Разработка новой программы тренинга руководителей 30 Проблема мотивации в социально-психологическом тренинге 35 Раздел 2 теоретико-методологические основы социально-психологического тренинга 37

Вид материала

Обзор

Содержание Глава 3 КОММУНИКАЦИЯ КАК ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Цели коммуникации Виды коммуникаций Коммуникационный процесс Глава 3 Коммуникация как деятельность Коммуникация как общение Структура взаимодействия Динамика деловой беседы Контакт ориентация

Подобный материал:

• Т. В. Зайцева теория психологического тренинга, 1909.78kb.
• Алтайский краевой центр профориентации молодежи я выбираю профессию Организация профориентационных, 1088.46kb.
• Программа Социально психологического тренинга: «формирования толерантных гендерных, 142.28kb.
• 0244. 01. 01;LS. 01, 25.27kb.
• Сценарий семинара тренинга «Кто, если не ты?», 112.36kb.
• «Отсроченные эффекты социально-психологического тренинга», 481.1kb.
• Программа социально-психологического тренинга: «Гармонизация доверительных отношений, 200.61kb.
• Групповые занятия с элементами социально-психологического тренинга, 27.65kb.
• Учебная программа дисциплины Методы активного социально-психологического обучения, 307.43kb.
• Данная программа позволит применить в компаниях или ввести в своем подразделении такую, 51.65kb.

Глава 3 КОММУНИКАЦИЯ КАК ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Коммуникации в организации

Существуют разные определения коммуникации:

1. Коммуникация — это обмен мыслями или информацией для обеспечения взаимопонимания.

2. Коммуникация — это обмен фактами, идеями, взглядами или эмоциями между двумя или более людьми.

3. Коммуникация — это общение с помощью слов, букв, симво­лов или посланий, с помощью которого один член организа­ции разделяет знания и понимания чего-то с другим.

Объединив эти определения, мы получим следующее: комму­никация — это общение, в процессе которого происходит обмен информацией, мыслями и эмоциями между двумя или более людь­ми с помощью слов, букв, символов или сообщений для оказания воздействия на участников коммуникация.

Управленческая деятельность представляет собой в широком смысле слова обмен информацией, который является сложнейшей проблемой в любой организации.

Цели коммуникации:

□ Организация информационного обмена между субъектом и объектом управления;

□ Налаживание процесса эмоционального и интеллектуально­го обмена содержанием управленческой информации;

□ Установление взаимосвязи между людьми в организации;

□ Организация совместной работы коллективов с целью вы­полнения производственных задач.

Значение и роль коммуникаций в организации на современном этапе развития экономики мы рассматривали выше (см. раздел 1. Коммуникации в менеджменте).

Коммуникация как деятельность, осуществляемая в любой орга­низации, представляет собой процесс. Рассмотрим его подробнее.

В организации можно выделить разные типы коммуникаций.

81

Виды коммуникаций	Форма коммуникаций	Средства коммуникаций
Вертикальная	Письменная	Документы
Горизонтальная	Устная	Речь
Формальная	Видео	Знаковые системы
Неформальная	Аудио	Электронные средства связи
Межличностная	Электронная	Видео, телекоммуникации
Межгрупповая	Эмоциональная	Невербальные проявления
Невербальная	Рациональная	физиологической системы
Вербальная		человека
Сознательная
Бессознательная

В данной таблице виды и формы коммуникаций в организации выделены достаточно условно. Вертикальная коммуникация означает общение по вертикали, то есть между людьми, находящимися на разных иерархических уровнях. К этому виду коммуникации относится коммуникация между руководителем и его подчинен­ным. Горизонтальная коммуникация — это общение, например между людьми, находящимися на одном и том же иерархическом уровне. Сюда относится общение между коллегами, сотрудника­ми, находящимися на одном иерархическом уровне.

Под формальной коммуникацией понимают общение в соответствии с должностными инструкциями, формальными правилами, стандартами, принятыми в организации, тем, что документально закреплено и имеет юридическую силу. Говоря о неформальной коммуникации, имеют в виду общение, основанное на психологических закономерностях, носящих неформальный характер.

Коммуникационный процесс

Процесс коммуникации впервые начали изучать физики, занимающиеся проблемами связи. Именно они разработали первые модели коммуникации.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией (в лю­бой форме) между элементами организационной системы по ка­налам связи.

Самая первая модель коммуникации носит название «Форму­лы Лассуэлла» (рис. 5).

82

Глава 3 Коммуникация как деятельность

1 2 3 4 5

Кто? → Что? → Как? → Кому? → Какое воздействие?

Коммутатор → Сообщение → Канал → Получатель → Эффект

Рис. 5. Модель коммуникации «Формула Лассуэлла»

Модель, известная под названием «Формула Лассуэлла», состо­ит из пяти компонентов. Первый компонент отвечает на вопрос «Кто?» Речь идет о том, кто вступает в коммуникацию. Этот ком­понент получил название коммуникатор. На вопрос «Что?» отве­чает второй компонент. Что передает коммуникатор? Коммуника­тор передает сообщение. А как он его передает? Третий компонент коммуникационного процесса получил название канала коммуни­кации. Канал коммуникации — это средство передачи информа­ции, сообщения. В качестве канала коммуникации могут высту­пать речь, письмо, радио, телевидение, Интернет, факс и др. Перед руководителем стоит отдельная задача — выбор канала коммуни­кации. Следующий, четвертый компонент отвечает на вопрос «Кому?» Кому передается сообщение? Этот компонент носит на­звание получателя. Если получатель подчиненный, то руководитель, выбирая канал коммуникации для своего сообщения, думает в пер­вую очередь об эффекте, о том, какое воздействие окажет сообще­ние на подчиненного. Эффект — это пятый компонент коммуни­кационного процесса.

Так, например, менеджер хочет сделать распоряжение, с тем что­бы подчиненные как можно быстрее отреагировали. Он выбирает письменный вариант, в соответствии с которым распоряжение вы­вешивается на доске для объявлений. Подходит срок выполнения распоряжения, и выясняется, что кто-то вообще его не заметил, кто-то не придал большого значения и решил, что это не так сроч­но. Таким образом, эффект может быть предсказуемым, прогнози­руемым и непредсказуемым.

Допустим, один из работников сделал совсем не то, что прика­зал руководитель. Кто виноват в этом случае с точки зрения руко­водителя? Ответ очевиден. Сами руководители признают, что ви­новатым будут считать подчиненного: он бестолковый и сделал все неправильно. А кого в этом случае воспринимает менеджер ответ­ственным за эту коммуникацию, сам того не осознавая? Тоже под­чиненного. Это он виноват, значит, это его ответственность. Ведь

83

руководитель, который таким образом общается с подчиненными считает, что все четко и ясно написал или сказал. Такой коммуникативный стиль, как стрела, является однонаправленным. Он представлен в теоретической модели на рис. 5. В коммуникации участвуют двое, поэтому и ответственны за ней оба: и коммуникатор и получатель. Ведь сообщение могло быть передано в недостаточно четкой форме, расплывчато, оно может допускать двусмысленное толкование и быть по-разному проинтерпретировано. А есть ли у получателя возможность проверите правильность своего понимания, если руководитель придерживается данной модели коммуникации? Конечно же, нет. В этой модели нет обратной связи. У подчиненных никто не спрашивает мнения по поводу вывешенного на доске для объявлений распоряжения. Менеджер, отдающий команду непосредственно в разговоре подчиненным, который придерживается такой модели или стиля коммуникации, не спрашивает подчиненного, насколько правиль­но тот его понял. Все это, безусловно, снижает качество коммуни­кации и ее эффективность. Указанные недостатки были учтены в новой модели коммуникации 1960-х гг. Джорджа Гербнера (рис. 6). Гербнер, вслед за теоретиками 1950-х гг., вводит в модель обрат­ную связь. На принципе обратной связи разработаны известные техники активного слушания. Теперь менеджер может переспросить подчиненного, поинтересоваться его мнением, а главное — подчиненный сам может проверить, насколько правильно он понял слова руководителя. Так, он может сказать: «Если я Вас правильно понял, мне нужно сделать то-то и то-то». На что руководитель может ответить: «Да, Вы правильно меня поняли» или «Нет, я не совсем это имел в виду» — и добавить новую информацию, подкорректировав понимание подчиненного. Таким образом, обратная связь дает возможность повысить качество коммуникации: пере­даваемая информация доходит до получателя без существенных искажений. Модель отражает процесс коммуникации как двусто­ронний процесс, за который оба несут ответственность: и отпра­витель, и получатель сообщения. Если коммуникативный стиль, как стрела, в большей степени характерен руководителям с авто­ритарным стилем, то двусторонний коммуникативный стиль чаще используется руководителем с демократическим стилем управле­ния.




Рис. 6. Модель коммуникации Дж. Гербнера (1960-е гг.)

84


Гербнер добавляет новые компоненты в модель коммуникации. Один из них — шум. Первая трактовка этого понятия подразумева­ет физический шум. Это может быть громкий стук, плохое освеще­ние в комнате, где проходит совещание, и другие помехи физиче­ского характера, которые мешают как отправителю, так и получа­телю. Задача руководителя — учитывать эти факторы. Перед важными переговорами следует заранее обеспечить процесс ком­фортными условиями в отношении отопления, освещения, звуко­изоляции и т. п. Как правило, сделать это несложно. Однако, если влияние перечисленных факторов не учитывается, эффективность коммуникации значительно снизится. Участники переговоров, на­пример, с трудом будут слышать друг друга в помещении, где шум­но, или мерзнуть в плохо отапливаемом помещении. Вторая трак­товка шума не стандартна. Гербнер имел в виду состояние участни­ков коммуникации как шум или помеху. Например, кто-то сильно устал, или голоден, или у него болит голова, или что-то произошло в семье и т. п. Безусловно, состояние переговорщиков скажется на результативности и эффективности процесса переговоров. Поэто­му перечисленные факторы также важно учитывать, приглашая подчиненного на деловую беседу.

Гербнер вводит еще один компонент под названием поле опыта. Поле опыта (см. рис. 6) окружает и отправителя и получателя. Это, как считает Гербнер, опыт общения, накопленный каждым рань­ше и который привносится в процесс коммуникации в актуальный момент в текущую ситуацию. Поскольку и Гербнер, и Лассуэлл были Физиками, они, занимаясь проблемами связи, давали названия компонентам процесса коммуникации по аналогии с физически­ми терминами (электромагнитное поле) и их трактовка была ли­шена психологической проработки. Поэтому Гербнер лишь отметил, что на первых этапах коммуникации очень важно установить общее поле опыта, иначе коммуникация невозможна.

85

Что за об­щее поле опыта? Думаем, каждый сталкивался с ситуациями, ко­гда один человек совершенно не понимает другого, каждый гово­рит свое, но нет обмена, нет коммуникации, как будто разговор идет на разных языках. Возможно, Гербнер имел в виду то, что мы назы­ваем фазой установления контакта. А возможно и другое объясне­ние, которое позволяет сделать психолингвистика: вкладывание разного субъективного смысла в используемые понятия. Так или иначе, руководителю для повышения качества коммуникации с персоналом нужно решать и эти проблемы.

И это не все. Гербнер вводит понятие контекста как компонент та процесса коммуникации. Контекст — это коммуникативное окружение. Так, один и тот же разговор может произойти в кабине у руководителя, на рабочем месте подчиненного, в коридоре, в столовой предприятия или по дороге к остановке транспорта. И это будут разные контексты, которые, без сомнения, окажут разное воз­действие на общение.

Таким образом, беглый обзор моделей коммуникации позволяет выделить ряд важных факторов, влияющих на эффективность общения, и следовательно, необходимо использовать знания о ком­муникации, для того чтобы повышать ее эффективность.

Коммуникация как общение

Рассмотренные нами модели коммуникации в большей мере раскрывают внешние факторы, влияющие на коммуникацию. Однако на процесс коммуникации оказывают влияние и внутренние факторы. Следует отметить, что коммуникация, или общение, — это тоже деятельность со своей целью, предметом и средствами (рис. 7).

Общение как взаимодействие двух людей может осуществляться на трех уровнях: когнитивном (познавательном), эмоциональном и поведенческом. Оно может иметь инструментальную направленность: на выполнение социально значимой задачи, на дело, а также личностную направленность — на удовлетворение личных потребностей.

В процессе общения можно решать следующие задачи (иногда они выступают как цели общения):

86

1) социальную: засвидетельствовать свое присутствие, поддержать взаимоотношения, создать хорошие отношения и т. д.;

2) информативную: обменяться информацией, фактическими све­дениями; выяснить факты, обстановку; сообщить факты, планы;

3) экспрессивную: выразить чувства, мнения; высказать обиду, недовольство;

4) побудительную: заставить что-то предпринять, сделать; потребо­вать; попросить о чем-то: изменить мнение, сделать, дать и т. д.

Общение включает два процесса: передачу и получение инфор­мации.

Взаимодействие между людьми может осуществляться на фор­мальном и неформальном уровнях, то есть с разной степенью пси­хологической близости. Общение может проходить в позитивном или негативном эмоциональном тоне. Все перечисленное и опре­деляет умение общаться, которому, как и любой деятельности, нуж­но обучаться.



Рис. 7. Компоненты диадного взаимодействия

87

Таким образом, в умение общаться включаются умения:

□ поставить цель беседы;

□ определить предмет обсуждения;

□ владеть средствами общения: вербальными, эмоциональными, поведенческими;

□ понимать собеседника по вербальным, эмоциональным и поведенческим проявлениям;

□ сохранять направленность на решение задачи;

□ конструктивно вести деловую беседу;

□ удовлетворять личностные потребности в процессе общений

□ быть спонтанным, естественным, непринужденным;

□ придерживаться социальной роли;

□ вести доверительную, откровенную беседу;

□ регулировать психологическую дистанцию;

□ передавать, сообщать информацию;

□ получать, выяснять информацию;

□ снижать напряженность в беседе;

□ устанавливать благоприятную, доброжелательную атмосферу

□ терпеть, выносить негативное отношение собеседника;

□ определять уровень общения: деловой, личностный, формальный, доверительный;

□ перестраиваться в зависимости от ситуации;

□ побуждать что-то сделать: заставить, потребовать, попросить и др.

Практически все перечисленные компоненты умения общаться рассматриваются в следующей главе при описании деловой беседы.

88

Структура взаимодействия

В перечисленном выше виде компоненты общения, а следова­тельно и коммуникативные умения, предстают как рядоположные, равноценные и независимые друг от друга.

На наш взгляд, компоненты общения можно представить в виде определенной структуры, элементы которой зависят друг от друга. Таким структурообразующим фактором должна стать цель обще­ния (или основная направленность) (см. рис. 8). В зависимости от основной направленности в процессе общения решаются разные задачи. Они в свою очередь определяют предмет общения и средства для решения поставленных задач в соответствии с общей на­правленностью беседы.

Возьмем, например, следующую ситуацию: рабочий цеха в по­следнее время часто прогуливает. Вы хотите, чтобы это прекрати­лось. Направленность вашей с ним беседы будет инструменталь­ной, поскольку основная ваша цель социально значима: это нужно производству, обществу в конечном счете, а не вам лично. Ваша подцель, или задача, — побудительная, так как вы хотите добиться того, чтобы рабочий больше не прогуливал. Предметом вашего раз­говора с ним, по всей видимости, и будет проблема прогулов ваше­го рабочего. Исходя из цели, задачи вашей беседы, а также в соот­ветствии с ситуацией и особенностями рабочего вы выберете уро­вень общения: будете говорить как начальник с подчиненным, прибегая к формальным предписаниям, или предпочтете нефор­мальные: уровень разговора на равных и уменьшение психологи­ческой дистанции между вами. В разговоре вы будете пользоваться как вербальными (словесными, речевыми), так и невербальными (эмоциональными, поведенческими) средствами общения.

Цель общения может быть и более сложной, например, решить проблему, разрешить конфликт и др. В данном случае направлен­ность воздействия может быть как инструментальной, социально значимой, так и личностной (проблема может быть производствен­ной или личной). А для достижения основной цели беседы следует реализовать все четыре подцели, или задачи: социальную, инфор­мативную, экспрессивную, побудительную: нужно установить и поддерживать хорошие отношения с собеседником; получить и передать информацию о проблеме; в процессе беседы каждый вы­разит свои чувства, мнения; а к концу беседы нужно побудить что-то сделать, предпринять для осуществления решения относитель­но проблемы или конфликта.

Вот в такой наиболее сложной ситуации, включающей в себя практически все компоненты общения, мы и будем рассматривать средства достижения цели беседы. А какие именно средства обще­ния целесообразнее всего использовать в той или иной конкретной ситуации, каждому придется решать самому. Мы же предлагаем лишь Рекомендации, которые носят достаточно общий характер.

Итак, речь в дальнейшем пойдет о деловой беседе руководителя с целью решения проблемы: о ее динамике; средствах достижения со­путствующих целей беседы; о факторах, влияющих на ход беседы.

89




Рис. 8. Структура взаимодействия

Динамика деловой беседы

Любая беседа имеет свою динамику, то есть имеет свое начало, середину и конец. Беседа может быть короткой или длительной по времени (содержание беседы мы пока не затрагиваем — это отдельный аспект). Но, тем не менее все разнообразие бесед определенным образом упорядочивается. Процесс любой беседы можно разбить на этапы или фазы. Полноценная беседа в своем развитии должна прой­ти все четыре этапа (или фазы). На каждой фазе решаются свои за­дачи. Хотя деление целостной беседы на этапы достаточно условно, эти фазы реально существуют, и даже в некоторой степени незави­симо от других фаз. Но так же как, скажем, в развитии ребенка, если те или иные этапы пропущены или пройдены поверхностно, через какое-то время человек к ним возвращается, поскольку неразвитые функции, процессы и способности тормозят дальнейшее развитие. Аналогичная ситуация и в беседе: происходит возврат к той фазе, задачи которой не решены до конца. В этом проявляется зависимость фаз друг от друга, их взаимная обусловленность. Итак, в беседе выделяют четыре фазы (рис. 9):

1. Контакт. Цель — создание благоприятных для беседы отно­шений, общего эмоционального фона.

2. Ориентация. Цель — выяснение сути проблемы, интересов, позиций, точек зрения собеседников.

3. Решение, оценка. Цель — поиск вариантов решений пробле­мы, их оценка.

4. Результат. Цель — достижение согласованного с собеседни­ком решения, побуждение к действиям.

На каждой фазе для достижения основной цели беседы реша­ются свои задачи, которые будут рассмотрены ниже.

Таким образом, предложенная структура деловой беседы позво­ляет описать процесс развития беседы. Однако, как уже отмеча­лось выше, если задачи какой-то фазы не решаются до конца, то собеседники возвращаются к ним. Например, можно установить контакт с собеседником в начале беседы, но потерять его на вто­рой или третьей фазе при обсуждении проблемы. В таком случае нужно снова устанавливать контакт и стараться поддерживать его в процессе всей беседы. В этом смысле фаза контакта сквозная, то есть она проходит по всем фазам беседы, только уже не стоит на первом месте по значению.


I ФАЗА II ФАЗА III ФАЗА IV ФАЗА

КОНТАКТ <> ОРИЕНТАЦИЯ <> РЕШЕНИЕ, <> РЕЗУЛЬТАТ <> ОЦЕНКА

Рис. 9. Структура деловой беседы

90

91

Раздел 2. Теоретико-методологические основы.

Тоже самое можно сказать о фазе ори­ентации. Обращать внимание, собирать информацию о собесед­нике и проблеме приходится с самого начала беседы и вплоть до ее завершения. Но это наша как бы внутренняя работа, в основном же суть проблемы выясняется на второй фазе беседы.

В следующем разделе, придерживаясь схемы развития любой деловой беседы или переговоров, мы подробно рассматриваем ос­новные коммуникативные навыки, необходимые менеджерам для продвижения к более сложным ситуациям, задачам управления персоналом.