самоуправления вынуждены брать ответственность за перспективы развития муниципального образования и в связи с этим адекватно оценивать свои возможности и ресурсы. Именно это в первую очередь обуславливает необходимость внедрения на муниципальном уровне принципов БОР.
Местное самоуправление – наиболее близкий к населению уровень власти, располагающий, поэтому, широкими возможностями для привлечения населения к оценке эффективности своей деятельности.
На местном уровне предоставляется большинство муниципальных услуг, в которых нуждается население и местная администрация несет ответственность за их предоставление. ОМС определяют приоритеты расходования средств местного бюджета и способы достижения поставленных целей; решают, в каких сферах необходимы жизненные изменения и какие дополнительные услуги нужны для повышения качества жизни граждан. Следовательно, чтобы деятельность местной администрации была эффективной, она должна быть направлена на удовлетворение потребностей населения, а для этого муниципалитет должен быть в курсе этих потребностей.
В свете последних изменений бюджетного законодательства органам местного самоуправления предоставляется право выбора между утверждением бюджета на три года либо на очередной финансовый год с составлением среднесрочного финансового плана. Но, однако, эти изменения не предусматривают увеличения налоговых доходов местных бюджетов, а также выделения дополнительных средств из федерального, регионального и, в нашем случае районного бюджета, на реализацию реформы местного самоуправления. Об этом много говорят и пишут. Об этом говорим сегодня и мы. Каким образом ОМС могут это осуществить (осуществить среднесрочное финансовое планирование в рамках реализации полномочий по решению вопросов местного значения и предоставлении муниципальных услуг), если:
• - отсутствуют четкие унифицированные методики расчета бюджетной обеспеченности МО;
• - отсутствуют четкие методики расчета стоимости муниципальных услуг, организация предоставления которых возложена на ОМС прежде всего как собственные полномочия;
• - отсутствует четкое понимание разницы между определениями полномочий, предметов ведения, муниципальных услуг, функций ОМС;
• - содержание полномочий и предметов ведений не регламентировано. Особое значение это приобретает в рамках вопроса так называемых перекрестных полномочий;
• - доходы МО не связаны с производственной деятельностью тех предприятий, которые находятся на территории муниципальных образований. Что исключает прямую заинтересованность ОМС в развитии экономики МО с целью увеличения собственной налоговой базы;
• - полностью не решен вопрос учета муниципальной собственности. Помимо этого из-за недостатка средств в местных бюджетах задерживается оформление прав собственности на так называемые бесхозяйственные газовые, электрические, тепловые сети.
В статьях 14, 15, 16 131-ФЗ используются такие понятия как, «создание условий», «организация», «обеспечение». Эти термины в самом Законе, и в иных законодательных актах, не раскрываются, в связи с чем, возникает неясность финансирования из местного бюджета того или иного полномочия. В результате в ходе реализации допускается произвольная интерпретация подобных формулировок, что в свою очередь негативно сказывается на качестве формирования местных бюджетов.
Именно на местном уровне не обеспечены финансово первоочередные мероприятия, связанные с реформой местного самоуправления, административной реформой, реализацией национальных проектов.
Необходимо провести качественный и достаточный по объему информации мониторинг финансового состояния МО. При этом для обоснованного определения объема расходов местных бюджетов, требуется разработка методик и критериев определения реальных потребностей МО в финансовых ресурсах, на осуществление возложенных на них вопросов местного значения и предоставление муниципальных услуг.
Большой проблемой является изношенность материальной базы, требуемой для исполнения законодательно закрепленных полномочий. В первую очередь это касается зданий и сооружений бюджетной сферы, а также административных зданий органов местного самоуправления. Требуют также решения и вопросы оснащения данных организаций современными средствами информатизации и связи.
Наболевшая тема налоговая и статистическая отчетность. Именно отсутствие необходимой налоговой статистической информации не позволяет на сегодняшний день органам местного самоуправления достоверно разрабатывать перспективные планы социально-экономического развития и осуществлять формирование доходной части бюджета с учетом оценки доходного потенциала. Данный вопрос относится к полномочию РФ и требует принятия законодательных и нормативных актов. Помимо этого требуются управленческие решения, предусматривающие разработку форм налоговой статистической отчетности в соответствии с требованиями реформы местного самоуправления.
Такие полномочия как образование, здравоохранение, организация библиотечного обслуживания, даже на уровне крупных муниципальных образований выполняются в полном объеме часто только по статьям «заработная плата» и «оплата коммунальных услуг». Из опыта органов местного самоуправления даже переданные в муниципальную собственность объекты бюджетной сферы не регистрируются, поскольку это требует «неподъемных расходов». Помимо этого нормативная правовая база о порядке взаимодействия органов, администрирующих неналоговые платежи, с ОМС отсутствует.
Статьями 14, 15 и 16 131 –ФЗ определен перечень вопросов местного значения, который первоначально насчитывал для поселений - 22, муниципальных районов – 20, городских округов – 27. Сегодня их число для поселений – 34, муниципальных районов – 31, городских округов – 38. Расширение перечня вопросов местного значения привело к увеличению объема расходных обязательств муниципальных образований. Однако до настоящего времени, не существует выверенных реестров расходных обязательств.
Предусмотренная БК организация бюджетного процесса на основе расходных обязательств соответствующего публично-правового образования и переход всех бюджетов РФ на среднесрочное финансовое планирование и к системе бюджетирования, ориентированного на результат, дает возможность муниципальным образованиям для планирования крупных проектов, выходящих за рамки финансового года.
Ежегодные изменения нормативов отчислений в местные бюджеты и методик расчета данных нормативов лишают органы местного самоуправления возможности планировать свою бюджетную политику даже в краткосрочной перспективе. Тем более на трехлетний период, не говоря уже о реализации долгосрочных программ развития муниципальных образований. Соответственно резко сокращаются капитальные вложения в структуре расходов местных бюджетов.
Муниципальная услуга – это деятельность органов местного самоуправления и подведомственных им учреждений и организаций, осуществляемая в рамках их компетенции и направленная на удовлетворение потребностей населения муниципального образования в реализации его законных прав и интересов.
Создание системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг направлено на:
• - сокращение экономически необоснованных расходов бюджета муниципального образования за счет оптимизации перечня и объемов предоставляемых муниципальных услуг;
• - ведение реестра муниципальных услуг – методологической и экономической основы для формирования реестра расходных обязательств муниципального образования;
• - разработку и внедрение стандартов качества предоставления муниципальных услуг;
• - формирование конкурентной среды среди муниципальных и немуниципальных организаций – поставщиков муниципальных услуг;
Внедрение в практику муниципального управления системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг и других элементов БОР обеспечивает:
- повышение качества и удовлетворенности населения муниципального образования предоставляемыми муниципальными услугами;
- повышение эффективности и результативности использования средств бюджета муниципального образования за счет введения практики обязательной оценки потребности в предоставлении муниципальных услуг при формировании расходов бюджета на очередной финансовый год и среднесрочный период;
- достижение уровня, при котором не менее 50% бюджетных расходов (без учета субвенций на исполнение делегированных полномочий) направлены на предоставление муниципальных услуг в соответствии со стандартами качества муниципальных услуг.
При формировании системы учета потребностей населения в предоставлении муниципальных услуг возникают сложности практического, юридического и технического характера. К основным проблемам практики создания систем учета потребности в предоставлении муниципальных услуг относятся:
- отсутствие единого комплексного методологического подхода к выделению муниципальных услуг, формализации их содержания. Практика выделения муниципальных услуг носит локальный характер и затрагивает в первую очередь отрасли социальной сферы: здравоохранение, культура, образование, социальная политика, физическая культура и спорт. Это обусловлено отсутствием взаимосвязи и согласованности ряда таких нормативных правовых актов федерального уровня как:
- Федеральный закон от 06.10.99 № 184-ФЗ (в редакции от 08.11.07) «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов РФ»;
- Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ (в редакции от 08.11.07) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации;
- «Общероссийский классификатор услуг населению» ОК 002-93 (ОКУН), утвержденный Постановлением Госстандарта РФ от 28.06.93 № 163 в редакции от 18.12.06;
- ориентация на цели статистического учета при формировании реестров муниципальных услуг, а не на цели бюджетного планирования;
- определение потребности в предоставлении муниципальных услуг на основе данных отчетов о сети, штатах и контингентах. Отсутствие единого (по всем отраслям) методологического порядка проведения данной оценки и механизма ее учета при планировании бюджетных расходов на очередной финансовый год и среднесрочный период. Это приводит к недостаточной обоснованности объемов финансирования на исполнение расходных обязательств муниципальных образований.
Существующая практика планирования бюджета муниципальных образований на очередной финансовый год и среднесрочный период предусматривает формирование бюджетных расходов от достигнутого уровня. Также при обосновании целесообразности объемов бюджетных ассигнований в ряде случаев используются величины нормативов, утвержденных нормативными правовыми актами различного уровня. В то же время следует отметить, что нормы и нормативы в основных бюджетных отраслях (здравоохранение, образование, социальная поддержка населения и т. д.), утвержденные на федеральном уровне, зачастую не отражают реальной социально-экономической ситуации, сложившейся на территории муниципального образования. Большинство муниципальных учреждений используют Распоряжение Правительства РФ от 03.07.96 № 1063-р «Социальные нормативы и нормы» с изменениями, утвержденными Распоряжением Правительства РФ № 923-р от 13.07.07, а также аналогичные ведомственные нормативные акты.
Проведение аналитической работы по детальной оценке потребностей в предоставлении муниципальных услуг и инвентаризации, фактически предоставляемых муниципальных услуг позволит сформировать фактологическую и методологическую базу для формирования их реестра. Для этого необходимо провести анализ действующих нормативных правовых актов федерального, регионального и муниципального уровней на предмет четкого выделения и формализации муниципальных услуг в рамках существующего механизма разграничения полномочий и предметов ведения между уровнями государственного и муниципального управления. Выделенная муниципальная услуга становится основой бюджетного планирования.
Прикладное значение реестра муниципальных услуг заключается в том, что указанный документ четко фиксирует порядок выделения муниципальной услуги, формализует ее содержание. А также позволяет внедрить в практику управления бюджетным процессом муниципального образования новые принципы расчета затрат в разрезе муниципальных услуг и результатов их предоставления. Ведение реестра муниципальных услуг должно корреспондировать с ведением реестра расходных обязательств муниципального образования и лежать в основе его формирования. В свою очередь ведение реестра расходных обязательств обуславливает необходимость разработки и в обязательном порядке нормативного правового закрепления порядка проведения и ежегодной оценки потребности в предоставлении муниципальных услуг. Эти результаты используются при формировании расходной части бюджета муниципального образования.
Четкое правовое регулирование порядка оценки потребности в предоставлении муниципальных услуг и закрепление обязательности учета результатов данной оценки при формировании расходов бюджета позволят внедрить на муниципальном уровне механизмы оценки эффективности и результативности предоставления муниципальных услуг, а также обеспечат прозрачность и обоснованность решений отраслевых ведомств в отношении объемов предоставления муниципальных услуг и расходах на их исполнение.
Основные риски, возникающие при формировании системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг, возникают в связи со сложностью формирования отсутствующей на сегодняшний момент системы отчетности и мониторинга сведений о потребности по видам муниципальных услуг, а также определения натуральных и финансовых нормативов на единицу измерения соответствующих муниципальных услуг.
Существует также риск того, что данные сведения, достоверность и актуальность которых в действующей системе учета сложно проверить, придется использовать в системе учета потребностей в качестве базовых показателей, в то время как, по сути, они выступают лишь в качестве косвенных параметров для оценивания.
Минимизация рисков обеспечивается предварительной аналитической работой по оценке потребности в предоставляемых муниципальных услугах (отдельно по видам муниципальных услуг) и фактически предоставленных муниципальных услуг за последние три отчетных года.
Следующим шагом является разработка стандартов качества муниципальных услуг, что создаст предпосылки для установления и введения в практику управления бюджетным процессом муниципального образования нормативов стоимости муниципальных услуг (финансовых нормативов).
Под стандартом качества муниципальной услуги в данном случае понимается набор характеристик (атрибутов), которые позволяют произвести полное описание услуги, идентифицировать конкретную муниципальную услугу как таковую, провести ее паспортизацию (включение в реестр муниципальных услуг) и в дальнейшем определить объемы финансирования муниципального задания (заказа) на единицу измерения соответствующей муниципальной услуги.
Стандарт муниципальной услуги предполагает включение следующих обязательных параметров:
- натуральные показатели оценки объемов предоставления муниципальной услуги;
- качественные и количественные характеристики результатов предоставления муниципальной услуги;
- состав и объемы ресурсов (кадровых, материально-технических и др.), необходимых для предоставления муниципальной услуги;
- требования к организации, технологии и методологии непосредственного предоставления муниципальной услуги;
- механизмы контроля качества и объемов предоставления муниципальной услуги.
Отсутствие стандартов качества муниципальных услуг на сегодняшний день частично компенсируется наличием нормативных правовых актов, преимущественно федерального уровня, которые характеризуют деятельность муниципальных учреждений по предоставлению муниципальных услуг, устанавливая при этом требования к организации деятельности муниципальных учреждений.
Именно стандарты качества муниципальных услуг должны стать основой разработки механизмов формирования нормативов стоимости муниципальных услуг и расчета полной стоимости каждой муниципальной услуги.
При формировании норматив стоимости муниципальной услуги и (или) реализации полномочия (государственного или при решении вопросов местного значения) могут использоваться следующие элементы:
- норматив оплаты труда государственных служащих;
- норматив денежного довольствия военнослужащих;
- норматив начислений на оплату труда;
- нормативы на приобретение предметов снабжения и расходных материалов (норматив медицинских расходов, норматив расходов на мягкий инвентарь и обмундирование, норматив оплаты горюче-смазочных материалов, др.);
- норматив на командировки и служебные разъезды (норматив оплаты транспортных услуг);
- норматив оплаты услуг связи (норматив абонентской платы за услуги телефонной связи, норматив оплаты за услуги передачи данных);
- норматив оплаты коммунальных услуг (норматив расходов на содержание помещения, норматив оплаты потребления тепловой энергии, нормативы потребления газа и котельного топлива и др.);
- нормативы капитальных вложений в основные фонды (норматив расходов на капитальный ремонт отдельно объектов жилого фонда и объектов непроизводственного назначения, исключая объекты жилого фонда).
Расчет полной стоимости муниципальной услуги является инструментом принятия управленческих решений и обязательной операцией при внедрении новых форм финансирования, таких, как нормативно-целевое финансирование, социальный заказ, целевые потребительские субсидии.
В заключение следует отметить, что повышение эффективности и результативности расходов бюджета муниципального образования достигается при комплексном использовании системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг, стандартизации муниципальных услуг, а также при использовании стандартов качества муниципальных услуг как основы при разработке механизмов формирования нормативов стоимости муниципальных услуг, и расчете полной стоимости каждой муниципальной услуги.
Специфика управленческого учета и бюджетирования в строительных компаниях объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.
Финансовые директора, переходящие в строительные компании из других отраслей, часто сталкиваются с непривычным способом ведения бизнеса. Среди особенностей строительной отрасли, оказывающих влияние на финансовое управление, можно выделить следующие:
• высокая степень государственного регулирования отрасли (см. врезку «Строительная компания и государство»). Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;
• продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;
• уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;
• составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;
• организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, а также некоторых производств, например бетонного. Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах строительства);
• консервативность персонала. Многие крупные российские строительные компании были (а иногда и до сих пор являются) предприятиями с преимущественно государственным капиталом и консервативными управляющими. Это значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем;
• низкая квалификация персонала. Попытки внедрить различные управленческие технологии, например бюджетирование, могут закончиться неудачей из-за отсутствия у начальника стройки (владельца бюджета) понимания назначения и сути бюджетирования, а также из-за невозможности вследствие этого использовать составленный им бюджет для принятия управленческих решений.
Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы управленческого учета и бюджетирования.
Одной из отличительных черт российского строительного бизнеса является низкое качество планирования, которое связано в первую очередь с низкой культурой планирования у менеджеров, серьезным недопониманием между менеджерами, руководящими процессом строительства, и административно-управленческим персоналом, а также наличием большого количества непредсказуемых платежей, в частности, на различные согласования. Расхождения между первоначальным планом и фактическими данными о его исполнении могут достигать 30%. Пока строительный бизнес в Москве устойчив и прибылен, он иногда прощает даже серьезные ошибки планирования, компенсируя их значительной маржой. Однако в ближайшем будущем эта ситуация изменится: правила регулирования рынка ужесточаются, конкуренция растет, маржа снижается. Несмотря на то что потребность в привлеченном капитале растет, из-за низких стандартов планирования и управления в отрасли деньги в нее поступают медленно: я анализировал область инвестирования в строительство в России и обнаружил, что Всемирный банк, к примеру, пока не дал ни одного кредита российской компании, работающей в сфере недвижимости, в то время как предприятиям розничной торговли, пищевой промышленности, транспорта таких кредитов выдается много. И одна из основных причин этого - «мутность» данной сферы бизнеса, низкое качество планирования, над повышением которого нужно работать.
Порядок составления бюджетов
Как правило, финансовая структура строительных компаний повторяет организационную, то есть центрами ответственности являются выделенные подразделения или юридические лица. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.
В нашей компании 17 дивизионов, которые выполняют различные функции: это подразделения, занимающиеся инвестированием в строительство недвижимости и ипотечным кредитованием, агентства недвижимости и другие. Финансовая структура компании формировалась исходя из организационной структуры, поэтому центрами ответственности являются эти подразделения, а управляет ими и консолидирует бюджеты управляющая компания.
Доходы и расходы инвестиционно-строительных компаний связаны с реализацией строительных проектов, поэтому основой бюджета компании в целом являются бюджеты таких проектов, представляющие собой совокупность бюджетов подразделений, занятых в проекте.
Таким образом, в строительстве параллельно осуществляются два вида бюджетирования - проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации должны разбиваться на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, требуемой для целей управления. При этом на этапе оценки проекта его бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху - вниз», то есть анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет законом для компании.
Операционные бюджеты, необходимые для контроля реализации проектов, составляются в зависимости от условий конкретных договоров, заключенных с подрядчиками и поставщиками, по схеме «снизу — вверх». На этом этапе процесс должен быть организован так, чтобы бюджеты, утвержденные по схеме «сверху - вниз», не противоречили тем, которые будут формироваться по схеме «снизу - вверх». Фактические данные об исполнении операционных бюджетов по проектам получают исходя из подписанных актов о приемке работ, поэтому важно организовать своевременное подписание и учет таких актов. Аналогичным образом - по мере подписания договоров с покупателями о продаже квартир - признается и выручка строительной компании. Мы используем иерархическую вложенную систему бюджетирования: мастер-бюджет проекта, который составляется на весь срок его реализации и позволяет контролировать генеральные параметры проекта. Целям оперативного контроля служат месячные бюджеты, которые в свою очередь делятся на недельные кассовые планы. Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов проектов и бюджета офиса (управляющей компании), что является косвенными затратами. При этом в компании используется только БДДС. Это связано с тем, что в БДР и в отчете о прибылях и убытках результат должен отражаться на момент реализации (продажи) продукта. Поскольку у нас реализация происходит только по завершении проекта, затраты на него списываются одномоментно при реализации объекта недвижимости (дома), поэтому с управленческой точки зрения использование БДР в ходе выполнения проекта непоказательно и бесполезно.
Бюджетирование осуществляется следующим образом. Сначала бюджет проекта составляется в первом приближении, буквально «на коленке». Чаще всего решение о вхождении в проект принимается на основе предварительных вычислений, и в этот момент большое значение имеет опыт финансового директора, понимание им специфики отрасли. Затем подразделениям отдается указание на составление операционных бюджетов. Срок представления таких бюджетов у всех подразделений единый: 25-го числа месяца, предшествующего отчетному периоду, все службы защищают свои бюджеты, а 5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом, отчитываются об исполнении.
При бюджетировании в производстве или торговле ключевым моментом является определение ограничительных внешних факторов - емкости рынка, объема поставок, поведения покупателей и спроса. Затем на основе анализа этих факторов составляется бюджет продаж, за которым следуют бюджеты производства, коммерческих расходов, заработной платы, управленческих расходов и т. д. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства (или проект производства работ - ППР). По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж невозможно (см. рисунок). Скорее наоборот - поскольку цены на квартиры в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.
Формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана на три года. Сначала планируются натуральные показатели по уже существующим проектам, затем они переводятся в финансовые величины. Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании и ее будущих доходов, строится прогноз относительно входа в новые проекты и бюджеты этих проектов. Причем при необходимости мы готовы доплачивать за то, чтобы войти в эти новые проекты (например, покупать готовые компании с уже имеющимся разрешением на строительство), так как отсрочка их реализации обойдется компании значительно дороже.
Процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной документацией. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования. Также необходимо учитывать, что в реализации каждого проекта будут участвовать несколько центров ответственности (ЦО) компании, поэтому при планировании доходов и расходов различных центров необходимо учитывать их взаимосвязь. Разнопро-фильность строительных холдингов приводит к тому, что у разных компаний в рамках холдинга состав бюджетов может различаться.
Так, у генподрядчика основным будет бюджет производства, напоминающий строительную смету, а у инвестиционной компании - бюджет финансовых вложений.
Особенности управленческого учета
Количество аналитических признаков, используемых в строительной компании для целей управленческого учета, обычно выше, чем у производственных или торговых компаний аналогичного размера. Для целей управления необходимы аналитики по направлениям деятельности, проектам, видам расходов и доходов, договорам, участкам (вплоть до отдельного корпуса) и их руководителям и т. д.
При анализе финансовых результатов работы мы используем три основных «измерения» учета: центры затрат, проекты и функциональное назначение платежа. В рамках функционала платежей есть около 30 статей расходов и доходов, каждая из которых при необходимости может анализироваться углубленно по детальным аналитическим признакам
Разнесение затрат
В реализации проекта крупной строительной организации участвуют все или почти все ее подразделения (инвестиционная компания, проектное бюро, генподрядчики и т. д.). В целях повышения качества управленческого учета для всех этих компаний необходимо разработать единый аналитический справочник «Классификатор затрат». Кроме того, чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходимо разработать механизм разнесения косвенных затрат по проектам. Основная сложность заключается в определении процедуры и базы для разнесения. Выручка строительной компании поступает неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных затрат являются прямые затраты. Также в качестве базы для распределения косвенных затрат используют построенные метры, материальные затраты и т. д.
Мы рассматривали два базиса, согласно которым можно разносить косвенные затраты: пропорционально маржинальному доходу дивизиона или же пропорционально обороту (в этом случае менее рентабельное подразделение с большим оборотом будет нести большую нагрузку по расходам). В результате мы решили распределять затраты пропорционально обороту, так как это, по нашему мнению, более правильно.
Консолидация отчетности
При попытке создать единую систему управленческого учета и отчетности в разнопрофильной строительной компании неизбежно приходится сталкиваться с проблемой консолидации бюджетов разных направлений деятельности (центров ответственности). Дело осложняется большим количеством внутрифирменных операций. В качестве решения этой проблемы можно предложить следующий метод, использованный одной из строительных компаний.
Холдинг имеет несколько направлений деятельности - строительство, управление недвижимостью и производство бетона на собственном заводе. Операции внутри холдинга для целей управленческого учета делятся на операции, осуществляемые внутри одного направления, для другого направления и для внешних пользователей. При регистрации каждой операции в системе управленческого учета ей присваивается соответствующий признак. При консолидации отчетности на уровне направления деятельности исключаются операции с признаком «внутри направления», а при консолидации отчетности на уровне холдинга - операции «внутри направления» и «между направлениями». Для упрощения процедуры консолидации все ЦО используют единые бюджетные формы, например БДР, который делится на блоки в соответствии с финансовой структурой компании. Каждый ЦО заполняет в бюджете тот блок, который непосредственно относится к его деятельности, затем бюджеты консолидируются финансовым отделом управляющей компании путем простого построчного сложения данных соответствующих бюджетов с исключением внутренних операций. На уровне холдинга консолидируются только финансовые бюджеты: БДР, БДДС и прогнозный баланс.
Примерно год назад, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с проблемой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста?». И вправду, зачем? Этот вопрос ещё раз заставил меня задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С моей точки зрения, существуют следующие сложности:
• большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»;
• нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR;
• не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;
• исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю;
• часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда;
• недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;
• отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;
• неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом;
• отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;
• нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…
Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счёт за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остаётся лишь научиться делать это более грамотно.
Теоретические аспекты бюджетирования
Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.
Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта».
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.
По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.
Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу
Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес - план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.
Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:
• грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
• определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
• спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
• презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
• «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
• разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес - стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
• показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
• формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
• произвести оценку стоимости фирмы и т.д.
Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:
• трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
• отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
• сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
• при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
• возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.
Практический опыт бюджетирования
В ЗАО «Сантехкомплект - Урал» система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета своего подразделения.
Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около двух лет. Как и у большинства HR, у меня нет экономического образования, лишь неоценимый практический опыт, полученный благодаря собственным ошибкам и консультациям нашего финансового директора. Предложенные мною наработки по этой теме, далеко не идеальны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.
Определение статей расходов на персонал
На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:
• Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
• Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
• Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
• Оборудование новых рабочих мест;
• Обучение и развитие персонала;
• Командировочные расходы в связи с обучением;
• Командировочные расходы в связи со стажировкой;
• Подписка, затраты на литературу.
Разработка форматов кадрового планирования
Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.
Сбор информации от руководителей
Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам. Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.
Свод проектов форматов кадрового планирования
Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров - это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.
2. Бюджетирование учет
3. Бюджетирование на предприятии
4. Бюджетирование затрат
5. Финансовое бюджетирование
6. Управление бюджетированием
7. Система бюджетирование
8. Бюджетирование на результат
9. Бюджетирование в строительстве
10. Бюджетирование персонала
Бюджетирование
В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.
У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а, базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.
В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.
В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.
Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.
Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.
Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.
Три правила бюджетирования
Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».
Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».
Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это, прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.
Конечные бюджетные формы
Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:
- бюджет доходов и расходов;
- бюджет движения денежных средств;
- прогнозный баланс.
Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.
Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.
Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.
Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.
Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например, пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.
Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?
Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.
Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.
Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать.
Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений. В практике российских компаний часто можно встретить ситуацию, когда отклонение на 5-10% от запланированных значений по статьям бюджета служит основанием для «расстрела» руководителя на очередном оперативном заседании. Крупные корпорации встраивают в свои учетные системы функцию блокировки оплаты по счету, если сумма превышает установленный лимит. В результате время прохождения счета и количество согласовательных документов значительно увеличивается, что не может не сказаться на оперативности. Безусловно, бюджетный контроль организуется в компании с целью выявления «несанкционированных» расходов, однако более эффективным инструментом является внедрение в компании контроллинга. Под контроллингом понимается процесс мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с запланированными целями или бюджетами. Основное предназначение контроллинга - это предоставление менеджерам информации о том, как идет продвижение к намеченным целям.
Различают два вида контроллинга - стратегический и оперативный, в зависимости от временного периода. Стратегический контроллинг отвечает за показатели, которые характеризуют развитие бизнеса - доля рынка, рост рынка, рыночная стоимость компании. Оперативный финансовый контроллинг отвечает за текущие показатели деятельности - поддержание прибыльности и ликвидности компании, выполнение средне- и краткосрочных бюджетов.
Бюджетный контроль необходим для принятия управленческих решений. Экономически обоснованное отклонение должно служить сигналом для корректировки бюджетных показателей. «Гибкие» бюджеты являются более предпочтительным инструментом бюджетного управления. Фиксированный бюджет составляется до начала планируемого периода и пересмотру не подлежит («бюджет есть закон»). Гибкий бюджет является аналитическим вариантом бюджета. Отличительная особенность гибких бюджетов заключается в том, что это своеобразная система координат, по которой можно оценить фактическое развитие компании и внести коррективы в бюджет с тем, чтобы избежать возможных проблем в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры.
Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.
Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути, стать руководителями бизнес-единиц - дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в центры финансового учета (ЦФУ) без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей ЦФУ не связывается с выполнением финансово-экономических показателей деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня центра финансовой ответственности (ЦФО). Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования - это серьезный шаг к новой модели управления компанией.
Таким образом, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий, является эффективной технологией управления бизнесом.
Новые подходы к бюджетированию и планированию
Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.
Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:
- возлагает ответственность и учет на работников, с тем, чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
- предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,
- позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
- дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
- создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
- делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.
Ниже рассмотрим кратко принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации.
Достижение совершенства путем устранения потерь
Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.
Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.
Достижение высокого качества за счет снижения рабочей нагрузки. Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или уменьшения количества выполнения отдельных элементов.
Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей нагрузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых потребителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать, чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также означает понимание сути самой потребности в конкретном продукте и его предполагаемом использовании.
Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным возможностям с целью создания стоимости. Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости. Частично проблемы с постоянными и переменными издержками связаны с самим словом «постоянные». Когда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже нельзя сделать. По определению, постоянные расходы - это такие расходы, которые не подлежат изменению.
Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изменить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях.
Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей. На пути к высокому качеству организация должна проанализировать свои практические функциональные возможности. Когда избыточные функциональные возможности становятся очевидными, руководство организации может легко увидеть проблему и принять более обоснованное решение относительно того, что следует предпринять в отношении такой избыточной мощности. Можно ли:
- продать ее?
- сдать в аренду или лизинг?
- консолидировать производства из других филиалов?
- использовать это время или площади в других целях?
Использование практических и избыточных функциональных возможностей в целях планирования расширения производства.
Быстрорастущие производства иногда увеличивают объемы выпуска продукции на 30-100 % в год. Таким организациям в этом случае необходимо задуматься о расширении производства. Им потребуются новые работники, больше офисных помещений и компьютеров. Им тоже нужно проанализировать свои практические и неиспользуемые функциональные возможности, что поможет при планировании расширения производства. Им необходимо учесть, что по мере того, как они будут приобретать дополнительные функциональные возможности, только часть этих дополнительных функциональных возможностей будет использована немедленно.
В сегодняшнем мире, характеризующемся всеобщим стремлением к созданию стоимости, прежде чем планировать расширение производства, необходимо задаться следующими вопросами.
- А нужен ли этот вид деятельности?
- Захочет ли потребитель платить за это?
- Создадим ли мы в результате такого вида деятельности добавленную стоимость для потребителя, или же другие организации делают это лучше или дешевле?
- Как можно использовать уже имеющиеся функциональные возможности?
- Какие аспекты, связанные с функциональными возможностями, следует подвергнуть анализу?
Чтобы сделать любую организацию успешной и руководство, и рядовые работники должны стремиться создавать стоимость. Процессно-ориентированное бюджетное планирование помогает каждому сотруднику лучше понять свою работу и бизнес-процессы, в которых он участвует, и как он может создавать стоимость.
Бюджетирование учет
Бюджетирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и его отдельных подразделений. В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению - центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет – план или смета – финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.
Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом:
• Прогноза отчета прибылей и убытков;
• Прогноза отчета о движении денежных средств;
• Прогноза балансового отчета.
С точки зрения последовательности подготовки документов для основного бюджета весь процесс планирования может быть условно разбит на две части:
• Подготовка операционного плана (бюджета);
• Подготовка финансового плана (бюджета).
Несмотря на единую структуру, состав элементов основного бюджета (особенно операционной части) зависит от вида деятельности организации, различают:
1. Основной бюджет торговой организации;
2. Основной бюджет производственной организации.
Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, т.е. формирования бюджета продаж (исследование рынка с учетом сезонных колебаний, стратегии конкурентов и т.д.). Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета – разработка плана прибылей и убытков.
Операционный бюджет производственной организации состоит из девяти самостоятельных бюджетов: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет производственных запасов, бюджет закупок, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет трудовых затрат, бюджет коммерческих расходов, бюджет общих и административных расходов, прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Назначение финансовых планов – прогноз среднесрочной и долгосрочной финансовой перспективы, а также определение текущих расходов и доходов организации.
Важным моментом финансового планирования является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе.
В финансовый план входят:
• Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет) – представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования. В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты.
• Бюджет денежных средств (кассовый бюджет) – это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.
• Прогнозный баланс – показывает, какими средствами финансирования обладает организация, и как используются данные средства. Характеризует финансовое состояние организации на конкретную дату.
Под налоговым планированием понимается целенаправленная деятельность организации, ориентированная на максимальное использование всех нюансов существующего налогового законодательства с целью уменьшения налоговых платежей в бюджет. При этом следует отметить, что эта деятельность налогоплательщика направлена не на нарушение налогового законодательства, а лишь на законное использование всех существующих льгот и особенностей налогового права в свою пользу.
Налоговое планирование в любом хозяйствующем субъекте базируется на двух основных принципах. Первый принцип – платить необходимо только минимальную сумму положенных налогов. Второй принцип – платить налоги необходимо в последний день установленного для этого срока.
Основным инструментом налогового планирования является налоговый календарь, предназначенный для четкого прогнозирования и контроля правильности исчисления и соблюдения сроков уплаты в бюджет требуемых налогов, а также предоставления отчетности, не допуская при этом задержек, влекущих за собой неизбежные штрафные санкции. Налоговое планирование неотделимо от общей предпринимательской деятельности хозяйствующего субъекта и должно осуществляться в ходе хозяйственной деятельности, на всех ее уровнях и этапах и быть непременным и непосредственным ее элементом.
Бюджетирование на предприятии
В современных условиях рыночных отношений в нашей стране предприятие имеет юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все в большей степени зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. Предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации. Именно она помогает оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Этого же требует и жесткая конкурентная борьба, и высокая динамика рынка. Все это невозможно без профессионально выстроенной системы среднесрочного управления, связанного со стратегией предприятия. На сегодняшний день немногие российские организации имеют управленческий и бухгалтерский учет поставленный таким образом, что содержащаяся в нем информация была бы пригодна для оперативного управления и финансового анализа.
Бюджетное управление дает руководителям более четко представление о своих целях, что в свою очередь заставляет корректировать бюджеты, увеличивая точность их исполнения. Для понимания, где, когда, как и для кого, вы собираетесь производить и продавать продукцию; для понимания, какие ресурсы вам понадобятся при движении к поставленным целям; наконец, для эффективного использования привлеченных ресурсов очевидность необходимости бюджетирования неоспорима.
«Каким образом строить эту систему? С чего начинать? За что зацепиться?» – наиболее часто задаваемые вопросы в процессе осознания необходимости построить такую систему. Здесь и приходится доказывать тот факт, что постановку определенных систем управления приходится начинать не с анализа финансовых отчетов и расчетов бюджетов и планов компании и подразделений, а с наведения элементарного организационного порядка в компании. Не редкость, когда руководители компаний не могут даже точно сказать, какое количество видов бизнеса, на которых компания зарабатывает деньги, они имеют, или кто и какие функции выполняет в компании. А так как процесс управления является, в том числе и административной процедурой, необходимо четко прописать все регламенты и назначить ответственных за выполнение функций, связанных с его поддержанием. Однако это трудно сделать, если не иметь начального описания. Поэтому с самого начала, при внедрении на предприятии любой подсистемы управления, необходимо описать действующую на настоящий момент систему финансового планирования и контроля. И уже на основании имеющегося систематизированного описания действующей системы необходимо оценить ее эффективность, выявить узкие места и сформировать программу мероприятий по доработке.
Это и есть то самое начало, так называемая исходная точка. Ведь в процессе такого анализа приходится выявлять среди действующих правил различные недостатки. Так, к примеру, принимаемые менеджментом решения по организации и развитию производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, оперативность ее предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления. Далее, нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники финансовых и планово-экономических служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия. Подготовленная информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через месяц), такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.
Мои исследования и заключения в данной области, позволяет говорить о распространенности ситуации, когда планово-экономический отдел рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия. Существенным недостатком работы планово-экономических отделов является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать, какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Планирование на сегодняшний день представляется трудоемким, мало автоматизированным процессом. Зачастую планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа. Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. Плановые данные значительно отличаются от фактических. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции, что ставит под сомнение возможность осуществления продаж, а значит и притока активов компании.
Лишь четко представив недостатки сложившейся и действующей в настоящее время системы планирования, можно понять необходимость составления бюджетов на предприятии.
Решением выявленных в ходе проведенного описания и анализа проблем в современных рыночных условиях становится организация на предприятии эффективной системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса).
Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается. Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
Речь здесь идет не только о коммерческих организациях. Эта проблема актуальна для предприятий различных организационно-правовых форм, для высших учебных заведений, для спортивных организаций, для органов самоуправления. Ибо финансы (а значит и управление, и бюджетирование) как категория распространяется на все виды деятельности, где существуют потоки движения денежных масс, где необходим контроль над ними и управление ими.
Бюджетирование как процедура составления бюджета - это, прежде всего система управления компанией. В его основу заложен контроль исполнения бюджетов в центрах финансовой ответственности. Как и любая другая система управления предприятием, бюджетирование направлено на достижение стратегических и тактических целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетирование представляется не только как важнейшая задача в области управления финансами предприятия, но и как способ ведения бизнеса, как инструмент контроля над деятельностью предприятия на различных уровнях управления: как предприятия в целом, так и отдельных подразделений.
Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Итак, основную цель системы бюджетирования можно определить, как повышение эффективности деятельности компании.
Система бюджетирования же обеспечивает взвешенное планирование финансовых ресурсов и мощную аналитическую поддержку управленческих решений.
Бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Реализация стратегии осуществляется через формулирование, анализ и принятие решений на основе различных инициатив, которые затем реализуются в виде инвестиционных проектов или мероприятий. Бюджет компании отражает эффективность реализации инициатив, для чего осуществляется бюджетирование с учетом различных вариантов (сценариев) развития.
До конца ли осознает топ-менеджмент необходимость использования системы бюджетного управления? В таких случаях приходится делать акцент на то, какие преимущества дает руководству предприятий использование такой системы. Во-первых, бюджетирование вырабатывает четкое понимание и возможность анализа вариантов достижения поставленных целей с помощью финансового плана. Во-вторых, выбор оптимального варианта финансового плана по заданным критериям: прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и так далее. В-третьих, финансово необоснованные решения сводятся к минимуму. Ведь бюджет принимается с учетом прогноза внешних и внутренних изменений. К другим, не менее важным преимуществам следует отнести возможность своевременной диагностики вероятной проблемы и выхода из сложной ситуации. К примеру, полная информированность о необходимых финансовых и материальных ресурсах позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и заблаговременно подготовить пути решения – либо это сдвиг платежей во времени, либо кредиты, либо увеличение объема продаж. Возможность оценки эффективности деятельности подразделений внутри предприятия также является одним из наиболее важных преимуществ использования системы бюджетирования. Появляется возможность определения затратных и убыточных видов бизнеса.
Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Данная система позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности. Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов. Бухгалтерские формы № 1 «Баланс» и № 2 «Отчет о прибылях и убытках» показывает всего лишь состояние компании на отчетную дату. Что происходило внутри периода, прогнозирование ситуации на ближайшее время, – все эти вопросы остаются вне видимости бухгалтерских форм. Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности.
Правильно выстроенная система бюджетирования способна обеспечить достижение следующих целей:
• построение бюджетных планов, связанных с целевыми стратегическими показателями, в зависимости от хозяйственных и финансовых процессов предприятия;
• применение сценарного подхода к планированию с использованием инструмента факторного анализа для выявления роли и веса факторов, влияющих на достижение целей предприятия, и оценки возможных вариантов развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.);
• анализ отклонений и управление по отклонениям;
• осуществление оперативного контроля отклонений и выявления их причин;
• оценку и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов, анализ рычагов.
Итак, бюджетирование как процесс управления организацией (предприятием) представляется необходимым элементом, к которому прибегают все большее число руководителей.
Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации на практике приходиться сталкиваться с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это высокая нестабильность внешней среды. Это и политическая ситуация в стране, и инфляция, и несовершенство действующего законодательства в налоговой и банковской сферах, это и действующая система взаимоотношений между контрагентами (срывы поставок, дебиторская и кредиторская задолженности). К числу внутренних факторов приходится относить дефицит времени, связанный с приоритетом текущих дел; убежденность в том, что главным фактором успеха фирмы является предпринимательский талант менеджмента, его интуиция и деловые связи; недостаточная квалификация служащих; негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой. Уделяется внимание разногласиям, возникающим между финансовыми и коммерческими структурами организации в процессе бюджетирования. Как пример: любой сдвиг платежа во времени, обоснованный невозможностью отрицательного сальдо cash-flow, по инициативе финансовых служб с одной стороны может вызвать неодобрение коммерческих служб с другой.
Следует особо обратить внимание на то, что в процессе внедрения системы бюджетирования приходится сталкиваться со множеством проблем. В первую очередь процесс составления планов, как правило, затягивается на достаточно долгий период. К примеру, принятие годового бюджета предприятия осуществляется в марте планируемого года. Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов зачастую приводит к суммированию несопоставимых данных. Также существует проблема согласования бюджетов, обусловленная отсутствием необходимых инструментов и достаточно длительным сроком прохождения документов между уровнями управления; в результате чего не остается времени на окончательное согласование бюджетов. В компании помимо всего прочего может отсутствовать достаточное количество компьютеров и сетей (даже сейчас), это приводит к проблемам обмена данными между отделами. Составленные оперативные бюджеты могут не укладываться в стратегический план предприятия. Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от остальной деятельности предприятия. Проведенный мной анализ показывает: многие предприятия не используют возможности бюджетного планирования и контроля по нескольким причинам. Во-первых, руководители часто рассматривают бюджетирование как инструмент финансовых менеджеров, который предназначен для составления платежного календаря, контроля затрат и соблюдения платежной дисциплины. Во-вторых, многие менеджеры привыкли к технологическим ограничениям программного обеспечения, которое используется для реализации бюджетирования. Из-за того, что процесс бюджетирования не связан со стратегическими целями, картина всего бизнеса теряет целостность. Из поля зрения топ-менеджеров выпадают стратегические интересы в угоду тактическим задачам, тем более что последние всегда кажутся срочными и важными. Последствия могут быть самыми разными, но все они, так или иначе, снижают эффективность бизнеса. Финансовые службы ограничиваются подготовкой бюджета прибылей и убытков, бюджета движения денежных средств и на этом останавливаются. Не увязывая бюджетирование со стратегическими целями, менеджеры упускают возможность сформировать набор показателей финансовой эффективности, позволяющий получать ответы на такие важные вопросы, как рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, финансовая устойчивость и ликвидность, которые являются индикаторами успешности деятельности предприятия. И, наконец, система бюджетирования никогда не станет эффективным инструментом управления, если она не включает систему мотивации. Бюджетный механизм управления требует напряженных планов. Для сотрудников предприятия обычно это выливается в увеличение объемов работы и повышение требований к квалификации и эффективности со стороны администрации. И если мотивация будет неадекватна росту напряженности, то при внедрении бюджетирования руководство столкнется с противодействием персонала в пассивной (саботаж) или активной (переход к конкуренту) форме.
Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления. Постановка бюджетирования должна состоять, во-первых, из описания действующей системы бюджетирования, оценки, анализа и доработки действующей системы бюджетирования. Об этом уже говорилось в начале статьи. Во-вторых, необходимы разработки Положений о системе бюджетирования, разработки финансового плана (бюджета) компании. В-третьих, из контроля исполнения регламента бюджетирования. Первым шагом постановки бюджетирования является разработка бизнес-модели организационной структуры, содержащей в себе описание направлений деятельности компании, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании. Это своего рода управленческая инвентаризация. На втором этапе разрабатывается бизнес-модель финансовой структуры компании, содержащей в себе схему центров финансового учета и их организационный состав. На этом этапе нужно понять, какие подразделения или группы подразделений будут рассматриваться как центры финансовой ответственности (профит-центры). По центрам финансовой ответственности могут отдельно вестись финансовые бюджеты (БДР, БДДС). Кроме центров прибыли в компании могут быть центры дохода, т.е. подразделения несущие ответственность за доходную часть подразделения и не отвечающие за затраты, связанные с производством или закупкой продукции. Примером центра дохода может быть отдел сбыта в линейно-функциональной организационной структуре. Также в компании могут присутствовать центры затрат, т.е. подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль. Еще одним типом центров финансового учета может быть центр инвестиций (венчур-центр) – подразделения, непосредственно связанные с постановкой новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. При построении такой структуры можно более эффективно координировать работу подразделений компании для достижения общих целей, прорабатывать схемы финансирования центров затрат и венчур-центров, за счет центров прибыли и центров доходов, принимать обоснованные решения о привлечении заемных средств и так далее. Таким образом, организационная модель дает ответ на вопрос кто и что делает в компании, а модель финансовой структуры – кто и сколько зарабатывает и тратит в компании. После завершения построения организационной и финансовой структуры можно переходить собственно к бюджетированию.
бюджетирование предполагает составление бюджетов на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу. Как правило, работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании. Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку «по минимуму», а расходы – «по максимуму». Стремиться необходимо к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $1 млн., а в бюджет закладывается только $650 тыс. Нужен ли такой бюджет компании, даже если он будет исполнен? Ведь зная, что намеченные рубежи легковыполнимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям. Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года? В этом случае, возможно составить бюджет продаж в нескольких вариантах – «пессимистическом», «оптимальном» и «оптимистическом». Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. В случае изменения ситуации не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.
После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат. Если компания идет по пути составления «гибких» бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений. Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.
Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 2000 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 1000 единиц. Тогда надо подсчитать целесообразность расширения производства: смысл закупок нового оборудования и привлечения дополнительной рабочей силы. После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, какое количество сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку. Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда. И, наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).
Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно для планирования движения денежных средств, поступающих в ее распоряжение. По каждому из перечисленных операционных бюджетов составляют графики поступления или расходования денег. На основании их объединения в единое целое, получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему, можно видеть, есть ли у компании «живые» деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.
Следующий финансовый бюджет – бюджет доходов и расходов, который показывает, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.
Третий финансовый бюджет – расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им. Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.
После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.
Бюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – и картина как на ладони. Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений. Очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает. В настоящий момент времени бюджетирование интересно не только предприятиям и коммерческим организациям. Бюджетирование может быть применимо и к другим сферам деятельности.
Высшие учебные заведения, имея сложную структуру, после внедрения данной системы смогут видеть затраты по факультетам, другим структурным подразделениям. Внедрение бюджетирования в ВУЗе помимо учебных целей позволяет отслеживать финансовые потоки отдельных факультетов и переводить их на самоокупаемость. Почему так актуален приведенный пример. ВУЗам сегодня явно недостаточно бюджетных средств на содержание и эксплуатацию зданий, приобретение и ремонт оборудования, оплату коммунальных расходов, повышение заработной платы. В этих условиях перед государственными ВУЗами страны встала задача изыскания резервов повышения их финансового потенциала. Действующая в настоящее время система финансирования ВУЗов построена на принципе их содержания в основном за счет средств государственного бюджета. Финансовые ресурсы выделяются учебным заведениям целевым образом в соответствии со статьями бюджетной классификации и должны соответственно расходоваться. Такой подход существенно ограничивает возможности образовательных учреждений. Как и любое предприятие, Высшая школа нуждается в постановке эффективной системы бюджетирования и контроллинга.
Существующая система управления не дает информации о качестве предоставляемых услуг, спросе на конкретные специальности, недостаточно увязана со всеми факторами, влияющими на эффективную деятельность ВУЗа. Соответственно, она не способна выявить и оперативно указать на причины финансовых отклонений от плана, а значит, не способствует повышению эффективности и оперативности процесса управления ВУЗом. Принципиальным отличием постановки системы бюджетирования в государственном ВУЗе является то, что приходится учитывать, помимо всего прочего, и законодательную базу РФ. На сегодняшний день государство активно контролирует деятельность учебных заведений. Процесс бюджетирования должен быть органично увязан с законодательством, непосредственно касающимся образования, внутривузовскими нормативами, а также уставом конкретного учебного заведения. Кроме того, при формировании состава нормативно-методических документов следует исходить из того, что постановка системы бюджетирования предполагает совершенствование существующей системы стратегического управления. В связи с этим следует основываться на тесной взаимосвязи систем стратегического и финансово-экономического управления.
Что же необходимо для создания эффективной системы бюджетирования в Высших учебных заведениях, помимо общепризнанных процедур? На мой взгляд, прежде всего для эффективного управления бюджетным процессом в ВУЗе необходимо создать так называемый бюджетный комитет, в состав которого на постоянной основе должны входить ректор, проректоры, главный бухгалтер, начальник финансового отдела, председатель профкома, представители деканатов, кафедр и центров. Решения бюджетного комитета должны утверждаться ректором учебного заведения. Ответственность за организационно-методическую работу, связанную с функционированием системы бюджетирования, должна возлагаться на начальника финансового отдела. Ответственными за выполнение планов и достижение запланированных показателей, за контроль над расходами в рамках утвержденного бюджета предполагаются руководители соответствующих подразделений.
Бюджетный процесс может и должен быть интересен муниципальным образованиям, административно-хозяйственным округам. Ярким примером может служить то, что Администрация города с помощью бюджетирования может представить иерархию Центров Финансовой Ответственности в виде районов, муниципалитетов и оценивать затраты по этим единицам, выделяя дотируемые и самоокупаемые районы, планируя как дотации из центра, так и местные поступления. Зная существующие проблемы с области жилищно-коммунального хозяйства, остро ставятся вопросы содействия внедрению системы бюджетирования на предприятиях ЖКХ. Бюджетирование в этой области сможет обеспечить лучшую координацию хозяйственной деятельности, повысить управляемость и адаптивность предприятий коммунальной сферы к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночная конъюнктура) среде. Оно способно снизить возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечить взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, сформировать единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечить более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой стороны - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности.
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
- планирования и принятия управленческих решений в компании;
- оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
Бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.
Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
В условиях рынка бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат).
Роль бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.
Бюджетирование затрат
Финансовое планирование в небольших компаниях обычно сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений. Но как только предприятие начинает расти, денежные потоки становятся менее управляемыми, прибыль – непредсказуемой. Приходит время заняться бюджетированием. Обычно этот момент наступает после того, как выручка фирмы достигает $1 млн. в год, либо в тех случаях, когда она начинает развиваться в разных направлениях, а в штате работает более 100 человек.
Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом. Она позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.
Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов.
Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.
Технические тонкости
Бюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.
В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании.
Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку «по минимуму», а расходы – «по максимуму». Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $100 тыс., а в бюджет закладывается только $70 тыс. Наверняка такой бюджет будет исполнен. Но нужен ли он фирме? Ведь, зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.
Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года? В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах – «пессимистическом», «оптимальном» и «оптимистическом». Первый учитывает, что компания сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий – на 2000 единиц.
Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.
После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат.
Если компания идет по пути составления «гибких» бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.
Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.
Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.
Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу?
После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку.
Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда.
И, наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).
Как управлять расходами?
Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов. Как это сделать?
Самый простой способ спланировать свои расходы – взять за основу среднеотраслевую прибыль. Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат. Затем ее следует разнести по отдельным статьям.
В некоторых случаях объективно необходимо превысить запланированные расходы. Скажем, если у предприятия неожиданно хорошо «пошел» какой-то вид продукции и надо срочно докупить сырье. Однако есть ли у компании на это средства? А если есть, то сколько? Чтобы ответить на эти вопросы, фирме следует оценить финансовые ресурсы (собственные или привлеченные) и определить лимит затрат по соответствующей статье – ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня.
Финансовая сторона процесса
Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение.
Предположим, предприятие продало в январе 100 единиц продукции, плату за которую оно будет получать частями в течение двух следующих месяцев. Таким образом, заглянув в бюджет продаж, нельзя будет узнать, сколько «живых» денег реально оказалось в кассе предприятия в январе. То же самое происходит с расходами: оплата за купленные товары может производиться в рассрочку, а зарплата может выплачиваться два раза в месяц.
Поэтому на практике по каждому из перечисленных операционных бюджетов следует составить графики поступления или расходования денег. А, объединив их в единое целое, мы получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему можно видеть, есть ли у компании «живые» деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.
Следующий финансовый бюджет – бюджет доходов и расходов, показывающий, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.
И, наконец, третий финансовый бюджет – расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. (с методикой их расчета можно познакомиться в номере «СБ» за июнь 2003 года). В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.
Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.
После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.
Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. Например, компания имеет четко зафиксированную долю на рынке и/или выпускает специализированную продукцию для узкого круга клиентов. Значительно увеличить продажи она не может: рынок ее продукции ограничен. Тогда особое внимание при бюджетировании надо уделить оптимизации расходов.
Все затраты можно условно разделить на три группы. В первую группу входят те, доля которых составляет около 75% общих расходов предприятия. Обычно это всего несколько статей затрат, которые в так называемом ABC-анализе относят к группе «А». Ко второй – «В» – те, что занимают порядка 20% (около десятка или чуть более статей), а к третьей – «С» – 5% (несколько десятков и более мелких статей затрат). Нет никакого смысла составлять детальный бюджет по третьей группе расходов – например, сколько канцтоваров и по какой цене будет закуплено, так как это практически не влияет на величину себестоимости продаваемого компанией товара. Детальное планирование важно прежде всего в отношении первой и, частично, второй группы затрат – тех, что оказывают наиболее заметное влияние на себестоимость продукции.
Другая ситуация складывается, когда компания постоянно несет одни и те же затраты. В этом случае стоит сосредоточить свои усилия на подготовке бюджета продаж.
В большинстве российских компаний многие объективно необходимые бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.
В одних компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений и затем их утверждают топ-менеджеры. В других бюджетные задания спускаются «сверху вниз». Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.
С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.
Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель «сверху – вниз».
Если «наверху» слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.
Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит «внизу». Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется «вниз». Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.
Другая распространенная ситуация: высшее руководство жестко ограничивает величину расходов по отдельным статьям, а руководитель подразделения считает, что в такой бюджет он не «впишется». Как разрешить этот конфликт? Найти компромисс позволит выделение в бюджете резерва расходов. Как правило, его величина составляет 20% от суммы всех затрат. В случае необходимости эти деньги могут быть направлены на те цели, которые считает важными руководитель подразделения. Но каждый раз, для того чтобы использовать деньги из резерва, ему придется обосновать целесообразность этих расходов.
В результате резерв до конца исчерпанным не бывает. В выигрыше оказываются обе стороны. Топ-менеджеры получают возможность минимизировать расходы, а руководитель нижнего звена знает, что в случае острой необходимости он сможет рассчитывать на дополнительное финансирование.
Кто кого содержит?
В процессе бюджетирования руководителям компаний, занимающихся несколькими видами бизнеса, приходится решать одну сложную проблему: как распределять общекорпоративные расходы между разными подразделениями? К таким расходам относятся, к примеру, затраты на содержание службы охраны, ремонтно-технических служб, секретариата и, наконец, самого руководства. Очевидным, на первый взгляд, решением является распределение этой суммы поровну между всеми подразделениями. Но это не лучший выход. Ведь прибыль, которую приносят разные подразделения, может быть разной. Например, одно из них зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год. А второе – только двадцать тысяч. Что произойдет, если повесить на них одинаковые доли общекорпоративных расходов, например в сумме $10 тыс.? Первое подразделение с легкостью выдержит эту нагрузку, а второе окажется абсолютно нерентабельным!
Более правильно распределять общие расходы между подразделениями с помощью индивидуальных коэффициентов, специально рассчитанных для каждого из них. Так, общие расходы могут распределяться в зависимости от доли затрат подразделений в общем объеме совокупных затрат компании. Допустим, затраты крупного подразделения составляют 80% всех затрат компании. Тогда на него «списывается» 80% общекорпоративных расходов. Впрочем, можно определить эту сумму и другими способами – ориентируясь на долю подразделения в фонде заработной платы или даже в выручке всего предприятия.
Распределение общекорпоративных расходов – достаточно трудоемкая процедура. Поэтому ее используют не все предприятия. Но делать это все-таки нужно. Такой подход позволяет более точно определить, в какую сумму обходится содержание того или иного подразделения и какую реальную прибыль оно приносит.
По плану и фактически
Бюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – и картина как на ладони.
Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений.
Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов – причин для беспокойства не возникает. А если расхождение между цифрами в обратную сторону? Какой «зазор» должен насторожить?
Все зависит от сферы бизнеса, величины предприятия и его показателей за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье для производства продукта поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.
И последнее: очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.
5 шагов на пути бюджетирования
1. Определить финансовую структуру компании: составить перечень подразделений, для которых будут формироваться бюджеты.
2. Выбрать виды необходимых бюджетов.
3. Определить формат бюджетов и технологию их составления.
4. Определить процедуру оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов.
5. Распределить функции, обязанности, сферы ответственности и формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса.
Виды и структура бюджетов
Финансовые бюджеты:
- Бюджет доходов и расходов
- Бюджет движения денежных средств
- Расчетный баланс
Операционные бюджеты:
- Бюджет продаж
- Бюджет запасов готовой продукции
- Производственный бюджет
- Бюджет оплаты труда
- Бюджет управленческих расходов
- Бюджет коммерческих расходов
Вспомогательные бюджеты:
- План капитальных затрат
- Кредитный или инвестиционный план
Финансовое бюджетирование
Каждый бюджет преследует определенную практическую цель, иначе он не был бы нужен. Сейчас же основное внимание читателя будет обращено на три сводных бюджета, которые называются финансовыми, поскольку вся информация, содержащаяся в этих бюджетах, представлена в стоимостных показателях.
В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д.), но эти относительные показатели получаются путем деления одного стоимостного показателя на другой. Помимо стоимостных показателей в бюджетах также могут быть и натуральные показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает.
Есть три стандартных финансовых бюджета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).
Сразу нужно сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджетом прибылей и убытков, бюджет прибыли и т.д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т.д. ББЛ могут называть прогнозным балансом, бюджетом активов и пассивов и т.д. На самом деле, конечно же, не важно как называть эти три финансовых бюджета.
Главное, чтобы в компании четко понимали, что подразумевается под каждым из них и для чего он нужен. В статьях, размещенных на этом портале, будут использоваться именно такие термины для обозначения финансовых бюджетов: БДР, БДДС и ББЛ.
Помимо финансовых бюджетов может быть, конечно же, очень большое число так называемых операционных бюджетов, которых может быть несколько десятков (в зависимости от выделенных объектов бюджетирования). Сейчас же пока речь пойдет о финансовых бюджетах, которые являются сводными бюджетами, каждый из которых показывает итоговую картинку по трем основным финансово-экономическим срезам: финансовый результат (БДР), финансовые потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ).
У многих компаний, которые начинают заниматься постановкой бюджетирования, часто возникает один вопрос, касающийся финансовых бюджетов. Почему же когда речь заходит о бюджетировании, говорят о каких-то БДР, БДДС и ББЛ? Да все очень просто. Если мы говорим о бизнесе, то вполне естественно, что собственника интересует, какой финансовый результат (прибыль) приносит бизнес, какие финансовые потоки через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе, насколько они эффективно используются и финансируются.
Соответственно, на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу. Поэтому нет ничего странного в том, что для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все 3 инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди.
Т.е. все эти три финансовых бюджета нужно анализировать вместе, чтобы можно было понять какое же сейчас у компании финансово-экономическое состояние и какова его динамика. Имея информацию о всех трех финансовых срезах, директор может полностью контролировать и управлять финансово-экономическим состоянием своей компании.
Иногда бывает так, что компании, желая всю важную информацию о финансово-экономическом состоянии компании видеть на одной странице какого-то общего отчета, составляют некий бюджет, который можно было бы назвать «финансовым крокодилом». Это такой отчет самого верхнего уровня, который содержит в себе информацию по всем финансовым срезам одновременно, т.е. там есть доходы и расходы, поступления и выбытия, активы и пассивы, финансовые коэффициенты и т.д.
Причем может получиться и так, что в итоге все это не помещается на одной странице и получается довольно-таки объемный документ и разобраться в нем становится практически очень сложно или даже не возможно. В одной компании, например, такой бюджет еле помещался на трех страницах, и естественно, как-то эффективно его использовать было практически не возможно.
Т.е. получается так, что желание упростить приводит на самом деле к усложнению. К тому же, стоит ли изобретать велосипед, если он уже изобретен. Кстати, форматы финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) стандартны. Если сравнить форматы финансовых бюджетов разных компаний, (при условии, что они составлены правильно), то они будут очень похожи. Возможно там одни и те же статьи будут называться по-разному, но, по сути, они будут очень похожими.
При разработке форматов финансовых бюджетов для конкретной компании стандартные форматы, конечно же, можно как-то изменять. Естественно, что это не запрещается, но, тем не менее, при разработке форматов финансовых бюджетов лучше взять за основу стандартные заготовки, которые в процессе эксплуатации системы бюджетирования легче адаптировать к конкретной компании.
Когда в компании внедрена полная система финансовых бюджетов, то ни одна операция не проскользнет мимо менеджеров, т.к. она обязательно найдет отражение, как минимум, в одном из трех финансовых бюджетов, а если рассматривается достаточно длительный период, то во всех трех финансовых бюджетах. Если же в компании используется не полная система финансовых бюджетов, то часть операций может остаться незамеченной в плановом бюджетном периоде.
Необходимо еще раз обратить внимание на то, что на излюбленный вопрос многих руководителей о том, почему у них так происходит: прибыль есть, а денег нет – можно ответить только в том случае, если в компании ведутся все три финансовых бюджета.
На многих российских предприятиях существует однобокий взгляд на финансово-экономическое состояние. Либо с точки зрения финансовых потоков, либо с точки зрения финансовых результатов.
На самом деле для эффективного управления компанией необходимо иметь информацию о компании в трех разрезах:
• финансовый результат (БДР);
• финансовый поток (БДДС);
• финансовое положение (ББЛ).
В определении бюджетирования, которое дается в статьях, размещенных на этом портале, упоминается такой термин, как финансово-экономическое состояние. Что же под этим подразумевается? Есть три стандартных взгляда на компанию, которые в совокупности и дают информацию о финансово-экономическом состоянии компании. Данная информация как раз и содержится в следующих финансовых бюджетах:
• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет по балансовому листу (ББЛ).
Эти три финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование в каждом информационном срезе преследует свои цели.
Цели бюджетирования доходов и расходов (БДР)
Основные цели бюджетирования доходов и расходов:
• обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;
• повышение эффективности работы компании;
• контроль динамики эффективности работы компании.
Бюджет доходов и расходов (БДР), как правило, составляется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются функциональные и инвестиционные бюджеты. Поэтому одним из первых вопросов, который возникает при бюджетировании, является вопрос прибыли и рентабельности (прибыльности). Т.е. необходимо выяснить, прибыльна ли будет компания в плановом периоде. Компания может быть не прибыльна в отдельные месяцы, например, если это связано с сезонностью, но суммарная прибыль за год должна быть больше нуля и не просто больше нуля, а быть не ниже установленного собственниками нижнего ограничения. Нижнее ограничение может быть установлено и на показатель рентабельности (например, рентабельность продаж).
Годовая прибыль может быть меньше нуля по двум причинам:
• деятельность компании организована неэффективно, т.е. есть резервы повышения эффективности использования имеющихся экономических ресурсов компании;
• компания производит продукцию, которая в принципе не имеет достаточного спроса, поэтому компания работает ниже точки безубыточности.
В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнес-процессов компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т.е. нужно опуститься на уровень функционального бюджетирования.
Во втором случае может оказаться так, что проблему не возможно решить на оперативном уровне. Здесь необходимо принимать стратегическое решение о диверсификации или закрытии компании. Здесь уже нужно активно заниматься инвестиционным бюджетированием и анализировать проекты развития, которые могут существенным образом изменить потенциал компании и улучшить ее финансово – экономическое состояние.
Повышение эффективности работы компании
Прибыль компании в плановом периоде может быть положительна, но не достаточна для того, чтобы хотя бы удержать свои позиции в конкурентной борьбе. Прибыль (в абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам (здесь не рассматривается вариант с низким спросом на продукцию – см. предыдущий пункт):
• небольшие масштабы деятельности компании;
• более низкая рентабельность.
Следует отметить, что эти причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба), но может происходить и обратное. При росте масштабов бизнеса могут резко увеличиться постоянные затраты компании, и это приведет к тому, что рентабельность продаж будет меньше, хотя при этом маржинальная рентабельность вырастет за счет снижения удельных переменных расходов за счет эффекта масштаба. Поэтому часто собственники компании, помимо нижнего ограничения по прибыли, устанавливают верхнее ограничение по постоянным затратам.
В одной торговой компании, например, (розничная сеть из нескольких десятков торговых точек) сложилась ситуация, когда низкая прибыль была сразу по 2 причинам. Во-первых, компания была в 7 раз меньше своего основного конкурента, а во-вторых, имела небольшую рентабельность продаж (не более 2%). Была выбрана следующая стратегия эволюционного развития: увеличивать рентабельность за счет оптимизации основного бизнес-процесса (начиная от закупки товара у поставщиков до распределения и доставки его на торговые точки), т.е. за счет выявления внутренних резервов (а такие резервы были выявлены) увеличить доходную часть и повысить эффективность затрат. Далее, повысив рентабельность, компания запланировала вкладывать заработанную прибыль в развитие бизнеса, тем самым, увеличивая масштабы деятельности и значение прибыли в абсолютном выражении.
Контроль динамики эффективности работы компании
Если прибыль положительна, то это еще не означает, что в компании все хорошо. Необходимо также отслеживать и динамику эффективности. Если прибыль в планируемом периоде положительна, но меньше чем в соответствующем отчетном периоде, то необходимо выяснить, в чем причина таких изменений. Отрицательная динамика прибыли может быть связана с тремя причинами (сезонные колебания здесь не рассматриваются):
• снижение эффективности работы компании (только внутренние причины);
• сокращение целевых рынков (только внешние причины);
• уменьшение доли рынка компании при неизменной емкости рынка (как внутренние, так и внешние причины).
В первом случае опять необходимо заняться оптимизацией бизнес-процессов компании. Во втором случае нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе на новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже или закрытии бизнеса. В третьем случае необходимо провести комплексный анализ компании с целью выявления проблем, связанных с маркетингом и сбытом продукции, а также потребительских свойств продукции и себестоимости ее производства и реализации.
Цели бюджетирования движения денежных средств (БДДС)
Основные цели бюджетирования движения денежных средств:
• обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР);
• эффективное использование свободных денежных средств;
• определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС) либо после подготовки БДР и бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС – см. следующий пункт). При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости функциональных планов и проектов развития компании, на основе которых подготовлен данный БДДС. Под реализуемостью в данном случае, естественно, понимается возможность компании профинансировать все эти планы. Принципиальная возможность реализуемости данных планов должна проверяться на этапе составления БДР.
Для некоторых компаний это не является проблемой, т.к. свободных денежных средств у них нет, а даже, наоборот, они постоянно испытывают нехватку последних. Успешные компании, наоборот, постоянно сталкиваются с проблемой вложения временно свободных денежных средств. Если у компании нет возможности эффективно вкладывать денежные средства в свои основные направления деятельности больше определенного уровня, то нужно зарабатывать на финансовых операциях. Но для того чтобы знать, на какую сумму можно рассчитывать, необходимо составлять БДДС.
Зачастую у руководства предприятия возникает довольно распространенный вопрос: как получилось (или получится), что прибыль они заработали, а денег при этом стало меньше, чем было. Для ответа на данный вопрос необходимо рассчитать БДДС косвенным методом (на основе БДР и ББЛ).
Цели бюджетирования по балансовому листу (ББЛ)
Основные цели бюджетирования по балансовому листу:
обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС);
повышение эффективности использования активов компании и их финансирования;
контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании;
комплексный финансовый анализ компании.
Обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС)
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР и БДДС в том случае, когда БДДС считается прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выясниться, что оно не реализуемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно сделать выводы о том, почему БДДС получается дефицитным.
Например, в одной торговой компании, при первом заседании бюджетного комитета, был утвержден БДР с положительным финансовым результатов, а вот БДДС получался дефицитным. При этом дебиторской задолженности у компании практически не было (т.к. она занималась розничной торговлей), а кредиторская даже росла и при этом еще был дефицит БДДС. Отсюда можно было сделать вывод о том, что закупочная политика компании была не эффективна и необходимо было внедрять систему управления товарным запасом. В итоге БДДС был принят бездефицитным за счет уменьшения закупок товара и введения дополнительных мероприятий по стимулированию продаж. Эта была временная мера, поэтому компания занялась внедрением системы управления товарным запасом, чтобы в будущем исключить подобные ситуации с дефицитом финансовых ресурсов.
Очень важно для бизнеса контролировать насколько эффективно используются активы компании. Здесь речь идет и о текущих, и о постоянных активах. Если активы компании растут, то должна расти и отдача от их использования, т.е. прибыль и стоимость компании. Если этого не происходит или динамика роста активов превышает динамику роста прибыли, то это должно быть сигналом для анализа сложившейся ситуации. Такая картина говорит о том, что бизнес работает не эффективно, т.к. дополнительные вложения полностью не отрабатываются. Кроме эффективного использования активов нужно следить и затем, насколько эффективно они финансируются.
Контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании
Построив только БДР и БДДС, не получишь гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты, получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов можно сделать вывод о том, что построенная финансовая модель не содержит технических ошибок. На практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов. Если разница будет составлять меньше 1% от валюты баланса, то это считается хорошей точностью финансовой модели бюджетирования, используемой при расчетах. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности расчетов.
Комплексный финансовый анализ компании
Построив ББЛ после расчета БДР и БДДС, компания будет иметь все три финансовых бюджета, а это позволит провести комплексный финансовый анализ не только прошлого, но и будущего финансово – экономического состояния компании.
Итак, в стандартной системе бюджетирования существует три финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ). На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС. БДДС не позволяет оценивать эффективность работы предприятия, отслеживать и контролировать ее динамику.
Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того, чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли. Но тем не менее при этом нет гарантии того, что у компании не будут расти затраты и накапливаться неэффективно используемые активы и расти обязательства.
Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полная система бюджетирования поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:
• ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);
• рентабельности предприятия (БДР);
• деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);
• финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).
В завершении, необходимо сделать одно примечание, связанное с возможностью использования полного набора инструментов бюджетирования. Из-за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ. Т.е. делаются попытки планировать и контролировать только отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д. Таким компаниям все-таки следует переходить к полному ББЛ.
Управление бюджетированием
Бюджетирование представляет собой готовое решение по автоматизации системы контроля исполнения бюджета на основе интерактивного представления ключевых показателей во взаимосвязях аналитических разрезов бюджетов.
Бюджетирование представляет собой метод планирования доходов и расходов на следующий отчетный период в разрезе определенных статей, подразделений, центров прибыли и центров затрат (для каждой компании характерно использование различной аналитики). Процесс бюджетирования состоит из двух этапов: составления бюджета и контроля его исполнения.
KPI MONITOR: Бюджетирование представляет собой готовое решение по автоматизации системы контроля исполнения бюджета на основе интерактивного представления ключевых показателей во взаимосвязях аналитических разрезов бюджетов.
Бюджеты компании представляют собой сложноструктурированную систему с предопределенными взаимосвязями финансовых показателей. К примеру, бюджет закупок и бюджет производства связаны с бюджетом продаж через показатель объема продаж и т.д. KPI MONITOR: Бюджетирование помогает организовать такую структуру бюджетов в единую систему, образующую сводный бюджет компании/холдинга. Решение предусматривает создание целевых показателей, отражающих значения бюджетных планов и показателей, представляющих фактические значения выполнения бюджета. Контроль исполнения бюджета достигается путем мониторинга соотношения плановых и фактических показателей в режиме онлайн.
Бюджеты компании формируются в зависимости от размера, направления деятельности и используемой в компании методологии планирования. При этом различие подходов бюджетирования заключается в привязке расходов и доходов к различным аналитическим группам. KPI MONITOR: Бюджетирование поддерживает создание неограниченного количества аналитических измерений, что обеспечивает возможности анализа и контроля исполнения бюджета в любых разрезах (центр прибыли, центр затрат, другие ЦФО, ТМЦ/услуги, подразделения, филиалы, период и тд).
KPI MONITOR: Бюджетирование предусматривает импорт базовых данных, используемых для расчета и формирования финансовых показателей, образующих тот или иной бюджет (БДР, БДДС, Бюджет производства и т.д.). Импорт осуществляется как из СУБД MS SQL Server, хранящей данные из системы составления бюджета, так и из транспортных файлов в формате Microsoft Excel. При осуществлении процедуры импорта настраивается связь данных с конкретной аналитикой. К примеру, список сотрудников импортируется с привязкой к конкретному центру затрат. Данная привязка отражается в системном фильтре, что дает возможность определять область видимости KPI (Ключевого Показателя Эффективности) исполнения бюджета под пользовательскими фильтрами. Например, финансист может проанализировать исполнение определенного бюджета в разрезе центров затрат, за которые отвечают конкретные сотрудники. Данная технология сбора и хранения данных обеспечивает компании единую аналитическую среду, что существенно выделяет KPI MONITOR: Бюджетирование среди других систем контроля исполнения бюджета.
Расчет необходимых финансовых показателей в рамках исполнения бюджета
Уникальным преимуществом системы KPI MONITOR также является возможность параметрической настройки и расчета показателей исполнения бюджета в самой системе, а не во внешнем приложении. Данный расчет производится на основе определенных пользователем алгоритмов с использованием формул и базовых показателей, импортируемых в систему. Примером такого расчета может быть точка безубыточности, представляющая собой один из ключевых показателей бюджета. Расчет в системе KPI MONITOR производится по формуле Тбд=В*Зпост/(В-Зпер), где: Тбд - точка безубыточности, В - выручка от продаж, Зпост - постоянные затраты, Зпер - переменные затраты.
Назначение ответственного лица за конкретный показатель определенного бюджета, предусмотренное в решении KPI MONITOR: Бюджетирование увеличивает эффективность контроля исполнения бюджета.
Значительное влияние показателей исполнения бюджета на финансовое состояние компании определяет необходимость их учета в системах грейдинга и мотивации.
Программа имеет веб-интерфейс, полностью разработаный на платформе MS Silverlight, обеспечивающей интерактивность и широкие возможности графического отображения целевых и фактических показателей бюджетов, системы сводного бюджета и отчетов. Интерактивные возможности KPI MONITOR: Бюджетирование заключаются в динамическом представлении хода исполнения бюджета, когда специалист может в онлайн режиме следить за динамикой изменения показателей интересуемого бюджета, видеть тренд и т.д. Для каждого пользователя возможно настроить индивидуальную панель мониторов, где в определенном им виде будут отображаться показатели бюджета его зоны ответственности (сам показатель, отражающий текущее состояние и отклонение от целей, зависимые показатели, часть системы сводного бюджета, отчет в требуемых аналитических разрезах). Это решает задачу информирования ответственных лиц о значениях показателей исполнения бюджета, что особенно важно для организаций с централизованным бюджетированием. Такие панели также используются для владельцев бизнеса, топ-менеджеров и финансистов. К примеру, руководителю крупной компании/холдинга с различными направлениями деятельности целесообразно вывести на панель монитора только те показатели, которые отклоняются от целевых значений, определенных бюджетом.
Детализированный анализ результатов исполнения бюджетов
Возможности добавления неограниченного количества аналитических измерений, технология импорта и хранения значений показателей в привязке к этим измерениям, а также интерактивность, обеспеченная MS Silverlight сформировали в KPI MONITOR: Бюджетирование мощную платформу анализа, которая позволяет провести детализацию расчета показателей исполнения бюджета (drill down анализ) и интерактивно уточнять результаты анализа в любых аналитических разрезах. В результате, эффективный многосторонний анализ поможет руководству определить причины, зависимости, возможные варианты корректировки системы бюджета и принять правильные управленческие решения.
Система бюджетирование
Основной целью системы бюджетирования является эффективная организация процесса управления деятельностью Общества и его структурных подразделений (бюджетных единиц) посредством планирования, контроля статьей доходов и расходов и анализа финансово-экономических показателей.
Задачами системы бюджетирования являются:
Планирование
Посредством определенных, заранее утвержденных процедур, система бюджетирования позволяет планировать деятельность, как самого Общества, так и его структурных подразделений (бюджетных единиц) в рамках горизонта бюджетирования.
Координация
Система бюджетирования консолидирует бюджеты структурных единиц (бюджетных единиц) в бюджет Общества, и координирует оперативную деятельность Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц).
Авторизация
Система бюджетирования наделяет руководителей структурных единиц (бюджетных единиц), подразделений и руководителей аппарата управления Общества, а так же определенных руководителей правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления и утверждения бюджетов Общества и ее структурных единиц
Оценка деятельности
Система бюджетирования, на основании результатов выполнения бюджета, определяет базу для оценки эффективности деятельности руководителей Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц).
Мотивация
Система бюджетирования, посредством вовлечения большего количества сотрудников Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц) в процесс планирования и контроля, позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности Общества.
Анализ исполнения и контроль
Анализ исполнения в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путем нормирования показателей.
Контроль предполагает комплекс процедур, обеспечивающих четкое и эффективное оперативное выполнение бюджета.
Субъектами системы бюджетирования считаются все участники процесса бюджетирования, то есть все те структурные единицы, которые так или иначе задействованы хотя бы в одном из этапов или процедур системы бюджетирования.
Система бюджетирования предполагает две группы параметров:
• Внешние (по отношению к Обществу) параметры
• Внутренние (по отношению к Обществу) параметры (параметры, определяемые Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества).
Внешние параметры включают в себя:
Горизонт бюджетирования;
• Минимальный интервал бюджетирования и контроля (интервал бюджетной отчетности);
• Бюджетный план счетов
• Базовая валюта планирования
• Прогноз динамики обменного курса базовой валюты по отношению к доллару США
• Стандартные бюджетные (аналитические и отчетные) формы
Внутренние параметры включают в себя:
Интервал бюджетирования (возможно меньший, но кратный минимальному интервалу бюджетирования)
• Дополнительный список нормативов (дополнительный к базовому списку) и Фактические значения всех нормативов
• Дополнительные бюджетные формы
Внешние параметры системы бюджетирования
Горизонт бюджетирования
Горизонт бюджетирования составляет один год.
Минимальный интервал бюджетирования и контроля
Минимальный интервал бюджетирования (оперативного планирования) и контроля составляет один квартал.
Бюджетный план счетов
Бюджетный план счетов прилагается к настоящему документу.
Базовая валюта планирования (далее просто базовая валюта)
Базовой валютой планирования является рубль Российской Федерации.
Прогноз динамики обменного курса базовой валюты по отношению к доллару США
Прогноз динамики обменного курса базовой валюты по отношению к доллару США определяется соответствующим структурным подразделением для следующего горизонта бюджетирования горизонта в виде среднего обменного курса за каждый месяц.
Базовый список нормативов
Базовый список нормативов, согласно принципу нормирования (глава 3.5), определяет нормативы и базы нормирования обязательные для использования в процессе планирования.
Базовый список нормативов (базовые нормативы) является основным инструментом планирования и контроля эффективности операционных (текущих) расходов и себестоимости на уровне Общества в целом и его структурных единиц (Бюджетных единиц).
Базовый список нормативов может также быть использован в качестве инструмента планирования и контроля эффективности (себестоимости) отдельных услуг, товаров Общества и его структурных единицам (посредством установления взаимосвязи между базовыми нормативами и методикой распределения операционных (текущих) расходов по производственным процессам).
В целях унификации минимальных требований по нормированию (унификации базовых нормативов), базовый список нормативов, включающий собственно сам список нормативов, технологию их расчета и базы нормирования, определяется соответствующими центрами ответственности, и утверждаются БИК.
Стандартные бюджетные (аналитические и отчетные) формы
Стандартные бюджетные (аналитические и отчетные) формы определяют три основные формы планирования формат основных аналитических отчетов, обязательных для всего Общества и его подразделений (бюджетных единиц).
Три основные формы планирования включают:
• Отчет о прибылях и убытках;
• Отчет о движении денежных средств
• Баланс
Помимо данных основных форм, с целью анализа и контроля бюджетных показателей, система бюджетирования предполагает создание бюджетных аналитических форм следующих групп пользователей:
• Руководство Общества
• Руководители Центров ответственности и Аналитических центров
Основные принципы системы бюджетирования:
Система бюджетирования Общества основывается на следующих основных принципах:
• Принцип планирования трех форм отчетности
• Макро планирование по принципу «сверху вниз»
• Принцип распределения ответственности
• Принцип консолидации
• Принцип учета и перераспределения расходов и доходов
• Принцип нормирования
• Принцип зачетов взаимных требований с потребителями и поставщиками
• Принцип финансирования
• Принцип разделения расходов на ремонт на операционную и инвестиционную составляющие
• Принцип безубыточности бюджетных единиц
Принцип планирования трех форм отчетности
Принцип планирования трех форм отчетности предполагает, что система бюджетирования Общества основана на планировании и контроле трех бюджетных форм:
Отчет о прибылях и убытках
Отчет о движении денежных средств (прямой метод)
Баланс
Все эти формы должны быть спланированы и утверждены Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества одновременно и являются неотъемлемой частью системы бюджетного планирования.
Планирование трех форм бюджетной отчетности осуществляется на основе (консолидации) планов, которые готовятся на уровне бюджетных единиц Общества.
На уровне Общества результатом планирования являются три формы бюджетной отчетности как итог консолидации бюджетных форм отчетности структурных единиц (Бюджетных единиц) Общества.
Планирование (процесс планирования) осуществляется по принципу "сверху вниз", целью которого является обеспечение взаимосвязи между стратегией развития отрасли, стратегией развития Общества и бюджетом.
Данный принцип подразумевает начало процесса ежегодного планирования с централизованного утверждения основных показателей деятельности Общества, которые будут являться исходными данными для бюджетирования.
К основным показателям деятельности Общества относятся:
Основные плановые показатели деятельности Общества
Внешние прогнозные показатели
Нормативы
Основные плановые показатели определяются на основании стратегических целей Общества на ближайшие 3-5 лет, которые проецируются на следующий бюджетный год.
Основные плановые показатели деятельности на бюджетный год могут быть выражены как в финансовых, так и в натуральных показателях. Основные плановые показатели деятельности Общества должны соответствовать положениям анкеты намерений Генерального директора Общества и других документов, утверждаемых Советом Директоров Общества.
К внешним прогнозным показателям относятся показатели, связанные с изменением внешней среды, состоянием экономики страны и мира, которые можно привязать к изменениям финансового состояния, доходов и расходов Общества. К внешним прогнозным показателям могут относиться индекс роста потребительских цен, индекс изменения цен на промышленную продукцию, рост тарифов на электроэнергию и т.п.
Основные параметры бюджета утверждаются Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества.
После утверждения Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества, основные параметры бюджета доводятся до сведения руководителей структурных единиц (бюджетных единиц) в качестве основы для создания бюджета конкретной бюджетной единицы.
Принцип распределения ответственности
В целях повышения эффективности планирования и ответственности руководителей различных уровней, система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности.
Матричная структура распределения ответственности предполагает планирование и контроль бюджетов на уровне структурных единиц Общества (горизонтальная система планирования и контроля), так и планирование, и контроль консолидированных статей доходов, расходов (производственных и непроизводственных) и движения денежных средств в рамках всего Общества, в том числе и в разрезе бюджетных единиц (вертикальная система планирования и контроля).
Высшей инстанцией рассмотрения и принятия бюджетно-инвестиционных решений на уровне Общества является Бюджетно-инвестиционный комитет Общества.
Ответственным за организацию всего процесса бюджетирования является один из высших руководителей Общества.
Горизонтальное планирование и контроль осуществляется на уровне Бюджетных единиц Общества.
Вертикальное планирование и контроль осуществляется на уровне Центров ответственности Обществ.
В составе Центров ответственности определяются Аналитические центры, которые непосредственно выполняют анализ и контроль отдельных или групп вверенных статьей бюджетного плана счетов.
Матричная структура распределения ответственности в рамках системы бюджетирования Общества должна быть эффективным образом интегрирована в существующую организационную структуру Общества.
Общество должно стремиться к максимальному соответствию матричной структуры распределения ответственности и организационной структуры в долгосрочной перспективе.
Бюджетно-инвестиционный комитет Общества является коллегиальным органом рассмотрения и принятия всех бюджетных и инвестиционных решений на уровне Общества.
В обязательный состав БИК входят:
• Генеральный директор Общества
• Один из высших руководителей Общества, определяемый как ответственный за бюджет
• Руководители центров ответственности
• Руководители бюджетных единиц
Председателем Бюджетно-инвестиционного комитета является Генеральный директор Общества.
Бюджет и инвестиционные программы (проекты) Общества выносятся на рассмотрение Бюджетно-инвестиционного комитета для выработки соответствующих рекомендаций.
Бюджет и инвестиционные программы (проекты) выносятся для принятия на Совет Директоров Общества только после их одобрения на Бюджетно-инвестиционном комитете Общества.
Все изменения и дополнения в систему бюджетного и инвестиционного планирования также должны быть одобрены Бюджетно-инвестиционным комитетом.
Бюджетная единица - совокупность структурных единиц (филиалов, производств, отделов) Общества, объединенных по принципам:
• Географическому (филиалы, объединенные узлы, аппарат управления)
• Замкнутости производственного и финансово-хозяйственного цикла и обеспечение сведения доходов и расходов по производству соответствующих услуг, товаров;
• Возможность сбора фактической информации по бюджетному плану счетов;
• Выделение отдельных видов услуг, товаров;
Бюджетная система состоит из шести Центров ответственности – пяти основных Центров ответственности и Центра ответственности производственные процессы.
Пять основных Центров ответственности включают в себя:
• Доходы
• Производственные расходы
• Непроизводственные расходы
• Финансы
• Инвестиции
Руководители каждого из Центров ответственности входят в состав Бюджетно-инвестиционного комитета
Принцип нормирования
Нормирование является одним из важнейших инструментов планирования и контроля доходов и расходов структурных единиц (Бюджетных единиц) и Центров ответственности.
Нормирование производится исходя из целесообразности, обоснованности доходов или расходов и текущих финансовых возможностей Общества. Разработка, расчет, инициирование и пересмотр нормативов по вверенной статье осуществляется руководителями Аналитического центра. Координация их работы и общая ответственность в рамках вверенных статей осуществляется руководителями Центров ответственности.
Показатели оценки выполнения бюджета
Отчет о прибылях и убытках
• Доходы
• EBITDA (Прибыль до налогов, процентов и амортизации)
• Операционная прибыль
• Чистая прибыль
Отчет о движении денежных средств
• Чистые поступления/выплаты от операционной деятельности
• Чистые поступления/выплаты от инвестиционной деятельности
• Чистые поступления/выплаты от финансовой деятельности.
Баланс
Дебиторская задолженность
• Кредиторская задолженность
• Остаток ТМЗ на складе
Бюджетирование на результат
В новых законодательных условиях органы местного самоуправления вынуждены брать ответственность за перспективы развития муниципального образования и в связи с этим адекватно оценивать свои возможности и ресурсы. Именно это в первую очередь обуславливает необходимость внедрения на муниципальном уровне принципов БОР.
Местное самоуправление – наиболее близкий к населению уровень власти, располагающий, поэтому, широкими возможностями для привлечения населения к оценке эффективности своей деятельности.
На местном уровне предоставляется большинство муниципальных услуг, в которых нуждается население и местная администрация несет ответственность за их предоставление. ОМС определяют приоритеты расходования средств местного бюджета и способы достижения поставленных целей; решают, в каких сферах необходимы жизненные изменения и какие дополнительные услуги нужны для повышения качества жизни граждан. Следовательно, чтобы деятельность местной администрации была эффективной, она должна быть направлена на удовлетворение потребностей населения, а для этого муниципалитет должен быть в курсе этих потребностей.
В свете последних изменений бюджетного законодательства органам местного самоуправления предоставляется право выбора между утверждением бюджета на три года либо на очередной финансовый год с составлением среднесрочного финансового плана. Но, однако, эти изменения не предусматривают увеличения налоговых доходов местных бюджетов, а также выделения дополнительных средств из федерального, регионального и, в нашем случае районного бюджета, на реализацию реформы местного самоуправления. Об этом много говорят и пишут. Об этом говорим сегодня и мы. Каким образом ОМС могут это осуществить (осуществить среднесрочное финансовое планирование в рамках реализации полномочий по решению вопросов местного значения и предоставлении муниципальных услуг), если:
• - отсутствуют четкие унифицированные методики расчета бюджетной обеспеченности МО;
• - отсутствуют четкие методики расчета стоимости муниципальных услуг, организация предоставления которых возложена на ОМС прежде всего как собственные полномочия;
• - отсутствует четкое понимание разницы между определениями полномочий, предметов ведения, муниципальных услуг, функций ОМС;
• - содержание полномочий и предметов ведений не регламентировано. Особое значение это приобретает в рамках вопроса так называемых перекрестных полномочий;
• - доходы МО не связаны с производственной деятельностью тех предприятий, которые находятся на территории муниципальных образований. Что исключает прямую заинтересованность ОМС в развитии экономики МО с целью увеличения собственной налоговой базы;
• - полностью не решен вопрос учета муниципальной собственности. Помимо этого из-за недостатка средств в местных бюджетах задерживается оформление прав собственности на так называемые бесхозяйственные газовые, электрические, тепловые сети.
В статьях 14, 15, 16 131-ФЗ используются такие понятия как, «создание условий», «организация», «обеспечение». Эти термины в самом Законе, и в иных законодательных актах, не раскрываются, в связи с чем, возникает неясность финансирования из местного бюджета того или иного полномочия. В результате в ходе реализации допускается произвольная интерпретация подобных формулировок, что в свою очередь негативно сказывается на качестве формирования местных бюджетов.
Именно на местном уровне не обеспечены финансово первоочередные мероприятия, связанные с реформой местного самоуправления, административной реформой, реализацией национальных проектов.
Необходимо провести качественный и достаточный по объему информации мониторинг финансового состояния МО. При этом для обоснованного определения объема расходов местных бюджетов, требуется разработка методик и критериев определения реальных потребностей МО в финансовых ресурсах, на осуществление возложенных на них вопросов местного значения и предоставление муниципальных услуг.
Большой проблемой является изношенность материальной базы, требуемой для исполнения законодательно закрепленных полномочий. В первую очередь это касается зданий и сооружений бюджетной сферы, а также административных зданий органов местного самоуправления. Требуют также решения и вопросы оснащения данных организаций современными средствами информатизации и связи.
Наболевшая тема налоговая и статистическая отчетность. Именно отсутствие необходимой налоговой статистической информации не позволяет на сегодняшний день органам местного самоуправления достоверно разрабатывать перспективные планы социально-экономического развития и осуществлять формирование доходной части бюджета с учетом оценки доходного потенциала. Данный вопрос относится к полномочию РФ и требует принятия законодательных и нормативных актов. Помимо этого требуются управленческие решения, предусматривающие разработку форм налоговой статистической отчетности в соответствии с требованиями реформы местного самоуправления.
Такие полномочия как образование, здравоохранение, организация библиотечного обслуживания, даже на уровне крупных муниципальных образований выполняются в полном объеме часто только по статьям «заработная плата» и «оплата коммунальных услуг». Из опыта органов местного самоуправления даже переданные в муниципальную собственность объекты бюджетной сферы не регистрируются, поскольку это требует «неподъемных расходов». Помимо этого нормативная правовая база о порядке взаимодействия органов, администрирующих неналоговые платежи, с ОМС отсутствует.
Статьями 14, 15 и 16 131 –ФЗ определен перечень вопросов местного значения, который первоначально насчитывал для поселений - 22, муниципальных районов – 20, городских округов – 27. Сегодня их число для поселений – 34, муниципальных районов – 31, городских округов – 38. Расширение перечня вопросов местного значения привело к увеличению объема расходных обязательств муниципальных образований. Однако до настоящего времени, не существует выверенных реестров расходных обязательств.
Предусмотренная БК организация бюджетного процесса на основе расходных обязательств соответствующего публично-правового образования и переход всех бюджетов РФ на среднесрочное финансовое планирование и к системе бюджетирования, ориентированного на результат, дает возможность муниципальным образованиям для планирования крупных проектов, выходящих за рамки финансового года.
Ежегодные изменения нормативов отчислений в местные бюджеты и методик расчета данных нормативов лишают органы местного самоуправления возможности планировать свою бюджетную политику даже в краткосрочной перспективе. Тем более на трехлетний период, не говоря уже о реализации долгосрочных программ развития муниципальных образований. Соответственно резко сокращаются капитальные вложения в структуре расходов местных бюджетов.
Муниципальная услуга – это деятельность органов местного самоуправления и подведомственных им учреждений и организаций, осуществляемая в рамках их компетенции и направленная на удовлетворение потребностей населения муниципального образования в реализации его законных прав и интересов.
Создание системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг направлено на:
• - сокращение экономически необоснованных расходов бюджета муниципального образования за счет оптимизации перечня и объемов предоставляемых муниципальных услуг;
• - ведение реестра муниципальных услуг – методологической и экономической основы для формирования реестра расходных обязательств муниципального образования;
• - разработку и внедрение стандартов качества предоставления муниципальных услуг;
• - формирование конкурентной среды среди муниципальных и немуниципальных организаций – поставщиков муниципальных услуг;
Внедрение в практику муниципального управления системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг и других элементов БОР обеспечивает:
- повышение качества и удовлетворенности населения муниципального образования предоставляемыми муниципальными услугами;
- повышение эффективности и результативности использования средств бюджета муниципального образования за счет введения практики обязательной оценки потребности в предоставлении муниципальных услуг при формировании расходов бюджета на очередной финансовый год и среднесрочный период;
- достижение уровня, при котором не менее 50% бюджетных расходов (без учета субвенций на исполнение делегированных полномочий) направлены на предоставление муниципальных услуг в соответствии со стандартами качества муниципальных услуг.
При формировании системы учета потребностей населения в предоставлении муниципальных услуг возникают сложности практического, юридического и технического характера. К основным проблемам практики создания систем учета потребности в предоставлении муниципальных услуг относятся:
- отсутствие единого комплексного методологического подхода к выделению муниципальных услуг, формализации их содержания. Практика выделения муниципальных услуг носит локальный характер и затрагивает в первую очередь отрасли социальной сферы: здравоохранение, культура, образование, социальная политика, физическая культура и спорт. Это обусловлено отсутствием взаимосвязи и согласованности ряда таких нормативных правовых актов федерального уровня как:
- Федеральный закон от 06.10.99 № 184-ФЗ (в редакции от 08.11.07) «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов РФ»;
- Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ (в редакции от 08.11.07) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации;
- «Общероссийский классификатор услуг населению» ОК 002-93 (ОКУН), утвержденный Постановлением Госстандарта РФ от 28.06.93 № 163 в редакции от 18.12.06;
- ориентация на цели статистического учета при формировании реестров муниципальных услуг, а не на цели бюджетного планирования;
- определение потребности в предоставлении муниципальных услуг на основе данных отчетов о сети, штатах и контингентах. Отсутствие единого (по всем отраслям) методологического порядка проведения данной оценки и механизма ее учета при планировании бюджетных расходов на очередной финансовый год и среднесрочный период. Это приводит к недостаточной обоснованности объемов финансирования на исполнение расходных обязательств муниципальных образований.
Существующая практика планирования бюджета муниципальных образований на очередной финансовый год и среднесрочный период предусматривает формирование бюджетных расходов от достигнутого уровня. Также при обосновании целесообразности объемов бюджетных ассигнований в ряде случаев используются величины нормативов, утвержденных нормативными правовыми актами различного уровня. В то же время следует отметить, что нормы и нормативы в основных бюджетных отраслях (здравоохранение, образование, социальная поддержка населения и т. д.), утвержденные на федеральном уровне, зачастую не отражают реальной социально-экономической ситуации, сложившейся на территории муниципального образования. Большинство муниципальных учреждений используют Распоряжение Правительства РФ от 03.07.96 № 1063-р «Социальные нормативы и нормы» с изменениями, утвержденными Распоряжением Правительства РФ № 923-р от 13.07.07, а также аналогичные ведомственные нормативные акты.
Проведение аналитической работы по детальной оценке потребностей в предоставлении муниципальных услуг и инвентаризации, фактически предоставляемых муниципальных услуг позволит сформировать фактологическую и методологическую базу для формирования их реестра. Для этого необходимо провести анализ действующих нормативных правовых актов федерального, регионального и муниципального уровней на предмет четкого выделения и формализации муниципальных услуг в рамках существующего механизма разграничения полномочий и предметов ведения между уровнями государственного и муниципального управления. Выделенная муниципальная услуга становится основой бюджетного планирования.
Прикладное значение реестра муниципальных услуг заключается в том, что указанный документ четко фиксирует порядок выделения муниципальной услуги, формализует ее содержание. А также позволяет внедрить в практику управления бюджетным процессом муниципального образования новые принципы расчета затрат в разрезе муниципальных услуг и результатов их предоставления. Ведение реестра муниципальных услуг должно корреспондировать с ведением реестра расходных обязательств муниципального образования и лежать в основе его формирования. В свою очередь ведение реестра расходных обязательств обуславливает необходимость разработки и в обязательном порядке нормативного правового закрепления порядка проведения и ежегодной оценки потребности в предоставлении муниципальных услуг. Эти результаты используются при формировании расходной части бюджета муниципального образования.
Четкое правовое регулирование порядка оценки потребности в предоставлении муниципальных услуг и закрепление обязательности учета результатов данной оценки при формировании расходов бюджета позволят внедрить на муниципальном уровне механизмы оценки эффективности и результативности предоставления муниципальных услуг, а также обеспечат прозрачность и обоснованность решений отраслевых ведомств в отношении объемов предоставления муниципальных услуг и расходах на их исполнение.
Основные риски, возникающие при формировании системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг, возникают в связи со сложностью формирования отсутствующей на сегодняшний момент системы отчетности и мониторинга сведений о потребности по видам муниципальных услуг, а также определения натуральных и финансовых нормативов на единицу измерения соответствующих муниципальных услуг.
Существует также риск того, что данные сведения, достоверность и актуальность которых в действующей системе учета сложно проверить, придется использовать в системе учета потребностей в качестве базовых показателей, в то время как, по сути, они выступают лишь в качестве косвенных параметров для оценивания.
Минимизация рисков обеспечивается предварительной аналитической работой по оценке потребности в предоставляемых муниципальных услугах (отдельно по видам муниципальных услуг) и фактически предоставленных муниципальных услуг за последние три отчетных года.
Следующим шагом является разработка стандартов качества муниципальных услуг, что создаст предпосылки для установления и введения в практику управления бюджетным процессом муниципального образования нормативов стоимости муниципальных услуг (финансовых нормативов).
Под стандартом качества муниципальной услуги в данном случае понимается набор характеристик (атрибутов), которые позволяют произвести полное описание услуги, идентифицировать конкретную муниципальную услугу как таковую, провести ее паспортизацию (включение в реестр муниципальных услуг) и в дальнейшем определить объемы финансирования муниципального задания (заказа) на единицу измерения соответствующей муниципальной услуги.
Стандарт муниципальной услуги предполагает включение следующих обязательных параметров:
- натуральные показатели оценки объемов предоставления муниципальной услуги;
- качественные и количественные характеристики результатов предоставления муниципальной услуги;
- состав и объемы ресурсов (кадровых, материально-технических и др.), необходимых для предоставления муниципальной услуги;
- требования к организации, технологии и методологии непосредственного предоставления муниципальной услуги;
- механизмы контроля качества и объемов предоставления муниципальной услуги.
Отсутствие стандартов качества муниципальных услуг на сегодняшний день частично компенсируется наличием нормативных правовых актов, преимущественно федерального уровня, которые характеризуют деятельность муниципальных учреждений по предоставлению муниципальных услуг, устанавливая при этом требования к организации деятельности муниципальных учреждений.
Именно стандарты качества муниципальных услуг должны стать основой разработки механизмов формирования нормативов стоимости муниципальных услуг и расчета полной стоимости каждой муниципальной услуги.
При формировании норматив стоимости муниципальной услуги и (или) реализации полномочия (государственного или при решении вопросов местного значения) могут использоваться следующие элементы:
- норматив оплаты труда государственных служащих;
- норматив денежного довольствия военнослужащих;
- норматив начислений на оплату труда;
- нормативы на приобретение предметов снабжения и расходных материалов (норматив медицинских расходов, норматив расходов на мягкий инвентарь и обмундирование, норматив оплаты горюче-смазочных материалов, др.);
- норматив на командировки и служебные разъезды (норматив оплаты транспортных услуг);
- норматив оплаты услуг связи (норматив абонентской платы за услуги телефонной связи, норматив оплаты за услуги передачи данных);
- норматив оплаты коммунальных услуг (норматив расходов на содержание помещения, норматив оплаты потребления тепловой энергии, нормативы потребления газа и котельного топлива и др.);
- нормативы капитальных вложений в основные фонды (норматив расходов на капитальный ремонт отдельно объектов жилого фонда и объектов непроизводственного назначения, исключая объекты жилого фонда).
Расчет полной стоимости муниципальной услуги является инструментом принятия управленческих решений и обязательной операцией при внедрении новых форм финансирования, таких, как нормативно-целевое финансирование, социальный заказ, целевые потребительские субсидии.
В заключение следует отметить, что повышение эффективности и результативности расходов бюджета муниципального образования достигается при комплексном использовании системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг, стандартизации муниципальных услуг, а также при использовании стандартов качества муниципальных услуг как основы при разработке механизмов формирования нормативов стоимости муниципальных услуг, и расчете полной стоимости каждой муниципальной услуги.
Бюджетирование в строительстве
Специфика управленческого учета и бюджетирования в строительных компаниях объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.
Финансовые директора, переходящие в строительные компании из других отраслей, часто сталкиваются с непривычным способом ведения бизнеса. Среди особенностей строительной отрасли, оказывающих влияние на финансовое управление, можно выделить следующие:
• высокая степень государственного регулирования отрасли (см. врезку «Строительная компания и государство»). Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;
• продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;
• уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;
• составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;
• организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, а также некоторых производств, например бетонного. Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах строительства);
• консервативность персонала. Многие крупные российские строительные компании были (а иногда и до сих пор являются) предприятиями с преимущественно государственным капиталом и консервативными управляющими. Это значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем;
• низкая квалификация персонала. Попытки внедрить различные управленческие технологии, например бюджетирование, могут закончиться неудачей из-за отсутствия у начальника стройки (владельца бюджета) понимания назначения и сути бюджетирования, а также из-за невозможности вследствие этого использовать составленный им бюджет для принятия управленческих решений.
Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы управленческого учета и бюджетирования.
Одной из отличительных черт российского строительного бизнеса является низкое качество планирования, которое связано в первую очередь с низкой культурой планирования у менеджеров, серьезным недопониманием между менеджерами, руководящими процессом строительства, и административно-управленческим персоналом, а также наличием большого количества непредсказуемых платежей, в частности, на различные согласования. Расхождения между первоначальным планом и фактическими данными о его исполнении могут достигать 30%. Пока строительный бизнес в Москве устойчив и прибылен, он иногда прощает даже серьезные ошибки планирования, компенсируя их значительной маржой. Однако в ближайшем будущем эта ситуация изменится: правила регулирования рынка ужесточаются, конкуренция растет, маржа снижается. Несмотря на то что потребность в привлеченном капитале растет, из-за низких стандартов планирования и управления в отрасли деньги в нее поступают медленно: я анализировал область инвестирования в строительство в России и обнаружил, что Всемирный банк, к примеру, пока не дал ни одного кредита российской компании, работающей в сфере недвижимости, в то время как предприятиям розничной торговли, пищевой промышленности, транспорта таких кредитов выдается много. И одна из основных причин этого - «мутность» данной сферы бизнеса, низкое качество планирования, над повышением которого нужно работать.
Порядок составления бюджетов
Как правило, финансовая структура строительных компаний повторяет организационную, то есть центрами ответственности являются выделенные подразделения или юридические лица. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.
В нашей компании 17 дивизионов, которые выполняют различные функции: это подразделения, занимающиеся инвестированием в строительство недвижимости и ипотечным кредитованием, агентства недвижимости и другие. Финансовая структура компании формировалась исходя из организационной структуры, поэтому центрами ответственности являются эти подразделения, а управляет ими и консолидирует бюджеты управляющая компания.
Доходы и расходы инвестиционно-строительных компаний связаны с реализацией строительных проектов, поэтому основой бюджета компании в целом являются бюджеты таких проектов, представляющие собой совокупность бюджетов подразделений, занятых в проекте.
Таким образом, в строительстве параллельно осуществляются два вида бюджетирования - проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации должны разбиваться на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, требуемой для целей управления. При этом на этапе оценки проекта его бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху - вниз», то есть анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет законом для компании.
Операционные бюджеты, необходимые для контроля реализации проектов, составляются в зависимости от условий конкретных договоров, заключенных с подрядчиками и поставщиками, по схеме «снизу — вверх». На этом этапе процесс должен быть организован так, чтобы бюджеты, утвержденные по схеме «сверху - вниз», не противоречили тем, которые будут формироваться по схеме «снизу - вверх». Фактические данные об исполнении операционных бюджетов по проектам получают исходя из подписанных актов о приемке работ, поэтому важно организовать своевременное подписание и учет таких актов. Аналогичным образом - по мере подписания договоров с покупателями о продаже квартир - признается и выручка строительной компании. Мы используем иерархическую вложенную систему бюджетирования: мастер-бюджет проекта, который составляется на весь срок его реализации и позволяет контролировать генеральные параметры проекта. Целям оперативного контроля служат месячные бюджеты, которые в свою очередь делятся на недельные кассовые планы. Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов проектов и бюджета офиса (управляющей компании), что является косвенными затратами. При этом в компании используется только БДДС. Это связано с тем, что в БДР и в отчете о прибылях и убытках результат должен отражаться на момент реализации (продажи) продукта. Поскольку у нас реализация происходит только по завершении проекта, затраты на него списываются одномоментно при реализации объекта недвижимости (дома), поэтому с управленческой точки зрения использование БДР в ходе выполнения проекта непоказательно и бесполезно.
Бюджетирование осуществляется следующим образом. Сначала бюджет проекта составляется в первом приближении, буквально «на коленке». Чаще всего решение о вхождении в проект принимается на основе предварительных вычислений, и в этот момент большое значение имеет опыт финансового директора, понимание им специфики отрасли. Затем подразделениям отдается указание на составление операционных бюджетов. Срок представления таких бюджетов у всех подразделений единый: 25-го числа месяца, предшествующего отчетному периоду, все службы защищают свои бюджеты, а 5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом, отчитываются об исполнении.
При бюджетировании в производстве или торговле ключевым моментом является определение ограничительных внешних факторов - емкости рынка, объема поставок, поведения покупателей и спроса. Затем на основе анализа этих факторов составляется бюджет продаж, за которым следуют бюджеты производства, коммерческих расходов, заработной платы, управленческих расходов и т. д. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства (или проект производства работ - ППР). По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж невозможно (см. рисунок). Скорее наоборот - поскольку цены на квартиры в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.
Формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана на три года. Сначала планируются натуральные показатели по уже существующим проектам, затем они переводятся в финансовые величины. Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании и ее будущих доходов, строится прогноз относительно входа в новые проекты и бюджеты этих проектов. Причем при необходимости мы готовы доплачивать за то, чтобы войти в эти новые проекты (например, покупать готовые компании с уже имеющимся разрешением на строительство), так как отсрочка их реализации обойдется компании значительно дороже.
Процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной документацией. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования. Также необходимо учитывать, что в реализации каждого проекта будут участвовать несколько центров ответственности (ЦО) компании, поэтому при планировании доходов и расходов различных центров необходимо учитывать их взаимосвязь. Разнопро-фильность строительных холдингов приводит к тому, что у разных компаний в рамках холдинга состав бюджетов может различаться.
Так, у генподрядчика основным будет бюджет производства, напоминающий строительную смету, а у инвестиционной компании - бюджет финансовых вложений.
Особенности управленческого учета
Количество аналитических признаков, используемых в строительной компании для целей управленческого учета, обычно выше, чем у производственных или торговых компаний аналогичного размера. Для целей управления необходимы аналитики по направлениям деятельности, проектам, видам расходов и доходов, договорам, участкам (вплоть до отдельного корпуса) и их руководителям и т. д.
При анализе финансовых результатов работы мы используем три основных «измерения» учета: центры затрат, проекты и функциональное назначение платежа. В рамках функционала платежей есть около 30 статей расходов и доходов, каждая из которых при необходимости может анализироваться углубленно по детальным аналитическим признакам
Разнесение затрат
В реализации проекта крупной строительной организации участвуют все или почти все ее подразделения (инвестиционная компания, проектное бюро, генподрядчики и т. д.). В целях повышения качества управленческого учета для всех этих компаний необходимо разработать единый аналитический справочник «Классификатор затрат». Кроме того, чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходимо разработать механизм разнесения косвенных затрат по проектам. Основная сложность заключается в определении процедуры и базы для разнесения. Выручка строительной компании поступает неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных затрат являются прямые затраты. Также в качестве базы для распределения косвенных затрат используют построенные метры, материальные затраты и т. д.
Мы рассматривали два базиса, согласно которым можно разносить косвенные затраты: пропорционально маржинальному доходу дивизиона или же пропорционально обороту (в этом случае менее рентабельное подразделение с большим оборотом будет нести большую нагрузку по расходам). В результате мы решили распределять затраты пропорционально обороту, так как это, по нашему мнению, более правильно.
Консолидация отчетности
При попытке создать единую систему управленческого учета и отчетности в разнопрофильной строительной компании неизбежно приходится сталкиваться с проблемой консолидации бюджетов разных направлений деятельности (центров ответственности). Дело осложняется большим количеством внутрифирменных операций. В качестве решения этой проблемы можно предложить следующий метод, использованный одной из строительных компаний.
Холдинг имеет несколько направлений деятельности - строительство, управление недвижимостью и производство бетона на собственном заводе. Операции внутри холдинга для целей управленческого учета делятся на операции, осуществляемые внутри одного направления, для другого направления и для внешних пользователей. При регистрации каждой операции в системе управленческого учета ей присваивается соответствующий признак. При консолидации отчетности на уровне направления деятельности исключаются операции с признаком «внутри направления», а при консолидации отчетности на уровне холдинга - операции «внутри направления» и «между направлениями». Для упрощения процедуры консолидации все ЦО используют единые бюджетные формы, например БДР, который делится на блоки в соответствии с финансовой структурой компании. Каждый ЦО заполняет в бюджете тот блок, который непосредственно относится к его деятельности, затем бюджеты консолидируются финансовым отделом управляющей компании путем простого построчного сложения данных соответствующих бюджетов с исключением внутренних операций. На уровне холдинга консолидируются только финансовые бюджеты: БДР, БДДС и прогнозный баланс.
Бюджетирование персонала
Примерно год назад, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с проблемой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста?». И вправду, зачем? Этот вопрос ещё раз заставил меня задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С моей точки зрения, существуют следующие сложности:
• большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»;
• нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR;
• не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;
• исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю;
• часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда;
• недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;
• отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;
• неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом;
• отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;
• нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…
Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счёт за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остаётся лишь научиться делать это более грамотно.
Теоретические аспекты бюджетирования
Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.
Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта».
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.
По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.
Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу
Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес - план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.
Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:
• грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
• определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
• спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
• презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
• «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
• разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес - стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
• показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
• формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
• произвести оценку стоимости фирмы и т.д.
Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:
• трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
• отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
• сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
• при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
• возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.
Практический опыт бюджетирования
В ЗАО «Сантехкомплект - Урал» система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета своего подразделения.
Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около двух лет. Как и у большинства HR, у меня нет экономического образования, лишь неоценимый практический опыт, полученный благодаря собственным ошибкам и консультациям нашего финансового директора. Предложенные мною наработки по этой теме, далеко не идеальны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.
Определение статей расходов на персонал
На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:
• Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
• Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
• Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
• Оборудование новых рабочих мест;
• Обучение и развитие персонала;
• Командировочные расходы в связи с обучением;
• Командировочные расходы в связи со стажировкой;
• Подписка, затраты на литературу.
Разработка форматов кадрового планирования
Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.
Сбор информации от руководителей
Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам. Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.
Свод проектов форматов кадрового планирования
Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров - это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.