Тема поиск, отбор и прием персонала

Вид материала

Документы

Содержание 54. Деловая оценка персонала Главная цель Классификация показателей деловой оценки 59. Методы деловой оценки персонала Методы с предварительным установлением показателей оценки Сотрудник 1 > Сотрудник 2 > Сотрудник 3. Методы без предварительного установления показателей оценки Аттестация персонала Тема 11. профориентация и трудовая адаптация персонала Основные формы Управление профессиональной ориентацией 62. Понятие трудовой адаптации и виды адаптации персонала 63. Направления и условия успешной адаптации Условия успешной адаптации персонала 64. Этапы процесса адаптации Тема 12. организация системы обучения персонала 66. Отдел обучения персонала Методы обучения персонала 68. Классификация форм повышения квалификации

Подобный материал:

• Коммерческое предложение, 86.46kb.
• М. И. Магура поиск и отбор персонала настольная книга, 4200.35kb.
• Реферат по дисциплине «Управление персоналом» на тему «Методы отбора персонала», 329.22kb.
• Рабочей программы дисциплины Найм и отбор персонала по направлению подготовки 080400, 15.4kb.
• Рабочей программы дисциплины Управление персоналом по направлению подготовки 100400, 26.25kb.
• Пятое измерение, 1438.9kb.
• Заявка на поиск и подбор персонала, 63.98kb.
• Кадровое планирование; Формирование кадровой культуры; Обучение персонала. Внаше время, 350.97kb.
• Задачи: • Воспитание чувства патриотизма, • Формирование бережного отношения к героям-, 35.68kb.
• Аудит и контролинг персонала» Тема Предмет, содержание и задачи дисциплины «Аудит, 486.18kb.

Тема 10. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персо­нала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям долж­ности или рабочего места.

^ Главная цель деловой оценки персонала — установление соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:

• выбор места в организации и установление функциональной
  роли оцениваемого сотрудника;
  
• разработка возможных путей совершенствования деловых и
  личностных качеств сотрудника;
  

При формировании текущей периодической оценки обобща­ются: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаи­мосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специа­листов в области деловой сценки, а также результаты самооцен­ки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

^ Классификация показателей деловой оценки

Одним из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала является определение критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, ис­пользуемых при оценке персонала конкретных должностей, воз­можна их определенная классификация по группам.

Деловая оценка персонала должна отвечать на вопрос, на­сколько фактическое состояние по данному критерию соответ­ствует требованиям должности или рабочего места.

Классификационными группами (критериями) и соответству­ющими каждой группе показателями оценки являются:

а) результативность труда (качество выполнения служебных обязанностей); количественные показатели, на которые реаль­но влияет деятельность сотрудника (объем прибыли, торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность
переговоров и т.п.);

б) условия достижения результативности труда — выполне­ние сотрудником (в том числе и руководителем) общих функций управления (планирование, организация, регулирование, конт­роль, отчетность) по отношению как к внешним объектам, так и собственной деятельности; выполнение руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций;

в) профессиональное поведение — способность к сотрудниче­ству и взаимозаменяемости; выполнение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственнос­ти; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п.

^ 59. Методы деловой оценки персонала

Методы деловой оценки персонала

Методы деловой оценки персонала можно разделить на две группы:

а) методы с предварительным установлением показателей оценки;

б) методы без предварительного установления показателей оценки.

^ Методы с предварительным установлением показателей оценки подразделяются по их следующим характерным особен­ностям:

• значения показателя устанавливаются на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);
  
• несколько оценок приводится в ранжированный ряд относи­тельно одного значения (метод упорядочения рангов);
  
• отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения нали­чия или отсутствия предложенного значения показателя (ме­тод альтернативных характеристик).
  

При методе шкалирования оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы интерпретируются подробным описа­нием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкре­тизации отдельных описаний.

При методе упорядочения рангов в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например показатель «добросовестное выполнение заказов»:

^ Сотрудник 1 > Сотрудник 2 > Сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывает­ся сложением отдельных рангов.

Метод альтернативных характеристик не использует сис­тематизированных способов измерения. Оценщику предлагает­ся перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик от­мечает соответствие или несоответствие конкретного высказы­вания этому образу.

^ Методы без предварительного установления показателей оценки определяют ход процесса оценивания, но без предвари­тельного определения признаков оценки. В процессе оценки раз­рабатываются существенные и специфические для рабочего ме­ста (должности) измерения результатов труда. Оценщик стано­вится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Наиболее распространенной формой реализации данного метода является управление по целям. Всесторонняя оценка управленческого персонала достигается использованием системы методов оценки управленческого персонала. Понятие и этапы проведения аттестации

^ Аттестация персонала — процедура определения квалифи­кации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Цель проведения аттестации кадров — рациональная рас­становка кадров и их эффективное использование. По резуль­татам проведения аттестации кадров принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую дол­жность.

Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ:

• рабочих мест индивидуального и коллективного пользования
  по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом;
  
• оснащенности рабочих зон необходимыми техническими сред­ствами;
  
• количества рабочих мест в соответствии со штатным распи­санием и функциями управления;
  
• соответствия рабочего места образованию и полученной спе­циальности работника;
  
• функций, выполняемых работниками, сложности выполняе­мых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготов­ки инженерных кадров.
  

Аттестация работников подразделяется на три основных этапа: 1) подготовительный; 2) проведение аттестации; 3) оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рациона­лизации рабочих мест.

^ ТЕМА 11. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

61. Сущность, цели и управление профессиональной ориентацией

Профессиональная ориентация — комплекс взаимосвязан­ных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор про­фессии или на смену рода деятельности.

Профессиональная ориентация имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразова­тельных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а так­же с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

^ Основные формы профориентационной работы — профес­сиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде, профессиональная информация, профессиональная консультация.

^ Управление профессиональной ориентацией — процесс целенаправленного воздействия на организацию и повышение эффективности мероприятий по формированию профессиональ­ного призвания, выявление способностей, интересов, пригодно­сти и других факторов, влияющих на выбор профессии или сме­ну рода деятельности.

Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различ­ного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство образования и науки РФ, Министер­ство труда и социального развития РФ. На региональном и ме­стном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реа­лизации основных форм профориентационной работы им помо­гают организации, являющиеся главными потребителями резуль­татов профориентации. Качественный уровень профориентационной работы — одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, пред­шествующих непосредственной адаптации. Проведение различ­ных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

^ 62. Понятие трудовой адаптации и виды адаптации персонала

Трудовая адаптация — приспособление работника к орга­низации (взаимное приспособление работника и организации). Основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и эко­номические условия труда Виды адаптации персонала — это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенно­стями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.

Адаптация персонала бывает:

• психофизиологическая — приспособление к новым физи­ческим и психологическим нагрузкам, физиологическим усло­виям труда. В процессе психофизиологической адаптации про­исходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника
  во время труда. К этим условиям относятся физические и пси­хические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм тру­да, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия
  (шум, освещенность, вибрация и т.п.).
  
• социально-психологическая — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотноше­ний в новом коллективе. В процессе социально-психологичес­кой адаптации происходит включение работника в систему вза­имоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информа­цию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соцпозициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При приня­тии сотрудником групповых норм происходит процесс иден­тификации личности либо с коллективом в целом, либо с ка­кой-либо формальной или неформальной группой.
  
• профессиональная — доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы­ков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация ха­рактеризуется дополнительным освоением профессиональ­ных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, по­ложительного отношения к своей работе.
  
• организационная — усвоение роли и организационного ста­туса рабочего места и подразделения в общей организацион­ной структуре, а также понимание особенностей организаци­онного и экономического механизма управления организаци­ей. Сотрудник знакомится с особенностями организационно-
  экономического механизма управления, местом своего под­разделения и должности в общей системе целей и в органи­зационной структуре. При данной адаптации у сотрудника
  

должно сформироваться понимание собственной роли в об­щем производственном процессе. Выделяется еще одна спе­цифическая сторона организационной адаптации — подготов­ленность сотрудника к восприятию и реализации нововведе­ний (технического или организационно-экономического харак­тера).

^ 63. Направления и условия успешной адаптации

персонала

Направления адаптации персонала — особенности трудо­вой адаптации персонала в зависимости от наличия у адапти­руемого сотрудника опыта профессиональной деятельности.

Выделяются два направления адаптации персонала:

• первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотруд­ников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений различногоуровня);

• вторичная адаптация, т.е. приспособление сотрудников, име­ющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например переходящих в ранг руководителя).
^ Условия успешной адаптации персонала — обстоятельства, причины, от которых зависит успешность трудовой адап­тации. К условиям успешной адаптации персонала следует от­нести: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанность организационного меха­низма управления процессом адаптации; престиж и привлека­тельность профессии, работы по определенной специальности
именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особен­ности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.


^ 64. Этапы процесса адаптации


Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходи­ма для разработки наиболее эффективной программы адапта­ции. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компа­ний, период его адаптации будет минимальным. Однако следу­ет помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инф­раструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна пред­полагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знаком­ство с персоналом, корпоративными особенностями коммуника­ции, правилами поведения и т.д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового ра­ботника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значитель­ной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максималь­ную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним про­водить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается про­цесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном раз­витии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персо­нала.

^ ТЕМА 12. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА


65. Сущность системы непрерывного обучения

персонала

Обучение персонала — кадровая программа развития пер­сонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессио­нально значимых ситуациях.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно в том случае, если люди, которыми вы руководите, об­ладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, не­обходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к ос­новной функции организации, наоборот, оно играет объединяю­щую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необхо­димые им в их деятельности, также меняются, причем все бо­лее быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного обучения, могут быть выделены следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникативных возможностей созда­ют условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть
   гарантирована базовым образованием.
   
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уров­нем конкуренции между странами. Страны, имеющие современ­ную систему инженерного и управленческого высшего образо­вания и программы непрерывного обучения, лидируют в усло­виях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением про­изводительности инженерного и управленческого труда.
   

Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в техноло­гии и информатике требуют непрерывного обучения персонала

3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в техноло­гии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.
   

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.


Отдел обучения персонала

Отдел обучения — функциональное подразделение органи­зации, выполняющее следующие функции: организация и учеб­но-методическое руководство производственным обучением рабочих, переподготовка и повышение квалификации руководи­телей, специалистов и других служащих.

Отдел разрабатывает годовые и перспективные планы под­готовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации; комплектует учебные группы по обучению кадров, подбирает преподавателей и инструкторов; создает необходимые условия для обучающихся без отрыва от производства; органи­зует методическую работу с преподавателями и инструкторами производственного обучения, работу по направлению работников на учебу в вузы, техникумы, институты (факультеты) повышения квалификации, разработку учебных планов, программ и другой учебно-методической документации для обучающихся, методичес­кие семинары, консультации, лекции и доклады по повышению педагогической квалификации преподавателей и инструкторов производственного обучения, подготовку трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения, подготовку состава квалификационной комиссии, руководит ее работой и участвует в проведении квалификационных экзаменов, аттестации руководителей, специалистов и рабочих, организует практику студентов и учащихся, ведет учет составления установ­ленной отчетности по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

^ Методы обучения персонала

Методы обучения персонала — способы, при которых до­стигается овладение знаниями, умениями, навыками, развива­ются способности обучающихся.

Если основываться на принятой в мировой практике класси­фикации методов обучения, то все их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы на рабочем месте;

б) методы обучения вне рабочего места;

в) методы,

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредствен­ным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обу­чение организовано и проводится специально для данной орга­низации и только для ее сотрудников.

Обучение в стенах организации может предусматривать при­глашение внешнего преподавателя для удовлетворения конфет­ных потребностей в обучении сотрудников организации. Обуче­ние вне рабочего места включает все виды обучения за преде­лами самой работы; проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

^ 68. Классификация форм повышения квалификации

Профессиональное образование включает в себя два этапа:

1. первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации;
   
2. учебные процессы после окончания первой фазы образо­вания обобщенно называются повышением квалификации.
   

Рассмотрим классификацию форм повышения квалифи­кации.

1. В зависимости от того, кто проводит программу повыше­ния квалификации, выделяют повышение квалификации работ­ ников в фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее).

Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной фирмы, называются внутренним, или внутрифирменным, повышением квалификации. При этом не имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия. По­вышение квалификации за пределами фирмы (внешнее) осуще­ствляется в учебных заведениях. Специальной формой внеш­него повышения квалификации является межфирменное. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалифи­кации своих работников.

2. В зависимости от характера связи с практической деятель­ностью выделяют повышение квалификации на рабочем местеи повышение квалификации вне рабочего места Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (семинары, курсы, коллоквиумы и т.д.) отводятся задачи, состо­ящие в и стематическом обзоре по определенным областям и тенденциям развития, в стимулировании инициативы и форми­ровании новых идей, в отработке поведения и получении инфор­мации о влиянии типичных стилей поведения.

Под повышением квалификации на рабочем месте понима­ется целенаправленная передача опыта — несистематические и случайные учебные процессы в большинстве своем не при­нимаются во внимание.

3. В зависимости от степени организации процесса повыше­ния квалификации выделяют организованное и неорганизован­ное, или так называемое самостоятельное повышение квалифи­кации.
   
4. В зависимости от содержания мероприятий по повышению квалификации выделяют повышение квалификации в професси­ональной области, отработку поведения, проблемно-ориентиро­ванное повышение квалификации.
   
5. В зависимости от целевых групп выделяют повышение
   квалификации руководящих работников, общее повышение ква­лификации работников фирмы (технических специалистов и спе­циалистов экономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников, идущих на повышение) и открытые программы по­вышения квалификации (для всех сотрудников без ограничений,
   которые могут быть рассчитаны даже на членов их семей).