Конспект лекций Управление персоналом Содержание. Тема Сущность и задачи кадрового хозяйства Толкование терминов Роль и место менеджмента персонала в общей системе менеджмента

Вид материала

Содержание

8.3. Адаптация персонала
Стиль работы руководителя.
Приемы принятия решений
Способ доведения решения до исполнителей
Распределение ответственности
Отношение к инициативе
Отношение к подбору кадров
Отношение к недостаткам собственных знаний
Стиль общения
Характер взаимоотношений с подчиненными
Отношение к дисциплине
Отношение к моральному воздействию на подчиненных
9.2. Руководители - женщины и руководители – мужчины
9.3. Типы лидерских стилей
Самодержавный стиль (авторитарный)
Участвующий стиль (демократический)
Свободно руководящий (либеральный)
9.4. Модели руководства
Разносторонний подход.
Модель Фиедлера.
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

8.3. Адаптация персонала

Адаптация персонала протекает в двух направлениях:

технически-прикладном (новая технология, новая организация труда и т.д.)
социальном (интеграция в новый коллектив).

Направляющий план – комплекс мероприятий, необходимых, чтобы вовлечь нового работника в работу, обычно с помощью партнеров.

Пункты плана:

контактное лицо на первый рабочий день.
направляющий семинар
основнная подготовка
вовлечение в рабочую группу
трудовое задание
местные обстоятельства
работа в группе
знакомство с задачами в других отделах
контакты с другими отделами
остальное (например, формуляры, дальнейшие образовательные мероприятия и т.д.)

-35-

9 тема

СТИЛЬ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ.

9.1. Характеристика стилей руководства

Человеческий фактор в работе различных предприятий, учреждений и фирм все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к технологии и соврменной организации различной деятельности. Хорошее настроение работников прежде всего завиит от общения в коллективе, в частности, общения с руоводителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы и обстоятельств применяет определенный стиль руководства.

Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стиля руководства – это авторитарный или автократический, демократический и либеральный.

Краткая харктеристика этих стилей представлена в таблице:

Табл. 9.1.

№ п/п	Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
№ п/п	Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитрный (автократический)	Демократический	Либеральный
1	Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещания
2	Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
3	Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответсвии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
4	Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
5	Отношение к подбору кадров	Боится квалифицирован ных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
6	Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает – все умеет	Постоянно повшает свою квалификацию, учитывая критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
7	Стиль общения	Держит дистанцию, необщтелен	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
8	Характер взаимоотношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
9	Отношение к дисциплине	Приверженец формальной, жесткой дисциплин	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины
10	Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует различные виды стимулов	Использует различные виды стимулов

В чистом виде в жизни стили руководства, как правило, не проявляются, но тенденции просматриваются.

9.2. Руководители - женщины и руководители – мужчины

Существуют отличия в методах управления руководителей – женщин и руководителей – мужчин.

Исследование, проведенное Междунродным женским форумом, показало, что между женщинами и мужчинами, относящимися к высшим категориям руководства, существует много общего, хотя и имеются большие различия.

Мужчины и женщины по-разному оценивают свою руководящую роль. Мужчины рассматривают свою деятельность как серию сделок с подчиненными: выдачу вознаграждения за удачно выполненную работу или применение наказания за неадекватное выполнение задания.

-37-

Мужчины чаще, чем женщины, используют власть, которую дает им их -

положение или формальный авторитет. Женщины – руководители считают, что в основе их стиля руководства лежит превращение интересов подчиненных в общие интересы рабочего коллектива. Они приписывают свою власть в большей степени таким личностным характеристикам, как повышенная интуиция, умение устанавливать личностные контакты, трудоспособность, чем своему официальному положению.

Женщины – руководители в большей степени, чем мужчины, стимулируют участие сотрудников в общем деле, охотнее делятся информацией и властью, поощряют самоутверждение сотрудников. Они считают, что люди лучше выполняют задание, когда они довольн собой и своей работой. Они заставляют своих подчиненных чувствовать себя частью организации, разрабатывают механизмы вослечения сотрудников в активное обсуждение общих проблем., применяют такой стиль общения с подчиненными, который вызывает у последних желание включиться в общую работу. Женщины – руководители, как правило, прислушиваются к мнению своих подчиненных.

Недостатком этого стиля руководства является создание благоприятных условий для критицизма и возникновения личных конфликтов. Кроме того, не все подчиненные хотят принимать активное участие в выработке решений. Некоторые из них активно уклоняются от этого.

Женщины – руководители (в отличие от мужчин) охотно делятся получаемой информацией. Хотя информация – это власть, они с готовностью делятся и властью, и информацией, считая, что такой обмен создает обстановку доверия между сотрудниками и подает пример для формирования отношений в коллективе. Недостатком этого является угроза авторитету, так как такой стиль руководства можт рассматриваться как слабость.

Женщина – менеджер больше ориентироваа на людей, с которыми она работает. Мужчина – на цели, задачи, техническое обеспечение. Менеджер, ориентирующийся на вектор целей, как правило, автократ, ему свойственен волевой стиль руководства.

Особенность женского менеджмента – в свойственной женщине восприимчивости внутреннего мира других людей. Но ориентация на вектор персонала без корректировки на цели может привести к превращению менеджера просто в «хорошего человека». Только объединение двух стилей дает наиболее эффективный вариант – демократический стиль.

Существуют две различные модели отношений, складывающихся в мужских и женских коллективах. В первом случае традиционной нормой является жесткая субординация, напоминающая отношения подчинения и строгой иерархии, существующие на птичьием дворе («picking order»). В

–38-

коллективе такая субординация ограничивает инициативу подчиненных.

Мужчине – менеджеру использовать этот стиль в женском коллективе не рекомендуется, поскольку женщины, более эмоциональные по своей натуре, трудно переносят авторитарный стиль руководства и отношения строгого подчинения.

Женский коллектив формирует свои отношения по модели, называемой «crab basket» или корзина с крбами. Главное правило взаимоотношений здесь состоит в том, что в корзине с крбами нельзя быть первой. При появлении женщины – лидера в коллективе возникает беспокойство и неосознанное желание принизить ее до общего уровня. Поэтому женщине трудно руководть женщинами, особенно силовыми методами. Для нее наиболе благоприятно строить отношения по принципу «сестра, подруга». Этот принцип очень хорош для очеловечивания межличностных отношений в коллективе, но с точки зрения повышения эффективности, более продуктивен вариант «корзины с крабами», который стимулирует как критику, так и взаимную поддержку, чем выгоднее отличается от модели «петуха в курятнике», подавляющей личность даже женском коллективе.

Управлять людьми очень сложно. Хороший начальник – талантливый человек. И, возможно, некоторым руководителям нужно почаще вспоминать слова Л. Толстого: «Важно не то место, которое мы занимаем, а то направление, в котором мы движемся».

9.3. Типы лидерских стилей

Совокупный шаблон действий лидера, как это видят подчиненные, и есть стиль лидерства. Стиль лидерства определяет философию, навыки и отношения на практике. Стили, которые будут обсуждаться, отличаются по основе мотивации власти или ориентации, по отношению к задаче и людям.

Различают следующие типы лидерских стилей:

а) позитивный – негативный руководитель

Существуют различные пути мотивации людей. Если руководитель для мотивации применяет поощрения, то он использует позитивное лидерство. Если для мотивации используется наказание, то лидер прибегает к негативному руководству (увольнение. Выговор, лишение заработной платы). Такие руководители, применяя власть, верят, что это повысит производительность. Под дейсвием позитивного руководства достигается большая эффективность;

б) самодержавный, участвующий, свободно-руководящий стиль.

Каждый из этих стилей имеет свои преимущества и недостатки. Руководитель использует все три стиля в течение определенного времени, но только один является доминантным.

-39-

Самодержавный стиль (авторитарный) – концентрирует власть в своих руках и сам принимает решения. Полностью определяет рабочую ситуацию для подчиненных, ожидая, что подчиненные будут полностью выполнять то, что им скажут. Такой лидер берет в свои руки всю власть и ответственность. Обычно они используют негативный мотив, но не исключая позитивный. Преимущества такого стиля – это быстрое принятие решений, использование мнения компетентных подчиненных. Недостаток – неудовлетворенность служащих, отсутствие доверительных отношений.
Участвующий стиль (демократический) – децентрализация власти. Решения не односторонни, так как исходят из обсуждений с подчиненными и коллегами. Лидер и группа взаимно дополняют друг друга, как социальная единица. Подчиненные знают об условиях, влияющих на их работу, поощряются для высказывания идей и советов. Такой тип лидерства соответствует коллегиальной модели организационного повндения.
Свободно руководящий (либеральный) – избегает власти и ответственности. Такой лидер при определении целей очень сильно зависит от группы. Он дает возможность группе вырабатывать свои цели и решать проблемы. При этом группа сама себя мотивирует. Руководитель игнорирует свой вклад в руководство, как авторитарный руководитуль игнорирует группу. В конечном итоге такой подход может привести к хаосу.

Авторитарный Демократический Либеральный

Лидер Команда Служащие

-40-

9.4. Модели руководства

Мак-Грегоровская теория Х и теория Y.

Мак-Грегор развил два предположения о поведении человека в организации. Каждое из предположений он назвал соответственно теорией Х и теорией Y. Основные положения его теории приведены в таблице:

Табл. 9.2. Теория Х и теорияY Мак-Грегора.

Теория Х	Теория Y
1. Обычному человеку присуща лень	1. Для обычного человека работа также естественна, как отдых или игра.
2. Ему недостает амбициозности, он ненавидит ответственность и должен быть руководим.	2. Мотивация, потенциал для развития, воображение и оригинальность прсущи всем людям в определенных условиях.
3. Он противится изменениям и безразличен к организационным нуждам.	В определенных условиях люди приемлют и ищут ответственность.
4. Необходимы контроль и принуждение.	Принуждение и строгий контроль излишни.

Положения теории Х четко указывают ни необходимость менеджмента. Руководитель должен направлять, убеждать и контролировать людей. Кроме того, необходимо принуждать и изменять поведение людей для согласования его с нуждами организации.

Положения теории Y меняют задачи менеджмента. Основной задачей руководителя становится использование присущих человеку качеств путем создания необходимых условий таким образом, чтобы направить усилия человека в одно русло с целями и интересами организации.

Разносторонний подход.

Не всегда использование позитивного или негативного типа лидерства является наилучшим. Существуют исключения и первой необходимостью для руководителя является, какой стиль руководства использовать. Модели поведения, объясняющие, какой тип лидерства необходимо использовать, называется “Разносторонний подход”. Эти модели показывают, что выбор наиболее подходящего типа лидерства зависит от анализа ситуации, с которой столкнулся лидер. Необходимо определить ключевые факторы ситуации. В сочетании с аналазим ситуации, ключевые факторы помогут выбрать наиболее эффективный путь руководства. Далее будут рассмотрены две модели.

-41-

Модель Фиедлера.

Эта модель разработана Фиедлером и его сподвижниками. Модель построена на различии задаче-ориентированного и человеко-ориентированного стилей. Модель показывает, что наиболее подходящий тип лидерства зависит от того, на сколько благосклонна сложившаяся ситуация.

Человеко-ориентированное руководство концентрирует внимание на нуждах служащих. Такая модель руководства способствует созданию коллективной работы, при которой психологическая поддержка помогает служащим решать свои проблемы.

Задаче-ориентированное руководство основано на достижении результата путем постоянного давления на людей, загружая их работой.

Эти два типа не зависят друг от друга. Любому руководителю могут быть присущи оба стиля, только в изменяющихся условиях. Наилучшего результата добиваются менеджеры, использующие человеко-ориентированный стиль руководства.

Ситуационная модель Херси и Бланхарда.

Данная модель основывается на факторе подготовленности персонала. Уровень подготовленности – это ориентированная на задачу комбинация компетентности служащего и его мотивация к работе. Руководитель оценивает этот уровень, экзаменуя степень знаний подчиненными своей работы, их навыки и способности, а также желание брать на себя ответственность. Возможность работать независимо. Служащий обычно (в соответствии с теорией Y) лучше развивается, когда получает соответствующие указания, тогда он приобретает опыт и видит поощрение своего поведения. Как компетентность выполнения работы, так и желание выполнять работу, разные у разных служащих, и поэтому действия руководителя должны различаться по отношению к служащим.

4 стиля и 4 уровня.

Херси и Бланхарт используют комбинацию руководящей и поддерживающей ориентации для создания 4-х основных стилей руководства: приказной, поощрительный, участвующий и делегирующий. Эти стили соответствуют различным уровням подготовленности служащих. При этом предпологается, что стиль руководства меняется с изменением ситуации (см. Табл. 9.3.).

Табл. 9.3.

Уровень подготовки	Рекомендуемый стиль управления
1. Низкая подготовка, низкое желание.	Приказной (прямые приказы, низкая поддержка)
2. Низкая подготовка, высокое желание.	Поощрительный (прямые приказы, поддержка)
3. Высокая подготовка, низкое желание.	Участвующий (низкое руководство, поддержка)
4. Высокая подготовка, высокое желание.	Делегирующий (низкое руководство, низкая поддержка)

Итак, лидерство – это процесс поощрений и помощи другим в целях повышения эффективности для достижения цели. Лидерство определяется поведением руководителя, а не его личными качествами. Роль руководителя заключается в том, чтобы сочетать технические, социальные и концептуальные навыки, которые следует применять в различной степени на различных уровнях. Поведение руководителей, как и подчиненных, чрезвычайно важно для организации.

Руководитель должен сначала проанализировать ситуацию, найти основные факторы, задачи служащих и организации, определить факторы, которые указывают на подходящий стиль руководства.

-43-

10 тема

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА.

10.1. Предмет и задачи

Систематическая и объективная оценка персонала является важной в индивидуальной работе каждого сотрудника. При оценке персонала необходимо, чтобы производительность и потенциал каждого отдельного сотрудника оценивалась с помощью пригодных для оценки потенциала методов и по единым признакам (Приложение 11). Далее представлены ситуации, в которых применяется оценка персонала:

Содействие и помощь сотрудникам в повышении квалификации, образовании или переобучении предполагают знания о личных качествах и способностях каждого.
Привлечение работника должно осуществляться по принципу «нужный человек на нужное рабочее место». Для действия по этому принципу необходимо выяснить и установить понятие «нужного» сотрудника.
Установление форм оплаты труда должно осуществляться справедливо, а оплата труда соответствовать вложенному труду. Здесь потребуется оценка производительности каждого сотрудника.
При повышении в должности сотрудника предполагается составлять отзыв или рецензию об его предыдущей работе. Это необходимо для того, чтобы как можно сильнее уменьшить риск некомпетентности.
Необходимость разработки специального оценочного свидетельства для сотрудников, в которое бы заносились серьезные ошибки, просчеты по его деятельности на фирме.

К вышеперечисленным ситуациям применяют также специальные пригодные для оценки методы. Они позволяют быть уверенными, что оценка персонала была осуществлена корректно и объективно.

Различают два вида оценивания персонала:

оценка деятельности – оценивание трудовой деятельности за предыдущий период (обычно 1 год).
оценка потенциала – оценивается потенциал работника в решении будущих задач (обычно 5 лет).

Blog

Содержание