Другой способ анализа интеграции новой услуги — предложенный Лехтиненом, который делит процесс предоставления на три фазы, показанные на рис. №2:

• Союзная фаза.
• Фаза потребления.
• Фаза разъединения.

Если мы объединим подходы этой модели с подходами концентрических слоев, мы могли бы получить репрезентативную схему «фазовой модели», подобную той, которую мы показываем, в которой она основана на представлении, сделанном Гронроссом. Чтобы лучше понять фазовую модель, мы можем использовать тот же пример, который использовал последний автор, поскольку это также известная всем услуга: ресторан.

На этапе объединения речь идет о том, чтобы клиенту было как можно проще обратиться к компании-поставщику и получить базовую услугу. В ресторане вспомогательными услугами могут быть: бронирование столиков, возможность выбора «меню» помимо обычного меню, услуги гардероба, услуги парковщика и т. д. Услугой удобства может стать бесплатная охраняемая парковка.

В фазе потребления клиенты пробуют еду (базовая услуга), но на этой основе могут быть и вспомогательные услуги: приятная сервировка стола, обслуживание официантов, свечи, облегчающие услуги. Живая музыка (или фоновая музыка), бесплатные спиртные напитки или сигары в конце трапезы и т.п. относятся к услугам удобства (они делают получение основных услуг более приятным).

Рисунок № 2 Модель этапов обслуживания

SF = Содействующие услуги.

SC = Круглосуточные услуги.

SB = базовая услуга.

Фонтан: ДИАС ДЕ САНТОС, Дизайн услуг (1998) Руководства по управлению малым бизнесом. Мадрид

Фаза разъединения, которая наступает, когда клиенты закончили пользоваться базовой услугой, в основном состоит из облегчающих и удобных услуг: простота и скорость оплаты (например, прием всех кредитных карт), услуги гардероба, конфеты, чтобы освежить ваш дыхание, внимание на парковке и т.д.

Пример краткого описания «трех этапов» в случае глобального обслуживания авиакомпании:

связующая фаза

• Содействующие услуги:система бронирования, ранняя выдача багажа, доставка на дом билетов и посадочных талонов, возможность провозить больше килограмм багажа, контроль в аэропорту, меры безопасности, автобусы для подъезда к самолетам и т. д.
• Комфортные услуги:служба бронирования гостиниц и проката автомобилей, системы и средства для оплаты, программы для «частых путешественников», VIP-залы и т.д.

фаза потребления

• базовая услуга:быстрая и безопасная транспортировка.
• Содействующие услуги:неотложная медицинская помощь, телефонная и факсимильная связь с землей и др.
• Удобный сервис:питание на борту, напитки, фильмы в полете, газеты, журналы, одеяла, тапочки, специальный уход за детьми или пожилыми людьми, уход в транзитных зонах и т. д.

фаза разъединения

• Содействующие услуги:доставка багажа, помощь в иммиграционных процедурах, установка указателей, указания и помощь персонала и т. д.
• Комфортные услуги:аренда автомобиля на автостоянке аэропорта, организация стыковок с другими рейсами и тому подобное.

c- Модель атрибутов

Раст, Захорик и Кейнингем предлагают другой подход, «модель атрибутов», в которой:

• Услуги задуманы как «кластеры» атрибутов, каждый из которых должен удовлетворять определенную потребность, желание или ожидание клиентов.

Следуя этим рассуждениям, эти авторы делят «атрибуты», которыми должен обладать каждый сервис, на три большие группы:

• Основные атрибуты:«предполагается, что они присутствуют во всех услугах в данном секторе бизнеса»; например, безопасность в авиалинии, конфиденциальность в банке, чистота и гигиена в больнице, четкая международная связь без помех в телефонной компании и т. д.
• Артикулированные атрибуты:«это те, которые клиенты обычно называют желательными и определяющими при выборе конкретной услуги или компании-поставщика». Эти атрибуты связаны с такими вопросами, как надежность, вежливость персонала, реагирование на индивидуальные потребности пользователей или клиентов, скорость и т. д. (например, в случае с авиакомпанией обслуживание на борту, вежливое обращение с персоналом, отсутствие длинных очередей на «регистрацию» в аэропорту, строгое соблюдение расписания и т. д.).
• интересные атрибуты:«Именно те, которые «радуют» и приятно удивляют пользователей и клиентов, когда они включены в сервис». По определению эти услуги «неизвестны» клиентам, поэтому определить их заранее очень сложно (они зависят от воображения и чувствительности тех, кто структурирует услугу).

Что касается категорий атрибутов, важно принять во внимание наблюдения, сделанные Растом, Захориком и Кейнингемом, которые мы резюмируем ниже:

• Основные атрибуты:его отсутствие в глобальном предложении может даже привести к тому, что компании придется покинуть бизнес-сектор.
• Артикулированные атрибуты:Это те, которые пользователи и клиенты обычно используют для различения конкурентов. Они составляют «разницу», с помощью которой компании конкурируют друг с другом и отличаются друг от друга. Низкие уровни производительности по этим атрибутам вызывают неудовлетворенность пользователей и клиентов, а высокие уровни производительности гарантируют их удовлетворение.
• интересные атрибуты:Они могут быть ключевым фактором в формировании лояльности клиентов, но их трудно определить, потому что «клиенты на самом деле не ожидают их» и, следовательно, не могут явно требовать их.

Как и в предыдущих случаях, эти категории не фиксированы и не постоянны, а разделяющие их границы также не статичны. Обычно «возбуждающие» услуги, которые поражают с первого раза, впоследствии становятся обычными в отрасли (например, цветы, фрукты и шампанское в номерах пятизвездочных отелей).

См. в таблице 2 пример трех категорий атрибутов в туристическом агентстве. Хотя и не окончательный, он служит ориентиром.

Таблица № 2 Категория атрибутов в туристическом агентстве

основные атрибуты

• Наличие выпускника в области туризма или квалификации в области туризма
• удобный зал ожидания
• Наличие актуальных брошюр. Правдивый и точный совет

Артикулированные атрибуты

• Внимание во время встречи с персоналом
• Внимание при телефонном звонке
• Продленное рабочее время
• Институциональная страница агентства в Интернете, где пассажир может получить информацию, бронирование и продажи онлайн.
• Разумные цены
• Вежливость и преданность персонала
• Планы оплаты туристических пакетов, экскурсий, билетов,
• Контроль — отслеживание клиентов при бронировании и т. д.

интересные атрибуты

• Домашний поиск пассажиров, чтобы отвезти их в аэропорт
• Доставка на дом билетов и документов, необходимых для поездки
• Управление документацией
• Подарочные предметы (сумки, ручки, шляпы и т. д.) покупателям, когда они уезжают в поездку

г- Модель Бодри

К. Бодри предлагает другую точку зрения на проведение «агрегации и дезагрегации» глобального предложения. Это повышает наличие трех категорий компонентов в глобальном предложении:

• базовый сервис,что соответствует концепции базовой услуги, которую мы видели ранее (она удовлетворяет основную потребность пользователя или клиента, это основная причина, по которой он обращается в компанию).
• Связанные периферийные службы, составленный из всех тех элементов (фасилитаторов или удобства, добавим), которые непосредственно связаны с базовым сервисом (например, банкомат и сберегательный счет, бесплатная парковка и ресторан, система бронирования и авиакомпания, бесплатная парковка и ресторан, система бронирования и авиакомпания, гарантии в ремонтных мастерских, сувенирные полотенца в пляжных отелях и др.).
• Дополнительные периферийные услугикоторые повышают восприятие ценности базовой услуги, но не связаны с ней прямо и обязательно; например, телефонная и факсимильная связь на борту самолета; ссылки или ссылки на интересные сайты на интернет-странице компании; В некоторых программах для часто летающих пассажиров использование определенных кредитных карт «зарабатывает» баллы, которые затем можно обменять на бесплатные поездки; подарочные сувениры в гостиничных номерах и тому подобное.

Дополнительные периферийные услуги могут предоставляться компаниями, отличными от той, которая предлагает глобальное предложение. Другими словами, при интеграции глобального предложения не обязательно ограничиваться ассортиментом товаров или услуг самой компании.

Роль персонала

Ранее мы указывали, что сервисы — это процессы. Но процессы выполняются людьми.

В сфере услуг принципиально важно получить значение и предвидеть последствия.
участие персонала из-за высокого вмешательства человеческого фактора в предоставление услуг и в восприятие качества, которое есть у пользователей и клиентов.

Чтобы достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов услугой, после того, как элементы, которые будут составлять общее предложение, были определены и определены (в предыдущем случае), необходимо определить персонал, который будет нести ответственность за обеспечение этого предложения. доставляется клиентам в соответствии с проектом.

Прогноз требуемого персонала

Очевидно, что не все «чувствуют себя готовыми или удобными» для эффективного предоставления всех видов услуг. Следовательно, необходимо определить, какой тип персонала потребуется, исходя из дизайна службы.

Многие компании, несмотря на наличие технически совершенных услуг, терпят неудачу в момент предоставления просто потому, что доверяют их «доставку» сотрудникам, которые не отвечают «профилю» отношений и навыков, необходимых для типа структурированной услуги.

Так…

• Какой тип человеческого профиля нам нужен в компании, чтобы осуществлять предлагаемую деятельность и быть конкурентоспособными?
• Каковы будут будущие требования эндаумента (рост, развитие, трансферты)?

Короче говоря, для сборки рабочей команды мы должны иметь в виду следующие вопросы:

Что должен знать рабочий?: Установить теоретические знания.

Что рабочие должны уметь делать?: Получить практические знания.

Откуда рабочий должен знать, как быть и действовать? определить требуемые установки и модели поведения.

Вмешательство клиента

Как отмечают Zeithaml и Bitner:

«Определенный уровень участия клиентов неизбежен в предоставлении услуг. Услуги — это действия и действия, которые обычно производятся и потребляются одновременно. Во многих ситуациях сотрудники, клиенты и даже третьи лица, присутствующие в среде предоставления услуг, активно взаимодействуют для получения конечного результата услуги. Поскольку они участвуют, клиенты незаменимы в производственном процессе сервисных компаний, и они могут фактически контролировать или способствовать своему собственному уровню удовлетворенности.

По мнению этих двух авторов, клиенты могут «помочь» собственному недовольству различными способами:

• Клиенты не осознают, какую роль они должны играть во время обслуживания.
• Клиенты знают, что им нужно делать, но не хотят или не могут играть свою роль.
• Клиенты не получают вознаграждения, когда они эффективно выполняют свою роль в доставке.
• Другие клиенты мешают.
• Недостаточно согласованности между клиентами, выбирающими услугу, и самой услугой.

Во всех этих случаях конечный результат может быть неудовлетворительным в результате участия или неучастия клиентов в предоставлении. Однако, несмотря на это,

многие предприятия терпят неудачу во время доставки, потому что в
проектируют свои услуги, не учитывают участие (активное и интерактивное) клиентов.

ИЭто еще один аспект, который необходимо предусмотреть в процессе проектирования, преследующий несколько целей; но особенно для:

• предвидеть уровень автономной маневренности (расширение прав и возможностей), которые будут предоставлены работникам в процессе выплаты пособий;
• создавать условия, которые стимулируют, облегчают и направляют участие таким образом, чтобы оно осуществлялось в среде, характеризующейся условиями, обеспечивающими максимально возможный уровень удовлетворения;
• определять и предвидеть необходимость «обучения» клиентов, чтобы их соучастие в «создании» услуги помогало достичь конечного результата, обеспечивающего высокий уровень удовлетворенности для них самих.

Однако не все услуги предполагают одинаковую степень участия клиентов, а это означает, что уровень «вклада» клиентов в конечный результат также будет разным. Так, Эми Хабберт в своей докторской диссертации, представленной в Университете Аризоны, США, 1995 г. (Customer Co-Creation of services Outcomes), предлагает существование трех основных уровней участия (таблица 3):

Таблица № 3: Уровни участия клиентов в предоставлении

Уровень	Характеристики пособия
Низкий	Услуги стандартные. Предоставляемые услуги не требуют предварительной индивидуальной покупки. Оплата может быть единственным «входом» от клиентов. Примеры: авиакомпании, концерты и шоу, мотели, рестораны быстрого питания.

Половина	Клиенты требуют услуги, адаптированной к их требованиям. Преимущество требует предварительного индивидуального акта покупки. «Входы» клиента (информация, материалы) необходимы для достижения нужного результата. Примеры: стрижка, такси, ежегодный медицинский осмотр, модные рестораны.
Высокий	Активное участие клиентов способствует индивидуализации обслуживания. Услуги не могут быть созданы без акта покупки и активного участия клиентов. «Вклад» клиентов обязателен и существует высокий уровень сотворчества (компания-клиент) сервиса. Примеры: консультанты по вопросам брака, услуги индивидуального обучения, бизнес-консультанты, программы по снижению веса.

моменты истины

Цель дизайна имеет своей центральной осью СЛУЖЕБНУЮ ВСТРЕЧУ (моменты истины).

Моментом истины является любая ситуация, в которой гражданин-пользователь соприкасается с каким-либо аспектом организации и получает представление о качестве ее управления.

Испанское выражение «момент истины», берущее свое начало в корриде, указывает на последний момент, когда матадор и бык встречаются друг с другом наедине. Это ответственный эпизод, и его нужно как-то разрешить. Ян Карлзон из SAS популяризировал этот термин такими утверждениями, как: «У нас есть более 50 000 моментов истины в день».

Конечно, хотелось бы использовать этот термин без намеков на конфронтацию, чтобы предположить, что гражданин и лицо, предоставляющее услугу, соприкасаются во многих критических эпизодах, а пользователь формирует свое впечатление о качестве услуги. на этих встречах. В совокупности все они составляют общий образ сервиса компании.

Если понимать понятие моментов истины буквально и конкретно, забывают о должностях, задачах, структурах и организационных процедурах и начинают думать с точки зрения результатов. Вы можете немедленно приступить к инвентаризации моментов истины, с которыми сталкиваются ваши клиенты, когда ваш операционный персонал оказывает услуги. Как только эти моменты истины известны, их можно проанализировать с точки зрения качества.

Вы можете начать улучшать те, которые нуждаются в улучшении, и искать пути их улучшения.

Следует отметить, что момент истины сам по себе не является ни положительным, ни отрицательным. Что имеет значение, так это результат момента истины. Доволен ли гражданин оказанной услугой? Администратор был дружелюбным или недружелюбным? Была ли услуга оказана вовремя или с задержкой? Если что-то из этого потерпело неудачу, как сотрудники объяснили это пользователям?

Не все моменты истины предполагают прямое взаимодействие между сотрудниками и пользователями. Помимо упомянутых, могут быть и другие моменты истины. Когда гражданин видит рекламу своей компании, то есть соприкасается с институциональным образом организации, когда ему отвечают по телефону или слушают записанный голос по телефону, когда он прибывает в пункт назначения и пытается найти отель, основанный на запланированных вывесках и многих других примерах, все это моменты истины. Сумма всех возможных моментов истины, переживаемых пользователями/бенефициарами, независимо от того, вовлечены они или нет, составляет образ вашего сервиса.

критические моменты истины

Не все моменты истины равны. В типичной компании с большим количеством контактов с клиентами может быть более сотни различных моментов истины, но, как правило, лишь немногие из них оказывают решающее влияние на восприятие пользователей. Эти критические моменты истины требуют особого внимания и самоотверженности. Менеджеры не могут быть везде одновременно, поэтому им необходимо тщательно выбирать, какие аспекты деятельности могут оказать наибольшее положительное или отрицательное влияние на удовлетворенность граждан и на их намерение совершить новую покупку. Они должны контролировать эти особые аспекты продукта и помогать персоналу эффективно их осваивать.

Необходимо учитывать, что:

• Весь процесс проектирования должен осуществляться с учетом момента «встречи с услугой» или самого предоставления;
• Весь процесс проектирования должен осуществляться с мыслью о том, что конечная услуга будет подвергаться постоянному восприятию и оценке со стороны пользователей и клиентов компании.

5.2.7. Дизайн служебной встречи

На этом этапе вы можете спросить себя:

• Как достигается унификация и координация разнообразных и различных типов «встреч», которые происходят между компанией, ее пользователями и клиентами, чтобы все они соответствовали требуемым внешним критериям качества?
• Как вы гарантируете, что все руководители и сотрудники компании, которые регулярно или время от времени вступают в контакт с клиентами, соответствуют требованиям и вызывают в ней высокий уровень удовлетворенности (внешнее качество)?

Ответ заключается в:

Преобразуйте контакты, или «встречи с клиентом», в «стандартные процессы и микропроцессы», а также проектируйте и заботьтесь о них с тем же вниманием, которое уделяется разработке и структурированию основных продуктов и/или услуг компании.

Таким образом, логично думать, что уровни управления компании, работающей в секторе материальных ценностей, не позволяют служащим или рабочим производить продукты, которые организация продает так, как они «кажутся лучшими». Во избежание возможных отклонений устанавливаются нормы и стандарты, подробно устанавливающие способ их подготовки и характеристики ожидаемых конечных результатов, а также контроль качества, который, в конце процесса они отбраковывают любой продукт, который не соответствует установленным критериям и стандартам.

Однако реальность показывает, что в сфере услуг:

• Слишком часто сотрудникам приходится управлять контактами с клиентами «так, как они считают нужным».

Это приводит, конечно, к тому, что каждый сотрудник действует в соответствии со своими личными критериями, которые, возможно, на индивидуальном уровне имеют очень благие намерения, но им очень трудно спонтанно согласиться (все) коллективно, тем более реагировать на внешнее качество. Критерии, необходимые клиенту. Это означает, что во многих компаниях существует столько же уровней качества обслуживания, сколько сотрудников, устанавливающих контакт с клиентами. При возникновении такой ситуации:

• компания теряет всякий контроль над качеством, характеристиками и непрерывностью обслуживания.

Это означает, что компания не может гарантировать внешнее качество своих услуг, а это означает, что она не сможет гарантировать восприятие общего качества ее услуг клиентами (даже если они технически совершенны). ).

Это очень опасная ситуация, так как, согласно одному из «законов» восприятия Коттла:

• «Люди считают, что уровни эффективности той или иной области компании отражают уровень эффективности, существующий во всей организации».

То же самое относится к сотрудникам и качеству отношений, которые они устанавливают с клиентами. Достаточно неприятного обращения со стороны сотрудника, чтобы сделать вывод, что «в этой компании очень плохо обслуживают». Как заметил Гордон С. Вебер:

• «Клиенту достаточно один раз позвонить в компанию по телефону, чтобы сформировать представление и получить представление о качестве отношений между компанией и клиентом, которые они поддерживают, и об их истинной заботе о клиентах».

Однако для того, чтобы добиться преобразования сервисных встреч в реальность, которой управляют и контролируют, как если бы они были любым другим «процессом» компании, необходимо применить правильную последовательность к каждому из них. Только так можно гарантировать, что компания с честью переживет все свои «моменты истины». В следующем разделе мы проанализируем инструменты, которые можно использовать для достижения вышеуказанного.