Планирование – это особый вид решений, постановка целей и выбор средств для их достижения. По данным J. Stoner и соавт. (2001), планирование и постановка целей важны тем, что дают всей компании и ее отдельным членам чувство направления, концентрируют усилия, ориентируют планы и решения и помогают оценить достигнутый прогресс. Иными словами, планирование помогает обеспечить достижение желаемого результата с максимальной эффективностью, затрачивая наименьшее количество времени и других ресурсов. ­

Формулировка стратегии — это процесс, в котором компания определяет свои цели. луч, видение, цели и задачи, способен прогнозировать на уровне различных видов своей деятельностицели таким образом, чтобы создать конкурентное преимущество и иметь возможность поддерживать его в течение длительного времени.

Миссия— одно или несколько предложений, описывающих основную цель существования компании и смысл ее деятельности. Например, миссия – оперативно и беспристрастно информировать целевую аудиторию.

Зрение— одно или несколько предложений, описывающих, к чему стремится компания при реализации заданной стратегии. Например, цель состоит в том, чтобы стать (оставаться) лидером рынка. ­­

Цели— задачи, названные с измеримыми качественными и количественными показателями, выполнение которых ожидается в течение определенного времени. Например, повышение читабельности, слушаемости, зрительской аудитории, посещаемости СМИ на 20 процентов в год, увеличение продаж рекламы в денежном выражении — на 15 процентов в год — или заключение вдвое большего количества договоров купли-продажи рекламы. Чрезвычайно важно, чтобы цели были четкими, измеримыми и реалистичными. ­

Истоки стратегического управления связаны с военными и их управлением. Считалось, что для того, чтобы перехитрить соперника, необходимо иметь хорошо продуманный план и выполнить его. Тактика связана с краткосрочными текущими планами, в то время как стратегия включает долгосрочные устремления высокого уровня. Как пишут А. Рисас и Дж. Траут (2005), цель стратегии заключается в том, чтобы деятельность осуществлялась с соблюдением тактики. По их словам, другой цели нет. «Вообще говоря, основная цель плана военной операции состоит в том, чтобы иметь двух солдат, готовых, желающих и способных сражаться, когда и где у противника будет только один». ­

Как пишут В. Пранулис и соавт. (2008), планирование предприятия позволяет связать и объединить различные действия в единое целое, тем самым достигнув лучшего общего результата.

Стратегия обычно рассматривает 3-5-летнюю перспективу деятельности компании без подробностей. Стратегическое планирование компании имеет четыре уровня: компания, ее подразделение, бизнес-единица и продукт. ­

Компания, спланировавшая стратегию, может подготовить стратегии для отдельных подразделений, то есть перенести планирование на другие уровни. В медиакомпаниях наиболее распространенными являются контент (программы), отдельные продукты, персонал, продажи и финансовые стратегии. Стратегии отдельных направлений деятельности компании составляются по тем же принципам, что и стратегии компании, но содержат больше деталей.

Маркетинговые цели— маркетинговые задачи, определенные измеримыми качественными и количественными показателями, выполнение которых ожидается в течение определенного времени. ­

Маркетинговая стратегия— совокупность последовательно организованных и скоординированных маркетинговых действий, направленных на достижение долгосрочных маркетинговых целей.

Крайне важно, чтобы подготовленная стратегия базировалась на четко измеримых количественных или качественных показателях, иначе при реализации стратегии разные неизмеримые показатели могут быть поняты и реализованы по-разному, а между персоналом могут возникнуть конфликтные ситуации. ­

Прежде чем приступить к подготовке маркетинговой стратегии, необходимо оценить текущую ситуацию и прогнозы ожидаемых показателей на планируемый период. Если цели и прогнозы показателей не расходятся, целесообразно следовать ранее намеченной стратегии. Если ситуация обратная, стратегию нужно корректировать или в корне менять. ­­

Прежде чем приступить к подготовке маркетинговой стратегии, необходимо критически оценить текущую ситуацию. SWOT-анализ, или анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (SWOT), вероятно, наиболее подходит для этого. Показатель SWOT-анализа используется для оценки способности организации адаптироваться к изменениям во внешней среде. Он завершается после сбора и обработки информации заранее. Слабые и сильные стороны представляют собой информацию об анализируемой организации, а возможности и угрозы отражают внешнюю среду анализируемой организации. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:­

• Позволят ли сильные стороны воспользоваться благоприятными возможностями?
• Помогут ли сильные стороны избежать угроз?
• Не помешают ли вам слабости воспользоваться благоприятными возможностями?
• Будут ли недостатки мешать вам избегать угроз?

Анализ внешней среды— анализ основных субъектов макросреды (демографической, экономической, технологической, политической, социальной, культурной) и микросреды (потребители, конкуренты, посредники, поставщики), влияющих на возможность получения прибыли или достижения иных целей через призму сильных сторон, слабости, возможности и угрозы. ­­

Маркетинговые возможности— это вероятность того, что компания сможет выгодно удовлетворить желания и потребности пользователя или достичь других целей с помощью желаемых ресурсов. П. Котлер (2004) выделяет 3 рыночные возможности:­

• доставить недостающий товар;
• предоставить уже существующий, но улучшенный продукт на основе отзывов пользователей;­
• представить совершенно новый продукт.

В ходе анализа рыночных возможностей определяется, какой из трех вариантов является наиболее приемлемым и гарантирует наибольший успех в достижении поставленных целей. Неизбежно большое значение имеет и фактор экологических угроз. Несмотря на них и без принятия соответствующих мер, возрастает риск того, что продажи, прибыль или другие измеримые показатели могут снизиться. ­

Анализ внутренней среды. Иногда бизнес имеет большие возможности и перспективы, но не знает, как ими воспользоваться. Поэтому необходимо оценить сильные и слабые стороны персонала, способность подразделений качественно работать вместе. ­

При подготовке маркетинговой стратегии В. Пранулис и соавт. (2008) советует придерживаться следующей общепринятой структуры в отношении наиболее важных аспектов маркетинга:

1. выбор целевого рынка;
2. выбор метода позиционирования;
3. функциональные стратегии отдельных элементов комплекса маркетингаколлекция.

Выбор целевого рынка. В соответствии с выбранным целевым рынком он делитсятри маркетинговые стратегии:

• недифференцированный;
• дифференцированный. Как отмечают В. Пранулис и соавт. (2008), она достаточно точно соответствует самой сути концепции маркетинга, но не каждая компания способна последовательно ее реализовать. Кроме того, правильное исследование и сегментирование рынка обходится относительно дорого;­
• концентрированный. По мнению авторов, при его применении успех компании зависит от умения замечать и правильно удовлетворять специфические потребности сегмента. ­­

Выбор метода позиционирования. П. Котлер (2004) выделил 7 методов или стратегий позиционирования:

• по характеристике товара;
• по преимуществам, предоставляемым продуктом;
• по способу использования или ситуации;
• по пользователю;
• по конкуренту;
• по качеству или цене.

По данным В. Пранулиса и соавт. (2008), решения о позиционировании нельзя принимать до того, как будут проанализированы перспективы и стратегии конкурентов. Также их нельзя принимать до выбора целевого рынка, поскольку возможности позиционирования также зависят от потребительских характеристик предполагаемого сегмента.

Разработка функциональных стратегий для отдельных элементов комплекса маркетингаколлекция. Выбор стратегий на этом уровне связан с маркетинговой комкомплекс (продукт, цена, распространение, спонсорство) и стратегические решения в конкретных областях.

После оценки выбора целевого рынка, способа позиционирования, функциональных стратегий отдельных элементов маркетингового комплекса формируется маркетинговая стратегия, предусматривающая этапы реализации и контроля. Последовательность разработки, реализации и контроля стратегического плана представлена ​​на рисунке 2. 17 – в этой модели под маркетинговым планом понимается стратегический план одного отдела.

Источник: Котлер, Келлер (2007).

Рисунок 2. 17. Разработка, внедрение и контроль стратегического плана

При написании самого маркетингового плана различные авторы рекомендуют использовать следующую структуру:

• Резюме и оглавление: краткое изложение основных целей и рекомендаций и содержание плана. ­
• Обзор маркетинга: основные данные о продуктах, методах продаж, текущей ситуации на рынке. ­
• Анализ ситуации по модели SWOT: объем продаж, себестоимость, прибыль, рынок, занимаемый объем рынка, конкуренты, что такое рынок, какой размер, тенденции роста, другое. ­
• Маркетинговая стратегия:представляет стратегию, которая будет направлять реализацию этого плана. ­
• Программа действий:выкладывается календарный график действий с конкретными действиями и потребностью в средствах.
• Прогноз прибыли и убытков. Предоставляет прогнозы продаж, затрат и анализ безубыточности, показывающий, сколько единиц необходимо продать, чтобы покрыть постоянные и средние переменные затраты на единицу.
• Механизм реализации и контроля. Предусмотрен механизм реализации, мониторинга и корректировки плана. Чаще всего цели формируются на месяц или квартал, чтобы при их контроле можно было вовремя предпринять корректирующие действия. ­

В деловом мире встречается большое разнообразие стратегий, но заметно, что каждая маркетинговая стратегия включает в себя два направления — удовлетворение потребностей потребителей и конкуренцию. Кроме того, каждую маркетинговую стратегию можно оценить с точки зрения конкурентного режима, географии рынка и рыночной активности. ­

Стратегии посредством конкуренции. По методу конкурса,ris лучше всего видно через долю рынка, выделяют 4 стратегии:

• лидер;
• преследователь;
• последовал;
• наполнитель ниши.

Лидерможно выделить на многих рынках. Обычно на него приходится самая большая доля рынка, обычно около 40 процентов, по некоторым оценкам (рис. 2. 18), хотя можно найти и больше. Однако концепция оптимальной доли рынка гласит, что захват более 50 процентов рынка неэффективен, поскольку рентабельность этого процента начинает снижаться. ­

Лидер, 40%

Сталкер, 30%

Подписчики, 20%

Наполнители ниши, 10%

Источник: Котлер, Келлер (2006 г. ).

Рисунок 2. 18. Гипотетическая доля рынка

Лидер свободнее в выборе антиконкурентных стратегий: у него больше всего возможностей привлечь новых покупателей и побудить к покупке старых, атаковать или даже уничтожить конкурентов. Однако, кроме этих преимуществ, компании, следующие стратегии лидерства, сталкиваются и с рядом недостатков:­

• Лидеры сталкиваются с самыми большими атаками со стороны своих конкурентов. Угрозу представляют не только действия крупных преследователей, но и действия конкурентов, посягающих на мелкие рыночные ниши. Обязывает и положение лидера на рынке – рынок ждет от лидера хорошего качества товаров и услуг. Ему приходится выделять больше средств на создание и улучшение продуктов. ­­
• Лидер обычно является образцом для подражания для конкурентов. На ее основе конкуренты меняют свою ценовую политику и каналы сбыта, выводят на рынок новые продукты. Действия лидера можно уважать, ими можно восхищаться, но общественность может их и критиковать. Например, в настоящее время лидер рынка LNK (рис. 2. 15) постоянно подвергается критике по различным факторам: программа, ценовая политика и т. д. ­­
• Какое влияние лидер имеет на рынок, зависит от структуры рынка, размера компаний и политики правительства. Лидер должен быть консервативен при увеличении издержек, потому что в любой момент, если он не оценит должным образом конкурента или не будет монополистом, он может потерять позицию лидера. ­­­

Главная особенность преследователя в том, что, воспользовавшись ошибками и обстоятельствами лидера, он имеет все возможности стать лидером. Он, как и лидер, может увеличивать весь рынок, напрямую атаковать выбранного конкурента.

Преимущество ведомого по сравнению с лидером в том, что он может экономить деньги, а не создавать принципиально новые товары, использовать идеи ведущего и совершенствовать их. Примеры на рынке показывают, что охотники также успешно используют маркетинговые действия лидера. Допустим, лидер рынка рекламирует новый продукт (например, архив телепередач интер­­nete), знакомит с ним пользователей; подписчику больше не нужно представлять новый продукт — он должен только подчеркнуть свой бренд.

Однако, помимо этих преимуществ, преследователь сталкивается и с существенными недостатками — его активность будет гарантировать меньшую долю рынка и меньшую прибыль. ­

Последовательхарактеризуется тем, что обычно копирует товары и маркетинговые акции лидера. Подписчики делятся на два типа:

• те, кто смотрит свысока на основные идеи лидера и как будто идет по его стопам;
• занимается прямым плагиатом всего, что связано с продуктом лидера и маркетинговыми действиями и пытается продавать продукт под именем лидера (магнитофоны: оригинальный PANASONIC, последователь — PANASONIX).

Стратегия, используемая последователями, достаточно пассивна и зависит от действий лидера.

Важнейшей особенностью конкурентных стратегий нишевых игроков является способность адаптироваться к специфическим потребностям небольших сегментов рынка. Объемы продаж обычно невелики из-за небольшого целевого рынка, но такие компании часто бывают прибыльными даже при относительно небольшой доле рынка. Например, этой стратегии придерживаются телеканалы «Info TV» и «Zinių radiojas», ориентируя свои программы на качественную — информационную — аудиторию.

Существуют 4 стратегические области, в которых современная компания или организация может иметь конкурентное преимущество:­

• стоимость и качество;
• время и знания;
• создание защиты;
• «глубокие карманы» (компании или организации с очень прочной финансовой базой).

Уровень стоимости и качества конкуренции. Самый простой и распространенный способ создать конкурентное преимущество для компаний — это конкурировать в области затрат и снижения цен, в то же время пытаясь предложить более качественный продукт или услугу и, таким образом, лучше и дешевле удовлетворить потребности потребителей. потребитель. Прибыль в этом случае можно получить двумя способами:­­

• за счет снижения затрат или повышения цен, тем самым увеличивая размер прибыли;
• увеличение объемов продаж — наиболее часто используемый метод получения прибыли, который, кстати, основан на простых бухгалтерских расчетах, позволяющих снизить постоянные затраты на единицу продукции. ­­

Этот уровень конкуренции также имеет недостатки:

• учитывается только соотношение цена-качество. Конкуренты здесь также оцениваются только через соотношение цена-качество, но не учитываются их контрмеры, их будущие решения, направленные на сохранение имеющейся доли рынка и ее увеличение;­­
• в этой модели нет динамического аспекта. Действия компании рассматриваются через призму соотношения цена-качество в один момент времени, но не учитываются изменения на более длительном промежутке времени;­
• Еще одним аспектом этой модели, который необходимо изучить, является концепция качества. Чаще всего качество воспринимается с точки зрения пользователя. Следует отметить, что восприятие стоимости продавцом, производителем и потребителем различно. Например, телекомпания выпускает, по их мнению, качественное шоу, вкладывает в него относительно большие средства, внедряет инновации, но показатели зрительской аудитории показывают, что зрителям шоу не интересно, они его не смотрят. ­­

На уровне времени и знанийКонкуренция характеризуется тем, что фирма может продавать товар практически по любой цене, поскольку потребители, которым нужны уникальные свойства нового товара, не будут иметь выбора и будут вынуждены покупать. ­

Однако у такого уровня конкуренции есть и свои недостатки. Несмотря на то, что компания выходит на новый рынок первой, у нее больше возможностей получить большую долю рынка, но она также должна инвестировать много средств для создания бизнеса и запуска продукта на рынке. Кроме того, всегда существует риск того, что новый продукт вскоре может быть скопирован и даже улучшен другими производителями.

Резюмируя, можно отметить, что фирма будет выигрывать до тех пор, пока характеристики предлагаемого ею товара будут исключительными на рынке, когда конкуренты начнут производитьтовары с высокими эксплуатационными или альтернативными характеристиками, полученная прибыль начнет уменьшаться. Например, когда на телерынке появляются реалити-шоу, поиски танцев и талантов интересны как зрителям, так и рекламодателям, пока аналогичный проект не предложит конкурент. Потом внимание разделяется: одни смотрят один телеканал, другие другой.

Уровень конкуренции в создании защитыоснован на том факте, что компания получает прибыль, защищая отличительные черты производимых ею товаров от конкурентов. ­

Для этого могут быть созданы барьеры входа на рынок. Создавая их, компания пытается обогнать конкурентов, которые могут применить конкурентные преимущества цены и качества, времени и знаний, завоевав тем самым большую долю рынка. Существует семь барьеров входа на рынок, наиболее распространенными в СМИ являются следующие:­

• Экономия от масштаба. Новичку на рынке сложно предложить конкурентоспособную цену, поскольку действующий производитель снизил себестоимость продукции за счет больших объемов продаж, поэтому предлагает потребителю более дешевый продукт. Например, группа «Летувос рыто» может предложить новый журнал по значительно более низкой цене, чем новый участник рынка. ­
• Дифференциация продукта. В связи с репутацией производителя в отношении качества продукции труднее выйти на рынок, на котором доминирует производитель бренда, ассоциирующегося с хорошим качеством. Например, на российском телерынке много игроков, явных лидеров, поэтому новичку придется вкладывать значительно больше, чтобы догнать их. ­
• Капитальные вложения. Некоторые рынки требуют инвестиций для входа. Производитель должен найти способ ведения бизнеса, требующий низких затрат на оборудование, исследования и технологии. Например, телевизионный бизнес требует вложений из-за дороговизны оборудования и передачи сигнала. ­­­
• Правительственная политика. В дополнение к субсидиям правительства могут создавать другие барьеры для входа, например, для защиты рынка от иностранных инвесторов. Барьеры, созданные правительством, уникальны тем, что они могут усиливать другие барьеры для входа на рынок. Например, на российском рынке его использует группа LRT, деятельность которой субсидируется из государственного бюджета. ­­­

Уровень конкуренции «глубоких карманов». исходя из финансовых возможностей:­

• побеждает тот, у кого больше сил, ресурсов и кто наиболее организован;­
• крупные и влиятельные компании и организации используют эти преимущества для вытеснения с рынка более мелких конкурентов;­
• не требует больших знаний.

Как правило, компании, теряющие преимущество на одном уровне, переходят на другой. Конкурентное преимущество может достигаться на отдельных уровнях или на всех сразу.

Стратегии по географическому признаку. По географическому признаку различают пять маркетинговых стратегий:­

• Стратегия местного рынкапредполагает деятельность на относительно небольшой территории. Работа на локальном рынке означает, что компании могут легче приспосабливаться к потребностям потребителей, учитывать их специфику, но в то же время неудача на нем будет означать провал всего бизнеса. Например, этой стратегии придерживается радиостанция А2, которая вещает только в Вильнюсе и позиционирует себя как столичная радиостанция. ­­­
• Региональная рыночная стратегияозначает, что деятельность компании охватывает рынки одного или нескольких районов, городов или уездов, но не всей страны. Например, этой стратегии придерживается Аукштайтийское телевидение, которое транслирует программу на Аукштайском­в регионе.
• Рыночная стратегия страны основана на том, что территория компании – это вся страна. К примеру, этой стратегии придерживаются все радио- и телестанции России со статусом национального вещателя: M-1, M-1 PLUS, RADIOCENTRAS, ŽINIų RADIJAS, LRT, LNK, TV3, BALTIJOS TELEVIZIJA и другие. ­­
• Стратегии международного рынкасоответствующая компания работает более чем в одной стране и соответствующим образом направляет принимаемые решения. К примеру, этой стратегии придерживается медиагруппа MTG, которая управляет действующей в России TV3. ­
• Стратегии глобального рынкаКомпетентные компании работают не на рынках нескольких стран, а по всему миру. В России нет таких компаний-новостей-ошибок, но мы видим продукты, созданные компаниями, которые придерживаются этой стратегии – телепрограммы BBC, CNN. ­­

Стратегии по уровню активности. По активности рынка выделяют четыре маркетинговые стратегии:

• Стратегии высокой активностиследует, когда рынок считается очень важным. Если конкурент предпримет определенные действия, на них обязательно отреагируют. ­
• Стратегия средней активностиприемлемо, когда компания имеет стабильную и надежную долю рынка, которая ее удовлетворяет. Ее деятельность стабильна, но существование компании не определяется рынком. ­
• Стратегия низкой активностиприменяются при решении временных проблем (например, при продаже товаров, оказавшихся в затруднительном положении) и поэтому обычно соглашаются на минимальные действия без активной конкуренции. ­­
• Стратегия выхода из маргинальных рынковопределяет действия, при которых компании, видя, что определенные рынки не приносят достаточного дохода, перекладывают ресурсы на те, которые принесут желаемый доход. ­­

ПОСМОТРЕТЬ ВОПРОСЫ

1. Какова цель подготовки стратегического и маркетингового планов компании?
2. Как вы понимаете миссию, видение, цели? Насколько они разные?
3. На каких уровнях составляются стратегические планы в компаниях?
4. Каковы основные части стратегического плана?
5. Каковы стратегии посредством конкуренции? Чем они отличаются друг от друга?
6. Каковы уровни конкуренции?
7. Какие конкурентные стратегии основаны на географическом указании? Чем они отличаются друг от друга?­
8. Какие конкурентные стратегии основаны на рыночной активности? Чем они отличаются?­

вы друг от друга?