Этот последний этап, этап формализации, является тем, что многие авторы конкретно и исключительно называют «сервисным дизайном». Но недостатком этой концепции является то, что эта последняя фаза не может быть достигнута, если первый и второй шаги не были охвачены. Переход от «нуля» к этапу формализации — очень опасный прыжок в пустоту. В действительности три ступени образуют единое, последовательное, единое и неделимое целое.

Ниже мы можем наблюдать элементы, составляющие этот третий шаг:

• Рояли службы
• Линии взаимодействия и видимости
• Отношения с клиентами — внутренние поставщики
• Установка стандартов
• Процедуры
• физические и материальные предметы
• уровни координации
• контролирует

Из чего состоит формализация проекта?

Формализация дизайна состоит из «подробного плана, показывающего последовательности, связи и отношения», которые возникают во время создания и предоставления услуги.

• Формализация включает определение и учет таких аспектов, как «структуры, отношения, операции, компоненты, связи, обязанности, задачи, правила, последовательности, временные отношения, пространственные отношения и места, где происходит контакт с клиентами».

Этот набор элементов позволяет преобразовать нематериальную деятельность в осязаемую реальность, которую можно измерять, оценивать, планировать и контролировать, чтобы гарантировать максимально возможный уровень удовлетворенности клиентов.

Розандер также указывает на преимущества, которые дает формализация дизайна.

Преимущества формализации дизайна, по мнению Розандера.

1	Это позволяет разработать формальную операционную структуру, в которой указаны основные функции и компоненты услуги (ключевые аспекты услуги не оставлены на импровизацию).
2	Это позволяет заранее планировать предоставление, чтобы достичь максимально возможного уровня удовлетворенности клиентов или целевых сегментов клиентов.
3	Он ясно показывает взаимосвязь между различными элементами, из которых состоит услуга.
4	Они позволяют более легко определить ключевые моменты, в которых можно улучшить восприятие качества услуг.
5	Он показывает, как взаимосвязаны и взаимосвязаны задачи и операции, которые необходимо выполнить для достижения создания, предоставления и доставки услуги.
6	Они позволяют легче определить точки и места, где происходит «служебная встреча»; то есть контакт и доставка клиентам.

Схемы обслуживания — это графическое представление логических и последовательных шагов, которые необходимо выполнить в рамках процесса создания, предоставления и доставки услуги.

Схема сервиса: утилиты и приложения

Разбивка услуги на последовательные этапы облегчает ее комплексную визуализацию, что позволяет получить глобальное представление обо всем процессе и возникающих в нем взаимосвязях. Но, кроме того, он позволяет идентифицировать ряд конкретных и важных ситуаций для действительного достижения конечного результата, повышающего удовлетворенность клиентов.

В дополнение к этим приложениям, для Rosander тарифные планы могут быть использованы для:

• изолировать области, критичные для конечного качества услуги;
• определить, где могут возникнуть самые большие проблемы (например, области многочисленных и интенсивных контактов с клиентами);
• определить причины проблем;
• искать, находить и применять с большей точностью решения и меры по устранению выявленных проблем;
• определить тип людей, которых нужно нанять;
• назначать задачи разным людям, участвующим в процессе;
• повысить общее качество процесса или отдельных его участков или промежуточных стадий.

Полезность тарифных планов

Они позволяют более легко идентифицировать отношения поставщиков — внутренних клиентов, которые создаются в процессе создания и предоставления.	Они облегчают определение того, где находятся «линии видимости» процессов.
Они позволяют легче обнаруживать «критические зоны» (зоны опасности или зоны повышенного риска); то есть шаги в процессе, которые могут представлять собой «точки», где существует большая вероятность совершения ошибок.	Они позволяют с большей точностью выявить «черные дыры» процесса; то есть этапы процесса, которые подразумевают потерю времени, работы и/или ресурсов (например, из-за дублирования задач).
Они позволяют более легко установить стандарты, которые должны быть достигнуты в процессе в целом и/или на его промежуточных этапах.

Компоненты плана обслуживания

Следуя еще раз подходам Zeithaml и Bitner, на каждом уровне обслуживания можно выделить четыре больших уровня областей деятельности, которые мы укажем, начиная с наиболее критического:

• Уровень I:точки взаимодействия с клиентами. Это относится к «шагам, выбору, действиям и взаимодействиям, которые клиент выполняет в процессе покупки, потребления и оценки услуги».
• Уровень 2:действия, осуществляемые персоналом, контактирующим с клиентурой (ПК), включая действия, которые в обмен на требования клиентов выполняются персоналом, устанавливающим контакт «лицом к лицу» с клиентурой ( Zeithaml и Bitner называют их «сценическими действиями»).
• Уровень 3:закулисная деятельность. К ним относятся мероприятия, проводимые ПК при подготовке к взаимодействию с клиентами (непосредственный контакт с клиентами отсутствует).
• Уровень 4:процессы поддержки. Это относится к «внутренним службам, шагам и взаимодействиям, которые происходят при поддержке сотрудников, которые предоставляют услуги клиентам» (на этом уровне работают сотрудники службы поддержки или КПК).

Основная идея заключается в том, что:

С помощью плана обслуживания достигается последовательное графическое представление действий и задач, которые необходимо выполнить для предоставления услуги, и связей, существующих между различными областями и людьми, участвующими в процессе.

Процесс разработки

Логично, что подготовка плана обслуживания подразумевает выполнение процесса физического проектирования, этапы которого мы увидим ниже. Но, перед этим, мы должны дать несколько общих рекомендаций:

• Сначала поработайте над составлением упрощенного плана всего процесса:не беспокойтесь изначально о включении всех деталей и нюансов услуги (это будет позже); этот начальный шаг будет представлять собой план «концепции обслуживания».
• Затем приступайте к разбору упрощенного плана выше,включая все задачи, связи и взаимосвязи, а также физические элементы, связанные с обеспечением, до завершения плана со всеми его деталями.
• Наконец, если это так, создайте пианино для каждой из версий сервиса.Например, общий самолет для обслуживания авиакомпании и секторные самолеты для разных классов, существующих в полете: туристический, представительский, первый и т. д.
• Планы обслуживания рекомендуется разрабатывать в команде.Таким образом, вы не только будете иметь точку зрения нескольких людей, но и уменьшите шансы забыть, пренебречь или не придать должного значения определенным задачам или шагам.
• Удобно использовать условные обозначения, согласованные с рабочим коллективом.Можно использовать символы, подобные тем, которые используются в блок-схемах (например, для обозначения шагов, на которых должно быть принято решение); но, кроме того, удобно добавлять символы для выделения точек, где есть «критические зоны», «черные дыры» и т.п.

Для выполнения всего процесса рекомендуется следовать последовательности шагов, в которой один из ключевых моментов заключается в разработке «списка действий», поскольку он представляет собой истинную «дезагрегацию» услуги по всем направлениям. задачи и шаги, которые интегрируют его Любой сбой или забывчивость в этом списке полностью аннулирует последующий процесс. Хотя это и не рекомендуется, некоторые компании ограничиваются составлением этих списков и на их основе осуществляют все последующее планирование услуги.

Мероприятия по разработке плана обслуживания

	Определите услугу, текущую или новую, для которой должен быть составлен план.
	Разбейте сервис на все его задачи, создав первоначальный «список дел».
Мероприятие 3	Распределяйте действия по плоскости, всегда начиная с точки зрения клиентов.
	Укажите «линию взаимодействия» и «линию взгляда».
занятие 5	Установите через линии связи и отношения, существующие между задачами и действиями, начиная с тех, которые встречаются в «линии взаимодействия».
Мероприятие 6	Затем выровняйте действия по взаимодействию с задачами и действиями, которые происходят в «прямой видимости».
занятие 7	Укажите «внутреннюю линию взаимодействия» и установите связь выполняемых в ней задач с задачами «линии видимости».
	Включите, где это уместно, указание физических элементов, задействованных в предоставлении услуги.

В качестве примера вы можете увидеть, как легко создать тарифный план для процесса заселения и выселения в общежитии:

сервисные пианино

Пример: услуга регистрации и выезда пассажира с предварительным бронированием, сделанным напрямую, а не третьими лицами.

Использованная литература:     Линия ПК/клиент Г Линия ПК/ПК и ПК/PA (за кулисами) Į Финчекв.

Фонтан: Собственная разработка Lombardo, Vogel, Gazzera «Проектирование и оформление сервисных проектов», 2000 FATU-UNco

Линии взаимодействия и видимости

Как мы видели, при составлении планов обслуживания важно четко указать линии взаимодействия и линии видимости. Важность этих показаний заключается в том, что:

Во-первых: «перед» этими линиями происходят непосредственные контакты с клиентурой (служебные встречи, «моменты истины»), что является фактором, который необходимо принимать во внимание для достижения удовлетворенности клиентов.

Во-вторых: на практике и физически он представляет собой область, видимую для клиентов; Именно «зона видимости» определяет образ всей компании у клиентов.

Отношения с клиентами — внутренние поставщики

Как мы указали, всякая услуга представляет собой процесс, состоящий из последовательности шагов, задач и т. д., посредством «накопленного» выполнения которых достигается конечный результат; то есть предоставление клиенту. Теперь, конечно, эти разные шаги могут выполняться разными сотрудниками.

С этой точки зрения:

• Предоставление услуги можно представить как цепочку задач, в которой каждый из задействованных в ней сотрудников получает определенные «в пути», обрабатывает их и передает в виде «выхода» сотруднику, находящемуся в следующем звене цепочки.

В этом сравнении входы или «входы» могут быть материальными элементами, которые получены от внешнего поставщика; этап административного процесса, который должен быть продолжен другим сотрудником; документы и формы, полученные от клиентов, для внутренней обработки; результат предыдущих шагов предыдущего процесса; и т. д. Результатами или «продуктами» могут быть любые из вышеперечисленных элементов, которые доставляются следующему сотруднику в цепочке, или конечная услуга, предоставляемая пользователям или клиентам.

Из этой концептуализации услуг возникают концепции внутренних «поставщиков» и внутренних «клиентов». То есть цепочка действий (получение – обработка – передача), которая создается между «поставщиками», поставляющими продукцию, и «клиентами», получающими продукцию, действующими внутри компании.

Визуализация сервисов в виде процессов или «цепочек задач» подразумевает, что для того, чтобы они были по-настоящему эффективными, управление ими должно основываться на нескольких ключевых идеях, которые мы резюмируем на рисунке 3.

Но, кроме того, понятие «цепочка» позволяет ответить на вопрос, являющийся ключевым для достижения высокого уровня удовлетворенности внешних клиентов:

• В сервисе, в «цепочке» создания-предоставления которого участвуют несколько сотрудников, которые могут даже принадлежать к разным операционным направлениям компании, и кто отвечает за качество сервиса, который в конечном итоге будет доставлен внешним клиентам?

Например, на туристическом курорте, в общее предложение которого вмешиваются различные области или отделы организации (ресепшн, бухгалтерия, кухня, уборка, парковка, бассейны, столовые, бары и залы для вечеринок, казино, тренажерные залы, спортивные площадки и т. д..), если каждый из участников цепочки не полностью осознает ответственность, которую они несут по отношению к конечному сервису, ему может быть нанесен ущерб.

Это еще одно из преимуществ, предлагаемых тарифными планами:

• Они позволяют каждому из вовлеченных в цепочку сотрудников визуализировать и понять свою роль как части общего процесса и ту ответственность, которая им соответствует по отношению кокончательный результат, который доставляется внешним заказчикам.
  

Рисунок 3. Службы как цепочки задач

ПК = контактное лицо

КПК = вспомогательный персонал.

PE = внешние поставщики (услуги, материалы и т. д.).

Фонтан:ДИАС ДЕ САНТОС, Дизайн услуг (1998) Руководства по управлению малым бизнесом. Мадрид

Эта визуализация особенно важна, когда сервис должен «пройти» разные направления компании, так как все исследования, проведенные в этом плане, сходятся в одном выводе:

Большинство операционных ошибок, негативно влияющих на качество конечного результата, возникают в точках, где создается взаимосвязь между двумя операционными областями.

Конечный результат, который будет получен с помощью процесса, обязательно будет зависеть от эффективности и результативности, с которой выполняются задачи, составляющие этот процесс. Работа, выполняемая каждым членом персонала в цепочке, составляет «сырье», с которым будет работать следующий за ним в цепочке работник; Если полученное сырье окажется дефицитным, следующий работник не сможет эффективно и качественно выполнять свою задачу и, следовательно, пострадает конечный результат процесса.

Важно определить, какие процессы являются ключевыми в нашей компании, а какие оказывают сильное влияние на клиента или на бизнес. Они определены как связанные с удовлетворенностью клиентов, стратегической конкурентоспособностью. Основная цель отеля — разместить. На этом этапе у нас будет два основных вида деятельности, которые мы рассмотрим как ключевые процессы: тот, который касается бронирования, приема и предоставления номера клиенту, и тот, который включает в себя подготовку и обслуживание этого номера. Исходя из этого, нам придется учитывать имеющиеся ресурсы, как материальные, так и человеческие; стандарты качества, годовые бюджеты, прогнозы на период, цели, которые необходимо достичь; необходимые последующие процессы; то есть для каждого процесса описаны необходимые процедуры.

Установка стандартов

Стандарт это:

«эталонное значение, показатель или отношение, которые используются в качестве модели или стандарта контроля. Стандарт устанавливается после выбора процедур или результатов, которые считаются правильными и имеют наиболее удовлетворительные характеристики».

Следовательно, стандарты предоставляют лицам, принимающим решения в организации, и сотрудникам общие и объективные средства оценки прогресса, которого они добиваются в достижении поставленной цели.

Другими словами, создается «общая мера» для оценки поведения, прогресса и отклонений.

Разработка стандартов будет означать, какой уровень качества мы хотим для нашего заведения. Дизайн стандартов и процедур должен быть сообщением, которое делает наше представление о том, чего мы хотим, в качестве полезного опыта для клиента, прозрачным.

Стандарты – это параметры, которые устанавливаются в качестве ориентиров для оценки:

• Окончательные результаты (готовая продукция).
• Частичные результаты, полученные на разных этапах производственного процесса.
• Время, затрачиваемое на выполнение задач, составляющих процесс.
• Затраты на производство (сырье, материалы, упаковка, энергия и т. д.) и их стоимость.

Стандарты выполняют тройную функцию:

• Они определяют, исходя из ожиданий потребителей и клиентов, цели в области качества, которых должна достичь компания.
• Они используются для измерения уровней качества, которые фактически достигнуты в компании.
• Они указывают персоналу, которые, согласно критериям компании, являются конкретными характеристиками, которыми должны обладать продукты или услуги, чтобы считаться качественными.

В результате стандарты представляют собой инструкции, которые определяют приемлемые показатели для выполнения задачи и направляют усилия всего персонала на достижение уровней качества, которых намеревается достичь компания, не позволяя каждому сотруднику индивидуально решать, как он должен работать. действовать во время доставки.

Примеры

В сфере обслуживания стандарты могут быть установлены, например, в случае гостиницы высшей категории, в городе.

В приемной:

• Индивидуальное обслуживание клиентов от 2 до 4 минут

(С момента его прибытия)

• Поездка в вашу комнату………………. 2 минуты
• доставка багажа……………………….. немедленный
• Смена номера…………………………. 5   10 минут
• Оплата при выезде (выезд)…………… 5   минуты
• Групповое обслуживание клиентов…. 2   4 минуты вчеловек

Для сектора бронирования:

• время подтверждения……………. соответствующая переменная                  кполовина

(Те, директ, интернет и т.д.)

• Уровень отмены…………………… менее 3%
• уровень неявки

(Бронирование не сделано) менее 3%

• Обновления доступности……………………. ежедневно

Эти стандарты будут варьироваться в зависимости от категории, местоположения, типа размещения, характеристик спроса на конкретный отель или размещение, а также опыта заведения.

В случае материальных продуктов в продуктах питания и напитках:

• Вес ингредиентов, входящих в формулу.
• Именно такой цвет должен быть у готового блюда.
• Количество раз, когда продукт должен быть проверен в процессе производства.
• Допустимая норма брака.
• Максимально допустимая стоимость входов.
• Уровни складских запасов запасных частей.
• Минимальные уровни запасов сырья, незавершенного производства, готовой продукции и т. д.

Процедуры

Процедуры должны включать:

• «правила» компании, которым необходимо следовать,
• средства контроля, которые будут реализованы для обеспечения правильности процессов,
• разрешения, которые необходимо получить,
• деятельность, которая запрещена,
• обязательные материалы, которые необходимо использовать (например, формы, анкеты),
• стандарты, которые должны быть соблюдены.

В некоторых компаниях процедуры называются «правилами». Набор процедур составляют так называемые «руководства по эксплуатации». Например, офицеры, отвечающие за полет, должны пройти очень строгую процедуру проверки перед взлетом.

Процедуры, как и стандарты, необходимо периодически пересматривать, чтобы они точно отвечали требованиям и запросам рынка (а не только административным и контрольным потребностям компании).

Процедуры имеют тенденцию превращать задачи в рутину. Итак, рутины действительны и полезны до тех пор, пока условия, которые их породили, остаются неизменными; если эти условия меняются, подпрограммы становятся «пустыми процессами» и бесполезными; то есть в чем-то устаревшем.

Рассмотрим на примере стандарт такой процедуры, как регистрация в гостинице.

• Прибытие: персонал всегда поддерживает зрительный контакт с гостем, улыбаясь и приветствуя его.
• Будет предложена быстрая регистрация заезда/отъезда, а очередь никогда не будет превышать 9 человек (применимо к 5-звездочному отелю).
• Персонала будет достаточно для круглосуточной работы.
• Рассказ гостя будет прочитан, чтобы узнать его предпочтения.
• Если это сетевой отель, будет проведена консультация со следующим отелем.

будет предложен пункт назначения и сетевой отель.

физические и материальные предметы

Для Zeithaml и Bitner важность физических или материальных элементов услуги заключается в следующем: «Поскольку услуги неосязаемы, клиенты часто используют материальные подсказки или вещественные доказательства, которые являются частью предоставления услуги, чтобы оценить услугу». перед покупкой или для определения уровня вашей удовлетворенности услугой во время и после потребления».

Для этих авторов выделяют три большие группы вещественных доказательств службы:

• Внешняя среда службы:дизайн и внешний вид компании, вывески, паркинг, внешний ландшафт, выставки и выставки, район, где находится компания и тому подобное.
• Внутренняя среда сервиса:дизайн интерьера компании, освещение, вывески, инсталляции, оборудование, распределение элементов, кондиционирование и отопление, визуальная организация материалов и тому подобное.
• Материалы услуги: кредитные или банкоматные карты, счета-фактуры, контракты, рекламные брошюры, письма, визитные карточки, выписки со счетов и тому подобное.

Эти физические доказательства услуги связаны с концепцией ФИЗИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ, процесса производства услуги или «обслуживания».

Физические или материальные элементы могут быть определяющим фактором удовлетворенности клиентов. Несколько реальных примеров.

• В трансатлантическом перелете дизайн кресел, пространство между креслами и выдвижной поднос для еды становятся определяющими факторами удовлетворенности клиентов.
• В гостинице услуги, получаемые от персонала, так же важны, как и внешний вид оборудования и посуды, используемых для обслуживания гостей.

Это означает, что при разработке услуги необходимо предусмотреть и спланировать все физические элементы, которые будут прямо или косвенно вмешиваться в предоставление, и должным образом скоординировать их с другими нематериальными элементами услуги. Вроде логика:

• Особое внимание следует уделить физическим элементам, присутствующим в областях взаимодействия и видимости.

уровень координации

В сфере услуг важно достичь высокого уровня координации и согласованности между человеческими ресурсами, участвующими в создании и обеспечении, и другими эксплуатационными факторами: оборудованием, процессами, объектами, системами и т. д. В связи с этим наиболее частыми проблемами являются:

• Несоответствие между сотрудниками и функциями: персонал не обладает необходимыми навыками для эффективного управления всеми эксплуатационными факторами.
• Несоответствие между сотрудниками и технологиями:инструменты, назначенные компанией, недостаточны для полностью удовлетворительного обслуживания клиентов (например, компьютерные программы, предназначенные только для удовлетворения потребностей компании).

Конечно, первоначальный проект должен предусматривать, какие точки конфликта могут быть, чтобы принять соответствующие корректирующие меры.