Книга организация управленческого труда (курс лекций)

Вид материала

Книга

Содержание 6.2. Метод хронометража. Фотография рабочего времени 6.3. Анализ видов деятельности и расхода времени. А) целесообразность выполнения работы 6.4 Внедрение эффективной системы контроля 3. Полезно заметить успех. Тема 7. личная работа руководителя 7.2. Работа с документацией. 1. Определение проблемы или области, которая будет освещена в документе. 2. Уяснение и формулировка цели создания документа. 4. Конкретизация темы сообщения и составление плана документа. 5. Определение объёма и степени «глубины» документа 7. Подготовка проекта, а затем и окончательного варианта документа. 8. Окончательная доработка и оформление документа. Обязательные требования Документ попал не по адресу 7.3 Проведение совещаний Этап 1. Подготовка совещания Этап 2. Проведение совещания Этап 3. Принятие решения и подведение итогов совещания. ... Полное содержание

Подобный материал:

• И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.17kb.
• И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.24kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет», 20.2kb.
• Курс лекций для руководителей образовательных учреждений Том, 9282.94kb.
• Курс лекции для уполномоченных (доверенных) лиц по охране труда Москва 2007, 137.67kb.
• И. М. Вашко Охрана труда Электронный курс лекций, 2415.19kb.
• Методика организации управленческого учета на предприятии 16 Организация управленческого, 839.99kb.
• Исходя из содержания учебной программы и задач, стоящих перед авиапредприятием, курс, 434.03kb.
• Курс лекций Барнаул 2001 удк 621. 385 Хмелев В. Н., Обложкина А. Д. Материаловедение, 1417.04kb.
• «Организация и нормирование Труда», 94.21kb.

6.2. Метод хронометража.

Все мы знаем «лёгкие» и «тяжёлые» дни недели и месяца. Прежде всего нам необходимо измерение фиксированных промежутков времени, например, один час, один учебный час.

Методы исследования затрат времени на трудовые процессы могут классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдения, способу фиксации его данных и т.д.

Хронометраж служит для анализа приёмов труда и определения длительности повторяющихся операций на конкретный вид деятельности.

Фотография рабочего времени применяется для установления структуры его затрат на протяжении рабочего дня (смены) или его части. При этом учитываются затраты времени на все виды работ (в отличие от хронометража) и перерывов, которые наблюдаются в течение определённого отрезка времени. При этом элементы оперативного времени выделяются укрупнённо (часы, минуты …).

Фотохронометраж применяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов трудовой операции.

6.3. Анализ видов деятельности и расхода времени.

Анализ деятельности и времени как процесс контроля означает сравнение фактического ис­пользования времени в течении рабочего дня и недели с запланированным .

Анализ видов деятельности и расхода времени

Таблица 4

План å, ч

Факт å, ч Выигрыш в часах

Задачи, которые вы исключаете, делегируете, переносите и анализируете.

Контроль результатов необходим для реализации намерения достичь поставленных целей в конце планового периода; он должен в любом случае производиться после выполне­ния задания, а при реализации крупных проектов - на промежуточных стадиях на всём про­тяжении процесса. По комплексным рабочим задачам необходимо составлять контрольный лист (табл. 5).

Контрольный лист

Таблица 5

№

Задача (цель)

Дата, срок

Планируемые по­казатели

Фактические показатели

Причины от­клонения

Испол­нение

Анализ видов деятельности и расхода времени лучше проводить в виде таблиц 6 - 8. Рассмат­ривается каждый рабочий день типичной рабочей недели. Анализируются наиболее значимые виды деятельности, занимающие значительную часть рабочего времени – фикси­ровать все виды деятельности в форме результатов как минимум за 15 – минутные отрезки времени (табл. 6). Регистрация затрат времени должна проводиться немедленно по их осу­ществлении. Рекомендуется избегать записей по памяти.

Анализ видов деятельности и расхода рабочего времени руководителя завершается таблицей расчёта коэффициентов расхода времени по четырём критериям:

А - было ли целесообразно выполнение работы (да, нет);

Б - были оправданны затрат времени на данную работу (да, нет);

В - была ли необходимой данная работа (да, нет), ответ «нет» занесите также в А и Б;

Г - был ли сознательно определен порядок и временной интервал времени на выполнение ра­боты (да, нет).

Заполнение колонок А,Б,В,Г необходимо осуществлять после окончания рабочего дня при анализе затрат времени.

Определите общую продолжительность работ ПР соответствующего дня. Она может не равняться 8 час. 12 мин.

Сосчитайте по каждой колонке продолжительность работ, по которым Вы дали ответ «нет» (Ан, Бн, Вн, Гн).

Проведите расчеты (табл. 7) по следующим формулам:

К1 = (Ан / ПР ) * 100,

К2 = (Бн / ПР ) * 100,

К3 = (Вн / ПР ) * 100,

К4 = (Гн / ПР ) * 100,

Анализ видов деятельности и расхода времени

Таблица 6

№	Вид деятельности, занятий	Интервал вре­мени от - до	Продолжи­тельность (мин.)	да (д) нет (д)
				А	Б	В	Г

Расчёт коэффициентов расхода времени (мин.; % )

Таблица 7

Дни Недели	ПР (мин)	Ан (мин)	Бн (мин)	Вн (мин)	Гн (мин)	К1 (%)	К2 (%)	К3 (%)	К4 (%)
Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница Суббота
Итого неделя

Если К1 > 10 %, то у Вас проблемы с делегированием полномочий и установлением приоритетов;

Если К2 > 10 %, то велик расход времени на выполнение работ, необходимо заняться анализом причин;

Если К3 > 10 %, необходимо уделить внимание планированию, организации, саморационализации;

Если К4 > 10 %, момент исполнения решения, задания был определён спонтанно, у Вас есть проблемы с планированием рабочего времени (составление планов, подготовка к работе и т.д.).

В таблицу 8 «Характеристика перерывов в работе» необходимо заносить все помехи и перерывы в работе, которые тормозят или нарушают запланированный или планомерно осуществляемый трудовой процесс: телефонные разговоры, незаявленные посетители, время на ожидание и т.п. Их можно также заносить индексами (условными обозначениями): Н – начальник; Кл – клиент; К – коллега; П – подчиненный; Сем – семья; С – секретарь; Пр – прочие и т.д.

Записывать надо не только внешние помехи, но и случаи, когда Вы сами нарушаете ход своего трудового процесса (например, внезапно звоните другу, и т.п.).

Характеристика перерывов в работе

Таблица 8

N п/п	Помехи интервал времени (от-до)	Продол-жительность (мин)	Телефонный разговор или посетитель (мин)	Кто?	Примечания (например, причины «помех» в работе)

Обработка данных таблицы "Анализ помех"

1. Наиболее "дорогостоящие" помехи;
   
2. Ненужные посещения;
   
3. Бесполезные телефонные звонки;
   
4. Какие телефонные разговоры могли бы быть короче и эффективнее;
   
5. Кто наиболее часто и без пользы отвлекал Вас от дел;
   
6. Какие срочные меры Вы можете предпринять, чтобы побудить соответствующего сотрудника заходить к Вам не 5, а 1 раз в день с «блоком» вопросов.
   

Расчёт позволяет определить сильные и слабые стороны организации управленческой деятельности и наметить пути её оптимизации.

При заполнении таблиц и проведении соответствующих расчетов Вы должны быть по возможности честным и самокритичным, даже если создается впечатление, что результаты будут разочаровывающие. «Самокорректировка» введет Вас в заблуждение и приведет к искажениям и не позволит правильно составить мероприятия по устранению недостатков в организации Вашего труда.

Анализ видов деятельности и расхода рабочего времени руководителя завер­шается таблицей расчёта коэффициентов расхода времени по четырём кри­териям:

А) целесообразность выполнения работы;

Б) оправданность затрат времени на данную работу;

В) необходимость данной работы;

Г) порядок определения расхода времени на каждый вид деятельности

Расчёт позволяет определить сильные и слабые стороны организации труда руководителя и наметить пути её оптимизации.


6.4 Внедрение эффективной системы контроля

Контроль — одна из важнейших функций менеджмента, только одна функция выше рангом, утверждают Вернер 3игерт и Лючия Ланг, — это планирование, а точнее — постановка или согласование целей: «Если не доводить цель до своих подчиненных, то нечего контролировать!». Контроль, между прочим, у работников не пользуется признанием, и это служит объединяющим фактором контролирующих и контролируемых.

Что такое контроль? — спрашивает В.Зигерт. «Это постоянно сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неопределенный тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и уже поэтому наполовину виновен. Это напоминает ощущение даже первоклассного водителя, если за ним постоянно следует полицейская машина. В конце концов, он потеряет самообладание, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет прислушиваться к мнимым перебоям двигателя и из-за нервозности действительно станет ехать хуже. Если на каком-либо предприятии или в учреждении получают распространение подобные страхи, значит в системе контроля есть существенные недостатки».

Цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», «схватить». Главное, что заключает здесь функция контроля, — это оказать работникам помощь в осуществлении желательной линии поведения. Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех резервов работника, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Контроль сегодня не должен порождать страха, как у подконтрольных, так и у контролирующих. С этой целью любой менеджер должен четко уяснить себе ответы на два вопроса:

1 Кто должен контролировать?

2 Как нужно контролировать?

На первый вопрос можно ответить с полной определённостью: ответственным за контроль является непосредственный руководитель. Процедура контроля обычно выстраивается по цепи подчинения — от старшего к младшему. Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя, не подлежащих делеги­рованию. На практике осуществляется также и контроль со стороны третьих лиц, т. е. управленцев, специализирующихся исключительно на контроле. Что касается ответа на второй вопрос, то тут дело обстоит намного сложнее.

Во-первых, контроль — это не какая-то разовая акция. Контроль представляет собою функцию менеджмента, а, следова­тельно, проявляется как непрерывный процесс управления. Вместе с этим любой руководитель должен поставить дело так­им образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собою разумеющееся действие, по сути дела не имеющее ни начала, ни конца. Во-вторых, контроль несет в себе коммуникативные начала, имманентно присущие менед­жменту рыночных отношений. Нередко контроль становится предметом делового общения руководителя с подчинённым, что является зачином развития взаимодоверия, а следовательно и партнерского взаимодействия. Особо следует сказать о контроле результата.

Опытный менеджер, как следует из теории и практики менед­жмента, никогда не привяжет контроль за результатом к финишу, а пометит ряд промежуточных точек, на которых сосредоточит свои контрольные действия. Протяженность по времени между этими точками выбирается с таким расчетом, чтобы выявить возможные отклонения от следования к намеченной цели на ранней стадии. Таким образом, контроль обращается в непрерывную процедуру слежения за ходом производства. В хорошо отлаженном трудовом механизме процедура по контролю насыщается действиями исполнителей по самоконтролю.

Три аксиомы контроля

1. Необходимо устранить неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы не смогут учесть всех нюансов производства. Всегда требуется какая-то кор­рекция.

2. Надо предвидеть кризисную ситуации. Ошибки и недочеты, возникающие в работе, если ими пренебречь, нарастают как снежный ком. Их нужно заметить и устранить.

3. Полезно заметить успех. Контроль фиксирует и зарождение успеха: нельзя позво­лить зернам успеха остаться незамеченными.

В целом можно сказать, что функция контроля направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их устранении. Как подчеркивает Р. Уитмен, чтобы преуспевать, нужно осуществлять исключительно доброжелательный контроль. «Это контроль, который не душит, а отражает реальности управления предприятием ( служит людям, выполняющим работу, а не запутывает их». И далее: «Существует различие между контролем над другими людьми .и контролем за состоянием предприятия, относительно которого могут ворчать, но который большинство воспринимают правильно.» Контроль — это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него:

1. Контроль не должен сводиться к инцидентам. Нормальный контроль — это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т. д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.
   
2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица увлекаются контролировать высококвалифицированных работников, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми».
   
3. Скрытый контроль вызывает досаду! Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. (Скрытый контроль возмущает большинство людей; но он не отмирает. «Тайные «контрмеры» всегда находят объяснение своей необходимости.
   

4. Контролируйте не только любимый, участок. Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим. Хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.

5. Контроль — не проформа! Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчинёнными что стесняется подвергать их контролю. А если в действительности выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интересами и чаяниями своих подчиненных.

6. Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. ic-ихологи говорят о «проекции» .<Люди склонны! к тому, чтобы (проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.

7. Не держите своих выводов при себе. Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.

При осуществлении функции контроля продумайте ответы на следующие вопросы:

- Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?

- Помню ли я, что люди не обожают контроль со стороны?

• Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих испол­нителей?

• Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задача­ми?

Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?

— Как я осуществляю контроль по результатам?

— Эффективен ли бывает контроль, по рубежам?

— Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе?

— Как реагируют подчиненные на мои коррекции?

—Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели?

— Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?

— Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?


ТЕМА 7. ЛИЧНАЯ РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ

7.1. Методы изучения подчинённых.


Наблюдение за поведением подчинённых, анализ его действий – один из основных методов изучения личности. Позволяет выявить такие черты характера, как дисциплинированность, аккуратность, настойчивость, добросовестность, выдержка и т.д.

Можно преднамеренно давать подчинённому поручения, чтобы выявить у него организаторские способности.

Исследование социально-психологического климата и межличностных отношений в коллективе.

Методы комплектования малых неформальных групп и выявления неформальных лидеров.

Интервью, беседы и др.


7.2. Работа с документацией.

Руководителю на протяжении всех лет своей работы приходится писать различного рода деловые записки, отчёты, заметки, разрабатывать документы. Такого рода работа является одним из основных видов деятельности любого руководителя и одной из основных форм обмена информацией (коммуникацией) в организации.

Подготовка письменного сообщения, независимо от его объёма и сложности, включает ряд последовательных действий (этапов):

1. Определение проблемы или области, которая будет освещена в документе. Это один из самых важных этапов. Выявление проблемы требует тщательного продумывания, зрелого представления и критической оценки. Часто руководитель, поверхностно ознакомившись с ситуацией, выявляет не её сущность, а принимает за проблему какой-либо случайный фактор.

2. Уяснение и формулировка цели создания документа. Правильно определённое направление деятельности до её начала помогает экономить время, средства.

3. Определение получателя документа. При подготовке документа необходимо сфокусировать особое внимание на его потенциальном получателе (пользователе) и определить стиль изложения, глубину, простоту или сложность используемых словарей, визуальных средств и т.д.

4. Конкретизация темы сообщения и составление плана документа. Необходимо тщательное обсуждение темы документа, что позволит ограничить её, сделать более узкой и составить план дальнейших действий. Каждый пункт плана должен быть изложен абсолютно ясно и чётко.

5. Определение объёма и степени «глубины» документа включает широту и объём охвата материала, достаточного и необходимого для получателя.

6. Сбор необходимой информации, доступной для включения в документ, отделение её от ненужной.

7. Подготовка проекта, а затем и окончательного варианта документа. Окончательный документ может очень сильно отличаться от первоначального. Автор должен уметь вносить изменения, новые элементы, отбрасывать несущественное.

8. Окончательная доработка и оформление документа. Текст должен быть хорошо изложен, содержать подзаголовки, абзацы, легко читаться. Любые лишние слова или фразы должны быть удалены из текста.

Текст должен быть исправлен от ошибок, поэтому, прежде чем поставить свою подпись под документом, его надо внимательно перечитать. Ошибки в тексте создают плохое мнение не только о подписавшем документ лице, но и наносят ущерб престижу организации.

Первое правило для любого письменного документа – простота. Необходимо использовать простые слова, объединённые в короткие предложения, так как лучше всего воспринимаются предложения из 5-17 слов. Предложения, содержащие более 17 слов, с первого раза воспринимаются трудно и поэтому их следует избегать.

Только после окончательного оформления и подписания документ может быть отправлен его получателю.

С каждым документом руководитель должен ознакомиться, оценить возникшую си­туацию, принять решение и оформить его в виде указания- резолюции. С помощью резолюции он оказывает влияние на весь ход управленческого процесса. Это административное воздействие, организующее деятельность исполнителей.

Резолюции, как правило, устанавливают приоритеты в работах, особенно в текущей оперативной деятельности. Важно, чтобы они вписывались в дей­ствующую систему управления и не вносили в неё беспорядок. Какой должна быть резолюция?

Обязательные требования:

• адресность резолюции: определяя адрес указания, следует соблю­дать правила централизации ответственности, т.е. целесообразно ус­танавливать ответственного за решение,. Если задача сложна и её решение требует участия нескольких исполнителей, подчиненных, в резолюции появляется несколько адресов;
  
• четкое определение содержания управленческих действий, которые должны быть выполнены по рассматриваемому документу, а также показать свое отношение к ситуации и возможные пути решения во­просов;
  
• она должна быть исчерпывающей, чтобы исключить дополнитель­ные обращения исполнителя к руководителю за разъяснениями;
  
• она не должна вступать в противоречие с другими резолюциями, т.е. решение необходимо взаимоувязывать.
  

Ошибки в резолюциях: Часто руководитель не решает вопрос по существу, а лишь знакомится с содержа­щейся в документе информацией и переадресовывает его исполнителю с ре­золюцией типа «для руководства», «для распоряжения», «для ответа», «прошу переговорить» или вообще без резолюции. В этом случае руководитель высо­кого ранга занимается делопроизводственной операцией – распределяет почту. Причины этого:

1. Документ попал не по адресу, его сразу следовало направить руководителю иного ранга. Это недоработка канцелярии.
   
2. Руководитель недостаточно компетентен, чтобы сразу принять решение по до­кументу и тем самым обеспечить оперативное решение вопроса.
   
3. Нарушением служебной этики следует считать переадресовку указа­ния исполнителя, минуя его непосредственного руководителя.
   
4. Во многих резолюциях отсутствуют сроки выполнения задания, вме­сто сроков ставят «срочно».
   
5. В редких случаях резолюции содержат указания о формах контроля, хотя это, несомненно, повышает исполнительную дисциплину.
   

7.3 Проведение совещаний

Деловые совещания – одна из важнейших форм деятельности руководителя, способ привлечения подчинённых к обмену информацией и выработке управленческих решений по актуальным и наиболее сложным проблемам, возникающим в организации.

Совещания классифицируются по ряду основных признаков:

по целям проведения:

- учебные (конференция, семинар);

- информационные;

- разъяснительные;

- проблемные;

по назначению:

- вырабатывающие и принимающие решения;

- разъясняющие и уточняющие этапы реализации ранее принятых решений;

- подводящие итоги или дающие оценку результатам;

- оперативные;

по периодичности:

- разовые;

- регулярные;

- периодические;

по принадлежности:

- общественные;

- административные;

научные и научно-технические;

объединённые;

по степени стабильности состава участников совещения:

- с фиксированным составом;

- с приглашаемыми по списку, составляемому для каждого совещания;

- комбинированные.

Достижение целей совещания осуществляется посредством соблюдения его обязательных этапов:

Этап 1. Подготовка совещания, которая включает:

• Формулирование целей и задач совещания (решение о целесообразности и необходимости, главная тема совещания, условия, которым должен отвечать конечный результат)
  
• Определение ответственных за подготовительную работу (например, создание рабочей группы по подготовке повестки дня, назначение ответственного за ведение протокола, сбор участников и т.п.);
  
• Составление повестки дня, которая должна включать место проведения, дату, время начала, регламент и длительность совещания, перечень вопросов по предыдущим совещаниям и новые пункты для обсуждения, проект плана действий по всем пунктам, состав участников, применение аудиовизуальных и других технических средств и др.;
  

Этап 2. Проведение совещания, при этом необходимо соблюдать следующее:

• продолжительность совещания.
  

Научно доказано, что эффективность совещания зависит от его продолжи­тельности. Чем оно дольше, тем больше снижается работоспособность его уча­стников (рис. 2.9).

В идеале продолжительность совещания не должна превышать 30-40 минут. После этого срока все параметры эффективности резко убывают. На 40-60 ми­нут уже наблюдается ослабление внимания, на 60-70 минут люди меняют позу, начинают разговаривать, падение интереса к обсуждаемым проблемам; на 70-80 у некоторых наблюдаются признаки депрес­сии, на 90-100 – симптомы «отрицательной активности» (изменение мнения о проблеме, конфликты, шум т.п.), на 100-120 – до 90 % участников готовы принять любое предложенное решение, лишь бы совещание скорее закончилось, наступает утомление в связи с ухудшившимися санитарно-гигиеническими условиями.

В связи с этим существует т.н. «принцип 120-й минуты»:

Если вы хотите «протащить» свой важный для вас вопрос, или, наобо­рот, способствовать неуспеху ваших оппонентов, устройте обсуждение темы с большим количеством людей, в небольшом, плохо проветриваемом помещении, во второй половине дня, лучше под вечер, еще лучше в пят­ницу, растяните более чем на 2 часа, и дело будет в «шляпе».





Рис. 8.


Рисунок 7.1. Эффективность проведения совещания

• регламент: оптимальный регламент – 1 час работы; если требуется больше времени, то через 40-45 минут работы требуется 10-15 минут перерыва. Регламент должны соблюдать все участники, независимо от ранга;
  
• ведение протокола совещания, документа, на основании которого руководитель вправе требовать от участников выполнения порученных им заданий.
  

Этап 3. Принятие решения и подведение итогов совещания. Решение может приниматься:

- при малом числе участников (до 20) – простым голосованием большинства голосов;

- за основу берётся подготовленный специальной рабочей группой проект и при внесении изменений и дополнений принимается окончательный вариант;

- председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

При подведении итогов совещания необходимо проверить точность протокола, сделать обзор результатов совещания с обязательным освещением следующих вопросов:

• достигнуты ли цели совещания?
  
• эффективно ли использованы возможности?
  
• рационально ли было организовано совещание, не было допущено пустых трат времени?
  

Элементами хорошо организованного совещания являются:

1. Чётко поставленные цели проведения совещания, ясные для всех участников;

2. Хорошо подготовленные материалы;

3. Повестка дня (а при необходимости – и проект решения) получена всеми участниками и всеми понята;

4. Руководитель и участники выдерживают регламент;

5. Созданы благоприятные условия, атмосфера непринужденности и деловитости, способствующие коллективной работе и выработке коллективного решения;

6. В работе участвуют все присутствующие, всем им предоставлена возможность высказать своё мнение, в том числе особое;

7. Руководитель совещания гибко реагирует на ситуацию;

8. Совещание вовремя началось и вовремя закончилось.


7.4 Деловые переговоры.

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Их назначение – с помощью взаимного обмена мнениями получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь устраивающих всех его участников результатов. Переговоры – это менеджмент в действии.

Этапы проведения деловых переговоров:

1 – подготовка переговоров (цель переговоров; предмет; партнёры; ситуация и условия; присутствующие; составление программы, организация переговоров);

2 – проведение переговоров (методы вариационный, интеграции, уравновешивания, компромиссный). Неотъемлемой частью переговоров являются протокольные мероприятия (организация встреч, вхождение в контакт, обслуживание, начало переговоров через привлечение внимания участников, передача информации, детальное обоснование предложений, ведение записи бесед, культурная программа и др.).;

3 – решение проблемы (завершение переговоров):

при позитивном завершении необходимо кратко резюмировать, повторить основные положения, затрагивавшиеся в процессе переговоров, и что особенно важно, характеристика достигнутых положительных моментов, обсуждение перспективы новых встреч;

при негативном исходе необходимо сохранить субъективный контакт с партнёром по переговорам, внимание акцентируется не на предмете переговоров, а на личностных моментах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, надо отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов, желательно найти общую для сторон тему, которая разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринуждённой атмосферы прощания.

4 – анализ итогов деловых переговоров:

сравнение целей с их результатами;

определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные, организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Эффективность переговоров достигается:

• Основное правило – все стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров;
  
• Самое главное в переговорах – партнёр, его нужно убедить в принятии предложения, на него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.
  
• Переговоры – это сотрудничество;
  
• Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссам;
  
• Любые переговоры должны быть диалогом, важно уметь задать правильно вопрос и выслушать партнёра;
  
• Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как их естественное завершение;
  
• Обязательный тщательный анализ завершившихся переговоров.
  

Виды переговоров и тактика их ведения.


Вариационный метод рассчитан на слабых партнёров или при проведении сложных переговоров, когда заранее можно предвидеть негативную реакцию противоположной стороны. Требуют обзора всего предмета переговоров, творчества и реалистичных оценок. Его суть:

• Партнёрам предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения;
  
• Формируются представления о возможных доводах другой стороны, подбираются аргументы, необходимые для их опровержения;
  
• Составляется список тех требований и предложений, от которых можно отказаться ради продолжения переговоров;
  
• Определяются моменты, которыми нельзя поступиться ни в коем случае
  
• Определяется вынужденное решение, которое можно принять за ограниченный срок;
  
• Какие экстремальные предложения партнёра следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов.
  

Метод интеграции предназначен для того, чтобы убедить партнёра в необходимости оценивать проблематику переговоров с учётом общих интересов, рассчитан на равных партнёров, исключает давление на участников и не гарантирует достижения соглашения в деталях. Пользоваться им следует в тех случаях, когда партнёр игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций. Пытаясь добиться осознания партнёром необходимости интеграции, нельзя упускать из виду его законные интересы. Его суть:

• Основной упор делается на имеющиеся точки соприкосновения, общие интересы;
  
• Выделяется возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий;
  
• Учитывается общественное мнение, общественные потребности.
  

Метод уравновешивания позиций применяется по отношению к сильному партнёру. Его суть:

• Отправная точка – тщательное изучение взглядов более сильного партнёра;
  
• Если позиция сильного партнёра приемлема, то разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, который ему предлагается;
  
• Устанавливается рубеж, дальше которого уступить нельзя, но с учётом того, что если можно ещё уступить, то взамен можно потребовать и соответствующих компенсаций.
  

Метод компенсаций (поэтапного достижения соглашения) Его суть: срыв переговоров имеет для партнёров неблагоприятные последствия, поэтому в случае несовпадения интересов следует добиваться выполнения соглашения поэтапно, полностью или частично пересматривая требования в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей. Применение метода нацелено на достижение компромиссов, не обязательно симметричных. Эффективность переговоров во многом зависит от достаточности полномочий партнёров в принятии окончательных решений.


7.5 Создание благоприятного режима и условий труда.


Производительность труда руководителя и управленческого работника находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых он тру­дится. Значение его усиливается в связи с появлением организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами. Рациональная органи­зация рабочего места руководителя обеспечивает создание максимальных удобств и благо­приятных условий труда, повышает содержательность работы (рис. 7.2).





Рис. 7.2. Требования к рациональной организации рабочего места руководителя

Условия труда характеризуются системой факторов, определяющих работоспособность человека, его затраты и результаты труда. К ним относятся:

1. Социально-экономические факторы, которые влияют на моральную и материальную заинтересованность руководителя в результатах труда (формы взаимоотношений в коллективе, морально-психологический климат, уровень и формы заработной платы), а также рациональный режим труда и отдыха вследствие ненормированного рабочего дня руководителя (продолжительность рабочего дня, регламентированных и нерегламентированных перерывов в работе, отпуска, гибкие графики работы и пр.);

2. Производственно-экологические факторы, которые должны создавать благоприятные санитарно-гигиенические условия труда (температура воздуха, его влажность, запылённость, загазованность, уровни шума, вибрации, освещённости). Нормальными считаются условия труда с температурой воздуха + 17 …+22 °С, влажностью не более 75 %, скоростью потоков воздуха до 0,3 м/с, уровнем шума 70-90 децибел, освещенностью 100-300 люкс для поточных работ, 1500-5700 люкс для высокоточных работ.

3. Организационно-технические факторы, которые должны учитывать особенности конкретного человека и обеспечиваться посредством использования и удобного размещения мебели, средств организационной и вычислительной техники с учётом требований эргономики (науки, изучающей взаимодействие человека и машины в конкретных условиях), технической эстетики и научной организации труда. От этого зависит содержание выполняемых трудовых операций, рабочие позы, темп труда, расстояния и скорость перемещений, эргономические и эстетические условия труда (удобство расположения, форма, размещение органов управления, цветооформление рабочего места, воздействие музыки, запахов и пр.).

В условиях применения современных информационных технологий объективно возрастает необходимость максимальной автоматизации труда руководителя на основе применения на его рабочем месте средств вычислительной техники и средств связи. В состав автоматизированного рабочего места (АРМ) руководителя, как правило, входят ПЭВМ, многофункциональное программное обеспечение, включающее информационную базу данных, программы реализации управленческих задач, электронный дневник, калькулятор, календарь, средства для создания и хранения личной служебной корреспонденции, система контроля за выполнением решений и т.д.

По степени суммарного воздействия на организм работающих, т.е. по тяжести труда, различают 6 групп условий труда:

1) комфортные, которые создают оптимальные физические, умственные, нервно-эмоциональные нагрузки и обеспечивают высокую работоспособность и производительность труда;

2) соответствующие нормативам условий труда (санитарным нормам, физиологическим нормативам, стандартам безопасности), не вызывающим отклонений в здоровье в течение трудового периода жизни;

3) неблагоприятные, вызывающие повышенные нагрузки и ухудшающие показатели деятельности, физиологические функции человека к концу работы;

4) вредные, приводящие к значительному снижению работоспособности и повышению заболеваемости работников;

5) экстремальные, вызывающие патологическое функциональное состояние организма;

6) недопустимые, приводящие к нарушению здоровья, угрозе жизни.

Таким образом, знание и использование основных требований и особенностей условий труда позволит рационально организовать управленческий труд, сделать его более комфортным, создать оптимальные условия в системе взаимодействий «человек – человек», «человек – сложная техника», тем самым повысить производительность труда и степень удовлетворения им.


7.6 Культура труда руководителя


Важным является также повышение культуры управленческого труда в лечебном учреждении. В узком смысле это служебное этика руководителя., - совокупность типических для руководителя ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

Управленческие службы в новых условиях не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании её как фактора повышения производительности, конкурентоспособности, эффективности, производства и управления организацией.

В основе культуры труда руководителя лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться.

1. юридические, они отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура руководителя в этом смысле состоит в знании и выполнении их.
   
2. Моральные – регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали.
   
3. Организационные – устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и др. (Приложение 9).
   
4. Экономические – регулируют экономическую деятельность (финансовые, БУ и т.п.).
   
5. Эстетические, технические и пр.
   

В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующих деятельность руководителя в рамках управленческого труда (рис.).

Основными элементами культуры труда руководителя являются:

• Личная культура (уровень квалификации, этическое воспитание, личная гигиена и внешний вид, форма обращения к подчиненным и т.п.).
  
• Рациональное распределение рабочего времени.
  
• Культура содержания рабочего места: на рабочем столе должны находиться лишь нужные для работы документы, а не валяться в беспорядке все.
  
• Культура проведения массовых мероприятий (совещаний, переговоров, бесед).
  
• Культура приема посетителей (по личным и служебным вопросам, работа с письмами). Если запланирован прием, его обязательно надо провести, если не самому, то заместителю.
  
• Культура речи, т.к. около 80 % времени руководителя связано с контактами с людьми.
  
• Организационная культура руководителя (степень владения знаниями теории управления, организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры; подбор и расстановка кадров, работа с кадрами; разработка норм и нормативов, планов личной работы, постановка и доведение до исполнителей задач, контроль исполнения и др.).
  

Деловой этикет

Это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других поддается контролю и регламентации. Иногда от всей административной деловой этики остается только этикет. Этикет не относится к собственно моральным способам регуляции поведения, поэтому в философских этических словарях нет даже статей о нем. Строго регламентируя формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания. “Чем более цивилизованны люди, тем больше они актеры”, — говорил И. Кант.

Слово “этикет” означает установленный порядок поведения в определенной социальной сфере: придворный, дипломатический, военный, этикет высшего общества, церковный, спортивный, научных сообществ; в сфере предпринимательства и управления — деловой этикет. Этикет представляет собой систему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благодарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все эти ситуации в деловом этикете дополняются правилами поведения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в процессе делового общения.

Правила делового этикета являются общепринятыми в международном деловом общении, хотя имеют и некоторые национальные и корпоративные особенности.

В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократический, либеральный или попустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций.

Конкретные рекомендации относительно правил этикета можно почерпнуть из специальной литературы. Здесь же приведем шесть основных заповедей делового этикета, сформулированных американской исследовательницей, социологом, пропагандистом правил вежливости в деловом общении Джен Ягер.

1. Делайте все вовремя!

Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании — прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.

Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы. Вспомните закон Мерфи: все дела занимают больше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие могут возникнуть, обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, что поддаются прогнозированию.

2. Не болтайте лишнего!

Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.

Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит, вы на верном пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности — искусство сказать то, что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в ваших речах.

4. Думайте о других, а не только о себе!

Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли экономики — от промышленности и издательского дела до медицины и телекоммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу огрызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Одевайтесь как положено!

Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, — прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения — в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не “как положено”, но этому совету лучше не следовать. На каких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо “вписаться”, но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т. е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков.

6. Говорите и пишите правильно!

Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совершенно приватный, на горе вам невольно услышит человек, от мнения которого зависит вся ваша карьера. Если по каким-либо причинам вы повторяете скверные слова, употребленные третьим лицом, — в качестве цитаты или при разборе какой-то ситуации, — не произносите самого бранного слова. Существуют способы указать, что в тексте опущено бранное слово, например, произносится термин “эксплетив”.

• 
  

7.7. Методы оценки эффективности управленческого труда.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативных требованиям.

На показатели конечных результатов труда, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 2.10.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов.

Оценка результатов труда разных категорий персонала (руководителей, специалистов, служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов.


Таблица 7.1 - Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост численности клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивация и стимулирование персонала и т.п.).

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом.

Эта цель может быть достигнута, если:

• руководитель использует наилучшим образом все возможности, находящиеся в его распоряжении;
  
• руководящие должности занимают самые достойные, способные, квалифицированные люди.
  

В этой связи такое направление работы системы управления персоналом, как формирование кадрового резерва, становится одним из самых перспективных в использовании системы оценки.

Для организации эффективного отбора руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов.

Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, смог или нет руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением. Если в результате оценки мы предполагаем найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей, то необходимо более четко представить структуру управленческой деятельности и то, насколько эффективен руководитель в том или ином направлении деятельности.

К основным направлениям управленческой деятельности, которые в совокупности составляют содержание работы руководителя и определяют его профессиональную успешность, можно отнести следующие:

1. Оптимизация процесса управления:

* оптимизация численности подчиненных;

* постановка целей и определение приоритетов;

* определение полномочий и ответственности.

2. Формирование и сплоченность команды:

* подбор членов команды;

* создание условий для успешной работы команды;

* формирование у членов команды приверженности своей команде.

3. Анализ проблем и принятие решений:

* сбор информации;

* анализ информации и выработка альтернативных решений;

* разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

4. Обмен информацией с подчиненными:

* письменные распоряжения и отчеты;

* проведение совещаний;

* личное общение.

5. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне:

* четкая постановка целей и задач;

* определение методов и средств решения поставленных задач;

* обеспечение необходимыми ресурсами;

* контроль исполнения.

6. Мотивация труда подчиненных:

* способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей;

* умение использовать средства материального и морального стимулирования;

* создание мотивирующей среды.

7. Помощь подчиненным:

* индивидуальный подход к подчиненным;

* учет ситуативных переменных;

* формирование «поддерживающей» организационной культуры.

При оценке деятельности руководителей часто выделают три составляющие:

А) вклад руководителя в достижение целей подразделения и организации;

Б) особенности его стиля руководства;

В) личность руководителя.

Достижение целей подразделения и организации. При оценке руководителя учитываются финансовые показатели работы возглавляемого им подразделения, количество произведенной продукции, ее качество и объем реализации этой продукции. При оценке руководителей высшего звена управления учитывается уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач.

При оценке задач учитывается:

• характер задач;
  
• время, затраченное на их решение;
  
• успешность решения поставленных задач;
  
• ресурсы, потраченные на решение задач;
  
• сложность задач;
  
• отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.
  

Особенности стиля управления. При оценке стиля управления за основу принимается такой подход, когда в качестве основного критерия выступает успех в работе возглавляемого руководителем подразделения или организации в целом. Особенности стиля управления могут быть представлены в виде ряда шкал, помогающих определить типичные для оцениваемого руководителя черты стиля руководства. Подобные шкалы дают возможность определить стиль управления оцениваемого руководителя и сделать заключение о том, насколько полно данный стиль позволяет использовать потенциал человеческих ресурсов организации.

Деловые и личные качества руководителя. Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в выявлении степени проявления личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих зада.

Здесь можно выделить следующие качества: уровень интеллекта; внимание к людям; честность; доступность; авторитетность; понимание других людей; тактичность; коммуникабельность; заинтересованное отношение к людям; положительное отношение к действительности; готовность принимать на себя ответственность; готовность идти на риск; решительность; порядочность; наличие чувства юмора; умение слушать других; твердость; дружелюбие; энтузиазм; справедливость.

Оценка индивидуальных особенностей имеет следующие недостатки:

• Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества. Например, общительность, один человек может расценить как способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а другой это же качество оценит как неспособность сосредоточиться на порученной работе.
  
• Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе.
  

Для оценки руководителей чаще всего используются следующие методы:

• проведение специализированных семинаров;
  
• ежегодная оценка рабочих показателей;
  
• центры оценки.
  

Проведение специализированных семинаров. Для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца.

Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня.

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями и пр.). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А – безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б – условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);

С – неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам участия в семинарах обладают достаточно высокой информативностью, их следует рассматривать не изолированно как прогноз будущей успешности, а в связи с другими оценочными показателями, в том числе с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Ежегодная оценка работы руководителей. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и специалистов должность проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичность во многих организациях проходит аттестация). Организация получает больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач, которые обычно рассматриваются не чаще одного раза в три года (по итогам аттестации), а именно:

• формирование кадрового резерва;
  
• определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
  
• разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей;
  
• выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.
  

Центры оценки. Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой.

Главная причина – не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а в отсутствии соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
   
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.
   
3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способности или на ликвидацию выявленных недостатков.
   

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.

В табл. 7.2. приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.

Таблица 7.2. - Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центров оценки

Название метода	Краткое описание метода
1	2
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям
Групповые дискуссии	Оценка знаний, личных и деловых качеств работников в ходе группового обсуждения и решения
Анализ конкретных ситуаций	Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от 1 до 100страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы, требующие решения и выработать соответствующие предложения
Метод эталона	Оценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в сравнении с «идеальным» руководителем, который принимается за образец
	Окончание табл. 2.11
1	2
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Тестирование	Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов
Ранжирование	Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работников
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль)

Подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах имеет ряд достоинств, а именно:

1. работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями «начальник – подчиненный», что делает их оценки более объективными;
   
2. при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях;
   
3. стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов;
   
4. использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал;
   
5. оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.
   

Работа по оценке руководителей в центре оценки проходит в три этапа:

• подготовительный этап;
  
• проведение оценки;
  
• составление заключений на оцениваемых.
  

7.8. Технология оценки качеств руководителя.

На рис. 7.3 представлена технология работы центра оценки с разбиением на основные этапы.

Заключение центра оценки на каждого оцениваемого строится развернуто, с подробным перечислением качеств личности, способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны.

Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

Подготовка	Проведение	Заключение
1 Определение цели(целей)	6 Обучение, инструктирование наблюдателей (экспертов)	11 Согласование оценок, Полученных от разных наблюдателей (экспертов)

2 Выбор наблюдателей (экспертов)

7 Разъяснение целей и содержания программы для оцениваемых

12 Подготовка отчетов и рекомендаций

3 Определение требований к оцениваемым (критериев оценки)

8 Проведение оценочных процедур

13 Итоговое обсуждение и утверждение результатов оценки

4 Разработка оценочных процедур и заданий для оцениваемых в соответствии с выработанными критериями

9 Фиксация результатов оценочных процедур наблюдателями (экспертами)

14 Информирование участников о результатах оценки

5 Информирование участников о содержании предстоящей работы. Организационная подготовка

10 Оценка результатов

15 Подготовка и согласование мероприятий по итогам оценки

Рисунок 7.3 - Технология работы центра оценки.

7.9. Аттестация управленческих кадров.


Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Линейные руководители	Кадровые службы
	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
Консультируют по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывают нормативные и методические материалы
	Организуют аттестационные процедуры
	Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участвуют в работе аттестационных комиссий	Контролируют реализацию аттестационных процедур
	Обрабатывают и анализируют данные
	Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.


Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.
Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.
Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.
Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.