Разработка новой программы тренинга руководителей 30 Проблема мотивации в социально-психологическом тренинге 35 Раздел 2 теоретико-методологические основы социально-психологического тренинга 37

Вид материала

Обзор

Содержание Раздел 3 ТРЕНИНГ ОСНОВНЫХ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ МЕНЕДЖЕРОВ Состав группы Раздел 3 Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров Диагностическое интервью с участниками Раздел 3 Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров Заключение контракта

Подобный материал:

• Т. В. Зайцева теория психологического тренинга, 1909.78kb.
• Алтайский краевой центр профориентации молодежи я выбираю профессию Организация профориентационных, 1088.46kb.
• Программа Социально психологического тренинга: «формирования толерантных гендерных, 142.28kb.
• 0244. 01. 01;LS. 01, 25.27kb.
• Сценарий семинара тренинга «Кто, если не ты?», 112.36kb.
• «Отсроченные эффекты социально-психологического тренинга», 481.1kb.
• Программа социально-психологического тренинга: «Гармонизация доверительных отношений, 200.61kb.
• Групповые занятия с элементами социально-психологического тренинга, 27.65kb.
• Учебная программа дисциплины Методы активного социально-психологического обучения, 307.43kb.
• Данная программа позволит применить в компаниях или ввести в своем подразделении такую, 51.65kb.

Раздел 3 ТРЕНИНГ ОСНОВНЫХ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ МЕНЕДЖЕРОВ

Глава 1 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЕНИНГА МЕНЕДЖЕРОВ

Сеттинг

Под сеттингом мы понимаем время, продолжительность и мес­то проведения тренинга. Время, место и продолжительность всего курса и отдельных сессий — это взаимосвязанные вопросы. Так, если есть возможность вывозить менеджеров за пределы города, из привычной среды, что дает возможность участникам полностью погрузиться в процесс обучения, целесообразен интенсивный тре­нинг по 8—10 часов в день в течение 3—5 дней в зависимости от про­граммы обучения. Об опыте и уровне эффективности такого ин­тенсивного процесса обучения мы писали в разделе 1. Если тре­нинг проводится в рамках высшего учебного заведения, сеттинг приходится приспосабливать к возможностям организаций.

Опыт показывает, что меньше восьми часов в неделю тренинг проводить нецелесообразно. И лучше, во всяком случае, на стадии формирования группы, эти часы не разбивать по разным дням, а про­водить тренинг один раз в неделю, например в субботу. Когда группа достигла фазы развития, которую характеризуют как рабочую, тогда можно тренинг проводить два раза в неделю по четыре часа.

Продолжительность всего тренинга будет во многом определяться Целями и задачами, которые предопределяют программу обучения. При этом лучше придерживаться длительности не меньше трех дней (по 8—10 часов) и не больше

93

пяти дней (по 8—10 часов). Длительность меньше трех дней не дает возможности группе пройти все стадии развития; у участников мало возможности для проявления с: их поведенческих особенностей, мало времени для осознания своих ошибочных, неэффективных паттернов поведения; освоения новых навыков общения и их закрепления. Длительность более пяти дней при интенсивной форме может привести к переутомлению, сниже­нию внимания, мотивации, ухудшению качества процесса обучения.

Если со стороны участников или заказчика высказаны пожелания о продолжении тренинговой работы, лучше провести продвинутый тренинг, с дополнительными задачами, рассчитанный на те: кто прошел первую ступень, через определенный промежуток вре­мени (2—3 месяца). На время интервала участникам можно дать задание: апробировать новые, усвоенные коммуникативные навы­ки и приемы в условиях работы в своих организациях. Затем по возвращении на второй этап тренинга проводится обсуждение того_; что удавалось применить, а что нет, какие были помехи; носил они внешний или внутренний характер.

Каждая встреча должна быть разбита на отдельные сессии. Длительность одной может составлять 1,5 часа, после чего следует 10 15-минутный перерыв. Иногда сессии приходится несколько затягивать или сокращать. Например, если поставленная задача еще и решена, цель не достигнута, а перерыв нарушит создавшуюся атмосферу или снизит необходимое эмоциональное напряжение, правил нее будет продолжить сессию. Если же задача выполнена, а в дальнейшем вы планировали заняться другими вопросами, переключить­ся на что-то принципиально другое, целесообразно сделать перерыв;

Итак, у вас два пути: жестко определять длительность сессий перерывов и обрывать процесс хоть на полуслове или определять ее гибко, опираясь на свои планы, наблюдения за группой, контр переносные чувства. Второй путь более сложный, но и более эф­фективный, на наш взгляд.

Что касается места проведения тренинга, то это часто вопрос возможностей, мало зависящих от тренера. И все-таки, если е выбор, рассмотрим возможности. Вопрос первый: на чьей терри­тории проводить тренинг? Если на территории заказчика, то будьте готовы к тому, что участников могут вызывать прямо с середины сессий к начальнику или для выполнения срочной работы. И у вас будет очень мало возможности повлиять на них, если, конечно, вы. не оговорили эти

94

вопросы заблаговременно с руководством пред приятия. Опыт показывает, что даже в этом случае вы можете про­водить тренинг с разными участниками в разные дни. Кроме того, вы сами будете себя чувствовать иначе в непривычной обстановке. Это следует учитывать, поскольку состояние тренера играет не по­следнюю роль в эффективности тренинга.

Если тренинг проводится в высшем учебном заведении, у тре­нера, в случае, если он является его сотрудником, есть ряд преиму­ществ. Тренер может сам определять и следить за соблюдением пра­вил, необходимых для тренинга. Это в первую очередь касается опозданий и пропусков. И, конечно же, в своей организации и «сте­ны помогают», поэтому психологически тренер будет чувствовать себя более комфортно, работать продуктивнее. Однако не исклю­чено, что и здесь участников могут срочно вызвать по телефону.

Наиболее выгоден в этом смысле вариант, когда менеджеров вы­возят за город (чем дальше, тем лучше). В этом случае у участников не возникает даже мыслей о работе. Они охотно о ней забывают. В вы­ездных тренингах много положительных моментов. Обычно члены группы быстро сплачиваются, так как все время проводят вместе: едят, гуляют, занимаются и т. д. Интенсивный процесс развития груп­пы позволяет быстрее достичь рабочей фазы. Возможность наблю­дения друг за другом в течение дня в разных ситуациях позволяет поднимать те вопросы, которые мы относим к личностному уровню тренинга. Обстановка туристической базы или санатория, будучи «нейтральной зоной», является одинаково новой как для тренера, так и для членов группы, не создавая преимуществ никому.

Что касается самого помещения, в котором проводится тренинг, то оно может быть сугубо деловым: стулья, столы — или более ком­фортным: кресла, мягкое напольное покрытие, цветы и проч. Же­лательно, чтобы оно хорошо освещалось естественным светом из окон, было достаточно теплым и просторным. Нужно иметь в виду, что долго сидеть на жестких стульях или банкетках без спинок бу­дет очень тяжело. Поэтому тренер должен позаботиться о макси­мально удобных посадочных местах.

Состав группы

Многолетний опыт проведения тренингов показывает, что мож­но достаточно гибко относиться к численности или размеру группы. Так, нам приходилось

95

Раздел 3 Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

проводить тренинг при численности и 3 и 30 человек. Оптимальным все-таки назовем число от 7 до 18 че­ловек. Очевидно, что групповые процессы при крайних вариантах численности групп будут протекать по-разному. Здесь встает во­прос управляемости, который определяется опытом и возможно­стями тренера. Если вы хотите, чтобы пользу от тренинга извлек каждый участник, тогда лучше не увлекаться большой численнос­тью и по возможности ее сокращать до 15—16 человек. Очень ма­ленькая группа, меньше 7 человек, создает свои трудности. Но ино­гда даже в группе с 4—5 менеджерами достигаются очень хорошие результаты. Это зависит, по-видимому, от личности участников. В группе должен быть определенный уровень напряжения, что мы в свое время обнаружили, исследуя процесс групповой психотера­пии больных неврозами (Бакирова, 1983, 1999). Снижение его при­водит к уменьшению эффективности групповой психотерапии, а возможно, и тренинга.

Таким образом, состав группы, это не только вопрос количества членов группы. Нужна определенная композиция личностей в груп­пе. Наш опыт работы как на ПО «Ижорский завод», так и более поздний, в 1990-хгг., дает возможность прийти к заключению, что гетерогенные по полу группы более эффективны. Это не значит, что нельзя работать в чисто мужских или женских группах. Они бывают вполне успешными, но таким группам чего-то не хватает, особенно если тренер того же пола, что и участники. Появление лиц другого пола, видимо, вызывает определенное возбуждение, сексуальное по своей природе, которое и позволяет оживить про­цесс, поднять напряжение до оптимального уровня. Кроме того, если в группе есть лица разного пола, возможно возникновение проекций, проявление проблем, которых бы не было в однополой группе (например, сложности управления женщинами, женским коллективом мужчинами и др.).

Желательно, чтобы члены группы различались по своим лично­стным особенностям. Так, лучше исключить одновременное нахож­дение в группе двух женщин или мужчин с истерическим складом характера. Если это поведенческий, межличностный тренинг, то в группу лучше не включать человека с доэдипальными проблемами.

В профессиональном плане в группу лучше набирать людей с приблизительно одинаковым статусом, работающих в сходной сфе­ре, выполняющих похожую работу. Обычно не рекомендуется вклю­чать в группу начальника и его

96

подчиненного. Но иногда тренер не можете на это повлиять. Так же как и на состав группы. Если же есть возможность выборочного комплектования, помогает предва­рительное интервью с потенциальными участниками.

Диагностическое интервью с участниками

Очень полезными оказываются предварительные индивидуаль­ные интервью с будущими участниками тренинга. Интервью по­зволяет решить ряд важных задач:

1) провести диагностику личностных особенностей менеджера;

2) обсудить ожидания от тренинга;

3) выявить проблемные зоны у менеджера;

4) объяснить цели, задачи и особенности метода обучения;

5) проанализировать контрпереносные реакция тренера;

6) определить индивидуальные цели тренинга для менеджеров.

Интервью желательно проводить недели за две до начала тре­нинга. Обычно форма его проведения свободная, но возможно и анкетирование, которое мы проводили с менеджерами ПО «Ижор­ский завод» в целях экономии времени. Однако следует помнить, что анкета служит лишь дополнением к интервью, но никак его не заменяет, поскольку задачи интервью шире, чем возможности ан­кетирования.

Обычно у менеджеров достаточно смутные представления о том, чем им придется заниматься. Это может снижать их мотивацию, особенно если на тренинг они направляются по решению высшего руководства. Информирование, небольшой рассказ о тренинге как методе обучения, а также выяснение, чему бы менеджер хотел на­учиться, позволяет существенно повысить его мотивацию. А как мы указывали в разделе 1, мотивация повышает эффективность тре­нинга.

Первичная диагностика личностных особенностей всех будущих Участников позволяет комплектовать группу так, чтобы «патоло­гии» или акцентуации не повторялись в одной группе. Лицам с сильными нарушениями рекомендуем предложить индивидуаль­ную работу, или можно сформировать отдельную группу людей с личностными нарушениями, где с использованием группанализа они смогут скорректировать их. Такую форму работу можно назвать тренингом личностного роста.

97

Раздел 3 Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

При определении «проблемных зон» у менеджеров можно иден­тифицировать профессиональные и личностные проблемы, что в дальнейшем при разработке программы тренинга позволит учесть обе группы проблем. Иногда они бывают тесно связаны, и их труд­но разделить, что в общем-то не важно, так как в процессе тренин­га любая «чисто» профессиональная проблема может проявиться как сугубо личностная. Вопросы, которые имеет смысл прояснять во время первичного интервью, представлены в Приложении 1.

После проведения всех интервью, анализа полученной информации и комплектования группы может следовать процедура заключения контракта.

Заключение контракта

В нашей стране процедура заключения контракта достаточно непривычная, особенно в сфере образовательных услуг. Тем не ме­нее, рассмотрим варианты. Наиболее распространен контракт между тренером и администрацией организации, заказавшей тренинг для своих сотрудников. Важно осознавать, что это тот самый момент, когда тренер может, предвосхищая возможные сложности (отзыв участников тренинга для выполнения работы, например), оговорить свои условия и даже записать их в договоре. Контракт дает возможность осознать сторонам меру своей ответственности за эффективность тренинга. В контракте оговориваются место, вре­мя, длительность тренинга, необходимые условия (помещение, видеоаппаратура, видеооператор и др.), а также условия оплаты труда тренера (тренеров). К ним можно отнести размер, сроки, ме­сто выдачи.

Оформление и подписание контракта в письменной форме позволяет «обезопасить» тренера. Наши исследования показали, тренинг может иметь отсроченный характер, иногда в процессе получения негативной обратной связи со стороны участников воз­никает фрустрация, что может вызывать сомнение у руководства в отношении эффективности проведенного тренинга и побудить к снижению оплаты работы тренеров.

Если контракт заключается в индивидуальной форме с каждым участником, тогда проговариваются правила, которые участник должен соблюдать: не пропускать сессий, не опаздывать, активно участвовать. Со стороны тренера проговаривается то, чему он будет обучать менеджера. Также обсуждается размер и условия опла­ты после каждого дня работы или в конце всего тренинга.

Если оговорить условия до начала тренинга не представляется возможным, эти вопросы поднимаются во время первой сессии.

98