Книга организация управленческого труда (курс лекций)

Вид материала

Книга

Содержание 4.3. Краткосрочные и оперативные (ежедневные) планы 4.4. Преимущества планирования рабочего времени руководителя. 7 аргументов в пользу письменного планирования Главные направления совершенствования процесса планирования и использования рабочего времени 2) выделение приоритетов в управленческой деятельности 4) совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени 4.5. Матрица классификации дел. Тема 5. методы эффективной организации управленческого труда С позиций современного менеджмента делегирование полномочий исходит из ряда принципов Почему дела идут не так 5.2. Эффективное делегирование. 5.3. Выделение приоритетов в управленческой деятельности. Применение АВС – анализа 5.4. Преимущества расстановки приоритетов в деятельности руководителя. 5.5. Оптимизация процесса постановки собственных мотивирующих целей и целей подчиненных. Тезис «работать, чтобы жить », предпочтительнее, чем тезис «жить, чтобы работать». 5.6. Этапы постановки целей. 5.7. Совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени 2) Оценка длительности заданий 3) Резервирование времени ... Полное содержание

Подобный материал:

• И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.17kb.
• И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.24kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет», 20.2kb.
• Курс лекций для руководителей образовательных учреждений Том, 9282.94kb.
• Курс лекции для уполномоченных (доверенных) лиц по охране труда Москва 2007, 137.67kb.
• И. М. Вашко Охрана труда Электронный курс лекций, 2415.19kb.
• Методика организации управленческого учета на предприятии 16 Организация управленческого, 839.99kb.
• Исходя из содержания учебной программы и задач, стоящих перед авиапредприятием, курс, 434.03kb.
• Курс лекций Барнаул 2001 удк 621. 385 Хмелев В. Н., Обложкина А. Д. Материаловедение, 1417.04kb.
• «Организация и нормирование Труда», 94.21kb.

4.3. Краткосрочные и оперативные (ежедневные) планы


Краткосрочное планирование – это планы, которые, в зависимости от необходимости, могут составляться на 6 временных периодов: год, полугодие, квартал, месяц, декаду, или неделю.

Оперативные (ежедневные) планы - это планы на день, расписание на один день.

Начинать планирование времени рекомендуется с составления плана работы на день, так как:

• День – это наименьшая и хорошо обозримая единица систематического планирования;
  
• Каждый день можно рассматривать в качестве нового начала, если предыдущий день был неудачным;
  
• Тот, кто не умеет придерживаться плана работы на день, не сможет также придерживаться и планов на более длительные периоды (месяц, год).
  

На планирование требуется ежедневно 8 минут. Зафиксируйте (запишите) задачи, виды деятельности и встречи, которые Вы хотели бы и должны выполнить в конкретный день:

Необходимые задания из Вашего списка на неделю или месяц; невыполненные задания предыдущего дня; дополнительно возникшие дела на этот день; встречи; телефонные звонки; корреспонденция; периодически повторяющиеся дела.


4.4. Преимущества планирования рабочего времени руководителя.


Чем лучше Вы умеете распределить (спланировать) свое время, тем лучше Вы сможете использовать его для достижения профессиональных и личных целей. Ваше преимущество заключается в планировании своей работы.

7 аргументов в пользу письменного планирования:

1. планы, удерживаемые просто в памяти, проигрывают в обзорности («с глаз долой, из сердца вон») и подвержены частым изменениям;
   
2. письменное планирование означает разгрузку памяти;
   
3. письменно зафиксированный план имеет психологический эффект самомотивации к деятельности, а ваши действия при осуществлении задач конкретного дня будут более целенаправленными и сориентированными на строгое выполнение запланированного;
   
4. письменный план поможет Вам меньше отвлекаться (т.е. концентрироваться) , а это в свою очередь будет заставлять Вас выполнять запланированные задания;
   
5. благодаря контролю за выполнением плана на день, вы не потеряете из виду невыполненные пункты (перенос их на следующий день);
   
6. Вы сможете достичь большего успеха, чем лучше сумеете оценить свою потребность во времени и возможные помехи. Таким образом Вы сможете запланировать «буферное время» для непредвиденных событий.
   
7. Письменные планы, собранные в скоросшивателе, одновременно являются информацией (документацией) о проделанной работе и в определенных случаях могут служить доказательством или протоколом Вашей деятельности или бездействия.
   

Главные направления совершенствования процесса планирования и использования рабочего времени:

1) совершенствование процесса делегирования;

2) выделение приоритетов в управленческой деятельности;

3) оптимизация процесса постановки собственных мотивирующих целей и целей подчи­нённых;

4) совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени;

5) внедрение эффективной системы контроля за реализацией намечен­ных планов.


4.5. Матрица классификации дел.


Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными.

При этом подходе все виды деятельности руководителя характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.

Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.

Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требования внимания и активной деятельности руководителя. Срочность видима и, как правило, человек получает удовлетворение от того, что он успешно справился со срочным делом вне зависимости от его важности.

Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы (см. рис. 4).

ДЕЛА	Срочные	Не срочные
Важные	I Неотложные проблемы Критические ситуации	II Планирование Создание связей и отношений Поиск новых возможностей Саморазвитие
Не важные	III Большинство текущих неотложных дел Многие телефонные звонки Некоторая корреспонденция Некоторые совещания	IV Мелочи, отнимающее время, Некоторая корреспонденция Пустая трата времени Отлынивание от работы

Рис. 4. Матрица классификации дел.

Руководители, пребывающие в квадранте I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них - это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличивается. Все меньше времени остается на радостные чувства от разрешенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единственным средством избавления от проблем многие руководители такого типа видят в уходе в дела квадранта IV, что служит своеобразным отдыхом.

Другие руководители большинство времени расходуют на делах квадранта III, считая, что занимаются делами квадранта I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происходит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.

Руководители, работающие в квадранте II, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружающими людьми, перспективного планирования, предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно невелико. В результате они не чувствуют себя “загнанными лошадьми”, у них остается время на отдых и они занимаются творческой деятельностью.

Переход от работы в квадранте I или III к работе в квадранте II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первоначально единственным ресурсом времени для занятий делами квадранта II является время из квадрантов III и IV. И здесь важными являются два умения:

• проведение анализа затрат своего времени;
  
• отказаться от зачастую навязываемых из вне дел, относящихся к квадратам III и IV.
  

Отказываясь от навязываемых дел, относящихся к квадрантам III и IV, важно иметь ввиду, что человек, из-за ограниченности суток, всегда вынужден говорить кому-то или чему-то “нет”. Для многих проще сказать “нет” самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собственной семьи и творчества, и отдавая это время интересам других. Эту человеческую особенность любят использовать кризисные руководители, которые руководствуются правилом: “Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку”. Поэтому важно научиться говорить “нет” другим, не позволяя втягивать себя в решение кризисных проблем.

Организация работы в квадранте II базируется на четырех составляющих:

• определение собственных ролей;
  
• определение ближайших дел;
  
• планирование собственной деятельности;
  
• ежедневная адаптация.
  

Обычно медлительность в работе руководителя появляется тогда, когда он стал­кивается с делом, которое для него

1. либо неприятно
   
2. либо сложно
   
3. либо порождает неопределенность или нерешительность.
   

Есть такой «принцип Парето «Правило 80:20 », который, как показывает практика, оп­равдывается в большинстве случаев.

Этот принцип гласит:

80% прибыли приносят обычно 20% изделий, а остальные 80% изделий – лишь 20% при­были;

80% всего времени вы тратите на 20% дел:

в процессе работы достигается 80% результатов (вы­пуск) за пер­вые 20% расходуемого времени (затраты), остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Проанализируйте свою работу с этой точки зрения, и вы обнаружите, что больше всего хлопот доставляет ограниченное число видов деятельно­сти. Лучше всего браться за такие дела с самого утра.


ТЕМА 5. МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

5.1. Совершенствование процесса делегирования.

Делегирование - это передача подчинённому задачи или деятельности из сферы действия руководителя, одновременно с необходимой компетенцией и функциональной ответственностью. Оно имеет преимущества в равной степени как для руководителей, тка и для сотрудников. Многие руководители считают, что “быстрее все сделать самому”, или боятся, что передача полномочий будет расцениваться как неспособность сделать работу самому, т.е. как слабость. Руководителю следует учитывать, что делегирование не только экономит его время, но и развивает способности подчиненных.

Делегирование является ключевой деятельностью для руководителей различных уровней управления и эффективным средством рационализации использования рабочего времени.

С позиций современного менеджмента делегирование полномочий исходит из ряда принципов:

1. диапазон контроля – оптимальное число работников, подчинённых одному руководителю, и которыми он может эффективно управлять, (определяется способностями руководителя, работников, типом и важностью работы, размещением подчинённых, степенью их мотивации);
   
2. фиксированная ответственность (в инструкции) – освободить от неё может только вышестоящий руководитель;
   
3. соответствие прав и обязанностей (полномочия = ответственности);
   
4. делегирование ответственности на низы;
   
5. отчётность по отклонениям.
   

Как распределять работу. Когда Вы поручаете какую-то работу, Вам нужно быть уверенным, что Ваши подчинен­ные понимают:

Зачем эту работу необходимо выполнять; Почему Вы поручаете ее выполнение имен­но им; К какому сроку работа должна быть выпол­нена; На какие самостоятельные решения они име­ют право; Какой предшествующий опыт может служить им примером;

Какие отчеты о ходе работы или по ее завер­шении они должны представить;

Как Вы предполагаете руководить ими и на­блюдать за их работой;

Средства и помощь, которыми они могут рас­полагать при выполнении работы.

Почему дела идут не так: Главные причины, почему так происходит — это:

• Неспособность учиться на ошибках.

• Полная некомпетентность вследствие чрезмер­но быстрого продвижения по службе.

• Неудовлетворительный отбор кадров, невер­ное обучение.

• Чрезмерная самоуверенность. • Чрезмерная неуверенность.

• Леность. • Отсутствие предусмотрительности.

Что Вы можете с этим сделать?


5.2. Эффективное делегирование.


Эффективное делегирование предполагает:

• подбор подходящих сотрудников;

готовность (желание) делегировать;

• распределение сфер ответственности (способность, умение делегировать);

• координацию деятельности сотрудников выполняющих поручен­ную задачу;

• стимулирование и консультирование подчинённых;

• осуществление процесса контроля за выполнением поставленного зада­ния и его результатами;

• проведение оценки работы сотрудников.

Объектом делегирования должны являться рутинная работа, частные вопросы, узкоспециализированная управленческая деятельность, работы, находящиеся на подготовительной стадии.

5.3. Выделение приоритетов в управленческой деятельности.


Слишком много задач – это распыление. Одна из главных проблем многих людей заключается в том, что они стремятся выполнить одновременно слишком много дел. Это таит в себе опасность распыления. В конце напряженного рабочего дня они чаще всего приходят к сознанию того, что несмотря на большую проделанную работу, важные дела остались невыполненными.

Успешно работающие люди отличаются тем, что, выполняя большой объем разнообразных задач, в каждое конкретное время они посвящают себя выполнению только одной единственной задачи, но делают это последовательно и целенаправленно.

Эффективным средством экономии рабочего времени является четкое уста­новление приоритетов в управленческой деятельности и строгое следование им. Расстановка приоритетов означает определение первостепенных, второстепенных и последующих задач. Задачи первостепенной важности должны выполняться в первую очередь.

При определении приоритетов следует использовать уже известный нам принцип Парето, базовый постулат которого "правило 80:20".

Применительно к управленческой работе это означает, что сначала не­обходимо решать немногие "жизненно важные" проблемы, потом - много­численные "второстепенные".

Также при установлении приоритетов запланированных задач можно использовать ана­лиз АВС, согласно которому доли в процентах более важных и менее важ­ных дел во всём их общем количестве остаются в целом неизменными. Он усовершенствован президентом США Д. Эйзенхауэром: т.н. «Принцип Эйзенхауэра» «Сетка принятия решений» (рис. 5).

Практика показывает, что наибольшая часть времени тратится на решение побочных проблем (С), в то время как действительно важным работам (А) уделяется слишком мало времени.

Анализ АВС основывается на следующих трёх закономерностях:

1. Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количе­ства всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значи­мость этих задач (вклад в достижение цели) составляет примерно 65%. Их выполнение не может быть делегировано (поручено) никому.
   
2. На важные задачи (категория В) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя. Могут быть частично делегированы.
   
3. Менее важные и несущественные задачи (категория С) составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю - 15% в общей значимости всех дел (бумажная, рутинная работа, чтение, телефонные звонки, архив, корреспонденция и др.).
   
4. «Корзина для бумаг» – задачи и дела не срочные и не важные, от выполнения которых вообще можно отказаться.
   

Это вовсе не означает, что выполнять необходимо только задачи А, а от выполнения задач С полностью отказаться, Наоборот, посредством расстановки приоритетов необходимо установить уравновешенное соотношение между ними, правильную иерархию и очередность выполнения.

Срочность	С - задачи	А – задачи
	«Корзина для бумаг»	В – задачи
	Важность

Рис. 5. Сетка принятия решений

Применение АВС – анализа:

Использование 8-часового рабочего дня с учетом АВС – анализа будет оптимальным, если Вы будете планировать:

• Выполнение 1 – 2 задач А в день (общий объем времени – 3 часа);
  
• Выполнение 2 – 3 задач В (общий объем времени – 1 час);
  
• Оставшееся время Вы планируете для задач С (3/4 часа).
  

Эффективность – ориентированность на цель (выполнение правильных задач), а не на вид деятельности (правильное выполнение задач).


5.4. Преимущества расстановки приоритетов в деятельности руководителя.

• Определив последовательность выполнения задач, Вы обеспечите следующее:
  
• Прежде всего Вы посвятите себя выполнению важных и необходимых задач;
  
• В случае необходимости Вы сможете переключиться на выполнение срочных задач;
  
• Вы сможете концентрироваться на выполнении только одной задачи;
  
• Более эффективно выполнять задачи в установленные для этого сроки;
  
• Добиваться лучшего достижения намеченных целей, исходя из существующих условий;
  
• Исключить и делегировать те задачи, которые могут быть выполнены другими;
  
• Добиться того, чтобы к концу намеченного периода (например, в конце рабочего дня) Вами были выполнены хотя бы самые важные задачи (эффективность!);
  
• Не останутся невыполненными задачи, по которым измеряются Ваши личные достижения.
  

5.5. Оптимизация процесса постановки собственных мотивирующих целей и целей подчиненных.


Любое организационное планирование устремлено в будущее и потому уже на начальной стадии необходимо иметь четкие, однозначные ответы на следующие 5 вопросов:

• Насколько планируемое будущее состояние организации отдалено от настоящего?
  
• Сколь масштабны цели, которые мы ставим перед собой?
  
• Какова вероятность их достижимости?
  
• Для чего эти цели поставлены и что будет потом?
  
• Каковы будут последствия достижения целей?
  

При отсутствии четких ответов на 3-5 вопросы, планирование, по большому счету, теряет смысл, так как комплекс угроз для организации нами не изучен, не оценен, а потому мы входим в зону риска не имея даже предположений о возможных своих действиях в форс-мажорных обстоятельствах.

Используя вопрос “Для чего?” вы сможете убедиться в целесообразности как своих долгосрочных, так и краткосрочных планов и целей. Весьма часто получается следующая комбинация. Первый вопрос: “Для чего вам ваш бизнес?” вызывает следующий ответ: “Естественно, чтобы работать и зарабатывать деньги!” Тогда мы задаем второй вопрос: “А для чего вам зарабатывать деньги?” - “Чтобы жить!” следует, как правило, ответ. “А что для вас значит жить?”, спрашиваем мы. “Жить – означает работать и зарабатывать деньги” - слышим мы в ответ. Итак, круг замкнулся уже на третьем вопросе. И если его не разорвать, соответствующим образом скорректировав цели, значит стратегию, а в соответствии с ней и повседневную деятельность, жизнь все больше будет напоминать бег белки в колесе.

Тезис «работать, чтобы жить », предпочтительнее, чем тезис «жить, чтобы работать». Таким образом, расход временного ресурса предполагает затраты не только на сферу труда, но и всей жизни в целом. Так живут Якокка, Род­жерс и многие другие.

При отсутствии целей не может помочь даже очень хорошее планирование времени и использование наилучшей методики работы, так как конечный результат каждого действия остается неясным, если он заранее не определен.

Если Вы хотите добиться успеха в жизни, то Вам нужна хорошо продуманная жизненная концепция: четко сформулированные профессиональные и личные цели, к которым Вы осознанно стремитесь. Только таким образом может быть установлена прямая взаимосвязь между разнообразной деятельностью и задачами сегодняшнего дня, а также успехами и чувством удовлетворения завтрашнего дня.

При этом анализ целей и средств их достижения подразумевает анализ фактической ситуации, Ваших сильных и слабых сторон.

Применение правильной постановки целей в профессиональной дея­тельности является одним из важных направлений совершенствования исполь­зования рабочего времени.

Формулируйте ваши цели конкретно и планируйте их достижение. Определите реальные сроки, разделите их на отдельные более мелкие цели и обозримые действия. Но не планируйте сразу слишком много. Не предъявляйте к себе завышенных требований, не забывайте о существовании краткосрочных и долгосрочных целях.

Спланируйте достижение мотивирующей вас цели, которую вы намереваетесь достичь в ближайшем будущем, с указанием конкретных шагов и сроков их выполнения.

Пример: Ваша ближайшая цель на этот год.


5.6. Этапы постановки целей.


Процесс постановки целей включает в себя ряд этапов, которые можно выразить схематически (рис. 6):


Постановка цели

Нахождение целей

-Чего я хочу?

-профессионально

Ситуационный анализ

-Что я могу?

-профессионально

Формирование целей

(планирование целей)

-профессионально

Рисунок 6. Процесс постановки целей.


5.7. Совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени


Составление планов рабочего дня руководителя

1) Составление заданий.

Под соответствующими рубриками "Плана дня" (см. таблицу 3) необходимо записать всё то, что необходимо сделать на следующий день, то есть:

а) задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;

б) невыполненное накануне;

в) добавившиеся дела;

г) сроки, которые надо соблюсти;

д) периодически возникающие задачи.

При этом можно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности:

- В - визиты; Д - делегирование дел; К - контроль;

-П- в процессе, в деле; ПК - поездки, командировки;

- ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка; С -секретарша;

Т - телефонные разговоры; Ч - чтение (отчётов, циркуляров, газет).

2) Оценка длительности заданий

Необходимо проставить против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммировать и определить ориентировочно общее время.

3) Резервирование времени

При составлении плана дня необходимо охватывать планом 60 % рабочего времени и оставлять в качестве резервного времени

40 % времени.

4) Принятие решений по приоритетам и перепоручению.

На данном этапе необходимо применять анализ АВС

План рабочего дня руководителя

Таблица 3

Задание (сокращения)	Приоритеты	Часы	Перепоручения

Для рационализации составления плана также можно использовать бюрографию, представляющую графические символы:

t - срочно; ! - важно; ? - выяснить; + - приоритет категории А; • -задача выполнена; О - перенос на более поздний срок; Х -невыполняемое или само собой разрешившееся дело.

5) контроль (учёт несделанного).

Для оптимизации использования рабочего времени необходимо осуществление контроля за их использованием.

Необходимо регулярно контролировать свои временные планы. Контроль предполагает решение трёх задач:

1) осмысления степени выполнения данного задания, то есть того, что достигнуто к моменту осуществления контроля

2) сравнения запланированного с достигнутым, то есть, в какой степени достигнута поставленная цель, какие имеют место отклонения

3) корректировки по установленным отклонениям, что предполагает контроль осуществляемой управленческой деятельности и контроля результатов.


5.8. Правила планирования и организации рабочего времени на день


Совершенствование планирования рабочего времени можно выразить в виде правил планирования времени:

1. Главное правило планирования времени - соотношение ( 60:40):

60% запланированная активность,

20% непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия: срочные совещания, обсуждения, незапланированный приход визитёров, звонки, - помехи, «похитители времени» – сидеть в приемной у начальника).

20% спонтанная активность (управление, творчество).

Необходимо составить план лишь на определённую часть своего рабочего времени. Непредвиденные события, помехи, «похитители времени», личные потребности требуют того, чтобы не планировать заранее все время без остатка.

Несмотря на основное правило планирования времени, мы все же склонны планировать более 60 % своего рабочего времени. В связи с этим необходимо сократить список запланированных задач до реального объема посредством:

• Определения приоритетов;
  
• Сокращения объема выполняемых задач;
  
• Делегирования (поручения их выполнения другому лицу).
  

2. Анализ видов деятельности и расхода времени, листок "Дневных помех": необходимо задокументировать и перепроверить то, как и на что используется (тран­жирится) время. Вы сможете работать более концентрированно и более последовательно препятствовать возникновению помех, если для выполнения конкретного задания определите конкретное время.

3. Необходимо перечислить все предстоящие в соответствующем плановом периоде ра­бочие задачи.

4. Необходимо планировать лишь такой объём задач, с которым можно справиться. Опыт показывает, что часто происходит неадекватная оценка общего времени, имеющегося в распоряжении, т.е. планируется больше, чем действительно можно выполнить в это время.

5. Необходимо гибко изменять планы в соответствии с меняющимися условиями.

6. Восполнение потерь времени: необходимо восполнять потери времени в тот же день.

7. Невыполненные, но важные задачи необходимо переносить в план следующего пе­риода, вычеркнуты или выполнены сверхурочно.

8. Необходимо фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто действия.

9. Необходимо задавать точные временные нормы: необходимо в общих чертах прикинуть затраты времени на выполнение задач. Другой опыт показывает, что на выполнение определенной работы затрачивается столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы для выполнения задачи задаете конкретную продолжительность времени, то Вы заставляете себя придерживаться этого лимита, как это имеет место при распределении денежного бюджета.
   
10. Необходимо устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.
    
11. Необходимо точно определять, какому делу какого рода приоритеты отдаются.
    

12. «Поглотители» времени и резервы времени: необходимо оставлять определённый процент рабочего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недо­оценки продолжительности выполнения отдельных заданий и сокращать количество и объём "помех".

13. Необходимо планировать свободное время, в том числе поездки, проработку материа­лов, концептуальные размышления. Временные блоки и спокойное время (за­крытые часы): необходимо резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач (спокойное время, закрытые часы, «тихие часы») и более короткие - для обработки нескольких мелких дел. При этом следует иметь ввиду, что, если Вам мешают работать, то наступает т.н. «эффект зубцов пилы»: если Вы возвращаетесь к работе после очередной помехи, то для того, чтобы снова вработаться, Вам необходимо дополнительное время, составляющее в итоге потерю 28 % времени (рис. 7). На практике оправдал себя т.н. метод «Тихих часов», во время которых необходимо исключить все помехи.

14. Время для планирования и творчества: необходимо резервировать определённую часть своего времени для плановой, подго­товительной работы, а также для повышения квалификации.
    
15. Рутинная работа: необходимо планировать выполнение рутинных функций: чтения месячных отчётов, обхода подчинённых.
    
16. Непродуктивная деятельность: необходимо следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность, например, несу­щественные собрания, уходило как можно меньше времени.
    
17. Альтернативы: при планировании необходимо мыслить альтернативно ("Всегда есть другой, лучший путь").
    
18. Согласование временных планов: необходимо согласовывать свои рабочие программы с планами, как руководите­лей, так и подчиненных.
    

Р 100 % - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

А

Б

О

Т

О

С

О

Б

Н

О

С

Т

Ь

П О М Е Х И

Рисунок 7. Эффект зубцов пилы


5.9. Методы выполнения планов.


5.9.1. Приемы выполнения плана при простом планировании

Все дела, которые Вы записали на каком - либо носителе(например, на листке), выполняются последовательно в том порядке, в котором они записаны. При выполнении какого – либо дела делается соответствующая отметка в плане. Обычно зачёркивается выполненное дело или его номер. После завершения представьте себя победителем (если вы завершили трудную, важную, сложную, значимую, престижную, существенную работу, вы чувствуете энтузиазм, мощный прилив сил, готовность в этот момент свернуть горы, повышается ваша самооценка, вас одолевает чувство гордости, уверенности в себе и т.д.).

Этот приём самомотивации применяйте и в других случаях.


5.9.2. Выполнение планов при приоритетном планировании.


При применении метода АВС в первую очередь выполняются дела А.1, затем А.2 и т.д. до конца списка дел группы А или пока не исчерпаете отведенное для этих работ время.

После этого приступают к выполнению дел группы В и т.д..

При этом следует учитывать, что приоритеты дел могут измениться по мере изменения внешних обстоятельств. В этом случае целесообразно пересмотреть приоритеты оставшихся дел.


5.9.3. Выполнение плана, построенного по методу (принципу) Эйзенхауэра

Дела А (важные и срочные) нужно сделать немедленно(хотя «нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные»).

Дела В (важные и несрочные часто называют самыми «обиженными» (они связаны с собственным развитием, обучением сотрудников и т.д. Довольно часто дела А появляются из-за пренебрежения делами В, поэтому надо выявить причины этого и их устранять.

Дела С (неважные и срочные) часто выступают как дела А, путаются важность и срочность. Это приводит к авралам, суматохе, постоянному напряжению и непрерывному кризису.

Дела Д (корзина для бумаг, неважные и несрочные) лучше вообще не делать. Однако они обычно приятны, интересны и привлекательны. Длительность их невелика, а результаты очевидны. Поэтому, к сожалению, мы стараемся начинать свой рабочий день именно с них.