Книга организация управленческого труда (курс лекций)

Вид материала

Книга

Содержание Нормирование труда Нормирование труда Ку = ФОТ/З Классификация рабочего времени. Не зависящее от работников. Зависящее от работника Тема 3. эффективность труда менеджера Эффективный труд 3.2. Факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зави­сящие от него самого. 3.3. Факторы, снижающие эффективность работы руководи­теля, зави­сящие от его подчиненного, который 3.4. Причины дефицита времени руководителя. Дела, отнимающие время. Стремление к совершенству Борьба с привычками 3.5. Кривая работоспособности и ее применение в управлении руководителем. Тема 4. планирование личной работы руководителя Индивидуальный план работы руководителя Рациональная организация труда руководителя 4.2. Долгосрочные и среднесрочные планы.

Подобный материал:

• И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.17kb.
• И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.24kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет», 20.2kb.
• Курс лекций для руководителей образовательных учреждений Том, 9282.94kb.
• Курс лекции для уполномоченных (доверенных) лиц по охране труда Москва 2007, 137.67kb.
• И. М. Вашко Охрана труда Электронный курс лекций, 2415.19kb.
• Методика организации управленческого учета на предприятии 16 Организация управленческого, 839.99kb.
• Исходя из содержания учебной программы и задач, стоящих перед авиапредприятием, курс, 434.03kb.
• Курс лекций Барнаул 2001 удк 621. 385 Хмелев В. Н., Обложкина А. Д. Материаловедение, 1417.04kb.
• «Организация и нормирование Труда», 94.21kb.

2.3. Нормирование управленческого труда.


Нормирование труда – это вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп, количеством групп оборудования.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция показывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность.

Значение норм в стимулировании эффективной управленческой деятельности вытекает из того, что они являются основой установления объёмов ресурсов, необходимых для достижения заданных результатов. Обоснованность ресурсов, которыми располагает работник или коллектив, является обязательным условием действенной системы стимулирования, так как она в конечном итоге основана на сопоставлении фактических затрат ресурсов с нормативными. Состав нормированных ресурсов определяется конкретными организационными и производственными условиями.

Как правило, применяется 6 видов норм:

1. нормы времени устанавливают время выполнения одной единицы периодически повторяющихся чётко регламентированных работ (пример: ввод информации в компьютер – оператор должен ввести в сутки … символов) и позволяет определить на их основе ежедневные (ежемесячные …) задания, численность работников и т.д.;
   
2. нормы выработки – величина, обратная норме времени и устанавливает, сколько работ необходимо выполнить в единицу времени;
   
3. норма обслуживания обеспечивает качественное обслуживание данным работником определённого числа участков, оборудования, операций, устанавливается при неравномерной загрузке в различные периоды времени (примеры: кассир при выдаче зарплаты должен обслужить не менее 250 чел, инженеры – электронщики – не менее 5 компьютеров и т.д.);
   
4. норма управляемости (диапазон контроля) – оптимальное число работников, подчинённых одному руководителю, и которыми он может эффективно управлять, (определяется способностями руководителя, работников, типом и важностью работы, размещением подчинённых, степенью их мотивации) (пример: на высшем уровне управления это 4-8 чел., факт от 1 до 24, в среднем 9 чел, на среднем уровне 5 – 11, фактически 1-25, на низшем – 1-48, факт 1-100);
   
5. нормативы численности аппарата управления, как правило, укрупнённые – сколько и каких подразделений должно быть;
   
6. нормативы соотношения численности различных квалификационно-должностных групп работников в организации или подразделении.
   

Нормирование труда — это также мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования:

• планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);
  
• расчет затрат на заработную плату;
  
• оценка изменения производительности, эффективности производства.
  

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

1. анализ деятельности;
   
2. расчет и утверждение базовых норм;
   
3. мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;
   
4. внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности;
   
5. мониторинг норм труда.
   

Методы нормирования труда. Основные методы:

• традиционный — хронометраж, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции;
  
• оценка “стоимости труда” — стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы;
  
• определение “плавающего тарифа”. Этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются (в течение одного года и более), а увеличение заработной платы осуществляется из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок работника З определяется путем умножения тарифного заработка З_т на коэффициент увеличения заработной платы К_у:
  

З = З_т Ѕ К_у.

В свою очередь, коэффициент увеличения заработка определяется по формуле

К_у = ФОТ/З_т,

где ФОТ — фонд оплаты труда, определяемый как процент от доходов организации.

В условиях рыночной экономики процент от доходов может быть предметом переговоров между руководством и рабочими.

Тарифный заработок будет увеличиваться при ослаблении напряженности норм (увеличении времени на выполнение операции), так как

З_т = С Ѕ Т_шт Ѕ К,

где С — часовая тарифная ставка;
Т_шт — штучная норма времени;
К — количество выполненных работ, изделий.

Таким образом, чем слабее норма времени, чем больше З_т, тем меньше К_у. Поэтому при увеличении нормы времени уменьшится коэффициент К_у, а ФОТ останется неизменным.

Нормирование управленческого труда. Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используются следующие методы нормирования управленческого труда:

• метод аналогии — основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;
  
• метод укрупненных нормативов численности — основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;
  
• метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) — через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.
  

Классификация рабочего времени.


Все рабочее время руководителя делится на время работы и время перерывов, его целесообразно классифицировать следующим образом:

Рабочее время руководителя

Таблица 2

Виды затрат времени	Наименование затрат времени
Подготовительно-заключительное время (определяется по каждому виду работ).	Получение задания на работу (ПЗ-1). Получение и ознакомление: - с обрабатываемой документацией (ПЗ-2); - с нормативно-справочными материалами (ПЗ-3). Согласование и подписание документации (ПЗ-4). Подготовка и уборка рабочего места после окончания каждой работы (ПЗ-5). Обсуждение результатов законченной работы (ПЗ-6)
Оперативное время.	Работы, связанные с выполнением должностных обязанностей. 1. По функциональной однородности: -аналитические ОС-1 -плановые ОС-2 -учетные ОС-3 -организационные ОС-4 -контрольные ОС-5 -регулировочные ОС-6 -руководство коллективом ОС-7 2.По характеру трудового процесса: -технические, связанные с передачей информации об объекте управления (ОС-Т); -формально-логические, характеризующиеся преобразованием информации по известному алгоритму (нормирование, составление отчетов и т.д.) (ОС-Ф); -творческие (разработка УР) и т.д. (ОС-Тв). 3. По уровню механизации: -ручные (ОС-Р); -машинно-ручные (ОС-МР); -машинные (ОС-М).
Время непроизводительной работы	Выполнение общественной работы (НР-1) Время на исправление неправильно выполненной работы (НР-2) Поиск и доставка на рабочее место: -документации (НР-3) -технических средств (НР-4) -материалов централизованной доставки (НР-5) Поиск: -руководителя (НР-6) -соисполнителя (НР-7) -консультанта (НР-8)
Время обслуживания рабочего места	Организационное: Получение и доставки: -обрабатываемой документации (ОО-1) -информационных средств труда (ОО-2). Сдача обработанных и созданных документов (ОО-3). Уборка рабочего места в процессе работы, раскладка и перемещение предметов и средств труда ь(ОО-4). Перемещение работника (ОО-5). Ведение внутреннего учета (ОО-6). Проверка правильности выполненной работы (самоконтроль) (ОО-7). Техническое: Подналадка ТС (ТО-1). Смена неисправной оснастки (в т.ч. заточка карандашей…) (ТО-2). Подготовка бланков (ТО-3). Информационное: Смена информационных средств (ИО-1). Консультация и обсуждение в процессе выполнения задания (ИО-2). Производственные совещания (ИО-3).
Время перерывов	Не зависящее от работников. Ожидание: -выдача задания (ПО-1); -исходных данных (ПО-2); -НСИ (ПО-3); -ТС (ПО-4); -сотрудника, исполнителя (ПО-5); -ремонта оснастки (ПО-6); -подача энергии (ПО-7); -приема у руководства (ПО-8). Несвоевременное обслуживание (ПО-9). Несоответствие режима работы (ПО-10) служб. Зависящее от работника: Посторонние разговоры (ПР-1). Позднее начало и раннее окончание (ПР-2). Выполнение общественных обязанностей (ПР-3). Отдых и личные потребности (ПР-4). Принятие пищи в рабочее время (ПР-5). Отлучка с рабочего места (ПР-6). Разговоры по личным вопросам (ПР-7). Прочие потери (ПР-8).

ТЕМА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА


3.1. Эффективность труда менеджера.

Добиться результатов, подчинить себе обстоятель­ства, заставить их работать на себя — в этом как раз и состоит суть управления.

Можно сказать, что существует три разновиднос­ти руководителей:

1 - те, кто заставляют обстоятельства работать на себя;

2 - те, кто наблюдают за происходя­щим,

3 - те, кто вообще не знает, что именно происхо­дит.

Прежде чем узнать, как добиться того, чтобы попасть в первую категорию, ответьте на следующие три вопроса:

- Является ли умение заставить обстоятельства работать на себя таким же изначально при­сущим человеку свойством характера, как, например, напористость, решительность, стремление руководить, честолюбие, которое у кого-то есть, а у кого-то нет?

- если у Вас нет природных напористости, решительности и т.д., можно ли с этим что-нибудь поделать?

- До какой степени умение заставить обстоятель­ства работать должным образом обусловлива­ется использованием технических приемов, ко­торым можно обучиться и развивать?

Понятие «управление временем» условно, поскольку мы не управляем временем как таковым. Мы можем только правильно, рационально или эффективно использовать ресурс времени.

Эффективный труд руководителя невозможен без построения рацио­нального баланса его рабочего времени. Во всех случаях прежде всего важно установить баланс времени занятости руководителя решением вопро­сов в самом коллективе и вне его. Далее необходимо установить баланс затрат рабочего времени на реше­ние перспективных и текущих вопросов, что также зависит от уровня управления, от состояния управляемого объекта, его целей и задач. Для руководителей производственных подразделений целесообразно ус­танавливать баланс затрат рабочего времени по направлениям их деятель­ности непосредственно в коллективе: работа с кадрами; связанная с произ­водственным процессом и т.п.

«От других ресурсов время отличается тем, что его нельзя запасти впрок. Оно расходуется непрерывно, оно – категория необратимая». Но время поддается учету.

Именно время является наиболее значимым личным ресурсом руководителя. Более 65% своего рабочего времени современный руководитель тратят на коммуникации, т.е. на деловое общение.


3.2. Факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зави­сящие от него самого. (Опираясь на свои личный опыт, Вы можете допол­нить предлагаемый перечень):

1. Не планирует работу ни свою, ни своего участка.
   
2. Выполняет сначала приятную и знакомую работу.
   
3. Не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, по­скольку это, по его мнению, быстрее.
   
4. Слишком основателен и не умеет использовать в инте­ресах работы своих подчиненных.
   
5. Направляет работу персонала непосредственно, вместо того, чтобы ру­ководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление.
   
6. Принимает слишком много решений за своих подчинен­ных, считая, что так держит все нити управления в своих руках.
   
7. Не знает своих подчиненных и не интересуется ни их ра­ботой, ни их личными планами на будущее.
   
8. Не хочет или не умеет разговаривать откровенно со сво­ими подчи­ненными.
   
9. Не верит в способности своих подчиненных.
   
10. Не определил порядок срочности и важности своих работ и не соста­вил плана использования рабочего времени.
    

3.3. Факторы, снижающие эффективность работы руководи­теля, зави­сящие от его подчиненного, который:

1. Не готовит как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и этим самым мешает ему и отнимает рабочее время у обоих.
   
2. Боится сам принимать решения и постоянно обращается руководи­телю.
   
3. Не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководи­теля .
   
4. Не знает точно своего задания, своих полномочий и наз­начения своей работы.
   
5. Не умеет апеллировать к своему руководителю и берет­ся за выполне­ние заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится.
   
6. Не умеет разговаривать со своим руководителем.
   
7. Не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые, детальные инструкции от других.
   
8. Сам не знает, к чему стремится в своей жизни.
   

3.4. Причины дефицита времени руководителя. Дела, отнимающие время.


Учитывая мнение специалистов, симптоматику тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

1. Неизвестно, на что вообще расходуется время: отсутствие четкого расписания работы на текущий день, руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, сколько времени требуется на выполнение тех или иных дел и т.д.
   
2. Руководитель не может выделить сильные и слабые стороны своего стиля управления.
   
3. Секретарь не в курсе дел своего шефа.
   
4. Несвоевременность ответа на деловые письма.
   
5. Продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам.
   
6. Непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей.
   
7. Постоянное выполнение работы за подчиненных.
   
8. Большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель «тонет» в мелочах).
   
9. Частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящих руководителей.
   
10. Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам, но немного времени, потраченного на сортировку документов позволит сэкономить время, которое расходуется на поиск документа необходимого для совещания, которое началось пять минут назад.
    
11. Проведение ненужных собраний. Руководитель и его подчиненные должны быть уверены, что собрание стоит того времени, которое на него расходуется, только в этом случае они будут заинтересованы в его посещении. Самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: “Что случится, если собрание не проводить?”. И его следует проводить, если на ликвидацию последствий непроведения будет затрачено больше времени, чем на само собрание. Еще руководитель должен уметь использовать короткие встречи с людьми (подчиненными или коллегами), которые могут заменить собрания, т.е. использовать “менеджмент на ходу”.
    
12. Пренебрежение вопросами самоанализа.
    

Некоторые причины дефицита времени:

1. постоянная спешка;
   
2. переутомление;
   
3. нагромождение работ (авралы, штурмовщина);
   
4. суетливость (бесплановость, плохая организация);
   
5. постоянные доработки дома (приводят к накоплению усталости, сниже­нию работоспособности, сужению кругозора, оскудению личной жизни);
   
6. слабая мотивация труда – низкая производительность труда – нехватка вре­мени.
   

Таблица 3

Дела, отнимающие время

Проблема	Возможные средства решения
1. Нагромождение работы.	Определите первоочередность дел, установите крайний срок их выполнения, рассчитайте время необходимое для этого и добавьте 15-20% на непредвиденные обстоятельства.
2. Попытка сделать за один раз слишком много.	Определите приоритеты работ, старайтесь за один раз делать одно дело не разбрасываясь, научитесь говорить себе и другим “нет”, чтобы не отвлекаться на менее существенные дела.
3. Вовлечение в большое количество деталей.	Больше перепоручайте подчиненным, делегируя им полномочия и ответственность.
4. Откладывание неприятных задач.	Составьте график решения неприятных задач и строго придерживайтесь его, стараясь реализовать его как можно быстрее.
5. Нехватка времени поразмышлять.	Выделяйте часть дня или недели для размышлений о наиболее важно в деловой и личной жизни откладывая в это время всю остальную работу.
6. Постоянное отвлечение от дел из-за посетителей.	Секретарь отфильтровывает нежелательных визитеров и совместно с вами назначает точное время встреч, их продолжительность, которые необходимо строго соблюдать.
7. Постоянные телефонные звонки.	Секретарь определяет их важность, а вы обещаете перезвонить, когда вам будет удобно.
8. Слишком много времени тратится на разговоры.	Заранее определите цели разговора и сократите любезности, придерживаясь сути разговора. Научитесь быстро, но тактично заканчивать встречу.
9. Много входящих бумаг.	Секретарь сортирует по срочности и важности, выставляя гриф: “Выполнить немедленно”, “Выполнить позднее”, “Информация”. Научитесь читать “по диагонали”, приучите подчиненных приходить к вам с изложением сути вариантов решения проблем, а не с самими проблемами.
10. Слишком много писем и докладных записок.	Больше используйте телефон и краткие ответы “да” и “нет”, “давайте встретимся” на докладных.
11. Завалы бумажной работы.	В начале дня отведите время для работы с корреспонденцией, а в конце дня оставьте время для менее срочных бумаг поставив себе цель оставлять стол в конце дня чистым.
12. Потерянные или перепутанные бумаги.	Заведите бумажные или компьютерные папки по разделам, а секретарь должен вести журнал корреспонденции.
13. Большая трата времени на собрания.	Проводите минимум собраний и присутствуйте только на необходимых. Установите регламент выступлений и добейтесь продуктивной дискуссии. Сами выступайте кратко.
14. Очень много времени уходит на поездки.	Более активно используйте телефон, факс, почту, пошлите, если это возможно, кого-либо другого, определяя каждый раз важность поездки и используя самый быстрый транспорт.

Разумеется, руководителю не всегда удается выполнить все запланированные на те­кущий день дела. Что-то остается «на потом» и заносится в рабочий план следующего дня. Но вот обнаруживается, что какая-то задача буквально ко­чует по листкам календаря. В этом случае, стоит, вероятно, подумать: нельзя ли от неё отказаться вовсе, передать другому лицу, отложить на бо­лее поздний срок и т.п.

Медлительность при решении задач, встающих перед руководителем, сегодня из личного недос­татка того или иного руководителя перерастает в универсальную проблему, от которого во многом зависит повышение эффективности производства, и, прежде всего его приспособляемость к непрерывно изменяющимся общественным потребностям. Перерастая в привычный стиль работы, она способна погу­бить карьеру самого способного специалиста. Ее главное выражение – от­кладывание выполнения «на потом» дел. Одна из главных причин – наша склонность путать дела важные со срочными. Важные дела редко бы­вают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением.

При решении неприятных дел полезно установить для себя предель­ный срок, который своей конкретностью понуждает преодолеть медлитель­ность и взяться за работу. При этом предельный срок должен быть реаль­ным, а дата должна быть все время перед глазами.

Чаще всего мы медлим браться за сложные задачи просто потому, что не знаем, с какого конца к ним лучше подойти. Единственный выход – по­пытаться разбить задачу на подзадачи, и чем мельче, тем лучше. Анализ подзадач обычно очень помогает в поисках первого шага, который имеет решающее значение для конечной победы (например, построение «дерева целей»).

Нерешительность, растерянность – самая труднопреодолимая при­чина медлительности. Они порождают ряд неприятных моментов, в частно­сти стремление руководителя всегда быть правыми. Это лишает их права на ошибку. Стремление их избежать на 100% толкает к бесконечному сбору информа­ции, консультациям, совещаниям, отсрочкам. Но нельзя забывать: есть время обсуждать и есть время действовать. Время действовать наступает то­гда, когда любая новая информация уже не может существенно улучшить качество будущего решения. Лучше внести нужные коррективы оперативно, по ходу дела, чем без конца мусолить проблему и попусту суетиться.

Стремление к совершенству - ещё один фактор, способствующий появ­лению у него нерешительности. Руководители, которые требуют от себя и подчиненных совершенства, редко достигают его. Запомните раз и навсегда, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое, так как ошибку можно исправить. Опасение, что что-то может получиться не так, как намечено, тоже порож­дает нерешительность руководителя.

Привычки и инерция. Отсюда практический совет: берясь за большое и не слишком приятное для вас дело, начните его с самого легкого шага, требующего минимума усилий, и уж по­том постепенно – до решающих действий.

Лучший способ борьбы с медлительностью – не дать ей овладеть вами. Очень действенное средство профилактики здесь – планирование личной работы руководителя на каждый день.

Борьба с привычками: полезно составить список тех дел и обязанностей, которые как на работе, так и в личной жизни. Это помогает найти закономерно­сти в вашем поведении и те симптомы, которые проявляются при этом. Сле­дующий прием – игра с самим собой: сколько задач из тех, что вы склонны от­кладывать вам удаётся решить в течение одного дня и какие резервы времени для их решения вам удается найти.


3.5. Кривая работоспособности и ее применение в управлении руководителем.


Работоспособность каждого человека в течение дня подвержена определенным колебаниям, составляющим естественный ритм жизнедеятельности (рис. 3).

Слишком продолжительная и интенсивная работа не эффективна, так как снижается концентрация внимания и работоспособность. Поэтому следует рассматривать перерывы не как потерю времени, а как время, необходимое для заряда новой энергией. Поэтому следует иметь в виду, что руководитель должен учитывать и планиро­вать не только рабочее, но и свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот не умеет и отдыхать».

Психологами и физиологами установлено, что решение вопросов, требующих интенсивных затрат умственной и физической энергии, следует планировать в дообеденные часы. Менее производительные часы рекомендуется отводить для проведения со­вещаний, работы над корреспонденцией и т.д. Предполагают, что принимать ответственные решения и вообще браться за какое-либо серьезное дело лучше всего в 11, 17 и 22 часа. План работы руководителя должен быть реальным и не перегруженным, в нем должен содержаться резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (например, один час в день или полдня в неделю).

Практическая польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше узнает свою работу, оценивает имеющиеся ресурсы и эффектив­ность их использования.


Р

а

+50%

б

о

т

о

с

п

о

100%

с

о

б

н

о

с

т

ь

-50%

8.00 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 6 Время суток


Рисунок 3. Кривая работоспособности


ТЕМА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ


4.1. Индивидуальный план руководителя.


Планирование личной работы руководителя - это первое и важное звено в рациональной организации его личной работы. Оно в обязательном порядке предполагает уста­новление вполне определенных сроков, как достижения поставленных целей и решения задач, так и проведения мероприятий конкретного содержания. Уста­новление сроков выполнения - важный и ответственный момент в планиро­вании. Умение экономно расходовать время является признаком высокой куль­туры управления признаком воспитанного и организованного делового чело­века. Закон прост: чем больше времени руководитель затрачивает на планирование ра­бот, тем меньше его уходит на непосредственное решение проблемы, а это тем самым экономит общее время (рис. 1).

Если на планирование своего рабочего дня Вы затрачиваете 8 минут и последовательно придерживаетесь плана, то ежедневно Вы можете выиграть 1 час времени для выполнения наиболее важных задач. Чем лучше Вы умеете распределить (спланировать) свое время, тем лучше Вы сможете использовать его для достижения профессиональных и личных целей. Ваше преимущество заключается в планировании своей работы.




Рис. 3. Выигрыш времени при планировании

Индивидуальный план работы руководителя должен составляться на день, неделю, месяц, квартал, год. При этом он может использовать календари с делениями, специальные карточки, еженедельники, графики, таблицы и т.д. («белые карточки «не запоминать ничего»).

Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представле­ния, что он делает, когда, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направле­ниям:

• работа с документами;
  
• работа с кадрами;
  
• решение социально-экономических вопросов;
  
• решение коммерческих (производственных) вопросов;
  
• совещания, переговоры, беседы;
  
• командировки;
  
• непроизводительные затраты времени (резерв).
  

4.2. Долгосрочные и среднесрочные планы.


Необходимость и целесообразность планирования – это постулат, который не обсуждается.

«Планируйте свою жизнь на день, неделю, месяц, год и более» - эта фраза звучит постоянно. Однако нам прежде всего необходимо иметь долгосрочные, среднесрочные и текущие цели.

Как отмечают иностранные специалисты, достигшие высочайших вершин в политике и бизнесе, только 3 % работоспособного населения Земли имеют сформулированные письменно долгосрочные цели, около 10 % имеют цели и планы, но они не оформлены письменно, остальные 87 % не имеют ни целей, ни планов.

Известные ученые в области управления Г.Хэмел и К.К.Прахалад, авторы книги «Competing for the Future» («Конкурируя за буду­щее»), уверены, что менеджеры уделяют планированию будущего (стратегическому) слиш­ком мало времени. По их мнению, действует «правило 40—30—20». Со­гласно этому правилу, «управляющие высшего звена 40% своего време­ни тратят на размышления о внешнем мире и 30% — на то, чтобы вглядеться на три-четыре года вперед. Из времени, затрачиваемого на размышления о будущем, не более 20% расходуется на попытки создать коллективное видение будущего (остальные 80% посвящены перспекти­вам того дела, которым занимается сам менеджер). Таким образом, высокопоставленный администратор только 2,4% своей энергии расхо­дует на создание такого видения», а высшие менеджеры должны от 20 до 50% своего времени посвящать заглядыванию в будущее. По их мнению, задача руководителей — видеть будущее до того, как оно наступило, и раньше, чем что бы то ни было.

Причины, по которым большинство руководителей избегают постановки целей и разработки долгосрочных планов:

- они не знают и не умеют их разрабатывать;

- они считают, что это слишком сложно и долго;

- даже если они сами составляют планы и разрабатывают цели, они в них не верят;

- они начинают с долгосрочных планов, а немедленное отсутствие результатов приводит их в состояние шока и длительного стресса.

Поэтому необходимо иметь огромное желание правильно ставить правильные долгосрочные и среднесрочные цели и разрабатывать планы по их реализации. Однако поставленная цель - это только первый шаг. Современная теория в области постановки целей и последующего планирования предполагает последующие шаги:

2. необходимо представить себе картину жизни, которая бы полностью соответствовала вашим идеалам и жизненным ценностям. В жизни каждого человека можно выделить четыре основные сферы деятельности:

духовная;

финансовая;

образование;

отдых, спорт, хобби и развлечения.

Существуют эффективные и простые методики для определения личных целей в каждой из сфер. Одна из них – «Лучевые диаграммы». Суть её в том, что на чистом листе бумаги в центре записывается Ваше имя и оно обводится. Вокруг него в произвольном порядке размещаются ваши жизненные ценности. Ими могут быть : «семья», «здоровье», «работа», «Карьера», «благополучие», «финансы», «общественная деятельность», «дача», «отдых» и т.д. (рис. 2).

Затем последовательно рассмотрите каждую позицию и отметьте возле неё все идеи и цели, которые при этом при этом будут возникать. Делается это быстро, произвольно, бессистемно, не задумываясь: важная, нужная, большая или маленькая цель. Главное, что она возникла у Вас. Цели могут идти вперемешку долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Потом на отдельный лист выписываются все цели, которых вы хотите достичь. Затем располагаете последовательно каждую цель в центре нового листа и рассматриваете её более детально., разбивая её на подцели. И далее на задачи.

Все цели имеют разные приоритеты по важности, срочности, продолжительности, результатам своевременного (несвоевременного), качественного (некачественного) выполнения работ. Самый лучший способ – расставлять приоритеты по всем делам, даже мелким.

3. необходимо разработать планы по реализации долгосрочных и среднесрочных целей.

Необходимо научиться правильно планировать, поэтому нужно постоянно совершенствоваться в этом направлении.





Рисунок 2. Лучевая диаграмма целей