Конспект лекций Управление персоналом Содержание. Тема Сущность и задачи кадрового хозяйства Толкование терминов Роль и место менеджмента персонала в общей системе менеджмента

Вид материала

Конспект

Содержание 10.3. Критерии оценки персонала 10.4. Анализ результатов оценки деятельности персонала Основные напрвления развития персонала. 11.2. Развитие работников Повышение квалификации Повышение квалификации для достижения современного профессионального уровня Повышение квалификации для достижения более высокого служебного положения Дальнейшее образование 11.3. Стимулирование работников Планирование способностей к управлению связано Основные черты оплаты труда. Вклад работника Форма оплаты труду работника 12.2. Цели оплаты труда персонала 12.3. Правовые основы В. Соглашение о предприятии С. Трудовые договоры Основная зарплата 12.4. Формы оплаты труда Аккордная оплата труда ... Полное содержание

Подобный материал:

• Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Управление персоналом» 1 Управление персоналом, 25.57kb.
• Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
• Аннотация: Встатье рассмотрена сущность энергетического менеджмента и роль мотивации, 253.08kb.
• Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
• Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
• Программа вступительного собеседования для специальности 080505 «Управление персоналом», 83.73kb.
• Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
• «Управление персоналом», 11.99kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент», 14.87kb.

Цели проведения оценки потенциала:

1. повышение эффективности, мотивация;
   
2. дальнейшее развитие работников и поощрение к еще лучшей работе;
   
3. определение целей будущей деятельности и согласование задач;
   
4. определение индивидуальной оплаты труда;
   

-44-

5. оценка потенциала для решения будущих задач.
   

10.2. Классификация оценки деятельности персонала


1) по систематике (по наличию системы):

• система есть (чаще);
  
• системы нет (реже).
  

2) по причине:

• регулярное (по меньшей мере один раз в год);
  
• по необходимости (если что-то не в порядке);
  
• для расчета заработной платы;
  

3) по объему:

• индивидуальное
  
• коллективное.
  

Кто может оценивать перонал:

• начальник (непосредственно);
  
• партнер (коллега по отделу, находящийся на том же иерархическом уровне;
  
• подчиненный;
  
• сам работник;
  
• группа работников;
  
• эксперты (обычно со стороны).
  

10.3. Критерии оценки персонала


Наиболее часто используемые характеристики для оценки руководителей:

• специальные знания;
  
• интеллектуальные способности;
  
• трудовое поведение;
  
• поведение в группе;
  
• стиль руководства;
  
• отношение к клиентам
  
• организации труда.
  

Наиболее часто используемые характеристики для оценки работников (на производстве) :

• знания по специальности;
  
• объем работы;
  
• качество труда;
  
• надежность;
  
• самостоятельность;
  
• бережливость (экономия ресурсов);
  
• коммуникабельность.
  

-45-


При оценке персонала можно использовать следующие масштабы оценивания:

1. свободный масштаб – преимущества использования свободного масштаба в том, что может высказаться о каждом индивидуально, но при этом получаются «романы»;
   
2. метод шкал – например:
   

• безусловно выше требуемого,
  

• превышает требуемое,
  
• исполняет требуемое,
  
• порой ниже требуемого,
  
• часто не исполняет требуемое;
  

3. метод рангов – группирует оцениваемых работников в последовательность, например по качеству их труда, объему работы и т.п. Метод рангов используют редко, потому что всегда найдется самый худший, а это негативно влияет на мотивацию;
   
4. метод степени достижения оценивания - смотрят на сколько (в %) реализованы поставленные цели, требования.
   

В качестве инструмента оценивания может быть использован лист бумаги определенного формата с перечисленными критериями, а также инструкции, как заполнять листок.

В заключение оценки деятельности проводится беседа с работником согласно четкой структуре беседы: сперва обзор прошлого (констатация кадров), затем анализы (почему произошло именно так), наконец, взгляд в будущее (какие надо сделать выводы, достигнуты ли поставленные цели).


10.4. Анализ результатов оценки деятельности персонала


Распределение оценок всех работников образует кривую Гау (нормальное распределение)






2

3


1

очень хорошо очень плохо

5-10% 5-10%


Если получаем 1 распределение, значит оценивание было очень осторожным (никто не выделен особо ни в хорошем, ни в плохом качестве, все – «нормально»).

-46-


Если получаем 2 распределение, значит оценивание было очень доброжелательным (все хорошие; обычно такие оценки дают с расчетом,

что еще предстоит совместная работа и нельзя никому дать понять, что он плохой работник).

Если получаем 3 распределение, значит оценивание было очень строгим (по принципу: очень хорош только Бог, хорош – начальник, остальные – плохие).

Если «хороших» и «плохих» более 10% , то помимо обычного опроса надо провести дополнительное исследование, почему получены такие результаты.

-47-


11 тема

ОСНОВНЫЕ НАПРВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.


11.1. Содержание, составные части и цели


Развитие персонала – совокупность мероприятий, напрвленных на повышение квалификации работников. Развитие персонала напрямую связано с функцией по обучению персонала. Для проведения стратегии фирмы и осуществления ее целей каждый предприниматель пытается иметь хорошо обученный и подготовленный персонал. Именно благодаря подготовке персонала возможно реализовать указанные требования.

Составные части развития персонала:

развитие работников – все мероприятия, связанные с поддержкой, поощрением работников:

• образование,
  
• повышение квалификации,
  
• дальнейшее образование,
  
• обучение навыкам руководства,
  
• переобучение (новые профессии).
  

стимулирование работников – все мероприятия, связанные с поддержкой, поощрением работников:

• планирование карьеры,
  
• развитие способностей к управлению,
  
• оценка потенциала работника.
  

Цели развития персонала:

а) с точки зрения предприятия:

• обеспечение профессиональными и управленческими ресурсами;
  
• развитие нового поколения профессионалов;
  
• новый подход к настоящим и будущим задачам;
  
• повышение мотивации работников и производительности труда;
  
• сокращение «текучести» работников (ухода работников с предприятия);
  

б) с точки зрения работника:

• возможность улучшить свою карьеру;
  
• личное развитие через повышение квалификации.
  

11.2. Развитие работников


Профессиональная подготовка сотрудников фирмы обычно выражается в следующих формах:

• Обучение, относящееся к первоначальному профессиональному содействию, т.е. на основе своего базового образования сотрудник
  

-48-


получает более полные знания по выбранной профессиональной области.

Образование – определяется законом о профессиональном образовании. Существуют:

а) дневные школы (обучают профессии как практически, так и теоретически)

б) заочное обучение.

• Повышение квалификации, с помощью которого развиваются и пополняются профессиональные знания сотрудника в уже имеющейся специальности. Выделяют:
  

Повышение квалификации для достижения современного профессионального уровня	Профессиональная квалификация работника приводится в соответствии с современным развитием его профессиональной сферы.
Повышение квалификации для достижения более высокого служебного положения	Работник изучает как профессиональную сферу, так и необходимые знания по менеджменту.

• Дальнейшее образование – расширение квалификации. Получение более высокой квалификационной степени (например: ученик, рабочий, мастер).
  

Виды (формы) дальнейшего образования:

а) самостоятельное – работник сам посещает какие-нибудь вечерние или заочные курсы;

б) обучение организует предприятие:

• внутренне (происходит на предприятии с приглашением специалистов),
  
• внешнее(направление работников на различные учебные семинары).
  

На практике трудно отличить дальнейшее образование от повышения квалификации и наоборот.

• Переобучение является как бы вторым образованием или обучением в сфере, с которой до этого нанимающийся на работу не был связан. Переобучение может проводится:
  

• на фирме,
  
• при болезни работника или по причине несчастного случая с ним в реабилитационных центрах,
  
• в частных образовательных учреждениях.
  

Переобучение – освоение новых профессий. Чаще протекает вне предприятия, продолжительность – 2 года. Проводится в соответствии со стратегическим планом предприятия в зависимости от того, какие специалисты потребуются в будущем.

-49-

Удельный вес (в%) различных мероприятий по развитию работников (усредненные данные)
Обучение на рабочем месте	44.8
Учебные мероприятия внутри предприятия	16.6
Учебные мероприятия вне предприятия	15.4
Самостоятельное обучение	10.9
Информационные мероприятия	10.3
Переобучение	2
Всего	100%

Все вышеперечисленные мероприятия по подготовке персонала за исключением повышения квалификации для достижения более высокого служебного положения возможно определить как «профессиональное образование».

11.3. Стимулирование работников


Стимулирование работников связано с планированием карьеры, т.е. возможностью индивидуального развития работника (например: ученик, рабочий, мастер, бригадир, начальник цеха), и получением необходимого для этого образования.

Планирование способностей к управлению связано с ранжированием управленческих должностей, то есть работник видит, какие он имеет шансы как управленец.

-50-


12 тема

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ ОПЛАТЫ ТРУДА.


12.1. Содержание оплаты труда


Оплата труда персонала – совокупность всех финансовых затрат, которые работодатель несет перед работником, основываясь на тарифных договорах.


Функции оплаты труда:


Функции мотивации, поощерения

Функция мотивации,

поощрения

Социальная функция
ВКЛАД РАБОТНИКА


Функция выплат



В оплате труда сотрудников очень важен вопрос о виде и величине заработной платы. Кроме того, необходимо выяснить, насколько сильно заработная плата должна зависеть от производительности труда сотрудника. В оплате труда персонала выделяют следующее:

• Для оплаты труда сотрудников очень важно оценить выполняемую работу. Для оценивания работ используют различные методы исследования работ, выполняемых сотрудниками. Это необходимо для разделения соотношения работ друг к другу по их общему соответствию функциям, а также для распределения требований по конкретным работам.
  
• Форма оплаты труду работника:
  

Повременная заработная плата	Рассчитывается как утвержденное количество оплаты труда за единицу времени.
Аккордная заработная плата	Определяется по количеству произведенной продукции или выполненных работ.
Премиальная заработная плата	Слагается как из производственной зависимой, так и из производственных частей.

• По определенным выше формам оплаты рассчитываются прямые затрат по оплате труда. Однако, имеются еще и дополнительные затраты по персоналу, которые предстают в виде:
  

• предоставления каких-либо льгот;
  
• особых выплат (вознаграждений, премий);
  
• надбавок к заработной плате.
  

-51-

• Также к оплате труда относят и следующие вопросы:
  

• как долго должна выплачиваться заработная плата без получения каких-либо определенных, конкретных результатов (например, при болезни)?
  
• каким образом возможно застраховать оплату труда работников от напредвиденных обстоятельств на фирме (например, при залоге фирмы)?
  

Отмечают, что при оплате труда за конкретную производительность или по достижении результатов должно определяться «запланированное время» для их достижения. Оно устанавливает, на сколько быстро работники достигнут нужную производительность или результаты при нормальной загруженности и занятости.


12.2. Цели оплаты труда персонала


Выделяют следующие цели оплаты труда:

1. привлекательность – деньги даются, чтобы мотивировать дальнейшую работу;
   
2. экономическая обусловленность – обеспечить соответствие между размером зарплаты и производительностью труда;
   
3. справедливость оплаты – если на предприятии все идет хорошо, то и работники должны получать высокую оплату;
   
4. признание – признание ценности работника;
   
5. имидж – если предприятие хорошо платит своим работникам, то это успешное предприятие,
   

12.3. Правовые основы


А. Тарифный договор – регулирует права и обязанности споров в процессе трудовой деятельности.

В качестве сторон выступают: с одной стороны – ассоциация работодателя (обычно какая-либо отрасль народного хозяйства), с другой стороны – профсоюз работников этой отрасли. Тарифный договор состоит из:

рамочного договора – определяет общие правила (отпуска. Рабочее время, охрану труда, охрану рационализации и т.д.). Срок действия (обычно) – 5-7 лет;

тарифного договора об оплате труда – регулирует размер текущей зарплаты, группы оплаты труда, доплаты и т.д. Срок действия (обычно) – 1 год.

-52-


В. Соглашение о предприятии – документ предприятия, в котором руководство предприятия (как работодатель) и совет предприятия (как –

представитель наемных работников) договариваются о начислении заработной платы, безусловно, принимая во внимание тарифный договор.

С. Трудовые договоры – их заключают руководитель предприятия (работодатель) и конкретный работник, руководствуясь соглашением о предприятии.

В качестве модели оплаты труда, когда работники мотивируют улучшать производительность труда, и это признается, можно предложить следующую:


Основная зарплата - обычно 70-90% всей зарплаты.

Определена обычно в трудовом договоре.


Оплата, - обычно 30-10% в виде премий и доплат.

зависимая от

производительности труда

(переменная)




Внеочередные услуги - если была сверхурочная работа в выходные

или в ночное время.


12.4. Формы оплаты труда


Почасовая оплата – оплата за единицу времени, зарплату подсчитывают, умножая на выработанные часы (в неделю, месяц, за год).

Преимущества: легко подсчитать зарплату.

Недостатки: нет никакого стимула повышать производительность труда.

Аккордная оплата труда (сегодня редко используется) – или сдельная оплата. Ориентированна на объем сделанной работы. Применима там, где употребляется физический труд. Определяется так: за основу берутся средняя зарплата (за час), желаемый темп работы (сколько единиц продукции за час), делением получаем цену единицы продукции – подсчитываем зарплату работника.

Преимущества: хорошая мотивация.

Недостатки: может плохо повлиять на качество продукции.

Премиальная оплата труда (сегодня самая распространенная) – зарплата состоит из постоянной части, предусмотренной тарифным договором (но это только 70-80% от максимально возможной зарплаты) и премий (20-30%) за:

• количество (число, производительность);
  

-53-

• качество;
  
• потребление сырья и оборудования;
  
• уменьшение затрат;
  
• соблюдение сроков.
  

Обычно определяется, например, так:

Пусть основная зарплата 15 USD в час

Тогда премии могут составлять еще + 3 USD в час

в том числе:

• премии за качество + max 2 USD
  
• премия за количество + max 1 USD
  

Всего : max 18 USD

Премиальная оплата применяется там, где есть автоматизированные процессы расчета заработной платы.

Преимуществом такой формы оплаты труда является возможность стимулировать работника в различных ипостасях. Однако при этом имеют место сравнительно большие затраты на определение и расчет зарплаты.

-54-


13 тема.

Освобождение (увольнение) персонала.


В этой функции управления персоналом отмечают :

• внутреннее освобождение, при котором способности и навыки работника в связи с изменением на фирме будут и дальше использоваться, не прибегая к сокращению штатов. Это происходит за счет :
  

• сокращения сверхплановой работы,
  
• гибкости рабочего времени,
  
• распределения времени отпусков,
  
• введения неполного рабочего дня, недели,
  
• перестановок сотрудников;
  

• внешнее освобождение, при котором происходит сокращение штатов в связи с упразднением должностей или увольнение сотрудников. Внешнее освобождение приводит к текучести кадров(Приложение 12).
  

Литература:

1. Cole G.A. Personnel Management. Theory and Practice. – Second Edition. – London, 1988.
   
2. Torrington D., Hall L., Personnel Management: A New Approach. – Second Edition. – Practice Hall, 1991.
   
3. Waara L., Lindholms L., E. Menedžments. – Rīga, 1995.
   
4. Klingner D.E., Nalbandian J. Public Personnel Management, Contexts and Strategies. – Third Edition. – New Jersey, 1993.
   
5. Human Resource. Management in Government. Thompkins J. – New York, 1995.
   
6. Darba kodekss: Projekts Latvijas Vēstniesis. – 1995. – Nr.151 (434). – 3.oktobrī.
   
7. Kuzņecovs M. Darbinieku darba samaksas organizēšana: Lekciju konspekts. M.Kuzņecovs, J.Ķipsana. – Rīga, 1993.
   
8. Vadīšanas pamati: Mācību palīgmateriāli. Valsts administrācijas skola. – Rīga, 1994.
   
9. Payments Systems. Personnel Management: Theory and Practice. – 3^rd Edition. –London, 1993. –p.271-301.
   
10. Wages and Salaries. Graham H.T. Human Resources Management. –6^th Edition. – London, 1991. –p.253-263.
    
11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – Москва: АО Бизнесс школа " Интел-Синтез", 1995. –С.71-75.
    
12. Рознер Дж. Стиль женского руководства. Женщины в бизнесе. –Москва, 1993ю –С.39-45.
    
13. Human Behaviors at Work. "Organization Behavior"; Keith Deavis, John W.Newstron; 1990.
    
14. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление пресоналом в малом и среднем бизнесе. – Москва, 1996. С.207.
    
15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – Москва, 1996. С.301.
    
16. I.Vorončuka. Personāla vadība. Lekciju konspekts. Rīga, 1996. 84.lpp.