Разработка новой программы тренинга руководителей 30 Проблема мотивации в социально-психологическом тренинге 35 Раздел 2 теоретико-методологические основы социально-психологического тренинга 37

Вид материала

Обзор

Содержание Эмпатическое слушание и контакт Глава 5. Модуль «Установление и поддержание контакта» Типичные ошибки на первой фазе беседы

Подобный материал:

• Т. В. Зайцева теория психологического тренинга, 1909.78kb.
• Алтайский краевой центр профориентации молодежи я выбираю профессию Организация профориентационных, 1088.46kb.
• Программа Социально психологического тренинга: «формирования толерантных гендерных, 142.28kb.
• 0244. 01. 01;LS. 01, 25.27kb.
• Сценарий семинара тренинга «Кто, если не ты?», 112.36kb.
• «Отсроченные эффекты социально-психологического тренинга», 481.1kb.
• Программа социально-психологического тренинга: «Гармонизация доверительных отношений, 200.61kb.
• Групповые занятия с элементами социально-психологического тренинга, 27.65kb.
• Учебная программа дисциплины Методы активного социально-психологического обучения, 307.43kb.
• Данная программа позволит применить в компаниях или ввести в своем подразделении такую, 51.65kb.

Эмпатическое слушание и контакт

Эмпатическое слушание отличается от активного установкой, а не приемами. Оба вида слушания означают одно и то же: внимание и отражение чувств. Разница заключается в цели или намерениях. Цель активного слушания — осознать как можно точнее сообще­ние говорящего, то есть значение его идей или переживаемых чувств. Цель эмпатического слушания — уловить эмоциональную окраску этих идей и их значение для другого человека, для чего нуж­но вникнуть в систему ценностей собеседника и понять, прочув­ствовать, что на самом деле означает высказанное собеседником сообщение и какие чувства он при этом испытывает. Эмпатическое слушание — это более интимный вид общения, чем активное слу­шание, оно часто используется при решении личностных проблем и на фазе контакта, а также для поддержания его в процессе беседы. Как говорил Карл Роджерс, «когда меня глубоко понимают и разделяют мои чувства, не проявляя при этом желания анализировать мое поведение или судить меня, это создает условия для само­выражения и становления как личности».

Исследования показали, что женщины являются эмпатическими слушателями в большей степени, чем мужчины. Именно поэтому, по сравнению с мужчинами

209

женщины-руководители оказались более заботливыми и внимательными, более осведомленными о работе своих подразделений, более восприимчивыми к идеям сво­их подчиненных и более эффективно поощряли их усилия.

Эмпатическое слушание особенно ценно при устранении раз­ногласий и урегулировании конфликтов. Возьмем в качестве при­мера чье-то сообщение о своей работе, на которое вам надо возра­зить. Сначала выслушайте объяснения этого человека и только по­сле этого высказывайте свои возражения или мнение. Повторение своими словами точки зрения собеседника перед тем, как выска­зать свое мнение, снижает риск того, что ваше мнение может быть воспринято как нападение на личность. Масса недоразумений в жизни происходит оттого, что мы не умеем слушать других людей и не пытаемся понять переживаемые ими чувства и их точку зре­ния. Приведем пример: «Каждый раз, когда я предлагаю новую идею, ее заваливают, поэтому зачем пытаться?» Нечуткий собесед­ник может ответить: «Действительно, почему бы и не прекратить попытки?» или «Я бы не беспокоился об этом, пока у тебя есть эта работа». Более отзывчивый собеседник мог бы ответить: «Ты про­сто устал». А эмпатический собеседник сказал бы: «Когда все идеи отвергают, опускаются руки» или «У тебя настолько отбили охоту, что ты готов сдаться. Но сама мысль об этом тебя беспокоит».

Возможно, эмпатия дает возможность с первых минут общения, задавая самые нейтральные вопросы, делая самые банальные за­мечания, по ответам, по реакции другого человека настроиться на его волну.

Итак, эмпатия — единственная и самая важная установка для совершенствования нашего умения слушать, общаться и улучше­ния деловых отношений с другими.

Одна из профессиональных задач руководителя в деловом об­щении — пробуждение доверия. Доверие возникает, если собесед­ник убежден в честности, справедливости, откровенности, добро­желательности руководителя; когда его поведение прогнозируемо, когда его можно узнать как человека.

Руководитель должен ценить минуты откровенности, в которые человек старается объяснить ему причины неудач или говорит о своих трудностях. Иногда кажется, что тем самым человек старается как-то оправдать себя, однако следует помнить, что своим недоверием я безразличным отношением руководитель может обидеть и оттолк­нуть от себя подчиненного. Таким образом, доверие возникает, когда

210

Глава 5. Модуль «Установление и поддержание контакта»

к собеседнику проявляется искренний интерес. Подчиненный должен почувствовать, что руководителю небезразлично то, о чем он ему говорит, что он небезразличен руководителю как человек.

Итак, установлению контакта и поддержанию его в процессе бе­седы, а также более глубокому пониманию собеседника помогают:

1) положительная установка по отношению к собеседнику: дру­жеское расположение, одобрение;

2) проявление сочувствия к собеседнику;

3) разговор на темы, интересующие собеседника, в меньшей сте­пени обсуждение своего состояния, своих мыслей и проблем;

4) попытка мысленно встать на место собеседника и понять при­чины, приведшие собеседника в то или иное эмоциональное состояние и прочувствовать, каково было бы самому в этой си­туации.

Типичные ошибки на первой фазе беседы

Для установления контакта с собеседником важно знать не толь­ко то, что этому способствует, но и то, что препятствует, мешает. Это позволяет избежать возможных ошибок в беседе.

Типичными ошибками первой фазы беседы являются:

1. Извинения, проявления признаков неуверенности, например: «...извините, если я помешал...», «...я бы хотел еще раз услы­шать. ..»,«.. .пожалуйста, если у Вас есть время меня выслушать...»

2. Любые проявления неуважения, пренебрежения к собеседни­ку, принижения его, например: «Давайте с Вами быстренько рассмотрим...», «Я как раз проходил мимо и заскочил к Вам...», «А у меня на этот счет другое мнение».

3. Вопросы, которыми Вы вынуждаете собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию.

4. Ваша собственная закрытость, нежелание говорить о себе, о своих мыслях, чувствах.

5. Критика собеседника: его идей, высказываний, интересов, мотивов и т. д.

Ниже будут приведены техники, способствующие нарушению контакта.

211