Книга организация управленческого труда (курс лекций)

Вид материала

Книга

Содержание 5.9.4. Прием «Поедание слона» 5.9.5 Способ десятиминуток (прием «Швейцарский сыр»). Удобство такого дробления 5.9.6. Приём выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку» 5.9.7. Рекомендации по применению методов 5.10. Сущность системы корпоративного тайм – менеджмента Первый раздел Второй раздел Третий раздел 5.11. Назначение и цели системы КТМ. 5.12. Принципы построения системы корпоративного тайм - менеджмента Принцип наглядности. Принцип универсальности. Принцип договорённости. Принцип лимита времени. Принцип отложенных материальных стимулов. Принцип документальности. Принцип непрерывного развития. Принцип мониторинга. Проведение тренингов с руководителями и специ­алистами. ... Полное содержание

Подобный материал:

• И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.17kb.
• И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.24kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет», 20.2kb.
• Курс лекций для руководителей образовательных учреждений Том, 9282.94kb.
• Курс лекции для уполномоченных (доверенных) лиц по охране труда Москва 2007, 137.67kb.
• И. М. Вашко Охрана труда Электронный курс лекций, 2415.19kb.
• Методика организации управленческого учета на предприятии 16 Организация управленческого, 839.99kb.
• Исходя из содержания учебной программы и задач, стоящих перед авиапредприятием, курс, 434.03kb.
• Курс лекций Барнаул 2001 удк 621. 385 Хмелев В. Н., Обложкина А. Д. Материаловедение, 1417.04kb.
• «Организация и нормирование Труда», 94.21kb.

5.9.4. Прием «Поедание слона»

Если задача очень сложна, большая, то возникает мысль, что она неподъёмна, возникают вопросы: «Как к ней подступиться», «С чего начать?» и т.д. Часто мы её откладываем на какой-то срок.

Рекомендации:

Представьте себе, что задача – большой слон и неподъёмный. Вы его хотите съесть, за один присест это сделать не удастся, поэтому разрежьте его на части, каждую из которых можно съесть за один раз. Можно пригласить родственников, друзей и каждому предложить кусочек.

Аналогично поступаем с задачей (Дело А-1) Нужно разделить его на такое число подзадач, которые можно решать по отдельности. Размерность задачи уменьшится и её решение упростится, Часть подзадач можно делегировать подчинённым. При этом время решения может значительно уменьшиться.


5.9.5 Способ десятиминуток (прием «Швейцарский сыр»).

Бывают ситуации, когда в силу разных причин (объективных или необъективных) вообще не удаётся приступить к делу А-1. Поставьте это дело сразу под жесточайший контроль, когда вы осознали, что оно является самым приоритетным.

Постарайтесь превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать «дырки» в деле, которыми будем называть задачи быстрого реагирования, на выполнение которых требуется всего 3 – 5 минут. В список таких задач включают те работы, которые можно быстро начать и легко выполнить.

Удобство такого дробления в том, что можно заранее заплани­ровать свою деятельность и ежедневно выкраивать немного времени на ре­шение той или иной элементарной задачи, не нанося ущерба прочим делам («способ десятиминуток», когда вся сложная задача разбивается на мелкие операции, требующие не более 10 минут). Имея перед глазами список таких мини-дел, можно эффективно исполь­зовать неожиданные паузы в течение дня и выполнять 2 – 3 задачи «немедленного исполнения».


5.9.6. Приём выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку»

Этот приём можно использовать со всеми другими, кроме «швейцарского сыра».

На Западе имеется изречение: «Если каждое утро вам приходится съедать живую лягушку, весь день после этого можете довольствоваться сознанием, что, вероятно, ничего худшего с вами уже не случится».

Согласно этому приёму, необходимо выработать устойчивую привычку решать самые важные и срочные задачи с самого утра, не тратя время на другие работы. Ставьте высокие цели, вырабатывайте устойчивые привычки, и тогда вам будет сопутствовать успех.


5.9.7. Рекомендации по применению методов

Если какой-то метод вам понравился, то применяйте его в течение 1 – 2 месяцев, но не менее двух недель. Потом критически оцените, действительно ли он вас полностью удовлетворяет. Если нет, то попробуйте другой метод.

5.10. Сущность системы корпоративного тайм – менеджмента


Термином «Корпора­тивный тайм-менеджмент» (КТМ) в данном случае обознача­ется система управления рабочим временем руководителей (высшее и среднее звено), специалистов и подразделений организации.

В 2005 г. исполнилось 30 лет с момента создания системы «Тайм-менеджер». В 1975 г. датчанин Клаус Миллер основал фирму Time Manager International (TMI - одна из крупнейших международных обучающих консалтинговых компаний с центрами в 35 странах). Система быстро за­воевала популярность в Европе, затем шагнула в Австралию, Америку, Японию. В Москве тоже есть российско-датское представительство компании TMI⁴. В 1995 г. в Новосибирске проходила презентация системы «Тайм-менеджер». И с этого времени не один десяток фирм, предприятий, организаций в Новосибирске, Красноярске и многих других городах Сибири провели у себя корпоративные курсы по тайм - менеджменту, используют эту систему в своей работе.

Популярность этой системы можно выразить словами ее основателя Клауса Миллера: «Данная система позволяет создать лучшую жизнь для себя и для других».

Концепция системы «Тайм-менеджер» включает четыре пункта:

1. Прежде всего необходимо сформулировать цель. Это глав­ный, ключевой момент, потому что, не выбрав цель, то направление, по которому следует идти, невозможно гово­рить об управлении временем.

2. Далее идет определение приоритетов.

3. После чего создаётся база для решений - это перечень тех задач и вопросов, которые нужно решать, чтобы достичь поставленной цели.

4. И, наконец, главная отличительная черта системы «Тайм-менеджер» - установление связи между базой для решения и планированием времени, то есть распределение времени в разрезе задач и вопросов, которые необходимо решить для достижения поставленных целей.

В своей книге «My Life Tree» («Моё дерево жизни») К. Миллер говорит, что философия «Тайм - менеджера» - это философия «ёлки» - идея, подсказанная самой природой:

1) дерево имеет ствол, который держит на себе большие ветви;

2) ветви несут на себе веточки, на которых располо­жены иголки.

Другими словами:

• ствол - это те основные цели, которые вы поставили перед
  собой как в личной, так и профессиональной жизни;
  
• крупные ветви - ключевые области, т. е. основные области,
  на которых необходимо сконцентрировать свое внимание
  для достижения поставленных целей;
  

Q веточки - это задачи, которые необходимо выполнять в каждой из ключевых областей;

□ иголки являются практическими мероприятиями и деталями, которые необходимы для завершения каждой задачи.

Важнейшее место в этом дереве занимают корни, т. е. наше отношение к жизни. Поэтому прежде чем формулиро­вать цели, необходимо определиться с нашим отношением к жизни. При этом каждый из нас строит в своем сознании определенную картину жизни, представленную из отдель­ных фрагментов (семья, здоровье, дом, хозяйство, учеба, ра­бота, развитие, отдых и т. д.). Наибольшее удовлетворение, ощущение счастья возможно тогда, когда мы реализуем себя во всех этих областях, а не только в какой-то одной. Система «Тайм-менеджер» рекомендует устанавливать цели во всех основных направлениях жизни, во всех её фрагментах.

Цель должна быть реальной, ее надо сформулировать так, чтобы полученный результат можно было бы зафиксировать {чтобы с уверенностью сказать, что поставленная цель до­стигнута). Кроме того, цель должна иметь определенные временные рамки.

Можно выбрать разный период планирования времени, например, в плане на неделю можно записать действитель­но значимые задачи и работы, выполнение которых ведёт нас к поставленной цели. Жизненные цели следует плани­ровать на более продолжительный период, например, на год. Один из авторов данной статьи определяет цели предстоя­щего года 31 декабря в 7 часов вечера. В это время можно уединиться и часик посидеть, посмотреть, как реализова­лись цели в прошлом году. Определить, что желательно сде­лать на следующий год. При этом важно выявить промежу­точные результаты и определить сроки, когда они должны быть достигнуты.

Многие авторы, например, А. Лакейн (Искусство управлять. – М.: Агентство «ФАИР», 1996), подчеркивают, что формулировка целей - ключевой момент, с которого надо начинать управление временем.

Еще один важный момент - это бюджет личного време­ни. Опыт показывает, что 40% времени расходуется на не­предвиденные дела, которые запланировать невозможно. При этом не хватает времени на работу, связанную с реше­нием задач, которые ставит перед собой человек. И здесь возникает вопрос приоритетов. Заметим, что расстановка приоритетов необходима даже при планировании дел па день. Зачастую приходится безжалостно вычеркивать из планов те задачи, приоритет которых ниже остальных. Ибо, хватаясь за все цели, можно в конечном итоге не достичь ничего. Иногда имеет смысл перенести дела (и даже цели) с низшим приоритетом на последующий срок.

Как в классическом менеджменте, в системе «Тайм-менеджер», прежде всего, решается воп­рос организации. А организовать - значит создать некую структуру. К. Миллер предлагает создать структу­ру, которую можно назвать «ёлкой». Структура «ёлки» и каждый её элемент имеет свое назначение.

От ствола дерева отходят крупные ветви (ключевые области). Мелкие ветви - это задачи, которые нужно решать в ключевой области. Такое представление позволяет иметь обзор задач, клю­чевых областей, целей. Особый интерес представляет составле­ние этих структур применительно к производственным вопросам. И это часто практикуется при постановке корпоративного тайм - менеджмента. На первом же семинаре, на котором присутствуют директор, руководители и специалисты, делается укрупнённая клас­сификация целей, ключевых областей деятельности и задач. Иногда эту структуру называют «картой мозга» (есть такой термин, или «умственная карта», их ввёл Тони Бьюзен, см.: Бьюзен т. Супермышление для тела. – М.: ООО»Попурри», 2004). Затем каждому участнику предлагается составить собственную «карту мозга» применительно к тем обязанностям, к той должно­сти, к тем ключевым областям, которые у него имеются. Сово­купность структур «карт мозга» всех руководителей и специалис­тов компании образует целостную систему целей, ключевых направлений работы, задач, «расписанных» по исполнителям. Что позволяет осуществить движение от развития работника к развитию фирмы.

«Карту мозга», связанную с должностью, полезно представить в виде таблицы. Например, надо принять на работу специалиста по подготовке кадров. Ключевые направления его работы (крупные ветви) - организация обучения, стажировок, курсов. Эти направ­ления надо разбить на задачи (составление учебных планов и программ, формирование групп, подбор преподавателей, поиск помещений, организация обучения \л т. п.). Это - веточки по­меньше. Наконец, иголочки - это вопросы, которые надо решить для реализации каждой задачи, Перед собеседованием руководи­тель составляет таблицу, в которой записывает ключевые направ­ления работы принимаемого специалиста, его задачи и работы. Затем претенденту на должность предлагается самому посмот­реть, чем он будет заниматься.

Достоинства такого подхода в том, что когда новый со­трудник приходит на работу, на его рабочем месте лежит папочка, и на первом листочке структура его деятельности. У него появилась достаточная ясность с первого дня рабо­ты: каковы направления его деятельности, какие задачи, вопросы он должен решать.

Обзор может составляться в более традиционных фор­мах. Например, в обзоре на 12 месяцев можно указать, что седьмого числа надо делать платежи за квартиру и отме­чать, когда они сделаны. В сентябре надо пройти техосмотр автомобиля, в мае -сходить к зубному врачу и т. д. Анало­гично может быть представлен обзор применительно к про­изводственной деятельности. Там тоже указаны платежи в бюджет на 12 месяцев, когда и как их отслеживать. Указа­ны даты инвентаризации, годового, квартального отчетов, проведения занятий с персоналом и т. д.

Многие руководители в процессе своей работы испыты­вают усталость, раздражение, стресс, зачастую связанные с недостатками в организации своего времени. Можно представить, что повседневные задачи, вопросы, отдельные дела - это иголки, разбросанные на столе. Часто человек начинает работу с той бумаги (иголки), которая первая по­палась на глаза. Потом раздался телефонный звонок. По­том происходят встречи, совещания, работа с документами. Они, как ниточки, дергают за руки, ноги человека, и он превращается в марионетку своих дел, вопросов, задач. И со­всем другое дело, когда мы имеем картину дел, когда есть чет­кая структура, которая позволяет управлять временем, т. е. стать дирижером, хозяином своей жизни, своего времени.

Именно планирование позволяет нам управлять своим будущим. Прежде чем начинать планировать, целесообраз­но ответить на три вопроса. Первый - где мы находимся? Это личный обзор, своя «карта мозга». Куда мы хотим дви­гаться? Это вопрос целей. И, наконец, как мы собираемся сделать это? Это база для решений.

Чтобы научиться рационально планировать, необходимо иметь инструмент - типизированный бизнес-блокнот под названием «тайм-менеджер», создающий удобства в еже­дневной работе.

В традиционном представлении это - папка с системой разделителей. Первая часть разделителей - это календарь, где имеются разделители для планирования на месяц, неде­лю, день. Отдельно выделяется время, отпущенное на фик­сированные дела. Во второй части этого инструмента ука­заны дела под рубрикой «не забудь». Обычно мы делаем такие записи на маленьких листочках, которые часто теря­ются. Совсем другое дело, когда начинаешь использовать единый настольный инструмент. Далее следует часть тайм - менеджера, которая обозначена красным цветом и на ней нарисован ключик. Это база для решений в каждой ключевой области. При этом каждая ключевая область имеет свой разделитель, и за ним находится вся необходимая информа­ция для работы с этой ключевой областью. Там есть планы и задачи, другие информационные материалы, которые по­зволяют легко к ним обращаться, То есть, зная ключевые области, можно легко найти этот материал. Третья секция -«разное» - это обычный органайзер, где имеются бланки для записей, для планирования контактов (телефонных звон­ков), для фиксации прочих дел и интересных мыслей.

Предлагаемые формы, бланки носят рекомендательный характер. Многие творческие люди используют свои систе­мы планирования времени, основанные на рассмотренных принципах.

Управление временем - это, прежде всего, скрупулез­ный подсчет своего времени. Даже когда речь идет о регу­лярных делах, есть смысл подсчитывать, сколько времени ежедневно тратится на них и выпадает из дальнейшего пла­нирования.

В рамках корпоративного тайм - менеджмента целесообраз­но составлять план работ предприятия на месяц, в котором есть графа «Исполнитель»: Из этого месячного плана делает­ся выборка работ для каждого исполнителя (руководителя и специалиста фирмы) на неделю. На основании недельных планов каждый руководитель и специалист осуществляет ежедневное планирование и учет выполняемых работ.

Месячный план работ по предприятию включает в себя три раздела. Первый раздел - основные задачи, он оста­ется неизменным и повторяется из месяца в месяц. Работы этого раздела пока не регламентированы по времени. Это, по сути дела, список задач, которые должны быть в поле зрения руководства в данный период времени.

Второй раздел включает в себя регламентированные ра­боты. Их состав почти не меняется во времени. Но в этом разделе уже появляются показатели затрат времени (план и факт) на каждый вид работ, который выполняется в тече­ние месяца. Указываются также сроки выполнения работ и форма отчетности по ним.

Третий раздел - текущие дела. Он меняется каждый месяц. В постановке текущих дел в определенной степени участвует тот руководитель или специалист, который явля­ется исполнителем работы. Таким образом, для сотрудника устанавливаются дополнительные текущие вопросы, кото­рые он должен решить в этом месяце, регламент времени на их решение и срок выполнения работы.

Каждый месяц 3-го числа все исполнители должны за­полнить графу «фактические затраты времени» и предста­вить непосредственному руководителю информацию для анализа и оценки выполненных за истекший месяц работ. Данная процедура решает два основных вопроса управле­ния; мотивацию сотрудника и контроль за его работой. Всё это можно связать с системой материального поощрения.

Далее следует план недели. Планировать неделю лучше по ключевым областям (по направлениям работы и жизни), которые занесены в базу для решения. Многим нравится в воскресенье вечером сесть и спокойно продумать, какие за­дачи (в разрезе ключевых областей) нужно решить в пред­стоящую неделю, дабы за счет этого хотя бы на один шаг продвинуться к поставленным целям. В недельном плане указываются предстоящие затраты времени в разрезе задач и работ, а также плановые сроки их завершения (пусть даже эти сроки лежат за пределами данной недели).

Зачастую бывает трудно установить, сколько точно вре­мени нужно для выполнения той или иной задачи. Но де­лать это необходимо. Опыт показывает: если мы хотим, что­бы задача была решена, на нее надо выделить время. Чтобы не ошибиться, в планы надо закладывать резерв в размере 40% от общего бюджета времени. Это позволяет компенси­ровать возможные ошибки в планировании.

При сравнении всей совокупности задач с имеющимся бюджетом времени может быть обнаружен дефицит време­ни. Тогда встаёт вопрос приоритетов: что является наибо­лее важным, а что можно перенести на следующую неделю. Приоритеты рекомендуется обозначать латинскими буква­ми А, В, С. Их можно затем детализировать - А1, Л2, A3, В1,В2ит. д.

Когда имеется индивидуальный план работ на неделю, необходимо перейти к составлению плана на день. Для это­го существует традиционная форма - ежедневники или орга­найзеры. Здесь также рекомендуется отмечать фиксирован­ные дела, привязанные к конкретному времени. Можно также выделить плановые дела, поле для планирования те­лефонных звонков, раздел для записи дел, которые стоят на контроле и т. д. По каждой задаче и работе есть смысл ука­зать приоритет, а также плановые и фактические затраты времени в течение данного дня.

Существуют правила ежедневного планирования. Пер­вое правило гласит: начинайте планирование с крупных дел.

В литературе по тайм - менеджменту описан такой пример. Преподаватель ставит на стол пустую стеклянную банку, заполняет её крупными камнями до тех пор, пока они помещаются в эту банку, затем - средними камнями, заполняя пустоты. После чего насыпает и банку песок. Наконец, наливает воду. Спрашивает студентов: «Если бы я начал с воды или с песка, удалось ли бы мне положить в банку крупные камни?» Ответ очевиден.

Представьте себе, что вы собираетесь в поездку, и вам нуж­но сложить вещи в багажник автомобиля. Наверное, вы нач­нете с крупногабаритных предметов, например, с чемоданов. А то, что помельче, поместите между ними. Так же при плани­ровании дня: в первую очередь - сложные громоздкие вопро­сы, вопросы, требующие полной концентрации.

Поэтому надо начинать с планирования времени для ре­шения задач, которые требуют активной работы мозга. И чередовать с работой в режиме, когда «на автомате» можно решать простые, рутинные вопросы. Известно, что при та­ком режиме можно решать до 10 дел одновременно. Кроме того, данный приём позволяет сделать некоторую разгрузку в течение дня. Наконец, рекомендуется в плане на день иметь запас небольших вопросов. Например, сорвалась за­планированная встреча, отменили совещание, и это время можно использовать для решения «запасных» вопросов.

А как решать задачи (мы их называем «слоновыми»), тре­бующие больших затрат времени? Примеры - изучение ино­странного языка, написание книги, разработка и реализа­ция большого проекта. Ведь эти задачи очень большие. Слон - это такое большое животное, которое за один раз не съешь. Как говорится, необходимо этого слона разделить на небольшие кусочки и съедать их в строго определенное время, получая от этого наибольшее удовольствие⁹.

Пусть у вас есть такая «слоновая» задача. На её реше­ние требуется, допустим, два месяца. Надо выделить по часу каждый день, чтобы заниматься этим, и занести этот час в график своих регулярных дел. Именно в это время, в этот час вы должны заниматься решением «слоновой» задачи. Практика показала, что первую неделю придерживаться та­кого режима очень тяжело, но потом происходит перелом в сознании и вырабатывается потребность в одно и то же вре­мя садиться и заниматься «слоновой» задачей. Поражает, какой получается результат!


5.11. Назначение и цели системы КТМ.


В рамках этой системы осуществляются недельно - суточное планирование, учёт, контроль и анализ текущих задач и работ, выполняемых руководителями, специа­листами, подразделениями.

Планово-учётными показателя­ми являются затраты времени (плановые и фактические) и срок выполнения задач и работ. Можно также сказать, что система КТМ представляет собой систему управления про­цессом выполнения персоналом и подразделениями завода текущих задач и работ. При этом индивидуальное планиро­вание, учет, контроль и анализ выполнения задач и работ осуществляются в формате «неделя - день». Подразделе­ния завода осуществляют планирование, учёт, контроль и анализ выполнения задач и работ в еженедельном формате.

Назначение системы КТМ - синхронизировать во време­ни и гармонизировать в рамках коллектива завода процесс выполнения задач и работ (составляющих сущность финан­сово-хозяйственной деятельности предприятия) и на этой основе резко повысить производительность труда руково­дителей и специалистов предприятия.

Для этого перед системой КТМ ставятся следующие основные цели.

Улучшить использование рабочего времени руково­дителями и специалистами предприятия за счёт сокраще­ния потерь времени, выполнения творческих задач в наиболее продуктивный период рабочего дня, уменьшения числа переключений с одной работы на другую, утилиза­ции «отходов» времени и соблюдения оптимального ре­жима труда и отдыха.

Помочь руководителям и специалистам концентриро­вать внимание на наиболее важных делах путём пра­вильной расстановки приоритетов выполняемых задач и работ (с точки зрения целевых установок предприятия). Данная цель достигается за счёт того, что в системе КТМ цели и приоритеты предприятия последовательно транслируются с уровня генерального директора до уров­ня каждого руководителя и специалиста.

Углубить разделение труда (за счёт развития внут­ризаводской специализации и кооперации) путём делеги­рования полномочий.

Повысить мотивацию руководителей и специалистов к производительному труда путём применения стимулов, основанных на документально фиксируемых (плановых и фактических) затратах времени (индивидуальных и кол­лективных).

Повысить культуру производства и уровень научной организации труда, а также улучшить стиль и методы руководства за счёт применения единого заводского стан­дарта планирования и учёта затрат времени на выполне­ние текущих задач и работ.

Усилить воспитательную и обучающую функцию руково­дителей за счёт регулярных контактов с исполнителями задач и работ в момент доведения плановых заданий и утверждения отчётов. Это способствует развитию навы­ков и умений у подчинённых, а также передаче им опыта и знаний.

Накопление статистики и создание информационной ос­новы для разработки трудовых нормативов позволит повы­сить в будущем достоверность и надёжность плановых за­даний, создать информационно-методическую базу для алгоритмизации интеллектуального труда менеджеров и спе­циалистов с выходом (в последующем) на автоматизацию управленческих задач и процедур. Это приведет к повыше­нию организованности руководителей и специалистов.


5.12. Принципы построения системы корпоративного тайм - менеджмента


Принцип преемственности означает, что система «вби­рает в себя» многие уже сложившиеся на заводе процедуры по планированию и организации времени. Так, па заводе действует процедура «Контроль исполнительской дисципли­ны* (КИД), с помощью которой приказы и распоряжения по заводу, поручения руководителей, решения коллегиальных органов управления, другие разовые задания доводятся до исполнителей. Их выполнение централизованно контроли­руется (с составлением справок). На заводе ежедневно про­водятся оперативные совещания у генерального директора и у его заместителей, регулярно идут селекторные совеща­ния. Начальники подразделений доводят до исполнителей те­кущие плановые задания и контролируют ход их исполнения.

Многие руководители и специалисты ведут личные ежед­невники, в которых планируют и учитывают состав работ, а

также сроки их выполнения. Можно сказать, что на заводе сложилась система тайм - менеджмента. Она пока не стан­дартизирована, в ней не планируются и не учитываются за­траты времени (указаны только сроки выполнения задач и работ), отсутствует связь между планами различного уровня иерархии.

Чтобы не нарушить принцип преемственности, планиру­емые задачи, работы и поручения для руководителей, спе­циалистов и подразделений устанавливаются в том же порядке, что и раньше, т. е. централизованно не классифи­цируются и не стандартизируются. Вышестоящий началь­ник формулирует задачи и работы так, как это и делалось до введения системы КТМ. В будущем, по мере накопления опыта, планируемые и контролируемые в системе КТМ за­дачи и работы, а также соответствующие им нормы време­ни могут быть типизированы и систематизированы.

Принцип наглядности. Система КТМ включает в себя три планово-учетных формы. Они составлены по единому шаблону, содержат минимальный набор реквизитов. Это обеспечивает сопоставимость тайм - планов, упрощает их вос­приятие (наглядность), что должно упростить внедрение си­стемы на всех уровнях иерархии управления.

Принцип универсальности. В системе КТМ пред­усмотрены только два субъекта планирования: начальник и исполнитель. Если план выдаётся начальником вышестоя­щего подразделения руководителю нижестоящего подразде­ления, то первый выступает в роли «Начальника», а вто­рой - в роли «Исполнителя». Благодаря этому формально «двухсубъектная» система КТМ охватывает всю иерархи­ческую организационную структуру предприятия.

Принцип договорённости. Любая форма завершения задачи/работы. Эти параметры являются предметом договорённости между «На­чальником» и «Исполнителем», поскольку пока еще невоз­можно определить научно обоснованные нормы времени для всех задач и работ.

Принцип лимита времени. Время, отводимое каждо­му исполнителю на выполнение плановых задач и работ в течение одного рабочего дня, не может составлять 8 часов. Поскольку часть рабочего дня любой исполнитель затрачи­вает на гигиенические перерывы в работе, на выполнение дел, связанных с повышением квалификации и т. д. Днев­ной лимит времени, учитываемый при составлении тайм - плана, устанавливается по договорённости между «Началь­ником» и «Исполнителем».

Принцип отложенных материальных стимулов. На начальном этапе функционирования системы КТМ матери­альные стимулы не применяются (из-за отсутствия офици­альных норм времени, большого удельного веса «договорён­ностей» по составу работ и их плановой трудоёмкости). В дальнейшем схема материального стимулирования полу­чит своё развитие.

Принцип документальности. На начальном этапе функ­ционирования системы КТМ предусматривается строгое до­кументирование планов и отчётов. То есть все планово-учётные формы составляются на бумажных носителях. В будущем возможен переход к электронной версии.

Принцип непрерывного развития. Система КТМ будет развиваться по многим направлениям:

применение компьютеров и современных средств связи;

формирование официальной базы данных типовых задач и работ, а также норм времени, необходимого для выполне­ния этих задач и работ;

«привязка» данной системы к различным схемам материального и немонетарного стимулирования;

уточнение периодичности составления планов и отчётов, а
также организационных схем взаимодействия «Начальника»
с «Исполнителем»;

уточнение применяемых форм документов и др.

По мере накопления обоснованных предложений по совершенствованию процедур и схем реализации системы КТМ может разрабатываться и вводиться новая версия системы.

Принцип мониторинга. Мониторинг функционирова­ния системы КТМ осуществляет назначенный приказом ге­нерального директора администратор системы, который:

собирает предложения участников КТМ по совершенствова­нию процедур и схем реализации системы КТМ;

осуществляет аудит и иные проверки по вопросам соблюде­ния предусмотренных системой КТМ правил и процедур
планирования, учёта, контроля и анализа;

• изучает литературные источники по вопросам тайм-
  менеджмента, проходит тренинги и курсы обучения;
  

ведёт журнал наблюдения за ходом функционирования системы;

• организует обучение новых сотрудников, а также повышение квалификации и переподготовку персонала по вопросам
  тайм - менеджмента;
  

формирует подборку нормативных, научно-методических и
других литературных источников по вопросам тайм - менеджмента
и периодически знакомит с ними работников завода.

Функцио­нирование системы «Корпоративный тайм-менеджмент» в организации означает регулярное составление и выполнение сле­дующих документов:

«План работ подразделения на неделю»,

«Индивидуальный план работ на неделю»,

«Индивидуальный план работ на день»,

«Отчёт подразделения за неделю».

Проведение тренингов с руководителями и специ­алистами. При проектировании системы КТМ было приня­то решение, что все участники этой системы должны пройти обучение (в режиме тренинга). Для обучения руко­водителей высшего и среднего звена привлекались внешние консультанты и тренеры. Обучение руководителей нижнего звена и специалистов осуществляли их непосредственные начальники.

Разработка Положения о системе КТМ. Документ разрабатывается рабочей группой, в которую входят администратор системы КТМ от организации и внешние консультанты.

Внедрение системы КТМ осуществляется в соответствии с планом мероприятий, который утверждается приказом генерального директора предприятия.

Опыт применения системы КТМ в организациях позволяет сделать некоторые выводы. В частности, можно сравнить, чем отличается просто хороший сотрудник, работающий в фирме, от сотрудника, ориентированного на успех фирмы, то есть от сотрудника, который работает по системе «Тайм-менеджмент».

Если просто хороший сотрудник знает название орга­низации, в которой он работает, то сотрудник, ориентиро­ванный на успех фирмы, кроме названия компании знает формулировку миссии фирмы.

Просто хороший сотрудник имеет представление об основных показателях своей организации, а сотрудник, ори­ентированный на успех, знает цели организации и представ­ляет, какого уровня фирма должна достичь к концу очеред­ного планового периода.

Если просто хороший сотрудник знает структуру от­делов и служб, иерархию должностей, то сотрудник, ориен­тированный на успех, имеет «карту мозга» фирмы. Он знает направления деятельности фирмы, какие задачи фирма дол­жна решать в каждой из ключевых областей, в каждом из направлений деятельности.

Просто хороший сотрудник имеет должностную инст­рукцию, а сотрудник, ориентированный на успех, имеет чет­кое представление о цели собственной работы, письменно изложенную структуру дел, разделенную по основным на­правлениям работы, перечень задач по каждому направлению, и тех решений, которые приведут к успеху в его работе, и, следовательно, - к успеху фирмы в целом.

Если просто хороший сотрудник знает, какие обязанно­сти он должен выполнять, то сотрудник, ориентированный на успех, имеет процедуры работы, график регулярных дел и план работы на месяц, который его мотивирует, и приводит к воз­можности достаточно объективного контроля работы.

Если просто хороший сотрудник раскладывает дело­вые бумаги по столу, стараясь наиболее важные поместить на более видное место, чтобы в первую очередь ими занять­ся, то у сотрудника, прошедшего курс тайм - менеджмента, текущие документы находятся в папке с разделителями -так называемом ближнем архиве. Остальные документы раз­мещаются в дальнем архиве и комплектуются по рубрикам в соответствии с правилами эффективного делопроизвод­ства. На столе находятся только те бумаги, с которыми ра­ботают в данный момент.

Если просто хороший сотрудник занимается деловы­ми бумагами по мере того, как они попадутся на глаза, или под воздействием других внешних факторов, то сотрудник, ориентированный па успех, составляет планы на неделю, в соответствии со структурой дел, планы на каждый день, рас­считывает бюджет времени, расставляет приоритеты и ра­ботает с документами в соответствии с имеющимся планом.

Наконец, если просто хороший сотрудник, хороший руководитель контролирует работу подчиненных путём час­того проведения совещаний, то сотрудник, ориентирован­ный на успех, устанавливает основные аспекты работы под­чиненных, определяет регламентные текущие дела, выдает подчиненным план работы на месяц с распределением бюд­жета времени по задачам и вопросам, включенным в этот план, осуществляет промежуточный и итоговый контроль выполнения плана.

Представьте себе песочные часы. Песчинки - эти чудес­ные мгновения жизни - всё время падают вниз. Обратите внимание: ни одна из песчинок вверх не возвращается. Вни­мательное и рациональное отношение к своему времени - гарантия того, что каждый из нас может любую из этих пес­чинок превратить в драгоценный камень. В результате чего стать богаче и счастливее.

ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ

6.1. Принципы контроля рабочего времени.


Контроль времени — это процедура, которую не так легко выполнить. Вам придется над ней потру­диться. Разработать красивую схему с уймой инфор­мации — это не проблема. Трудность состоит в том, чтобы, однажды запустив, поддерживать ее в рабочем состоянии как инструмент, приносящий пользу. Им­пульс для этого может прийти только сверху. Ответ­ственный исполнитель может настаивать на строгом подходе к составлению планов и регулярных отче­тах о ходе их исполнения. Кроме того, он должен убедиться, что все, кого это касается, знают о закреп­ленных за ними обязанностях и отвечают за любую неудачу, которая может произойти.

Необходимость контроля времени не всегда очевидна. Например, во время перекуров можно увлечься и проговорить очень долго по интересному событию, состоявшемуся накануне (или о будущем).

Время необходимо контролировать, чтобы целесообразно и эффективно его использовать, в противном случае не вы будете управлять событиями, а события будут управлять Вами.

В основе контроля времени лежит планирование, прежде всего ежедневное.

Особое значение имеют теоретические знания и практические умения и навыки в области планирования.

Необходимо осуществлять контроль исполнения всех видов планов (долгосрочных, среднесрочных, … ежедневных), составляемых Вами.

Составление планов и особенно расписаний на следующий день должно быть Вашей потребностью так же, как ежедневное умывание.

Необходимо определять «стоимость» потраченного часа вашего времени.

Для оптимизации использования рабочего времени необходимо осуществление контроля за их использованием.

Необходимо регулярно контролировать свои временные планы.

Кон­троль предполагает решение трёх задач. Анализ деятельности и времени как процесс контроля означает сравнение фактического использования времени в течении ра­бочего дня и недели с запланированным. Рассматривается типичная рабочая неделя. Ана­лизируются наиболее значимые виды деятельности, занимающие значительную часть ра­бочего времени.

Во всём желательно стремиться к максимальным результатам, всегда стараться выполнять больше, выполнять работу с удовольствием.